Як покращити роботу транспорту у вашому місті. Пропозиції щодо покращення роботи громадського транспорту в омську. Основні параметри, що впливають на довжину циклу «замовлення»

Тема

Поліпшення ефективності громадського транспорту

Вступ

На сьогоднішній день ми маємо справу з різними труднощами в багатьох галузях економіки, які зачіпають велику кількість аспектів із різних точок зору. Одним із важливих аспектів є інфраструктура міста. Багато хто відгукується негативно, хоч і не знає, з чим мають справу. Для початку, що таке інфраструктура?Інфраструктура є сукупністю обслуговуючих компаній, що забезпечують функціонування міста.

Однією з багатьох проблем інфраструктури можна назвати нераціональне використання громадського транспорту. Воно призводить до різних проблем, з якими ми стикаємося щодня.

Мене зацікавила ця тема тим, що проблеми із громадським транспортом у нашому місті вирішуються дуже низьким темпом. Це типові проблеми, як комфорт чи швидкість. Також використання громадського транспорту великою кількістю людей знижує кількість пробок на дорогах нашого міста. Зменшення кількості автомобілів на дорогах міста призводить до меншого викидання вихлопних газів у повітря, тим самим очищаючи екологічний стан міста.

Збільшення попиту на громадський транспорт збільшить і пропозицію від продавців, що надають послуги автобусних парків. Тим самим зросте кількість підприємців, які займаються перевезенням

пасажирів і розпочнеться конкуренція, яка породить покращення сфери транспорту.

Тема є актуальною, оскільки в Казахстані за кількістю населення переважає середній клас, прості робітники, які виїжджають рано вранці на роботу, паркують свій улюблений автомобіль. Одночасно закінчуються місця для паркування та доводиться порушувати правила дорожнього руху. Знання можна буде застосувати в автобусних парках міст, як пропозиція для збільшення кількості клієнтів, зупинках, де можна поставити зручніші речі для більш спокійного очікування автобуса, у сфері економіки, як бізнес-проект, правилах дорожнього руху, для зменшення кількості порушень громадянами, що розвивається. конструюванні громадського транспорту, для знаходження ідеальної конструкції для автобуса та розвитку виробництва в Казахстані, та багатьох інших сферах інфраструктури міста.

Цілі

1. У чому полягають головні проблеми та через які фактори людям не подобається їздити у громадському транспорті?
2. Які мінуси має "на своєму борту" громадський транспорт у сфері комфорту?
3. Які переваги ми маємо чи можемо досягти на сьогоднішній день?
4. Як збільшити кількість позитивних відгуків пасажирів (плюсів) громадського транспорту?

Перше питання описує головні проблеми, з якими ми стикаємося одразу при вході до автобуса. Наприклад: бруд, мала кількість місця, зламані електроприлади, невелика кількість місця та ін.

У другому питанні я хотів би описати докладніші мінуси, такі як технічний стан автобуса, персонал, що забезпечує перевезення пасажирів, стан посадкових місць та нераціональний розподіл місця в самому автобусі. Також однією з ідей було вирішення проблеми перевезення різновікових категорій та вагітних жінок.

Тим не менш, крім мінусів ми зустрічаємося і з плюсами, які можна доопрацювати і вдосконалити. Що мене тішить у наших "маршрутках" - точний графік розкладу прибуття, але його можна вдосконалити, взявши в об'єктив зупинки, на яких не написано цей самий розклад.

Останнє питання докладно розкриває тему, оскільки тут буде об'єднання всіх проблем з подальшим пошуком та шляхами вирішення. Точніше кажучи, вся суть теми полягає у цьому питанні, оскільки тут розглядатимуться пропозиції, які збільшать ефективність та комфорт громадського транспорту, які допоможуть збільшити кількість пасажирів та зменшити кількість негативних відгуків.

Ми продовжуємо серію матеріалів щодо того, як можна підвищити ефективність роботи громадського транспорту у Володимирі. Ми вже розповіли про можливість запровадження та (далі ВІД). Сьогодні ми хотіли б поговорити про те, що можна зробити з точки зору організації владимирських пунктів зупинки ОП, причому в короткі терміни і без значних витрат.

Заздалегідь пояснимо, що обов'язковий до виконання відповідно до федерального закону "Про технічне регулювання" №184-ФЗ техрегламент "Безпека автомобільних доріг" говорить лише про те, що в місцях зупинок громадського транспорту при проектуванні автомобільних доріг мають передбачатися посадкові майданчики чи павільйони. При цьому до переліку стандартів внаслідок застосування яких на добровільній основі забезпечується дотримання вимог зазначеного техрегламенту, входить ГОСТ Р 52766-2007 "Дороги автомобільні загального користування. Елементи облаштування. Загальні вимоги". Саме цей документ розкриває тему організації пунктів зупинки набагато ширше (див. розділ 5.3.3). Так ось деякі з наведених нижче рекомендацій будуть йти врозріз з цим національним стандартом. Однак це не означає, що ми його не знаємо, навпаки. Просто, як сказано раніше, будучи національним стандартом (а чи не техрегламентом), відповідно до п. 2 ст. 15 федерального закону "Про технічне регулювання", цей ГОСТ має добровільний характер. І в цьому випадку (як і в багатьох інших) ми вважаємо, що ГОСТ цілком можна змінити, спираючись на більш вдалу світову практику, або просто його не використовувати – жодного покарання для нашої влади та підрядників за це не передбачено.

Який план дій у сфері покращення наших зупинок громадського транспорту ми пропонуємо?

1. Подовження зупинних майданчиків.
Дуже часто у Володимирі можна бачити, як автобуси та тролейбуси вишиковуються один за одним в очікуванні можливості під'їхати до зупинки. Про одну з причин таких черг – дублювання маршрутів – ми вже писали у минулому пості. Але чималу роль таких "хвостах" громадського транспорту грають погано організовані посадкові майданчики. На низці вулиць, які сьогодні сильно завантажені ВІД, вони дуже короткі і одночасно до них може під'їхати всього 1-2 маршрутні транспортні засоби.

Щоб автобуси та тролейбуси не створювали затори на під'їзді до таких зупинок та не перешкоджали руху транспорту (деякі з таких коротких зупинок знаходяться одразу за перехрестями), посадкові майданчики потрібно просто подовжити. Такого подовження давно вимагають зупинки "Площа Леніна", "Вулиця Поліни Осипенко", "Руслан та Людмила" (з центру), "Будинок культури молоді" (з центру). Подовження слід проводити виходячи з довжини автобуса/тролейбуса та кількості маршрутних транспортних засобів, що одночасно під'їжджають до зупинки (це можна з'ясувати, звіривши графіки руху ОП маршрутами, які тепер погоджує кожен перевізник з міською адміністрацією).

2. Об'єднання зупинок для різних видів від.
Парадоксальна ситуація, коли посадку на тролейбус та автобус розлучено по різних частинах посадкового майданчика, досі спостерігається на обох зупинках "Вулиця Миру". У такому поділі немає необхідності, проте автобуси та тролейбуси зупиняються тут на різних кінцях майданчика, а тому змушені здійснювати маневри по об'їзду один одного або чекати на свою чергу для під'їзду до місця здійснення посадки, що істотно впливає на безпеку дорожнього руху на цій ділянці та швидкість здійснення висадки-посадки.

Ми вже мовчимо про бідних пасажирів, які дуже часто сідають на цих зупинках після відвідування місцевих продуктових ринків і змушені з величезними сумками в руках метатися з одного кінця зупинки на інший просто тому, що замість очікуваного автобуса раніше прийшов тролейбус (або навпаки).

3. Ліквідація зупинкових кишень.
Можливо, це здасться дивним, але організовані у Володимирі на низці зупинок кишені в основному завдають незручностей пасажирам і ускладнюють роботу ОП. Дуже часто можна спостерігати, що водії автобусів і тролейбусів не під'їжджають до зупинки впритул і зупиняються посередині проїжджої частини.

Через це підвищується ризик ДТП за участю пішоходів (адже пасажири змушені перетинати під час посадки та висадки проїзну частину, що особливо ризиковано для маломобільних груп населення), збільшується час, що витрачається на посадку-висадку пасажирів, відповідно зменшується швидкість руху громадського транспорту загалом . І справа не в розумових здібностях водіїв ВІД та їх відмові користуватися "перевагами" організованих для них зупинкових кишень. Є причини через які користуватися кишенями незручно чи неможливо, серед них:
- некоректна геометрія "кишені", коли автобус просто не може стати так, щоб впритул під'їхати до посадкового майданчика;
- стан дорожнього полотна у "кишенях";
- запаркованість "кишень" особистим автотранспортом у порушенні правил дорожнього руху;
- ризик серйозної затримки руху маршрутного транспортного засобу через заїзд у кишеню та подальше вбудовування в потік (у години пік на вулицях із щільним трафіком це справді так).
Окрема історія із тролейбусами. Водії тролейбусів ігнорують "кишені" вимушено, через те, що контактна мережа в місті досі розміщена без урахування організації цих самих кишень (наскільки далеко висять дроти від краю зупинного пункту добре видно на зупинках "ВлДУ" та "Факел").

Загалом зупинкові кишені - марні, а часом навіть шкідливі для ефективного пересування від споруди, на організацію яких, до речі, витрачаються чималі гроші. Дуже часто такі кишені стають нелегальними парковками, як це сталося, наприклад з "кишенею" на зупинці під мостом на Єрофіївському узвозі (нагадаємо, що він коштував міському бюджету понад 7 млн. рублів). За задумом він мав звільнити правий ряд від автобусів, які чекали на посадку. Натомість сьогодні частина кишені використовується як паркування для автомобілів. Аналогічно постійно використовується і частина кишені на зупинці "Володимирський хімічний завод", у зв'язку з цим автобуси та тролейбуси змушені об'їжджати припарковані автомобілі, що створює додаткові ризики для безпеки дорожнього руху.

У розвиненому світі для зручності пасажирів та підвищення ефективності від споруджуються якраз не кишені, а зупинкові виступи. Вони дозволяють уникнути паркування авто у межах зупинки та збільшують простір тротуару у тих випадках, коли його не вистачає для організації повноцінної зони очікування транспорту. Думаємо, що в порядку експерименту такі виступи можна було б збудувати на зупинках по вулиці Нижня Дуброва, де правий ряд проїжджої частини практично завжди запаркований автомобілями.

4. Ремонт дорожнього полотна на під'їздах до зупинок.
Розуміємо, ця пропозиція звучить банально, адже очевидно, що ремонтувати потрібно не лише під'їзди до зупинок, а й дорожнє полотно. Але живемо ми в таких реаліях, де часто стоїть вибір, яку ділянку дороги варто відремонтувати насамперед. Тому ми рекомендували б міській владі звернути особливу увагу на стан дорожнього полотна біля окремих зупинок. Через ям та вибоїн водії не можуть під'їхати впритул до зупинного майданчика, що відповідно впливає на безпеку пасажирів та швидкість руху громадського транспорту.

5. Грамотне розташування зупинних павільйонів.
Ще одне можливе покращення, на яке слід звернути увагу, - розміщення зупинних павільйонів. Наразі спостерігається ситуація, коли на деяких зупинках павільйони встановлені наприкінці зупинкового майданчика.

У разі зупинки для висадки-посадки пасажирів біля зупинного павільйону перший автобус блокує можливість здійснити посадку іншим транспортним засобам. В результаті використовується лише 30% можливостей наявного майданчика, що уповільнює рух громадського транспорту. Тому слід перенести зупиночні павільйони на початок зупинок, а за наявності - подовжити їх на весь посадковий майданчик. Адже зі зрозумілих причин пасажири групуються біля зупинкових павільйонів не лише в негоду, коли павільйон служить укриттям, а взагалі завжди.

***

Завершуючи наш топ-5 заходів щодо покращення зупинок ВІД, хочеться сказати, що цілком можливо, цей перелік можна розширити, і, наприклад, доповнити його і рядом інших заходів - від зміни дизайну/конструкції зупинок (на багатьох з них зараз неприємно знаходиться) до організації перехоплюючих паркувань біля основних транспортних вузлів Як це підвищить ефективність ВІД? Все просто: будь-які покращення у цій сфері мотивуватимуть городян користуватися автобусами та тролейбусами частіше.

Коли ми вже дописували цей пост, у нас виникла ще одна ідея щодо покращення – перенесення деяких зупинок ВІД. Звичайно, до таких змін потрібно підходити комплексно, враховуючи розташування точок тяжіння пасажирського трафіку та організацію дорожньої інфраструктури біля зупинки загалом. Але такі ідеї також мають право на життя.

На наш погляд, одним із прикладів, коли перенесення зупинок могло б бути виправдане, є організація пересадного вузла "Соборна Площа - Гагаріна - Зупинки в Заміський". На сьогоднішній день, щоб зробити пересадку та дійти від зупинки "Соборна площа" до зупинки до Заміського, необхідно подолати близько півкілометра. Перенесення зупинки "Соборна площа" з боку Липок ближче до Будинку Дружби, а з протилежного боку - до будівлі банку, зробив би цей шлях коротшим. Крім того, можна розглянути можливість реорганізації простору колишнього розворотного кільця 6-го тролейбуса та перенести туди зупинку у бік Заміського, яка з роками все далі й надалі переміщається до мосту через Клязьму, що точно не робить пасажирів, що переміщаються автобусами, що йдуть за річку. щасливішим, а простіше кажучи, погіршує їх відчуття від використання ВІД.

Ставрополь, 20 лютого – АіФ-СК.Проїзд в автобусах та маршрутках столиці краю вкотре подорожчав на два рублі. Тим часом, якість його роботи залишає бажати кращого. Про те, що можна було б змінити і чому це не відбувається, ми розмовляємо з керівником громадської організації «Комітет громадської безпеки» зі Ставропілля Дмитром Федосєєвим, який поширив «відкритий лист» з вимогою нарешті звернути увагу на гостру проблему.

Дмитре, ви вже неодноразово зверталися і до крайової, і до міської влади з цього приводу. Чому ж вас не чують?

Так, ми писали із цього приводу вже неодноразово. Ознайомившись із відповіддю на лист на адресу губернатора Ставропольського краю опубліковане в електронній інформаційній системі «Демократор» із пропозиціями щодо покращення транспортного обслуговування населення Ставрополя, стає зрозумілим, що комітет міського господарства адміністрації крайової столиці не бачить для цього можливості. Ми ж пропонували перейти від маршруток до автобусів.

Вказано основну причину — орієнтування на отримання прибутку під час здійснення комерційної діяльності перевізниками. Погоджуючись у цьому, що з приватних перевізників питання рентабельності стоїть першому місці, не можна погодитися з тим, що й муніципального перевізника вона теж вирішальному місці.

Кожен житель сплачує податки, в тому числі і на утримання міського муніципального транспорту. А це означає, що він і вправі отримувати сучасний, справний, чистий транспорт необхідного класу місткості за встановленим графіком, що враховує інтереси більшості городян, найбільш значущим, що пов'язує всі райони міста і соціально значущі об'єкти, маршрутам.

Хочу нагадати, що «міські маршрути мають забезпечувати транспортний зв'язок житлових та промислових районів міста, зв'язок із підприємствами культурно-побутового та спортивно-оздоровчого призначення, вокзалами, аеропортами, станціями, платформами, пристанями тощо». (п. 12 Тимчасових Правил перевезень пасажирів та багажу автомобільним транспортом у Російській Федерації від 29.09.97). Безпідставною є й заява про низьку дохідність «перевізного бізнесу», який оподатковується за спрощеною схемою. По суті це вже нечесна конкуренція з муніципальними перевізниками.

- Які ж ваші головні претензії до міських «колес»?

Політика збільшення «дрібного» громадського транспорту на і так завантажених міських магістралях призводить лише до зниження невисокої якості обслуговування пасажирів і зростання невдоволення серед автомобілістів.

Закуплені за ці 4 роки автобуси та тролейбуси використовуються неефективно через відсутність належного догляду, частих поломок, відсутність належної ремонтної бази та запасних частин.

- Що б ви змінили на міських маршрутах?

Довгий час маршрут № 29М не справлявся з пасажиропотоком із нового мікрорайону «Перспективний», проте рішення запустити автобуси було ухвалено відносно нещодавно.

Продовження маршруту № 8 до мікрорайону «Перспективний», який обслуговується виключно автобусами особливо малої місткості, не дозволяє комфортно виїжджати мешканцям мікрорайону на вулиці Леніна та Миру.

Безперечно, як бізнес, приватні перевезення не повинні бути викорінені. Йдеться про те, що має збільшуватись кількість автобусів та тролейбусів на завантажених маршрутах з максимальним навантаженням у години-пік, відновлюватись та оптимізуватись їх маршрутна мережа. Нічого не заважає приватним особам обслуговувати маршрути з низьким пасажиропотоком (що адекватно для категорії місткості ГАЗелей) або працювати в раніше та пізніше. А на завантажених маршрутах працюватимуть як допоміжний транспорт, наприклад, у денний час, коли інтервали автобусів та тролейбусів збільшуються. Комерційним перевезенням має бути повернено їхню основну роль - допоміжний транспорт підвищеної комфортності, а автобусам великої місткості та тролейбусам віддано основну роль у перевезенні пасажирів.

Питання про відновлення тролейбусного маршруту № 6 або № 10 вже порушувалося неодноразово, проте з мертвої точки справа не рухається досі. У СМУТП вже надходила пропозиція про закриття маршруту № 5, у зв'язку з його мінімальною соціальною значимістю та заміною його на автобусний маршрут №19, а рухомий склад «перекинути» на маршрут № 6.

До речі, під час збирання підписів за поновлення обслуговування маршруту тролейбуса № 6 поставило підписи понад 1000 потенційних пасажирів із мешканців Промислового району.

Крім того, в піковий годинник основне навантаження на автобусних маршрутах № 12 та №13 приймають на себе ПАЗи та маршрути маршрутних таксі № 12, №13, №43, а не автобуси великої місткості. На маршруті № 12 їх всього 3 «від сили» і жодного муніципального, а на маршруті № 13 вони підходять до зупинок з невиправдано великими інтервалами, «пропускаючи» годинник пік, особливо вечірні, прямуючи в гараж без пасажирів.

Термін доставки товару клієнту є найважливішим показником якості транспортних послуг. У матеріалі розглядаються фактори, що впливають на цей показник і підходи до його оптимізації. Фактично автор визначає функціонування інформаційної системи, що підтримує процеси управління транспортними послугами.

Кожен, хто здатний виростити два колоскипшениці на тому місці,
де раніше ріс тількиодин ... заслуговує на вищу похвалу людинічества,
для своєї країни він робить набагатобільше, ніж усі політики разом узяті.
Джонатан Свіфт,англійський письменник

Наслідком зростання конкуренції над ринком товарів та послуг є підвищення рівня вимог клієнтів. У таких умовах розвиток будь-якої компанії, орієнтованої на обслуговування великої кількості споживачів, має бути дуже динамічним. Його метою є надання послуг, якість та обсяг яких будуть відповідати очікуванням клієнтів. Цілком ймовірно, що навіть фірмі, яка досягла на ринку вищого рівня сервісу і застигла на мить у добродушному спогляданні перспектив і можливостей, що відкриваються, в результаті доведеться побачити спини конкурентів, що обганяють і стрімко віддаляються. Регулярні дослідження переваг економічно активних груп російських споживачів показують поступову зміну критеріїв вибору послуги. Безсумнівно, низька ціна та висока якість товару, як і раніше, є найважливішими в цьому списку, проте вони вже не просто бажані, а скоріше обов'язкові для конкурентоспроможної послуги. Сьогодні споживачі все частіше звертають увагу на додаткові критерії, такі як терміни доставки, можливість отримання замовленого товару у чітко обумовлений час, а також якісний інформаційний супровід процесу виконання замовлення.

Поки що не всі фірми можуть запропонувати своїм клієнтам доставку товару у день отримання замовлення (звичайною практикою є доставка наступного дня). Однак очевидно, що в даний час стандарти обслуговування стають жорсткішими, і від здатності відповідати їм залежатиме становище компанії на ринку.

Спробуємо проаналізувати та визначити ті фактори, від яких залежать терміни виконання клієнтського замовлення, та запропонувати шляхи вдосконалення відповідних процесів.

Скорочення циклу «замовлення-постачання»

При визначенні тривалості циклу "замовлення-постачання" нерідко стикаються інтереси різних підрозділів компанії. У контексті особливо гостро стоїть питання взаємодії транспортного підрозділу та відділу маркетингу. Менеджери збутових підрозділів зацікавлені в тому, щоб якнайшвидше доставити товари від постачальника на склад та зі складу покупцям. У той же час, транспортники намагаються організувати максимально економічний маршрут і прагнуть дочекатися моменту, коли транспортний засіб, що виконує доставку, буде заповнений повністю. Очевидно, необхідно зважати на думку обох сторін. Від успіху збуту залежить добробут усієї фірми, а грамотне керування транспортними витратами може суттєво вплинути на кінцеву вартість товару. Зрозуміло, успіх збуту залежить від ціни товару. Відомо, що витрати на виробництво деяких товарів становлять лише близько 10% їхньої вартості, тоді як частка витрат на доставку може досягати 50%. %, а часом і більше.

Склад у цій системі також є ресурсомісткою одиницею, але, на відміну транспорту, його обсяг і продуктивність не можна нарощувати до безкінечності. Його можливості обмежені фізичними розмірами та пропускною спроможністю зон та ділянок складу. При певних параметрах вантажопотоку склад може функціонувати, або ні, причому забезпечити функціонування простим збільшенням чисельності персоналу або кількості одиниць техніки на складі зазвичай неможливо. Збільшення кількості використовуваного транспорту є закономірним наслідком скорочення циклу «замовлення-постачання» через подовження відстані до кожного з клієнтів, великої ймовірності послідовної відправки декількох машин в одну і ту ж точку і неповного використання ресурсів. Якщо не оптимізувати застосування транспортних засобів, витрати можуть різко зрости, що зведе нанівець позитивний ефект підвищення рівня сервісу, і лише сучасні логістичні підходи дозволяють знайти правильне рішення цієї складної двокритеріальної завдання.

Основні параметри, що впливають на довжину циклу "замовлення" постачання?

Для кожної компанії на конкретному етапі її розвитку існують оптимальні терміни реагування на замовлення, що залежать від масштабу допустимих витрат на виконання, організаційних особливостей роботи підприємства та ряду інших факторів. Зокрема, терміни визначаються балансом зовнішніх та внутрішніх специфічних параметрів бізнесу компанії та її технологічних можливостей. Нижче коротко характеризуються деякі параметри, що впливають інтенсивність роботи транспортно-складської системи.

Кількість заявок та обсяг

Кількість заявок на день та середній розмір замовлення – ключові параметри визначення тривалості циклу «замовлення-постачання». Очевидно, що чим об'ємніше замовлення і чим більше заявок приходить в одиницю часу, тим коротший оптимальний цикл, оскільки зменшується кількість точок у маршруті. При цьому зменшуються питомі витрати на доставку завдяки ефективному використанню ресурсів автотранспорту.

Склад клієнтів

Корпоративні замовники набагато передбачуваніші, ніж приватні, а ризик зриву доставки в офіс набагато нижчий, ніж у квартиру. Однак перевагою обслуговування приватних осіб є зазвичай більш гнучкий графік (розширені межі ранньої і пізнішої доставки). Крім того, з приватним замовником легше домовитись про перенесення замовлення на інший час у разі виникнення будь-яких проблем.

Різноманітність асортименту

Чим вже номенклатура товару, тим стабільніший список клієнтів, повніша інформація про товар і параметри замовлення, стандартніше і звичніше упаковка. Відповідно, використовувані складські технології набагато простіше, а шанси виникнення збоїв та порушення ритмічності циклів нижчі.

При складській обробці широкого асортименту товарів, що надходять від різних партнерів, виникає низка складнощів, зокрема:

• з'являється необхідність у ретельному прийманні кожної партії з метою актуалізації в інформаційній системі даних за ваговими та об'ємними характеристиками одиниць та упаковок товару;
• доводиться враховувати сумісність товару у кузові однієї машини та планувати його розміщення;
• ускладнюються вантажно-розвантажувальні процеси.

Стандартна одиниця відвантаження та рівень сервісу

Вибір стандартної одиниці відвантаження (вагон, контейнер, палета, фабрична упаковка тощо) істотно впливає на співвідношення - рівень сервісу / вартість транспортно-складської технології? Вагони або контейнери зазвичай не вимагають складської обробки та в більшості випадків можуть доставлятися клієнту безпосередньо від постачальника. У цьому випадку тривалість циклу залежить від якості інформаційного зв'язку в ланцюзі постачання та вибору надійних постачальників. При переході на продаж палетами або фабричними упаковками в виконання замовлення вноситься додатковий етап складської обробки, але при цьому значно розширюється коло потенційних клієнтів. Продаж зі складу штучного товару вимагає організації внутрішньоскладського виробництва (для перетворення промислового асортименту на торговий), ділянок комплектації, упаковки та маркування Це. максимально подовжує цикл «замовлення-постачання», але дозволяє досягти найвищої привабливості послуги в очах клієнтів.

Мотивація транспортно-складського персоналу

Якщо підприємстві застосовується окладна система оплати праці співробітників, то витрати на персонал в умовах стабільності легко контрольовані. Проте за умов нестабільного попиту при окладной системі виникає необхідність кількісного регулювання штату. І тут при спадах витрати стабільні, але зі збільшенням попиту немає досить гнучких і ефективних важелів стимулювання активнішої діяльності сотрудников. Оскільки навантаження рівномірно розподіляється у всьому штаті, розмір преміального фонду який завжди здатний внести відчутний. вклад у зарплату кожного. У той же час підвищення окладу в даний момент з високою ймовірністю призведе до невдоволення персоналу, коли в черговому спаді він знову буде скорочений. Якщо застосовується відрядний принцип оплати, то різкий спад обсягу робіт може призвести до масових звільнень (у першучерга найцінніших професіоналів). У ряді випадків оптимальним рішенням може стати використання комбінованих систем оплати, наприклад оклад за виконання встановленої норми доповнюється відрядною оплатою за роботу понад норматив.

Загальна схема процесу

Сукупність описаних вище параметрів визначає кількість етапів обробки замовлення та принципову схему організації роботи складу. Тривалість циклу «замовлення-постачання» залежить від швидкості роботи всіх функціональних підрозділів компанії та ступеня узгодженості їх дій. Список можливих учасників процесу та стандартна послідовність їх дій виглядають наступним чином:

1. маркетинговий та фінансовий відділи прогнозують обсяги попиту, спільно з відділом логістики визначають оптимальний графік та ритмічність надходження замовлень, проводять акції, що стимулюють споживачів дотримуватися обраного графіка;
2. підрозділи збуту обробляють отриману заявку, перевіряючи правильність її заповнення, кредитоспроможність клієнта та наявність на складах необхідної кількості товару; якщо замовлення прийнято, про це повідомляється клієнту, а сам він реєструється в інформаційній системі (початок циклу виконання);
3. бухгалтерський відділ реєструє укладену угоду;
4. склад виконує підбір товару та комплектацію замовлення, фіксує відповідне зменшення залишків, займається маркуванням та упаковкою;
5. служба експедиції формує партії, оформляє супровідні документи та здійснює навантаження у транспортний засіб;
6. експедитор організує процес доставки та здійснює остаточне оформлення супровідних документів, які разом із заповненим маршрутним листом наступного дня здаються до диспетчерської.

Розрахунок оптимального циклу

Розрахунок оптимальної для компанії тривалості циклу «замовлення-постачання» проводиться у такій послідовності:

• список операцій з урахуванням базових умов і параметрів послуг, що виконуються, виражається у вартісному вигляді для кожного з реально можливих варіантів циклу «замовлення-постачання»;
• складається прогноз зростання обсягів продажу зі збільшенням швидкості обслуговування клієнтів;
• Оптимальний рівень перебуває графічно, шляхом побудови сумарної кривою, що відбиває зміна витрат і доходів залежно від зростання рівня сервісу.

У випадку скорочення тривалості циклу «замовлення-постачання» супроводжується, з одного боку, збільшенням витрат, пов'язаних із підвищенням оперативності виконання, з другого – зростанням доходів з допомогою збільшення обсягів продажів.

Оптимальне значення тривалості циклу, у якому ефективність діяльності фірми буде найвищою, визначаться координатами точки максимуму кривої підсумкової ефективності бізнесу t опт.

У наведеному на рис. 6 прикладі отриманий результат говорить про те, що оптимальна тривалість циклу - 11 годин, тобто замовлення, що надійшло від клієнта, наприклад, о 8:00, слід доставити йому до 19 години цього ж дня. При необхідності скорочення оптимальної тривалості циклу цього можна досягти шляхом зсуву кривої витрат вліво, тобто скорочення витрат виконання клієнтського замовлення.

Як зазначалося, найбільш значну роль зменшенні таких витрат грає вдосконалення технології управління транспортом.

Мал. 6. Розрахунок оптимальної тривалості

Як покращити роботу транспорту?

Комплекс заходів щодо підвищення продуктивності відділу доставки залежить насамперед від складності поставленого завдання і може включати як вжиття організаційних заходів, що зменшують вплив людського фактора на всіх етапах обробки замовлення, так і практично повну автоматизацію операцій планування маршрутів, контролю та керування транспортними засобами диспетчерською службою.

Нижче описуються деякі технології та прийоми вдосконалення роботи відділу доставки.

Межі та розташування зон обслуговування визначаються за таким критерієм, як простота переміщення по мережі доріг зони, а розміри залежать від максимальної кількості замовлень, які можуть бути обслуговуються одним транспортним засобом.

Завданням менеджерів відділу доставки під час використання цього є не планування маршрутів (водій сам визначає оптимальний порядок доставки), а актуалізація параметрів зон. Причому, як показує практика, можливе неповне використання вантажопідйомності та обсягу кузова автомобіля компенсується збільшенням кількості клієнтів, яким було доставлено товар, за рахунок скорочення відстані між точками маршруту. Однак проблема неповного завантаження автомобіля може бути вирішена шляхом доповнення маршруту замовленнями з суміжних зон.

В одній компанії можуть одночасно використовуватись різні схеми поділу на зони для різних типів доставки, зокрема кур'єрської та автомобільної. У ряді випадків кур'єр може виконати замовлення набагато швидше та з меншими витратами. Це стосується, наприклад, доставки замовлення в центральну частину великого міста, де досить часто виникають «пробки» і існують серйозні проблеми з паркуванням.

Суть даного методу полягає в тому, що певна кількість транспортних засобів у строгому порядку у певний час приїжджає на склад, стає під навантаження та виходить на маршрут. Кількість визначається пропускною спроможністю ділянки відвантаження та прогнозованими обсягами підготовлюваного складом до відправки товару за період між «хвилями». Періодичність "хвиль" обумовлена ​​складськими циклами. В результаті забезпечується мінімальний простий автотранспорт та ефективне використання зони відвантаження, але машини виходять 1и маршрут, навіть якщо вони не повністю завантажені. Цей принцип застосовується за необхідності забезпечити доставку в максимально стислий термін.

Машина з товаром, який користується великим попитом, відправляється зі складу вранці і весь день перебуває у певній зоні, щоб за дзвінком диспетчера будь-якої миті виїхати до клієнта. Ця ж машина може бути використана у разі поломки або аварії будь-якої іншої на найближчих до цієї зони маршрутах. Даний метод дозволяє досягти мінімальних часових витрат на виконання замовлення, проте має один важливий недолік: номенклатура доставляемого товарудуже обмежена.

Стандартизація транспорту

Використання під кожен із видів доставки (опт, роздріб, VIP, центр міста тощо) транспорту зі стандартними параметрами полегшує процес формування маршрутів та забезпечує повну взаємозамінність у разі невиходу водія на роботу. Маршрут формується не під конкретну машину, що характеризується неповторними особливостями кузова, швидкістю пересування та технічним станом та керована конкретним водієм, а під марку автотранспорту. При цьому зміна в маршрутному листі прізвища водія та державного реєстраційного номера автомобіля не призведе до необхідності переформування готового транспортного модуля з товаром або коригування послідовності відвідин пунктів маршруту. Для забезпечення такої можливості, природно, потрібні або резерв власного автотранспорту, або гнучкі домовленості з транспортною компанією, але викликані цим витрати непорівнянні з втратами при збої ритму вантажно-розвантажувальних операцій.

Оптимізація обробки позарегламентних замовлень

Робота логістичної системи будь-якого торгового підприємства ґрунтується на нормативах та регламентах. Чим точніше розраховані оптимальні періоди виконання тих чи інших етапів обробки клієнтського замовлення і що чіткіше вони дотримуються персоналом, тим ефективніше діяльність всієї фірми. Проте існують зовнішні чинники, які можуть негативно вплинути на ритмічність бізнес-процесів навіть технологічно досконалого транспортно-складського комплексу. Один із них – вимога клієнта виконати його замовлення раніше, ніж це передбачено встановленими нормативами.

Потенційна небезпека внесення змін (нехай і тимчасових) до технологічних схем очевидна. Подовжується робочий день персоналу на складі, знижується якість планування маршрутів доставки, зсуваються всі технологічні цикли на складі, наслідком є ​​загальне зниження рівня сервісу, що виражається в помилках при комплектації замовлень, запізненнях і зривах доставок. Здавалося б, рішення очевидне: клієнтові доведеться відмовити. Але в ситуації високої конкуренції кожен клієнт цінний, і фірми все частіше готові йти на ризик. Така лояльність у пікові місяці продажів може обернутися для компанії більшими проблемами. Менеджери з продажу звикнуть до формулювання «хто платить, той і замовляє музику», і у складу залишиться лише два шляхи: працювати цілодобово або йти на свідоме порушення термінів вже прийнятих замовлень.

Для того, щоб досягти балансу інтересів, достатньо дотриматися одного правила: клієнт повинен отримати замовлений товар у чіткій відповідності до початкових обіцянок менеджера з продажу, а ці обіцянки мають бути надані з урахуванням доступних транспортно-складських ресурсів. Ресурсів немає – немає й обіцянок. Клієнт, засмучений відмовою, набагато краще за клієнта обдуреного. І як же цього досягти, коли менеджер із продажу зацікавлений у збуті товару на якомога більшу суму? Для того, щоб клієнт зробив замовлення, він використовує всі способи переконання, а одним із головних козирів у його грі стане доставка замовлення в будь-яку зручну дату. І з тим же прагненням, з яким продавець уламував клієнта, він переконуватиме начальника складу та відділ доставки, наполягаючи на необхідності виконати ще пару VIР-замовлень поза встановленими квотами та регламентами.

Крім того, у цій ситуації відзначається вплив суб'єктивних факторів при ухваленні рішення щодо позарегламентних замовлень. Як правило, людина, яка займає відповідальну посаду на складі, не особливо аналізує параметри замовлення, яке йому пропонують «проштовхнути поза чергою». Він має багато інших, важливіших проблем. І рішення ухвалюється швидко, на емоціях. Якщо настрій гарний і робота йде без збоїв – замовлення буде прийняте! Але якщо таке прохання вже десяте за вечір, і щойно зателефонувала дружина і сказала, що подряпала машину про сусідський Мегсеdes, – відмова неминуча. При цьому ніхто не знає, чи справді даний клієнт був важливим для фірми, чи це був останній шанс менеджера з продажу виконати свій план. Вирішення проблеми – у формалізації процесу передачі замовлень до транспортно-складських комплексів (ТСК) за допомогою спеціалізованого програмного забезпечення.

Функціонування регламентного модуля

Програмний модуль, що відповідає за дотримання регламентів, складається з двох частин: перша є своєрідним фільтром, через який проходять всі клієнтські замовлення в момент їх створення, а друга працює на ТСК, забезпечуючи процес узгодження прийому складом позарегламентних замовлень. Технічно завдання реалізується у межах доповнення наявної інформаційної системи відповідними функціями.

Опишемо логіку функціонування цього програмного комплексу.

У момент створення замовлення в ІС дати доставки та комплектації, визначені відповідно до оптимальних технологічних циклів підприємства, заносяться до нього автоматично із спеціального регламентного довідника, проте за необхідності можуть бути скориговані вручну.

При передачі замовлення на склад проводиться перевірка поля «Необхідна дата доставки», і якщо воно було змінено і не укладається в рамки, встановлені регламентом, потрібно заповнити додаткові поля для вибору дій у разі відмови (про них більш детально йдеться нижче. Регулювання процесу здійснюється вже на даному етапі, оскільки для замовлень, що не відповідають певним параметрам, передача складу з позарегламентної датою може бути заборонена.

Після проходження всіх перевірок та попадання замовлень в єдину ІС вони діляться на два потоки: стандартні,які відразу віддаються на склад та позарегламентні,які попередньо проходять етап узгодження (рис. 7).

При переведенні документа в розряд позарегламентникменеджер точно не знає, буде виконано його замовлення чи ні, проте може бути впевнений, що сам запит буде розглянуто. Під дануоперацію виділяються спеціальні ресурси, використання яких прописується в посадових інструкціях керівництва складу. Зрозуміло, рішення може бути як позитивним, так і негативним, тому для оптимізації наступних операцій із замовленням ще на етапі його створення передбачається вибір варіантів розвитку подій у спеціальному полі «Дії у разі відмови». Залежно від прийнятого рішення транспортно-складського комплексу замовлення або приймається до виконання в поточному стані, або приймається з автоматично зміненими датами, або видаляється із системи. Про будь-яке рішення система автоматично формує повідомлення електронною поштою менеджеру, який створив замовлення, щоб він повідомив клієнта. Дата комплектації потрапляє у документ автоматично. Вона пов'язана з часом прийому замовлення та обчислюється з урахуванням тривалості технологічних циклів та пріоритету виконання. Прийняті складом стандартні замовлення передаються виконання відповідно до послідовністю прийому, а позарегламентні – з одним із найвищих пріоритетів (вище він лише експрес-замовлень).

Принципи створення регламентної функції

При розробці системи необхідно врахувати безліч параметрів, умов та обмежень.

Перелічимо основні їх, загальні всім фірм, і опишемо можливі варіанти реалізації.

Класифікація об'єктів

Для автоматизації будь-якого логістичного процесу насамперед необхідно класифікувати об'єкти, із якими доведеться працювати. Як відомо, жодне підприємство у світі не може надати своїм клієнтам 100% рівень сервісу (якщо розглядати, наприклад, такий класичний параметр для визначення рівня сервісу, як наявність на складі будь-якого необхідного клієнту товару) – це означатиме надто серйозні фінансові вкладення з неадекватною віддачею. У ситуації із прийомом позарегламентних замовлень ми не можемо вирішити всімклієнтам вимагати у нас доставки у будь-який час, коли їм необхідно. Такі умови надаються лише обраним, які приносять більшу частину прибутку. Основною метою класифікації об'єктів є обмеження можливості формування позарегламентних заявок для тих клієнтів, які не мають стратегічної ролі у фінансовому благополуччі підприємства.

Опишемо об'єкти класифікації та перерахуємо можливі варіанти (Об'єкт/Варіанти).

1. Клієнт (VIP; АХ; АY; АZ; ВХ; УY; УZ; СГ; ЗY; ЗZ).

Для точної оцінки важливості клієнта для фірми класифікація може бути зроблена за двома критеріями: за привабливістю (АВС-класифікація) та за стадіями взаємин з клієнтами (ХУZ-класифікація). АВС-класифікація заснована на правилі Парето та дозволяє розбити клієнтів на три групи за важливістю: висока (клас А); середня (клас В); низька (клас С). Розрізняються такі стадії взаємин із клієнтами: постійний клієнт (клас X); разовий клієнт (клас Y); потенційний клієнт (клас Z ). Комбінації цих ознак визначають політику компанії щодо клієнта. Клас VIP присвоюється стратегічно важливим клієнтам та партнерам по бізнесу та передбачає беззаперечне виконання поставлених умов.

2. Менеджер з продажу (стандарт; спец.).

Ряд співробітників збутового департаменту можуть спеціалізуватися на роботі з потенційними ключовими клієнтами. Клієнт може взагалі не мати будь-якого статусу в корпоративній системі, оскільки він ще ніколи не робив замовлень, проте менеджер із продажу стимулює його до співпраці додатковими умовами.

3. Збутовий підрозділ (СП) (стандарт; спец.).

Для стимулювання збутової активності, наприклад, у щойно відкритих збутових підрозділах чи спеціалізуються на особливо важливих групах клієнтури, регламентна програма може бути налаштована на режим максимального сприяння (про принципи настоянки буде сказано нижче).

Серед параметрів, що впливають на доступ до функції подачі позарегламентних замовлень, також часто є і сума замовлення, проте не завжди вона повинна мати вирішальне значення. Постійний клієнт, що робить середні за вартістю замовлення, набагато важливіше для фірми, ніж разовий, який замовив товар на велику суму і вимагає до себе індивідуального підходу. Тому включення даного параметра залежить від прийнятої у конкретній фірмі політики побудови відносин із клієнтами.

Для відкриття доступу до створення позарегламентних замовлень достатньо відповідності умовам хоча б за одним із перелічених параметрів (табл. 11).

Таблиця 11. Доступ до подання позарегламентної заявки

Класифікація замовлень

Замовлення, що виконуються за різними технологічними схемами, повинні мати різні регламенти виконання; відповідно їх класифікацію також необхідно детально опрацювати та врахувати під час розробки системи. Існують такі основні варіанти.

1. Стандартне клієнтське замовлення.До цього класу відноситься основна маса замовлень, що надходять на склад, що мають найбільш типові властивості (зокрема за ознакою «Населений пункт» або -Регіон).
2. Замовлення внутрішнього переміщення товару.Зазвичай полягає у поповненні запасів у збутових підрозділах фірми чи переміщенні товару на інший склад.
3. Замовлення самовивезення.У разі регламенти прописуються лише з комплектацію. Забір товару клієнт здійснює власними силами.
4. Експрес-замовлення.Обробляється складом насамперед. Доставляється зазвичай у день надходження заявки від клієнта.
5. Регіональне замовлення.Один із найскладніших видів замовлень з погляду формалізації регламентів. Він може бути як стандартним клієнтським, так і внутрішнім з різною довжиною технологічних циклів залежно від регіону. Крім того, при розрахунку регламентів найважливішим моментом є облік часових поясів, оскільки реєстрація може здійснюватись централізовано в головному офісі, а потім розподілятися за регіональними складами.

Побудова процесу погодження позарегламентних заявок

Робота будь-якої фірми та будь-якого відділу – це живий та творчий процес, який не завжди можна укласти у суворі рамки правил. І позарегламентні заявки, незважаючи на свою назву, не є чимось екстраординарним – це невід'ємна частина щоденної роботи. Як правило, найважливіші клієнти звалюються як сніг на голову в останні хвилини роботи, роблять величезне замовлення та вимагають доставити "все це"тоді-то і тоді-то і не хвилиною пізніше. Якщо масштаби бізнесу не надто великі і такі ситуації поодинокі, питання вирішується простим дзвінком до начальника складу. Він зважує все-за-і «проти», оцінює свої ресурси та приймає рішення. Важливо в цьому процесі те, що на прийняте рішення впливають такі неформальні фактори, як настрій, самопочуття, зайнятість у конкретний момент часу тощо. надходити складу в величезній кількості, і об'єктивну реакцію начальника розраховувати годі й говорити. І все залежить не тільки від того, чи склад зможе скомплектувати замовлення, а й від наявності ресурсів транспорту для здійснення доставки, тому рішення має прийматися всіма відповідальними за виконання замовлення функціональними структурами.

Відсутність ресурсів для виконання позарегламентного замовлення в одного підрозділу є остаточним рішенням щодо цього документа, тому немає сенсу узгоджувати його з усіма підрозділами. За пропонованою технологією замовлення проходять процес узгодження у керівників усіх складів, які беруть участь у виконанні замовлення, послідовно, а потім надходять у транспортний відділ.

Інтерфейс функції повинен надавати всю інформацію на замовлення, що має значення для прийняття рішення:

• потрібна дата/час доставки;
• потрібна дата/час комплектації;
• назва та тип клієнта;
• вартість замовлення;
• тип оплати (готівкова, безготівкова);
• обсяг та вага замовлення;
• адреса доставки;
• додаткові параметри адреси (напрямок, сегмент, необхідність пропуску, висота проїзду, обмеження марки автомашини тощо);
• потрібний час доставки.

Можливість сортування та угруповання додасть процесу прийняття рішення гнучкість, і це особливо важливо для відділу доставки. Цілі замовлення надходять у момент, коли неможливо знайти додатковий транспорт чи ні вільних експедиторів для інкасації, будуть прийняті лише ті з них, які можуть бути відносно безболісно додані до вже сформованих маршрутних листів.

Якщо від одного з підрозділів отримано відмову, проводиться перевірка поля «Дії у разі відмови складу» і в залежності від його значення заявка або автоматично скасовується, або приймається в роботу зі зміненим значенням полів «Дата комплектації, що потрібна» і «Дата доставки, що потрібна» на значення , що відповідають встановленим регламентам. Для того щоб застрахуватися від людського фактора на етапі узгодження, у певний момент, закладений в алгоритм програми, функція може спрацьовувати автоматично, обробляючи всі «завислі» в ній замовлення, ніби за ними було отримано відмову (неприйняття рішення до певного часу, буде рівносильним відмову). Проте кожна відповідальна особа повинна розуміти, що інформація відкрита для аналізу заінтересованим підрозділам (наприклад, збуту або вищому керівництву) і може знадобитися обґрунтування.

Структура регламентного довідника

Регламентний довідник – основний механізм, який керує потоками замовлень та регулює процес присвоєння документам необхідних дат виконання. Регулювання реалізується в режимі онлайн у рамках зв'язку інтерфейсу користувача системи (менеджера з продажу або оператора кол-центру) із довідником регламентів. При передачі створеного замовлення на транспортно-складський етап обробки проводиться автоматична звірка поточного часу з відповідним граничним значенням необхідних дат доставки і комплектації.

Склад полів довідника залежить від переслідуваних розробниками цілей. Якщо, наприклад, ставиться завдання диференціювати регламенти для різних типів замовників чи збутових підрозділів, довідник додається параметр («Клієнт» чи -СП- відповідно), інакше встановлені регламенти діяти всім об'єктів системи.

До обов'язкових елементів структури регламентного довідника належать:

• тип замовлення (регламентний; позарегламентний);
• клас замовлення (окремий довідник);
• тимчасові обмеження (наприклад, до 14:00 ми приймаємо замовлення на сьогодні, а потім – на завтра);
• потрібна дата комплектації;
• потрібна дата доставки.

До необов'язкових:

• код збутового підрозділу (стандарт; спец.);
• клієнт (VIР; АХ; АY; АZ; ВХ; ВY; ВZ; СХ; СY; СZ);
• менеджер з продажу (стандарт; спец.).

Терміни виконання замовлень як стандартних, так і позарегламентних зумовлені технологічними циклами підприємства. Тому описуваний механізм контролю за дотриманням регламентів повинен задавати певні діапазони доступних дат і часу виконання комплектації та доставки для кожної з можливих комбінацій параметрів замовлення. У випадку з позарегламентними замовленнями терміни виконання завдання клієнта повинні бути обумовлені якщо не оптимальністю процесів, то, як мінімум, здоровим глуздом.

Особливості роботи інтерфейсу функції створення клієнтських замовлень

При визначенні дати прибуття замовленого товару до клієнта для оператора ІС основним є поле «Потрібна дата доставки». Також може бути зазначено конкретний час (або період часу) прибуття машини в поле «Потрібен час доставки», але ця можливість необов'язкова і повинна використовуватися лише на вимогу клієнта. З метою оптимізації планування маршрутів кількість замовлень із зазначенням конкретного часу прибуття машини до клієнта необхідно обмежувати введенням спеціальних квот, наприклад, не більше 10 % від загальної кількості замовлень.

За алгоритмом програми допускається введення необхідної дати за умови:

[Потрібна дата доставки] більше або дорівнює [Значення відповідно до регламенту].

Дата комплектації автоматично вводиться в документ. Вона жорстко пов'язана з датою доставки, тому прийнятим складом позарегламентним замовленням надається один із найвищих пріоритетів (вище лише у експрес-замовлень).

При надсиланні замовлення на склад у оператора системи можуть виникнути проблемні ситуації двох типів. У першому випадку значення поля "Необхідна дата доставки" порожньо або заповнено некоректно, в другому дата не потрапляє в умови регламенту. В обох випадках на екран видається повідомлення про помилку, а також інформація про ранню дату, яку можна ввести для даної комбінації поточного часу, клієнта та інших параметрів замовлення, з пропозицією її використовувати. Оператор або вибирає пропоновану дату або повертається до редагування замовлення.

Адміністрація регламентної матриці

Сподіватися на те, що фірма ніколи не зіткнеться з технічними збоями, дружніми візитами податкової інспекції та іншими форс-мажорними обставинами, як мінімум, недалекоглядно. Тому необхідно заздалегідь розробити зручний механізм механізм коригування регламентної матриці або включення тимчасових правил для різних груп внутрішніх клієнтів, а також призначити співробітника, відповідь

Ситуація 1. Автобуса не було 45 хвилин. Можливо, зламалася техніка, можливо водій захворів… Причин може бути багато, результат один. Автобус певного маршруту не під'їхав вчасно до зупинки, на якій на нього чекали люди. Нічого страшного..

Ситуація 2.Автобус проскочив повз зупинку. Можливо, щось зламалося в машині, і водій прямував до місця ремонту. Можливо, просто дуже поспішав закінчити зміну... Причин може бути багато, результат один. Автобус певного маршруту не під'їхав вчасно до зупинки, на яку на нього чекали люди. Буває. Нічого страшного…

Ситуація 3, ситуація 4, ситуація 5. Причин багато, результат один. Люди не змогли виїхати тоді, коли мали виїхати. Згідно з розкладом. Згідно з договорами, укладеними міською адміністрацією з перевізниками. Згідно з усними та письмовими запевненнями керівників, які перевіряли вищевикладені факти, та не підтвердили.. Буває. Нічого страшного…

Звісно, ​​нічого страшного, якщо говорити про конкретні ситуації. Питання в тому, що робити, якщо подібні ситуації повторюються на різних маршрутах, у різних частинах міста, у різних перевізників день у день із завидною регулярністю?

Алгоритм вирішення проблеми, запропонований міською адміністрацією, є наступним:

1. Зателефонувати за запропонованими телефонами та викласти суть претензії.

2. Отримати вмотивовану відповідь про вжиті заходи.

Я кілька разів скористався такою схемою, щоб довести до транспортників наявність конкретної проблеми. Не працює схема. Точніше процес йде, результату немає. Дзвінок, звичайно, приймається, скарга записується, інформація доводиться до перевізника. А ось на цьому все й закінчується. Перевізник на власний розсуд вирішує - визнавати скаргу обґрунтованою чи ні (мовляв, ми ж хороші - обмовляють на нас). У вищезгаданих ситуаціях претензії були відхилені - «брехні ви все, не було такого». Адже якщо перевізник визнає претензію обґрунтованою, це означає, що до нього можуть бути застосовані певні санкції. Йому це треба?

Усі міські автобуси оснащені навігаційними приладами. Кажуть, весь шлях автобуса можна відстежити за хвилинами. Але якщо можна простежити весь шлях конкретного автобуса, то чому водії йдуть на порушення? Чи не лякають штрафи? Чи може змінювати показання приладів?Крім того, згідно з укладеними договорами пред'являти претензії перевізнику можуть лише інспектори ДДМ за результатами перевірок. Так, у цих випадках перевізник може визнати свою провину (та й то не завжди).Тоді, питається, який толк дзвонити і скаржитися нам, звичайним користувачам транспортної послуги, якщо в результаті отримаєш відповідь - «брешеш ти все?».

Є кілька пропозицій щодо вирішення цієї проблеми. Але для того, щоб їх озвучити, необхідно знати, як самі вологи реагують на порушення в роботі громадського транспорту. У зв'язку з цим питання – скажіть, будь ласка, що робите Ви, коли особисто стикаєтеся з будь-якими порушеннями у роботі громадського транспорту (нпорушення інтервалів руху, скасування рейсів, порушення водієм ПДР, грубість і неуважність з боку кондуктора або водія і т.д.)? Дякую!