Personalo planavimas ir personalo išlaidų biudžeto sudarymas yra viena iš pagrindinių šiuolaikinio personalo vadovo kompetencijų. Personalo planavimas padeda nustatyti kokybinį ir kiekybinį įvairių kategorijų darbuotojų poreikį, taip pat nustatyti įmonės struktūrinio ir personalo potencialo atitiktį jos tikslams ir plėtros strategijai.

Personalo planavimas skirtas atsakyti į šiuos klausimus:

Kiek darbuotojų, kokios kvalifikacijos, kada ir kur reikės;

Kaip pritraukti reikiamą personalą ir sumažinti nereikalingų darbuotojų skaičių?

Kaip panaudoti darbuotojus pagal jų gebėjimus ateityje;

Kaip kryptingai skatinti personalo tobulėjimą ir pritaikyti jų žinias prie besikeičiančių įmonės ir rinkos reikalavimų;

Kaip užtikrinti darbuotojų motyvaciją ir spręsti jų socialines problemas;

Kokių išlaidų pareikalaus planuojama personalo veikla?

Pagrindinė personalo planavimo taisyklė: visi planavimo aspektai turi būti svarstomi tik kartu su organizacijos strateginiais planais ir laikantis šių planų laikotarpių. Tai reiškia, kad nustačius trumpalaikius ir ilgalaikius įmonės tikslus, būtina nustatyti ir suplanuoti reikiamą personalo skaičių tikslams pasiekti per tam tikrą laikotarpį.

Yra specialūs personalo poreikių nustatymo metodai.

Metodas, kritiškas, gali būti naudojamas mažose įmonėse, nes jai nereikia sudėtingos programinės įrangos. Jos esmė – vadovų atliktas visų lygių būsimų personalo poreikių įvertinimas. Šie vertinimai gali būti atliekami ir „iš viršaus į apačią“ – nuo ​​aukščiausio lygio valdymo iki vidurio ir toliau, ir „iš apačios į viršų“.

Delphi metodas yra pateikti nepriklausomą kiekvieno vadovo įvertinimą. Informaciją renka tarpininkas (dažniausiai personalo vadovas), kuris, remdamasis privačiais duomenimis, sudaro bendrą prognozę.

Matematiniai metodai apima statistiniais metodais Ir modeliavimo metodai.

Statistinių metodų pavyzdys yra ekstrapoliacijos metodas, t.y. proporcingas šiandieninės situacijos perkėlimas į ateitį. Kadangi jis turi nedidelę paklaidą, kadangi neatsižvelgia į nuolat kintančius išorinės ir vidinės aplinkos veiksnius, dažniausiai naudojamas trumpalaikiam personalo planavimui.

Modeliavimo metodai yra pagrįsti įmonės veiklos modelio parengimu. Jie geri, nes leidžia „išžaisti“ skirtingus organizacijos plėtros scenarijus. Todėl jie leidžia numatyti personalo poreikį kiekviename atskirame strateginio plano etape. Šis metodas tinka įmonėms, kurios turi nestabilią organizacinę struktūrą ir veikia nestabiliomis ekonominėmis ir teisinėmis sąlygomis. Sunkiausia taikant tokius metodus yra sudaryti modelį, kuris būtų adekvatus realiai organizacijai.

Personalo planavimas dažnai pateikiamas kaip keturių etapų procesas:

1) turimų žmogiškųjų išteklių įvertinimas;

2) būsimų personalo poreikių planavimas;

3) būsimų personalo poreikių įvertinimas;

4) projekto, skirto būsimiems personalo poreikiams patenkinti, kūrimas.

Efektyvus darbo jėgos planavimas teigiamai veikia organizacijos rezultatus:

Personalo panaudojimo optimizavimas. Detalus planavimas leidžia identifikuoti ir produktyviai išnaudoti neišnaudotą darbuotojų potencialą plečiant darbo pareigas, perkeliant darbuotojus į kitus darbus, pertvarkant gamybos procesus;

Darbo proceso tobulinimas. Planavimas yra informacijos apie organizacijos personalo poreikius šaltinis, leidžiantis užtikrinti sistemingą kandidatų paiešką ir atranką, sumažinti išlaidas ir išvengti krizinių situacijų, susijusių su darbo jėgos trūkumu;

Profesinio mokymo organizacijos. Personalo planas yra profesinio mokymo planavimo ir vykdymo organizacijoje pagrindas. Kruopštus šio plano rengimas leidžia užtikrinti reikiamą darbuotojų kvalifikaciją ir pasiekti verslo planų įgyvendinimą mažiausiomis sąnaudomis;

Pagrindo kūrimas kitų HR programų kūrimui. Žinios apie skaičiaus dinamikos tendencijas, personalo kvalifikacijos struktūros pokyčius leidžia personalo tarnybai rengti ilgalaikes programas atlyginimų, kvalifikacijos kėlimo ir kt. srityje;

Sumažinti bendras darbo sąnaudas taikant apgalvotą, nuoseklią ir aktyvią darbo rinkos politiką. Ilgalaikių savo poreikių žinojimas suteikia organizacijai galimybę efektyviai susidoroti su konkurentais ir bendrauti su partneriais darbo rinkoje bei gauti naudos iš besikeičiančios situacijos.

Lentelė6

Darbo rodiklių sistema, būtini organizacijoms

analizei ir planavimui

Personalo valdymo marketingo samprata (HR marketingas) daro prielaidą, kad organizacijoje vyksta nuolatinė sąveika su aplinka, kuriai būdingi rinkos (konkurencijos, pasiūlos ir paklausos balanso radimo) ypatumai.

Pastaruoju metu darbe su personalu vyrauja verslumo-rinkos požiūris, kuriame darbas, jo sąlygos ir darbai laikomi rinkodaros produktais. Vakarų Europos įmonės aštuntajame dešimtmetyje taikė marketingo metodus personalo valdyme.

Personalo rinkodara– valdymo veiklos rūšis, kuria siekiama nustatyti ir patenkinti personalo poreikius.

Esamuose personalo rinkodaros užduočių sudėties ir turinio nustatymo metoduose reikėtų pabrėžti du pagrindinius principus.

Pirmasis apima personalo rinkodaros uždavinių svarstymą plačiąja prasme. Šiuo atveju personalo rinkodara reiškia tam tikrą žmogiškųjų išteklių valdymo filosofiją ir strategiją. Personalas (įskaitant potencialius) yra laikomas organizacijos išorės ir vidaus klientais. Tokios rinkodaros tikslas – optimalus žmogiškųjų išteklių panaudojimas, sukuriant palankiausias darbo sąlygas, atitinkančias jos efektyvumo didinimą, ugdant kiekviename darbuotojoje partnerystę ir lojalų požiūrį į įmonę. Tiesą sakant, tai yra įmonės „pardavimas“ savo darbuotojams. Personalo rinkodaros principas plačiąja jo interpretacija remiasi rinkos mąstymu, išskiriančiu jį iš tradicinių administracinių personalo valdymo sampratų.

Taigi personalo rinkodara (plačiąja prasme) yra žmogiškųjų išteklių valdymo filosofija ir strategija. Tuo pačiu metu personalas yra laikomas įmonės išorės ir vidaus klientais.

Antrasis principas apima personalo rinkodaros aiškinimą siauresne prasme – kaip specialią personalo valdymo tarnybos funkciją. Šia funkcija siekiama nustatyti ir patenkinti įmonės žmogiškųjų išteklių poreikius.

Personalo poreikio planavimas - dalis bendro planavimo proceso organizacijoje. Galiausiai sėkmingas darbo jėgos planavimas priklauso nuo atsakymų į šiuos klausimus:

Kiek darbuotojų, kokios kvalifikacijos, kada ir kur reikės;

Kaip pritraukti ir sumažinti arba optimizuoti personalo naudojimą;

Kaip geriausiai panaudoti personalą pagal jų gebėjimus, įgūdžius ir vidinę motyvaciją;

Kaip sudaryti sąlygas personalo tobulėjimui;

Kokių išlaidų pareikalaus planuojama veikla?

Organizacijos personalo poreikių vertinimas gali būti kiekybinis ir kokybinis.

Darbuotojų poreikių įvertinimas yra pagrįsta siūlomos organizacinės struktūros (valdymo lygiai, padalinių skaičius, pareigų pasiskirstymas), gamybos technologijų reikalavimų (bendros atlikėjų veiklos organizavimo forma), rinkodaros plano (gamybos paleidimo planas, gamybos diegimo etapai) analize, kaip taip pat personalo kiekybinių savybių pokyčių prognozė (atsižvelgiant į, pavyzdžiui, technologijų pokyčius).

Kokybinis personalo poreikių įvertinimas yra sudėtingesnis prognozės tipas, nes atliekant panašią į kiekybinio vertinimo analizę, reikia atsižvelgti į organizacijai reikalingo personalo vertybines orientacijas, kultūros ir išsilavinimo lygį, profesinius įgūdžius ir gebėjimus. atsižvelgti.

Ypač sunku įvertinti vadovaujančio personalo poreikį. Šiuo atveju būtina atsižvelgti bent į personalo gebėjimą nustatyti racionalius veiklos ir strateginius įmonės veiklos tikslus ir suformuluoti optimalius valdymo sprendimus, užtikrinančius šių tikslų pasiekimą.

Svarbus dalykas vertinant personalo poreikius yra organizacinių ir finansinių personalo planų rengimas, įskaitant:

Darbuotojų pritraukimo veiklos programa;

Kandidatų vertinimo metodai;

Finansinių išlaidų personalo pritraukimui ir įvertinimui skaičiavimas;

Vertinimo veiklos vykdymo grafikas;

Personalo tobulinimo programos;

Personalo tobulinimo programų įgyvendinimo kaštų įvertinimas.

Reikiamą darbuotojų skaičių ir jų profesinę bei kvalifikacinę sudėtį gali lemti: gamybos programa, gamybos standartai, planuojamas darbo našumo augimas ir darbo struktūra.

Darbuotojų skaičiaus apskaičiavimas gali būti einamasis arba eksploatacinis ir ilgalaikis arba ilgalaikis.

Esami personalo poreikiai. Bendras įmonės A personalo poreikis nustatomas kaip suma:

čia H – pagrindinis personalo poreikis, nustatomas pagal gamybos apimtį;

DP – papildomas personalo poreikis.

Pagrindinis įmonės personalo poreikis H nustatomas pagal formulę:

kur OP yra gamybos apimtis;

B – našumas vienam darbuotojui.

Konkretesni skaičiavimai paprastai atliekami atskirai šioms kategorijoms:

Vienetiniai darbuotojai (atsižvelgiant į gaminių darbo intensyvumą, darbo valandas, standartų laikymosi lygį);

Laikinieji darbuotojai (atsižvelgiant į priskirtas zonas ir darbo intensyvumą, etatų normatyvus, standartizuotų užduočių darbo intensyvumą, darbo laiko fondą);

Pameistriai (atsižvelgiant į naujų darbuotojų mokymo poreikį ir planuojamus mokymo laikotarpius);

Aptarnaujantis personalas (pagal standartinius standartus ir personalą);

Vadovaujantis personalas (nustatomas pagal valdomumo standartus).

Papildomas DP personalo poreikis yra skirtumas tarp bendro poreikio ir personalo prieinamumo atsiskaitymo laikotarpio pradžioje.

Skaičiuodami papildomus poreikius atsižvelkite į

Įmonių plėtra (moksliškai pagrįstas pareigybių padidėjimo dėl padidėjusios gamybos nustatymas)

DP = A pl – A b,

kur A pl ir A b – bendras specialistų poreikis planuojamu ir baziniu laikotarpiu;

Dalinis laikinai einančių specialistų pareigas specialistų pakeitimas

DP = A pl ∙ K in,

kur K in – specialistų atstūmimo rodiklis (praktika rodo, kad tai yra 2-4 % viso skaičiaus per metus);

Specialistų ir vadovų pareigas einančių darbuotojų natūralaus išsekimo kompensavimas (personalo demografinių rodiklių vertinimas, mirtingumo apskaita...);

Laisvos darbo vietos pagal patvirtintą darbuotojų skaičių ir numatomą darbuotojų atleidimą.

Ilgalaikis specialistų poreikis. Šis skaičiavimas atliekamas planuojant ilgesniam nei trejų metų laikotarpiui.

Nustatant specialistų poreikį ateičiai bei detaliųjų pramonės ir gamybos plėtros planų nebuvimą, naudojamas skaičiavimo metodas, pagrįstas prisotinimo specialistais koeficientu, kuris apskaičiuojamas pagal specialistų skaičiaus ir gamybos santykį. gamybos apimtis. Atsižvelgiant į šį rodiklį A (specialistų poreikis) atrodys taip:

A = Ch r ∙ K n,

čia Х р – vidutinis darbuotojų skaičius;

Kn – standartinis soties koeficientas su specialistais.

Kiekybinė darbuotojų sudėtis yra jų skaičius, kuris skiriasi taip:

personalo sudėtis – visų darbuotojų, reikalingų dirbti vienoje pamainoje, skaičius (H dist);

esami darbuotojai – visų per vieną dieną darbui reikalingų darbuotojų skaičius:

H av = H dist ∙ K cm

čia K cm – pamainos koeficientas, kuris nustatomas pagal visose pamainose dirbtų darbo valandų (mašinų darbo valandų) ir didžiausio vienos pamainos darbo valandų (mašinų darbo valandų) kiekio santykį;

darbuotojų sąrašas – esamų, taip pat atostogų, komandiruočių, neatvykusių dėl ligos darbuotojų skaičius:

Ch sp = Ch yav ∙ K sp

kur Ksp yra darbuotojų skaičiaus ir darbo užmokesčio perskaičiavimo koeficientas,

K sp = 100: (100 – N),

kur N yra neatvykimo į darbą procentas planavimo laikotarpiu.

Aukštos kokybės personalas– darbo jėgos charakteristikos, kurios tiesiogiai ar netiesiogiai turi įtakos darbo efektyvumui, vadinamos darbo potencialu.

102. Personalo auditas: esmė, užduotys, klasifikacija

Personalo auditas – tai konsultacinės pagalbos, analitinės vertinimo ir nepriklausomo organizacijos personalo potencialo tyrimo sistema, kuri kartu su kitų rūšių auditais leidžia objektyviai įvertinti organizacijos veiklą ir parengti bendrą išvadą.

Kartu pagrindinis, globalus personalo audito tikslas – įvertinti personalo efektyvumą ir produktyvumą kaip vieną iš svarbiausių organizacijos pelningumą užtikrinančių veiksnių.

Personalo audito tikslai:

nustato organizacinio ir personalo potencialo atitiktį organizacijos tikslams ir plėtros strategijai;

nustatyti personalo veiklos ir organizacijos valdymo struktūros atitiktį esamai reguliavimo sistemai;

nustatyti darbo su personalu efektyvumą sprendžiant problemas, su kuriomis susiduria organizacijos personalas, jo vadovybė ir atskiri struktūriniai padaliniai;

identifikuoti organizacijoje kylančių socialinių problemų priežastis ir nustatyti galimus būdus joms spręsti arba sumažinti neigiamą poveikį.

Personalo audito principai

Personalo auditas atliekamas remiantis bet kokiam auditui visuotinai pripažintais principais: profesionalumas, nepriklausomumas, patikimumas, sąžiningumas, objektyvumas, palyginamumas su tarptautine teise.

Konsultacinė pagalba, analitinis vertinimas ir nepriklausomas tyrimas atliekamas trimis pagrindiniais aspektais:

organizacijos struktūra - organizacijos struktūros tipas, jos atitikimas organizacijos ir verslo strategijai, jos standumo/lankstumo laipsnis konfigūracijos keitimo galimybės atžvilgiu;

personalo procesai - pagrindinės funkcinės darbo su įmonės personalu sritys, jų organizavimas ir efektyvumas;

personalo charakteristikos – personalo kokybinių ir kiekybinių charakteristikų analizė jų atitikimo organizacijos tikslams požiūriu.

Personalo audito atlikimas dažniausiai siejamas su organizacijos pasirengimu priimti ir įgyvendinti naujus strateginius sprendimus organizacijos pokyčių ar verslo plėtros srityje.

Priklausomai nuo daugelio veiksnių, yra keletas personalo auditų tipų.

Dažnis.

Dabartinė. Jis atliekamas tam tikrais intervalais.

Veiklos. Vykdoma nedelsiant vadovybės nurodymu.

Reguliarus. Tai atliekama tam tikru dažnumu, nekeičiant metodikos ir priemonių toms pačioms žmonių grupėms ir tiems patiems objektams.

Skydas. Tai atliekama pagal iš anksto nustatytą grafiką tam tikrą laiką.

Visiškas tiriamų objektų aprėptis.

Pilnas. Apima visus objektus.

Vietinis. Apima atskirai pasirinktą objektų grupę arba vieną objektą.

Teminė. Apima visus objektus arba vieną temą.

Analizės metodas.

Sudėtingas. Naudojamas visas metodų arsenalas.

Atrankinis. Darbuotojai, atrinkti naudojant specialią atrankos techniką, yra analizuojami.

Įgyvendinimo lygis.

Strateginis. Vertinimas atliekamas aukščiausios vadovybės lygmeniu.

Vadovaujantis. Vertinimas atliekamas tiesioginių vadovų lygiu.

Taktinis. Vertinimas atliekamas personalo valdymo tarnybos lygiu.

Patikrinimo būdas.

Išorinis. Atlieka trečiųjų šalių specialistai.

Interjeras. Vykdo pačios organizacijos darbuotojai.

Siųsti savo gerą darbą žinių bazėje yra paprasta. Naudokite žemiau esančią formą

Studentai, magistrantai, jaunieji mokslininkai, kurie naudojasi žinių baze savo studijose ir darbe, bus jums labai dėkingi.

Panašūs dokumentai

Personalo poreikių planavimas, įdarbinimo šaltiniai. Legion LLC personalo poreikių planavimo sistemos analizė: bendros įmonės charakteristikos, veiklos vertinimas ir planavimo bei personalo atrankos tobulinimo priemonių kūrimas.

santrauka, pridėta 2013-11-08


Personalo poreikių planavimo įmonėje ypatumai. Bendrosios LLC „NEW IMPULSE-50“ charakteristikos. Personalo politikos įmonėje analizė. Praktinių rekomendacijų dėl efektyvių personalo planavimo formų ir metodų panaudojimo parengimas.

baigiamasis darbas, pridėtas 2012-04-07


Personalo politikos esmė, tikslai ir uždaviniai. Personalo poreikių planavimo metodika. Bendrosios įmonės charakteristikos ir jos veiklos pagrindinių techninių ir ekonominių rodiklių dinamika. Personalo valdymo sistemos efektyvumo analizė ir vertinimas.

baigiamasis darbas, pridėtas 2015-05-26


Pagrindinių personalo planavimo metodų charakteristikos. Personalo poreikių samprata ir jos rūšys. Faktiniai darbuotojų poreikiai ir prognozės. Įdarbinimo organizavimo šaltiniai. Reikalavimų kandidatams į laisvas pareigas nustatymas.

kursinis darbas, pridėtas 2010-04-07


Personalo skaičiaus ir struktūros samprata. Personalo planavimas. Personalo poreikių planavimas. Personalo poreikių prognozavimo metodai. Personalo skaičiaus nustatymas. Profesionalių darbuotojų planavimas.

kursinis darbas, pridėtas 2006-04-04


Personalo planavimo esmė ir uždaviniai. Ilgalaikės, į ateitį orientuotos personalo politikos samprata. Personalo poreikių nustatymas. Įdarbinimo Omske ypatybės. Specialistų paieškos ir atrankos įmonei metodų kūrimas.

kursinis darbas, pridėtas 2009-12-18


Personalo planavimo įmonėje esmė, tikslai ir uždaviniai, šio proceso įgyvendinimo būdai ir principai, jam keliami reikalavimai ir reikšmė. Kompozicijos analizė, ateities poreikių įvertinimas. Darbuotojų poreikių planavimas, tiekimas ir išleidimas.

kursinis darbas, pridėtas 2013-09-27

yra procesas, kurio metu vyresnioji vadovybė nustato organizacijos viziją ir tikslus bei priemones jiems pasiekti.

Personalo planavimas – sistemingo personalo analizės procesas turi užtikrinti, kad ten, kur jų reikia, būtų tinkamas reikiamus įgūdžius turinčių darbuotojų skaičius.

Žmogiškųjų išteklių planavimas apima turimų darbo išteklių atranką organizacijoje ir už jos ribų, atsižvelgiant į laisvas darbo vietas, kurios tikimasi organizacijoje per tam tikrą laikotarpį. Natūralu, kad strateginis planavimas yra prieš personalo planavimą.

Konkrečius kiekybinius ir kokybinius planus žmogiškųjų išteklių srityje nustato organizacijos planai. Atkreipkite dėmesį, kad personalo planavimui įtakos turi du veiksniai – poreikį ir prieinamumą. Žmogiškųjų išteklių poreikių prognozavimas apima reikalingų darbuotojų skaičiaus ir tipo nustatymą, atsižvelgiant į jų įgūdžius ir vietą. Šis dizainas atspindi įvairius veiksnius, tokius kaip gamybos planai ir produktyvumo pokyčiai. Prognozuodamas išteklių prieinamumą personalo vadovas kreips dėmesį į vidinius šaltinius (jau samdomus darbuotojus) ir išorinius šaltinius (darbo rinką). Išanalizavusi darbuotojų poreikį ir jų prieinamumą, įmonė gali nustatyti, ar joje yra darbuotojų pertekliaus ar trūkumas. Jei prognozuojamas darbuotojų perteklius, reikia ieškoti būdų, kaip sumažinti jų skaičių. Kai kurios iš šių praktikų apima ribotą įdarbinimą, sutrumpintą darbo laiką, ankstyvą išėjimą į pensiją ir atleidimus iš darbo. Jei numatomas darbuotojų trūkumas, įmonė turi gauti reikiamą skaičių tinkamos kokybės darbuotojų iš darbo rinkos.

Kadangi išorinės ir vidinės aplinkos sąlygos gali greitai keistis, žmogiškųjų išteklių planavimo procesas turi būti nuolatinis. Besikeičiančios sąlygos gali turėti įtakos visai organizacijai, todėl prognozės gali būti keičiamos iš esmės. Planavimas apskritai suteikia vadovams galimybę numatyti besikeičiančias sąlygas ir joms pasiruošti, o ypač personalo planavimas leidžia vadovams būti lankstiems valdant žmones.

Prognozavimo metodika nuo nulinio lygio naudoja esamą užimtumo lygį organizacijoje kaip atskaitos tašką nustatant būsimus personalo poreikius. Iš esmės žmogiškųjų išteklių planavimui naudojama ta pati procedūra, kaip ir nuliniam biudžetui, kai kiekvienas biudžetas turi būti pagrįstas kasmet. Jei darbuotojas išeina į pensiją, išeina iš darbo ar palieka įmonę dėl kokios nors kitos priežasties, jo pareigos automatiškai neužimamos. Vietoj to atliekama analizė, siekiant nustatyti, ar įmonė gali pateisinti užimamą poziciją. Panašus dėmesys skiriamas ir naujų pareigybių kūrimui, kai atsiranda jų poreikis. Nulinio lygio prognozavimo raktas yra išsami žmogiškųjų išteklių poreikio analizė. Šiandieninėje pasaulinės konkurencijos aplinkoje atlaisvinta pozicija yra nuodugniai įvertinama prieš priimant sankcijas už pakeitimą. Labai dažnai pareigos nėra užimtos, o darbas paskirstomas likusiems darbuotojams.

Prognozavimo metodas, naudojamas visoje organizacijoje nuo paprastų organizacijos lygių iki aukštesnių lygių, galiausiai parodo bendrą užimtumo poreikių prognozę.

Kai kurios firmos naudoja tai, kas gali būti vadinama aukštyn kojomis (iš apačios į viršų), kad prognozuotų užimtumą. Argumentas jo naudai yra tas, kad kiekvieno skyriaus vadovas yra geriausiai informuotas apie darbo reikalavimus. Naudojant „aukštyn kojomis“ (iš apačios į viršų) technikos kiekvienas paskesnis organizacijos lygis, pradedant nuo žemiausio, prognozuoja savo poreikius, galiausiai tai sudarys suminę reikalingų darbuotojų prognozę. Darbuotojų poreikių prognozavimas yra efektyvesnis, kai vadovai tai atlieka sistemingai, remdamiesi esamais ir numatomais poreikiais, kartu suprasdami, kad personalo skyriui reikia tinkamo laiko pasiruošti vidinių ir išorinių šaltinių naudojimui.

Kitas požiūris į žmogiškųjų išteklių poreikio prognozavimą yra matematinių modelių naudojimas numatyti ateities poreikius. Vienas iš dažniausiai naudojamų užimtumo prognozių rodiklių yra pardavimų apimtis. Tarp paklausos ir reikalingų darbuotojų skaičiaus yra teigiamas ryšys. Naudodami šį metodą vadovai gali apytiksliai įvertinti darbuotojų, reikalingų įvairiems paklausos lygiams, skaičių.

Modeliavimas yra technika, skirta atlikti eksperimentą su realia situacija, naudojant matematinį modelį, vaizduojantį šią situaciją. Modelis yra realaus pasaulio apibendrinimas. Taigi modeliavimas yra bandymas vaizduoti realią situaciją naudojant matematinę logiką, kad būtų galima numatyti, kas nutiks. Modeliavimas padeda personalo vadovams, nes jie gali užduoti daug klausimų, pvz "kas, jeigu" neversdami priimti sprendimų, kurie veda prie realių rezultatų.

Žmogiškųjų išteklių valdyme modeliavimas gali būti atliktas siekiant parodyti santykius tarp užimtumo lygio ir daugelio kitų kintamųjų. Tokiu atveju vadovas gali užduoti klausimus kas, jeigu, panašus į šiuos:

Kas nutiktų, jei 10 procentų dabartinės darbo jėgos dirbtų viršvalandžius?

Kas atsitiks, jei gamykla dirbs dviem pamainomis? Trys pamainos?

Modelio tikslas – leisti vadovams iš esmės suprasti konkrečią problemą prieš priimant sprendimą.

Paklausos prognozė yra darbuotojų skaičiaus ir savybių, kurių organizacijai prireiks ateityje, siekiant savo tikslų, įvertinimas. Prieš vertindami žmogiškųjų išteklių poreikį, pirmiausia turite sudaryti įmonės prekių ar paslaugų paklausos prognozę. Tada ši prognozė paverčiama duomenimis apie žmonių poreikius, kad būtų galima sukurti metriką, reikalingą paklausai patenkinti. Įmonės, kuri gamina asmeninius kompiuterius, metrika gali būti išreikšta pagaminamų vienetų skaičiumi, pirkimo paraiškų skaičiumi, tvarkomų orderių skaičiumi ir kt. Pavyzdžiui, kiekvieną savaitę pagaminama 1 000 asmeninių kompiuterių. gali prireikti 10 000 darbo valandų surinkėjai per 40 valandų darbo savaitę. 10 000 valandų padalinus iš 40 valandų darbo savaitės gaunamas atsakymas, kad reikia 250 surinkėjų. Panašūs skaičiavimai atliekami ir kitų rūšių darbams, reikalingiems asmeninių kompiuterių gamybai ir pardavimui.

Paklausos prognozavimas suteikia vadovams galimybę įvertinti, kiek ir kokių darbuotojų reikia. Tačiau yra ir kita medalio pusė – kaip matyti iš toliau pateikto pavyzdžio.

Didelė gamybos įmonė JAV vakarinėje pakrantėje ruošėsi pradėti naujos gamyklos darbus. Analitikai jau nustatė, kad naujo produkto paklausa išliks dar ilgai. Su finansavimu problemų nekilo, įranga buvo patalpinta. Tačiau dvejus metus gamyba negalėjo prasidėti! Administracija padarė esminę klaidą: tyrė žmogiškųjų išteklių paklausos pusę, bet netyrė pasiūlos. Vietos darbo rinkoje neužteko kvalifikuotų darbuotojų dirbti naujoje rinkoje. Nauji darbuotojai turėjo įgyti visapusišką išsilavinimą, kad galėtų užimti naujai sukurtas darbo vietas.

Iškviečiamas nustatymas, ar įmonė gali aprūpinti save darbuotojais, turinčiais reikiamų įgūdžių, ir iš kokių šaltinių prieinamumo prognozė. Tai padeda parodyti, ar reikiamą darbuotojų skaičių galima gauti iš pačios įmonės, ar iš organizacijos išorės, ar iš abiejų šaltinių.

Daugelis darbuotojų, kuriuos reikės paskirti į būsimas pareigas, jau gali dirbti įmonėje. Jei įmonė nedidelė, vadovybė tikriausiai pakankamai gerai pažįsta savo darbuotojus, kad atitiktų jų įgūdžius ir norus prie įmonės poreikių. Tačiau organizacijai augant atrankos procesas tampa sudėtingesnis. Organizacijos, kurios rimtai žiūri į žmones, naudojasi duomenų bazėmis. Paveldėjimo planavimas taip pat padeda užtikrinti vidinį aukštos kvalifikacijos vadovaujančio personalo aprūpinimą.

Duomenų bazėse pateikiama informacija apie visus darbuotojus – tiek vadovo lygio, tiek kitus. Informacija, kuri paprastai pateikiama apie paprastus darbuotojus, apima:

Pagrindinis išsilavinimas ir gyvenimo aprašymas;

Patirtis;

Individualūs įgūdžiai ir žinios;

Turimos licencijos ir sertifikatai;

Mokymo programas, baigtas dirbant organizacijoje;

Ankstesni veiklos vertinimai;

Profesiniai tikslai.

Įmonės gali turėti papildomų duomenų bazių savo vadovams. Iš esmės tokio tipo inventoriuje pateikiama informacija, leidžianti priimti sprendimus dėl pakeitimo ar paaukštinimo. Jame, kiek galima tikėtis, bus įtraukti tokie duomenys:

Darbo stažas ir darbo patirtis

Pagrindinis išsilavinimas

Stiprybių ir silpnybių įvertinimas

Augimo poreikiai

Paaukštinimo potencialas šiuo metu, tolesnio augimo perspektyvos

Dabartinio darbo rezultatai

Specializacijos sritis

Pageidaujamas darbas

Geografinės nuostatos

Karjeros tikslai ir norai

Numatoma išėjimo į pensiją data

Asmeninė (privati) istorija, įskaitant psichologinį asmenybės vertinimą

Personalo poreikis, kaip ir kitų rūšių išteklių atveju, priklauso nuo daugelio veiksnių. Kadangi personalas yra ypatinga ir svarbiausia išteklių rūšis, o darbuotojų savybės negali būti tiksliai išmatuojamos, planuoti personalo poreikį ir ypač patenkinti šį poreikį yra daug sunkiau nei materialinių ir finansinių išteklių poreikį, o čia, net ir po darbuotojų, yra didelė tikimybė aptikti klaidą , pripažinta planavimo ir atrankos etape.

Personalo poreikiui įtakos turi aplinkybės, susijusios su pasiekto įmonės išsivystymo lygio ypatumais ir numatoma būsena baigus kitą plėtros etapą. Šios aplinkybės gali būti: rinkos, kurioje veikia organizacija, būklės dinamika ir prognozė (verslo veiklos ir įmonės prekių bei paslaugų rinkos plėtros arba susitraukimo perspektyvos); vidiniai įmonės ištekliai, įskaitant žmogiškuosius išteklius, ir jų plėtra (rezervų prieinamumas ir jų dydis); politika gamybos, personalo ir ekonomikos srityje (ką įmonė dažniausiai daro, kokius būdus ir metodus taiko šiose srityse); reikalingų profesijų darbo rinkos būklė (pasiūlos ir paklausos santykis, darbuotojų kaina) ir kt.

Paprastai personalo poreikis nustatomas rengiant plėtros strategijai įgyvendinti skirtas programas, rengiant ir rengiant verslo planą.

Parengiamajame etape derinamos įmonės organizacinės, ekonominės ir gamybinės plėtros perspektyvos, renkamos vadovų paraiškos dėl jų padalinių komplektavimo.

Verslo plano rengimo etape jo skyriai yra susieti vienas su kitu ir subalansuoti pagal terminus, vykdytojus, išteklius ir jų gavimo šaltinius.

Be kita ko, kuriami verslo planų skyriai, kurie yra tiesiogiai susiję su personalu - tai skyriai „Personalas“ ir „Vadyba“.

Įvertinus įmonės personalo poreikį įtakojančių veiksnių būklę, misiją ir personalo politiką, rengiamos priemonės planuojamam laikotarpiui: artėjantys mažinimai, įdarbinimas, įskaitant pagrindinius specialistus, perkėlimai, kvalifikacijos kėlimas, motyvavimo sistemos pokyčiai. ir veiklos vertinimas, darbinio gyvenimo ir darbo saugos lygio gerinimas ir kt.

Darbuotojų skaičius paprastai nustatomas normatyvinis metodas. Remiantis planuojamos gamybos apimties laiko, gamybos, priežiūros ar darbo intensyvumo standartais, nustatomas reikiamų specialybių darbuotojų poreikis, susiejant vidutinę planuojamų atlikti darbų ir darbuotojų kategoriją. Laiko standartai paimti iš pramonės ar respublikinių standartų žinynų arba parengti pačioje organizacijoje remiantis patirtimi, pavyzdžiais ar skaičiavimais. Supaprastinta forma vienetų darbuotojų skaičius nustatomas pagal formulę:

Kur t– bendras tam tikros rūšies darbo darbo intensyvumas;

F p – bendras vieno darbuotojo naudingasis darbo laikas per metus; vidutiniškai F p = 1910 valandų;

q n – darbuotojų atitikties gamybos standartams koeficientas.

čia B yra planuojama gamybos apimtis tam tikru laikotarpiu atitinkamais matavimo vienetais;

Vn yra gamybos norma vienam darbuotojui planavimo laikotarpiu tais pačiais matavimo vienetais.

Darbuotojų skaičius paprastai nustatomas pagal formulę:

čia Tn – metinis standartizuoto darbo darbo intensyvumas, nustatytas pagal normatyvinius laiko normatyvus ir planuojamą darbo apimtį arba ekspertinėmis priemonėmis;

Тнн – metinis nestandartinio darbo darbo intensyvumas, daugiausia nustatomas ekspertų.

Personalo poreikio nustatymo problemos ir įvairių kategorijų darbuotojų skaičiaus apskaičiavimo metodai plačiau aptariami daugelyje darbų, skirtų standartizavimui ir darbo organizavimui, personalo valdymui.

Kadangi darbuotojų, o ypač specialistų ir vadovų, darbo turinyje yra didelis procentas nestandartinio, kūrybingo darbo, sunku nustatyti specialistų ir vadovų poreikį. Vadovams galioja vidutiniai kontroliuojamumo standartai (5.1 lentelė).

5.1 lentelė

Valdymo standartai

Nustatant pavaldinių skaičių, naudojami šie veiksniai:

Vadovo ir pavaldinių kompetencijos lygis;

Sąveikos tarp grupių ar atskirų pavaldinių intensyvumas;

Vadovo ne vadybinio darbo apimtis ir kontaktų už skyriaus ribų poreikis;

Pavaldinių darbo turinio panašumas ar skirtumai (tam pačiam darbui leistinas pavaldinių skaičius didesnis);

Naujų klausimų gausa katedroje (naujovių dalis);

Valdymo ir gamybos procedūrų standartizavimo ir unifikavimo lygis organizacijoje;

Fizinių veiklos skirtumų laipsnis.

Tarpsektorinėje metodinėje medžiagoje apie įmonių ir gamybinių asociacijų organizacinių valdymo struktūrų tobulinimą pateikiami šie kontroliuojamumo standartai:

Organizacijų vadovams ir pirmiesiems jų pavaduotojams – ne daugiau 10–12 žmonių. (padaliniai);

Funkciniams skyriams – ne mažiau 7-10 žmonių;

Funkciniams biurams – ne mažiau 4–6 žmonės;

Projektavimo ir technologijų skyriams – 15–20 žmonių;

Projektavimo ir technologijų biurams – 7-10 žmonių.

Skyriaus vedėjo pavaduotojo pareigos įvedamos, kai valdomumo norma viršijama 1,5 karto.

Personalo poreikiui įtakos turi įmonės organizacinė struktūra: linijinė, linijinė, funkcinė, programinė, matricinė, padalininė, o tai savo ruožtu priklauso nuo esminių požiūrių į darbo pasidalijimą ir organizavimą. Veiksniai, lemiantys organizacijos struktūrą, gali būti objektyvūs, atspindintys gamybos ir naudojamos įrangos bei technologijų specifiką, arba subjektyvūs, atspindintys asmeninį vadovo ir jo komandos potencialą.

Pažvelkime į keletą darbuotojų skaičiaus skaičiavimo pavyzdžių.

1 pavyzdys. Organizacijos personalo skaičiaus planavimas pagal darbo intensyvumo pokyčių prognozę.

Pradiniai duomenys (einamųjų metų rezultatai, lemiantys darbuotojų skaičių):

Eksploatuojamų liftų skaičius – 10 252;

Bendras produktyvių valandų, dirbtų prie liftų aptarnavimo, skaičius – 218 000 (naudingo laiko fondas);

Darbuotojų skaičius: gamybinė (mechanika) – 145, negamybinė – 16.

Kitų metų prognozė:

Vieno lifto aptarnavimo terminas pailgėja 15 %;

Darbo laiko panaudojimo efektyvumas (kiekvieno mechaniko naudingo laiko fondas) padidės 10 %;

Užsakymų portfelis išliks nepakitęs;

Gamybos ir negamybinio personalo santykis nesikeis.

Einamųjų metų normatyvų apskaičiavimas:

Laikas, praleistas vieno lifto aptarnavimui = 218 000 / 10 252 = 21,3 valandos;

Vieno mechaniko produktyvaus laiko fondas = 218 000 / 145 = 1503 valandos;

Produktyvių ir neproduktyvių darbuotojų skaičiaus santykis = 145 / 16 = 9,1.

Atsižvelgiant į prognozę, skaičiuojamas personalo poreikis kitiems metams:

Vieno lifto aptarnavimo laikas bus 21,3 / 1,15 = 18,5 valandos;

Reikalingas produktyvių valandų skaičius bus 18,5 x 10 252 = 189 662 valandos;

Vieno mechaniko produktyvus laiko fondas bus 1503 x 1,1 = 1653 valandos;

Reikalingas mechanikų skaičius bus 189 662 / 1653 = 115 žmonių;

Negamybinio personalo skaičius bus 115 / 9,1 = 13 žmonių.

2 pavyzdys. Darbo normavimas ir darbuotojų skaičiaus apskaičiavimas.

Kalbant apie darbuotojus, normavimas yra darbo sąnaudų dydžio nustatymas, kai per tam tikrą laikotarpį atliekamas tam tikras darbo kiekis. Šiuo atveju darbo sąnaudų matas gali būti išreikštas arba tiesiogiai laiku, kurį reikiamos kvalifikacijos darbuotojas sugaišta tam tikro jam pavesto darbo vienetui atlikti, arba netiesiogiai - per darbuotojų skaičių, kurio reikia atlikti. tam tikra funkcija.

Vadovo darbas, kaip protinės veiklos rūšis, leidžia kiekybiškai ir kokybiškai įvertinti jį, remiantis pagrindinių standartų sistemos sukūrimu ir naudojimu, atspindinčiu šio darbo sąnaudų ir rezultatų matą pirminių elementų lygmeniu.

Pagrindiniai standartai yra apskaičiuotos vertės, kurių pagrindu kuriami išplėstiniai standartai, nes pagrindinių standartų naudojimas tiesiogiai standartizuoti konkretų darbą dažnai yra be reikalo daug darbo reikalaujantis.

Sukuriami pagrindiniai standartai tipiniams elementariems veiksmams trijose srityse – informacijos suvokimas (klausymas, skaitymas, stebėjimas), jos apdorojimas (faktinis protinis darbas ieškant sprendimų) ir panaudojimas (kalbėjimas, rašymas, tiesioginis poveikis materialiam objektui); į tipiškus elementarius kompleksus, kurių kiekvienas yra procesas, susidedantis iš mažiausiai trijų elementarių veiksmų (po vieną iš kiekvienos krypties).

Nustatant psichines išlaidas, reikia ištirti ir išvystyti šių išlaidų priklausomybę nuo įvairių standartą formuojančių veiksnių.

Yra trys sprendžiamos problemos sudėtingumo tipai: konstruktyvus (struktūrinis, didelio masto), kūrybinis (intelektualus) ir operatyvinis.

Kiekvienas sunkumo tipas atitinka tam tikrą koeficientą. Pavyzdžiui, kūrybinio sudėtingumo koeficientas (K TC) nustatomas remiantis šiomis sąlygomis: jei papildomos informacijos (pasirengimo) nereikia arba galite apsiriboti nedidele analize, tada K ts = 1; jei reikalinga analizė, bet nustatytas bendras požiūris, principas ir sprendimo tvarka, K TC = 1,7; sudėtingam darbui su maža ankstesne patirtimi K TC = 2,0; sudėtingoms problemoms ir ankstesnės patirties stokai K TC = 2,5; sudėtingoms problemoms, kurių sprendimas apima daugelio neaiškių veiksnių analizę ir sintezę, K TC = 3,0.

Struktūrinį sudėtingumą lemia sprendžiamos problemos tarpusavyje susijusių dalių sudėtis ir skaičius, objekto parametrų skaičius, jų įvairovės laipsnis ir kt. Veiklos sudėtingumas siejamas su reikiamu priimtų sprendimų tikslumu, jų reguliavimo laipsniu, nepriklausomumas, atsakomybė, rizikos laipsnis, sprendimo mastas ir skubumas.

Tikimybę nustato ekspertai.

Norint apskaičiuoti optimalų darbuotojų skaičių daugeliui pramonės funkcijų, buvo sukurti apibendrinti darbuotojų skaičiaus standartai pagal valdymo funkcijas. Šiuos standartus būtų galima paversti diferencijuotais atskiriems padaliniams ir pareigoms, atsižvelgiant į darbo pasidalijimo specifiką konkrečioje organizacijoje.

Yra konsoliduoti biuro darbo laiko normatyvai, projektinės dokumentacijos, technologinės dokumentacijos rengimo standartiniai laiko standartai, racionalizavimo ir išradimo inžinierių skaičiaus standartai; vienodi braižymo ir kopijavimo darbų laiko normatyvai ir kt.

Lentelėje 5.2 pateiktas planinio darbuotojų skaičiaus organizacijos archyve apskaičiavimo pavyzdys, remiantis suvestiniais biuro darbo laiko standartais.

Metinis darbo intensyvumas Tn apskaičiuojamas pagal laiko normatyvus, pakoreguotus koeficientu K= 1,1, atsižvelgiant į laiką, sugaištą organizacinei ir techninei darbo vietos priežiūrai, poilsiui (įskaitant kūno kultūros pertraukas) ir asmeninius poreikius: T n = 2136 x 1,1 = 2349,6 žm. / val.

Suvestinių standartų rinkinyje nenumatytų darbų (nestandartinių darbų) darbo intensyvumas T nn yra nustatytas ekspertų ir siekia 50,3 žmogaus. / val.

5.2 lentelė

Pradiniai duomenys darbuotojų skaičiui skaičiuoti organizacijos archyvuose

Vieno darbuotojo naudingasis darbo laikas per metus F p imamas vidutiniškai lygus 1910 val. Pakeitę pradinius duomenis į formulę, gauname reikiamą planuojamą skaičių:

Darbuotojas, einantis šią darbo vietą, turi teisę į papildomą atlygį už padidintą darbo intensyvumą.

Neturint materialinių ir darbo veiksnių sąnaudų standartų, neįmanoma planuoti veiklos, išsikelti aiškių tikslų, nustatyti rezultatų. Įvairių tipų normos – tai moksliniu ar kasdieniu (kasdieniu) požiūriu pagrįsti standartai, be kurių veikla galiausiai prarastų savo tikslingumą. Kartais patys to neįtardami koreliuojame visus savo veiksmus, vertiname pagal kokius nors standartus. Kaip įrodė F. Tayloras, normų turinį ir kiekybinius parametrus radikaliai įtakoja darbo organizavimas. Apibrėžkime keletą pagrindinių darbo organizavimo ir reguliavimo sąvokų.

Gamybos organizavimas– darbo jėgos derinimo su materialiniais gamybos elementais forma, tvarka, siekiant užtikrinti kokybiškos produkcijos gamybą, siekiant aukšto socialinio darbo našumo, pagrįsto geriausiu gamybos turto ir darbo išteklių panaudojimu.

Mokslinis darbo organizavimas (SLO)- darbo organizavimas, pagrįstas mokslo laimėjimais ir gerąja patirtimi, sistemingai diegiamas į darbo veiklą, leidžiantis kuo geriau sujungti įrangą ir žmones darbo procese, užtikrinti kuo efektyvesnį materialinių ir darbo išteklių panaudojimą, nuolatinį darbo jėgos didinimą produktyvumas, prisidedantis prie žmonių sveikatos išsaugojimo, laipsniškas darbo pavertimas gyvybine būtinybe.

NOTE skirta spręsti tris pagrindines tarpusavyje susijusias problemų grupes: ekonomines – užtikrinti racionaliausią darbo ir materialinių išteklių panaudojimą ir tuo paspartinti darbo našumo augimo tempus bei didinti gamybos efektyvumą; psichofiziologinės – užtikrinti kuo palankesnes sąlygas darbo procese, siekiant išsaugoti žmogaus – pagrindinės visuomenės gamybinės jėgos – sveikatą ir tvarią veiklą, užtikrinti darbo turinį ir patrauklumą, tobulinti darbo kultūrą ir estetiką; socialinis – ugdyti teigiamą požiūrį į darbą, sudaryti sąlygas visapusiškam darbuotojų asmenybės ugdymui, darbą paversti pirmu gyvenimo būtinumu.

Darbo pasidalijimas, diferenciacija yra darbo veiklos specializacija, lemianti įvairių jos tipų atskyrimą ir sambūvį. Socialinis darbo pasidalijimas – tai tam tikrų žmonių grupių atliekamų įvairių socialinių funkcijų diferenciacija visuomenėje kaip visumoje ir su tuo susijęs įvairių visuomenės sferų (pramonės, žemės ūkio, miesto ir kaimo, mokslo, meno, kariuomenės, armijos) atskyrimas. ir kt.), kurios savo ruožtu yra suskirstytos į mažesnes pramonės šakas. Techninis darbo pasidalijimas – tai darbo pasidalijimas į keletą dalinių funkcijų ir operacijų įmonėje ar organizacijoje. Socialinis ir techninis darbo pasidalijimas išreiškiamas profesiniame darbo pasidalijime. Gamybos specializacija šalies viduje ir tarp šalių vadinama teritoriniu ir tarptautiniu darbo pasidalijimu. Darbo pasidalijimo tipą lemia vyraujantys gamybiniai santykiai. Pradinis darbo pasidalijimas (lytis ir amžius) yra natūralus. Vėliau darbo pasidalijimas kartu su kitų veiksnių veikimu (didėjanti turtinė nelygybė ir pan.) lemia klasių atsiradimą, miesto ir kaimo priešpriešą, tarp protinio ir fizinio darbo.

Gamybos procesas– žaliavų pavertimo gatavais produktais procesas. Paprastai skiriami pagrindiniai gamybos procesai, kurių paskirtis – gaminti produkciją rinkai, ir pagalbiniai (remonto, transporto ir kt.), užtikrinantys normalų įmonės ir gamybos procesų funkcionavimą. Kiekvienas gamybos procesas gali būti vertinamas iš dviejų pusių: kaip pokyčių, kuriuos patiria darbo objektai (technologinis procesas), ir kaip darbuotojų veiksmų, kuriais siekiama tikslingai pakeisti darbo objektus (darbo procesas), visuma.

Technologiniai procesai klasifikuojami pagal šias pagrindines charakteristikas: energijos šaltinis (pasyvus ir aktyvus), tęstinumo laipsnis (nepertraukiamas ir diskretinis) ir poveikio darbo objektui būdas (mechaninis - rankinis arba mašininis, ir techninė įranga).

Darbo procesai klasifikuojami pagal šiuos kriterijus: darbo subjekto ir produkto pobūdį (medžiaga-energija, darbuotojų charakteristika ir informacija, būdinga darbuotojams), pagal funkcijas (darbuotojams - pagrindinės ir pagalbinės, darbuotojams - vadovų funkcijos). , specialistai ir technikos vykdytojai), pagal laipsnį žmogaus dalyvavimas darant įtaką darbo dalykui (darbo mechanizavimo laipsnis) (rankinis, mašininis-rankinis, mašininis, automatizuotas), pagal darbo sunkumą.

Organizuojant ir planuojant gamybą, darbo jėgos normavimą ir apmokėjimą bei sąnaudų apskaitą, gamybos procesas skirstomas į operacijas.

Operacija- gamybos proceso dalis, kurią konkrečiam darbo objektui atlieka vienas darbuotojas arba padalinys (komanda) vienoje darbo vietoje.

Darbo vieta- vieno darbuotojo ar padalinio (komandos) darbo veiklos sritis, gamybinės erdvės dalis, vieno darbuotojo ar padalinio darbo taikymo sritis.

Darbo normavimas– gamybos valdymo veiklos rūšis, kuria siekiama nustatyti reikiamas darbo sąnaudas ir rezultatus, taip pat būtinus santykius tarp įvairių grupių darbuotojų skaičiaus ir įrangos vienetų skaičiaus. Paryškinti laiko normos, gamyba, priežiūra, skaičius, valdomumas, darbo laiko normos, darbo jėgos, materialiniai ištekliai, energija ir tt Bendrosios nuostatos dėl darbo standartizavimo, standartų kūrimo, įvedimo, pakeitimo ir peržiūros, darbdavio įprastų darbo sąlygų užtikrinimo standartams įgyvendinti pateiktos Rusijos Federacijos darbo kodekso 22 skyriuje.

Į pagrindinį darbo standartizacijos metodaiįtraukti analitinis susiję su darbo proceso padalijimu į elementus, šių elementų tyrimu ir techniškai bei moksliškai pagrįstų standartų gavimu, ir viso, naudojant patirtį ar statistiką ir leidžiant gauti eksperimentines-statistikos normas. Daugiau informacijos apie darbo standartizavimą rasite specialiuose darbuose ir metodinėse rekomendacijose.

Darbo procesų ir darbo laiko tyrimo metodai:

Laikas – naudojamas darbo metodams analizuoti ir operacijos elementų kartojimo trukmei nustatyti; atskirti nenutrūkstamą, selektyvųjį ir ciklinį laiko nustatymo tipus;

Darbo laiko nuotrauka (FW) - naudojama darbo laiko sąnaudų struktūrai nustatyti (laikas, praleistas visų rūšių darbams ir pertraukoms, kurios buvo stebimos per tam tikrą laikotarpį); Atsižvelgiant į stebimų objektų tipus, PDF failai skirstomi į atskirus PDF, grupinius PDF (ypač su komandine darbo organizavimo forma), savęs nuotraukas, įrangos PDF failus ir gamybos procesą; PDF metodai – tiesioginiai laiko matavimai, momentinio stebėjimo metodas;

Fotografinis laikas naudojamas vienu metu nustatyti darbo laiko sąnaudų struktūrą ir atskirų operacijų trukmę.

Techninės priemonės darbo procesų ir darbo laiko tyrimai - chronometras, chronoskopas, kino ir televizijos kameros.

Darbo vietos klasifikuojami pagal profesiją, atlikėjų skaičių, produkcijos tipą, produkcijos tipą, specializacijos laipsnį, mechanizacijos lygį, įrangos kiekį. Darbo vietų organizavimas apima gamybos priemonių, darbo objektų aprūpinimo ir išdėstymo tam tikra tvarka priemonių sistemą (įranga, išplanavimas, darbo vietos aptarnavimo tvarka).

Darbo vietos priežiūros organizavimas klasifikuojami pagal funkcijas (gamyba ir paruošiamoji, instrumentinė, derinimo, valdymo, transportavimo ir saugojimo, energetikos, remonto ir statybos, buitinės paslaugos, pagrindinės ir pagalbinės įrangos priežiūra), pagal centralizacijos laipsnį (centralizuotas, decentralizuotas, mišrus), pagal formą ( standartinė, prevencinė, pareiga). Paslaugos tipas priklauso nuo gamybos tipo, specializacijos pobūdžio, gaminamos produkcijos asortimento ir kitų veiksnių. Pagrindiniai principai, kuriais remiantis pasirenkama darbo vietų aptarnavimo forma, yra šie: funkcionalumas, planavimas, sudėtingumas, mandagumas, efektyvumas, aukšta kokybė ir patikimumas, ekonomiškumas.

Darbo pasidalijimas ir bendradarbiavimas. Socialinis darbas suponuoja bendrą, privatų ir individualų darbo pasidalijimą. Įmonėse yra technologinis, funkcinis ir profesinės kvalifikacijos darbo pasidalijimas. Bendram darbui reikalingas bendradarbiavimas: tarp parduotuvės, parduotuvės viduje, objekto viduje, brigados viduje.

Darbo bendradarbiavimas visapusiškai pasireiškia brigadinėje darbo organizavimo formoje. Brigada– tai pirminė grandis valdymo sistemoje ir kartu – pirminė darbo kolektyvo ląstelė. Šie bruožai, socialinė ir gamybinė brigados esmė lemia darbo organizavimo brigadoje specifiką. Gamybos komanda savarankiškai vykdo gamybos procesą ir jam vadovauja savo darbo srityje, prisiima kolektyvinę atsakomybę už savo darbo rezultatus ir jai pavestų užduočių įgyvendinimą. Visapusiškas iš įvairių profesijų darbuotojų organizuojama komanda, kuri atlieka technologiškai įvairų, bet tarpusavyje susijusių darbų kompleksą, apimantį visą gaminio ar jo užbaigtos dalies gamybos ciklą. Specializuotas Brigada, kaip taisyklė, vienija tos pačios profesijos darbuotojus, atliekančius vienarūšes technologines operacijas. Sudėtingos ir specializuotos komandos gali būti pamaininės, jei visi į jas įtraukti darbuotojai dirba vienoje pamainoje, arba kryžminės, jei jose dirba visų pamainų darbuotojai. Komandoje paprastai iškyla ir turi būti sprendžiamos visos su grupės procesais susijusių problemų spektras, įskaitant formalaus valdymo ir lyderystės, suderinamumo, bendradarbiavimo, individualaus ir grupės potencialo identifikavimo, panaudojimo ir ugdymo problemas ir kt.

Nuo 20-ųjų. praėjusio šimtmečio šalyse, turinčiose išsivysčiusias rinkas, buvo atlikti tyrimai, susiję su žmogaus vaidmens gamyboje nustatymu ne tik kaip vieno iš veiksnių, ne tik kaip „gyvo darbo nešėjo“, kaip konkretaus produkto savininko. „darbo jėga“, bet kaip unikalus individas, nešėjas daug ir įvairių savybių, savybių, potencialo, skirtingai pasireiškiančių skirtingomis sąlygomis, individualiame darbe ir komandoje. Paaiškėjo ir gavo išsamų, įskaitant ekonominį pagrindimą, kad tiek individualaus, tiek kolektyvinio darbo rezultatus lemia žmonių požiūris į darbą. Tai lemia darbo elgesį, indėlį į bendrą reikalą, įmonės plėtrą ir konkurencingumą. Paaiškėjo, kad būtent darbo jėgos kokybė yra lemiamas veiksnys, užtikrinantis įmonės gyvybingumą, kad būtent investicijos į darbo jėgos kokybės gerinimą atsiperka labiausiai, lyginant su investicijomis į materialinius veiksnius.

Kaip galime užtikrinti, kad įmonės darbuotojai sietų savo tikslus ir interesus, sietų su tuo savo lūkesčius ir sėkmės troškimą bei demonstruotų novatorišką elgesį? Atrodo, kad visi šiuolaikiniame pasaulyje laikosi didelių Japonijos kompanijų, vadinamųjų “. Japonijos fenomenas“ Bet jei pirmuosiuose „japoniško stebuklo“ tyrimo etapuose dėmesys buvo sutelktas į subjektyvius veiksnius – japonų tautinį charakterį, bendruomeniškumo savimonę, kolektyvizmo dvasią, religiją, tai dabar vyrauja pagrįsta nuomonė, kad japonų sėkmės pagrindas. įmonės yra personalo įmonės asmeninių ir grupinių savybių įtraukimas ir sistemingas naudojimas, kompetentingai susiejant natūralius žmogaus siekius, poreikius, lūkesčius su įmonės interesais. Kalbame apie nebanalų individualaus ir kolektyvinio darbo organizavimą lygiais nuo įmonių tarpusavio sąveikos iki darbo vietos, remiantis tikrai individualiu požiūriu ir suteikiant darbuotojams galimybes aktyviai dalyvauti įmonės reikaluose ir tobulėti.

Tai, kad būtent organizacinių sprendimų, susijusių su socialiniais-psichologiniais veiksniais, sistema įrodo precedento neturinti bendrų Amerikos ir Japonijos įmonių, kuriose vyrauja amerikiečių personalas, ir kai kurių Vakarų įmonių, kurios daugiau ar mažiau sistemingai taiko japonišką požiūrį, vadinamą, sėkmė. “ sutankinta technologija“(priešingai nei „flow-line, Taylorist technologija“), arba „liesi gamyba“ kaip „masinės gamybos“ priešingybė ir kuri, daugelio ekspertų nuomone, yra gamybos organizavimo XXI amžiuje pagrindas. Pavyzdžiai – bendra įmonė NUMMI, smegenys General motors Ir Toyota Amerikos žemėje, taip pat Japonijos vadybos sėkmė, pasiekta Vokietijos automobilių įmonėje Porsche.

Pagrindiniai šios organizacinės technologijos elementai, tikėkimės, artimiausia mūsų šalies ateitis, reikalaujanti tyrimų, siejančių su originaliomis ir nuolat kintančiomis Rusijos tikrovės sąlygomis, yra šie:

„shojinka“ koncepcijos įgyvendinimas: gamybos apimties reguliavimo sistemos efektyvinant ir perskirstant darbo jėgą. Lankstus darbuotojų perskirstymas gamybos linijoje leidžia keisti srautą, atsižvelgiant į įmonės produktų paklausą (dažniausiai šie pokyčiai yra ateinantį mėnesį), dėl racionalaus mašinų išdėstymo, pakankamo skaičiaus gamybos personalas - gerai apmokyti kelių mašinų operatoriai, nuolatinis technologinių operacijų sekos vertinimas ir periodinis peržiūrėjimas, atsispindi darbo procesų žemėlapyje, nuolatinis darbuotojų mokymas darbe, „kokybės ratuose“, rotacijos būdu;

daugiausia horizontalios komunikacijos, kai didžioji dalis operatyvinės informacijos, kuri valdo ir reguliuoja gamybos procesą, pereina į medžiagų srautus, nepraeidama aukščiausio valdymo lygio;

Operatyvaus produkcijos aprūpinimo materialiniais ištekliais sistema „tik laiku“ („kanban“);

nuolatinė kokybės kontrolės sistema visi darbo objektai kiekvienoje darbo vietoje (“ jidoka»);

nuolatinės kokybės gerinimo būdų paieškos sistema, darbo ir gaminių sauga ir efektyvumas, gaminių suvienodinimas, gamybos darbo intensyvumo mažinimas („kaizen“). Visą gyvenimą trunkančio darbo sąlygomis darbuotojai supranta, kad jų racionalizavimo pasiūlymai ir vadovybės pastangos yra skirtos ne apsunkinti jų darbą, o užtikrinti, kad nebūtų nereikalingų judesių, siekiant pagaminti daugiau produkcijos, nes tai yra šalies klestėjimo pagrindas. įmonė ir darbuotojai;

brigadinis darbo organizavimas, bendradarbiavimas ir savitarpio pagalba;

Visų darbo kolektyvų orientacija į pasiekimus galutiniai rezultatai, susietas su galutiniais visos įmonės rezultatais, tiksliniu valdymu;

gamybos sinchronizavimas apskritai, sumažinant darbuotojų skaičių ir visoje gamyboje;

Specialių santykių su tiekėjais ir bankais sistema, pagrįsta bendradarbiavimu ir atsižvelgiant į šalių interesus.

Neatsitiktinai čia plačiai vartojama sąvoka „sistema“ (nors teisingiau būtų kalbėti apie „posistemes“): faktas yra tas, kad šie elementai yra išties giliai, visapusiškai išdirbti, aprūpinti visų rūšių ištekliais. , tarpusavyje susiję, pakelti į technologinių operacijų lygį, nuolat tobulinami ir efektyvūs. „Sutankintos technologijos“ sistemos ir jos elementų kūrimas daugiausia buvo vykdomas elektronikos ir elektros pramonėje, automobilių ir laivų statyboje, todėl didelė ir sudėtinga problema išlieka šio požiūrio potencialo panaudojimas kitose veiklos srityse, įmonėse. Įvairių dydžių, organizacinių ir teisinių formų, ypač bankinėse struktūrose, ir čia yra daug galimybių realizuoti ekonominį išsilavinimą turinčių specialistų kūrybinį potencialą, ypač derinant su pagrindiniu mokymu žmogaus elgesio ir personalo valdymo srityje.

Kadangi ši sistema siejama su individualaus darbuotojo ir darbo komandos iškėlimu į pirmą vietą, jų vaidmens didinimu siekiant organizacijos tikslų, svarbiausią vaidmenį bendro tikslo sėkmei vaidina darbo jėgos kokybė, jos požiūris į darbą įmonėje. Pilnas tokių darbo jėgos praturtinimo veiksnių kaip sprendimų priėmimas, nepriklausomumas, atsakomybė, grįžtamasis ryšys ir kiti panaudojimas pagrindinėje gamybos ląstelėje, iš tikrųjų operatyvaus gamybos valdymo funkcijos delegavimas pagrindinės gamybos grandies personalui, reiškia gebėjimą tai padaryti. nuoroda efektyviai atlikti priskirtas funkcijas. Tai savo ruožtu kelia didesnius reikalavimus personalo valdymo sistemai, kurios veikla lemia įmonės personalo kokybę ir jo tobulėjimą, pasitenkinimo darbu laipsnį, taigi ir požiūrį į darbą bei produktyvumą.

Panagrinėkime, remdamiesi vadyboje populiariu analitiniu problemų sprendimo metodu (kuris, beje, yra sisteminio požiūrio įgyvendinimas), perėjimo prie grupinio darbo metodų organizavimo logiką (išplėstą algoritmą), valdymo procesą. komandų kūrimo ir tobulinimo organizacijoje valdymas.

Darbo sudėtis mažai priklauso nuo to, ar jau turime grupę, kuri pozityviai parodė save atlikdama ankstesnes užduotis ir nusipelno pastangų ją toliau plėtoti, paversti ją „svajonių komanda“, ar turėtume pasirūpinti grupės formavimu. (komanda) prieš pradedant jai skirti užduotį arba pačioje jos įgyvendinimo proceso pradžioje.

Pirmuoju atveju, kai jau turime pakankamai produktyvią grupę, linkstame pasirinkti grupei darbą, kuris prisidėtų prie tolesnio jos tobulėjimo ir geriausių savybių gerinimo; antruoju atveju kalbama apie grupės sukūrimą, turinčią galimybę atlikti darbą, ir apie grupės vystymą „nuo nulio“ atliekant užduotį.

Taigi, jei organizacija turi užduotį, kuriai grupinė darbo organizavimo forma yra pripažinta efektyviausia (pagal tam tikrus svarbius kriterijus), arba dėl aiškiai jaučiamo nepalankumo pripažįstama, kad būtina pereiti prie komandų organizavimo, tačiau dar nėra grupė kaip tokia, „grupė darbui“. Šiuo atveju reikalingas visavertis grupės formavimo ir tobulinimo projektas atliekant užduotį, apimantis šiuos elementus (projektas gali būti pateiktas kaip algoritmas, skirtas vienu metu išspręsti produkciją ir socialinį-psichologinį problema):

1. Situacijos ir organizacijos strateginių bei taktinių planų analizė, įsitikinimo perėjimo prie komandinio darbo būtinumu ir efektyvumo pagrindimas formavimas. Komandos (komandų) parametrų ir perspektyvų, formavimo principų, metodų ir šaltinių nustatymas. Už pakeitimų vykdymą atsakingų asmenų paskyrimas iki vyresniųjų vadovų. Visų rūšių išteklių įvertinimas.

2. 1) būsimojo komandos vadovo ir atsakingų už reorganizaciją komandos formavimo kompetencijų ugdymas. Jei reikia pertvarkyti ir pertvarkyti visos įmonės veiklą komandinio darbo principais, visa įmonės vadovybė turėtų įsisavinti maksimalų įmanomą komandos formavimo kompetencijų rinkinį kiekvienam ir nuspręsti, kurios, kiek ir iš kur trečios. teks pritraukti partijos specialistų. Vadovas, įvaldęs pagrindines kompetencijas, gebės savarankiškai organizuoti ar bent jau aktyviai dalyvauti grupės formavimuose, taip pat ir kandidatų į būsimą kolektyvą atrankos etape;

2) būsimų komandos narių mokymas komandinio darbo pagrindų, įgyjant nemažai reikalingų komandos formavimui ir komandiniam darbui kompetencijų (kompetencijų sudėtis ir turinys nustatomas jau pakankamai kompetentingų organizacijos vadovų ir specialistų nuožiūra). plotas).

3. Problemos aprašymas, užduotys būsimai komandai, jos patrauklumo būsimos grupės nariams laipsnio įvertinimas (pavyzdžiui, pagal R. Hackmano ir G. Oldhamo teoriją, užduotyje turi būti: reikšmingumas; išsamumas, nepriklausomybė, įvairovė, grįžtamasis ryšys, vystymosi potencialas).

4. Patrauklaus komandos ateities įvaizdžio (vizijos) suformulavimas, tikslų išsikėlimas ir jų pasiekimo kriterijų apibrėžimas.

5. Hipotezių, alternatyvų siūlymas, pasirinkimo kriterijų nustatymas iš alternatyvų tinkamiausių (greita, pigi, perspektyvi, patraukli klientams ir kt.).

6. Remiantis greitu įvertinimu, iš svarstytų alternatyvų pasirenkant tinkamiausią užduoties atlikimo variantą pagal nustatytus kriterijus.

7. Pasirinktos hipotezės, susijusios su programos būkle, sukūrimas, jos įgyvendinimo planas, tikslų siekimas ir visų rūšių būtinų išteklių, įskaitant materialinius, finansinius, darbo, apskaičiavimas. Daugiau informacijos:

1) visų reikalingų išteklių rūšių ir sąnaudų apskaičiavimas tikslams pasiekti;

2) išteklių, įskaitant materialinius, finansinius, laikinuosius, darbo (grupės personalas), šaltinių, laiko ir tikimybės laiku gauti išteklius;

3) išteklių ir atskirų darbo etapų susiejimas, jei reikia, iki tinklo planų rengimo;

4) veiklos planavimas, tikslų siekimo etapai, tarpiniai ir galutiniai rodikliai;

5) reikalavimų grupei iš užduoties nustatymas, būtinų savybių ir savybių, gebėjimų ir įgūdžių, grupės darbo potencialo lygio, taip pat jų matavimo metodų ir rodiklių nustatymas. Būtina organizuoti ir atlikti kandidatų į grupės narius savybių vertinimą, numatyti naudingumo grupei laipsnį, funkcinę, tarnybinę ir socialinę padėtį bei vaidmenį grupėje; nustatyti grupės darbo potencialą, naudingumą kompetencijų ir vaidmenų prasme;

6) išsami grupės struktūros ir sudėties apžvalga bei grupės gebėjimo dirbti grupėse patikrinimas. Naudinga pakviesti grupę atlikti bandomąją (bandomąją) užduotį, kurios tikslas – nustatyti komandinio darbo galimybę ir tobulėjimo potencialą (įvertinant verslo situaciją, vedant verslo žaidimą, minčių šturmą, grupinį santarvės, tarpusavio supratimo, pasitikėjimo, bendravimo mokymą). ), taip pat skirtas profesionalumo lygiui – kvalifikacijos potencialui nustatyti. Remiantis testo rezultatais, būtina išanalizuoti rezultatus ir keisti grupės sudėtį ir/ar struktūrą, o galbūt ir pačią užduotį;

7) darbo sąlygų nustatymas, grupinio darbo organizavimas ir reglamentavimas;

8) visos grupės ir grupės narių darbo apmokėjimo ir skatinimo sistemos kūrimas, kolektyvinių priedų paskirstymas tarp grupės narių;

9) grupės veiklos ir darbo elgesio kontrolės formos nustatymas.

8. Alternatyvos, t.y., plano, programos įgyvendinimas: išteklių tiekimo užtikrinimas, darbuotojų veiklos organizavimas ir įgyvendinimas, kontrolė, reguliavimas, koordinavimas, stimuliavimas, veiklos pažangos stebėjimas ir grupės procesų plėtra.

9. Tarpinių gamybos ir/ar socialinių-psichologinių rezultatų ir jų analizės gavimas, pagrindžiantis būtinybę arba tęsti plano įgyvendinimą, arba koreguoti, arba sustabdyti darbus, arba grįžti į bet kurį ankstesnį algoritmo etapą. Priemonių įgyvendinimas, atitinkantis sprendimą, priimtą remiantis tarpinės kontrolės ir analizės rezultatais.

10. Galutinio rezultato gavimas ir jo analizė, išvados pagrindimas: arba tikslas pasiektas ir problema išspręsta, arba reikia tęsti darbus, plėsti darbų apimtis, arba darbus nutraukti, arba grįžti prie kai kurių. ankstesnis etapas.

11. Pagrįsto sprendimo dėl tolimesnio grupės likimo priėmimas: iširimas, pertvarka, kitų darbų paskyrimas.

Į algoritmą įtraukta etapų, darbų, procedūrų seka neturėtų būti laikoma griežta. Daugelis procedūrų yra įgyvendinamos kartotiniu režimu: dirbant kitame etape gali prireikti paaiškinti ir perdaryti kai kuriuos ankstesnių etapų aspektus. Be to, konkrečiam kompetentingam vadovui gali kilti poreikis atlikti šio algoritmo pakeitimus.

Sprendimo dėl būsimo grupės likimo kriterijai gali būti tokie:

Palankios/nepalankios grupės raidos, elgesio ir produktyvumo tendencijos organizaciniu požiūriu;

Darbo, galinčio sudominti grupę ir užtikrinti jos plėtrą, buvimas/nebuvimas;

Palankios/nepalankios pačios organizacijos plėtros ir grupinio darbo joje perspektyvos.

Jei situacija yra palanki grupės organizavimui ir plėtrai, taikomas „darbas grupei“ metodas:

Analizuojama nauja situacija ir nauja grupės būsena;

Nurodomos užduotys, kurias būtų galima priskirti grupei;

Nustatomi, pavyzdžiui, grupės užduoties atrankos kriterijai, tokie kaip didesnis sudėtingumo lygis, palyginti su ankstesne užduotimi, grupės narių susidomėjimo ja lygis ir priežastys, užduoties reikšmė organizacijai, vystymosi potencialo buvimas užduotyje;

Iš galimų užduočių rinkinio parenkama užduotis, kuri gali sužavėti grupę „iki naujų pasiekimų“;

Rusijos Federacijos darbo kodekso 209 straipsnis apibrėžia pagrindines darbo apsaugos sąvokas.

Darbo sauga ir sveikata– darbuotojų gyvybės ir sveikatos išsaugojimo darbo procese sistema, apimanti teisines, socialines-ekonomines, organizacines ir technines, sanitarines ir higienines, gydymo ir profilaktikos, reabilitacijos ir kitas priemones.

Darbo sąlygos– visuma darbo aplinkos ir darbo proceso veiksnių, turinčių įtakos darbuotojo veiklai ir sveikatai.

Kenksmingas gamybos veiksnys– gamybos veiksnys, dėl kurio poveikio darbuotojas gali susirgti.

Pavojingas gamybos veiksnys– pramoninis veiksnys, dėl kurio poveikio darbuotojas gali susižaloti.

Saugios darbo sąlygos– darbo sąlygos, kuriomis darbuotojai negali būti veikiami kenksmingų ir (arba) pavojingų gamybos veiksnių arba jų poveikio lygiai neviršija nustatytų normų.

Darbo sąlygų formavimuisi ir kaitai įtakos turi daug veiksnių, suskirstytų į tris grupes:

1. Socialinis ir ekonominis:

1) socialinių-ekonominių ir gamybinių darbo sąlygų (darbo laiko ir darbo bei poilsio režimo, sanitarinių normų ir reikalavimų, galiojančių įstatymų, reikalavimų ir taisyklių darbo sąlygų srityje kontrolės sistema) norminis ir teisinis reguliavimas;

2) socialiniai-psichologiniai veiksniai, apibūdinantys darbuotojo požiūrį į darbą ir darbo sąlygas, psichologinį klimatą gamybinėse komandose, taikomų išmokų ir kompensavimo už darbą efektyvumą, kurie neišvengiamai susiję su neigiamu poveikiu.

2. Organizacinis ir techninis:

1) darbo priemonės (gamybiniai pastatai ir statiniai, sanitariniai mazgai, technologinė įranga, įrankiai, prietaisai, įskaitant techninę saugą užtikrinančias priemones);

2) darbo objektai ir darbo produktas (žaliavos, medžiagos, ruošiniai, pusgaminiai, gatavi gaminiai);

3) technologiniai procesai (fizinis, mechaninis, cheminis ir biologinis poveikis apdirbamiems darbo objektams, jų transportavimo ir laikymo būdai ir kt.);

4) gamybos, darbo ir valdymo organizacinės formos (gamybos specializacijos lygis; jos mastai ir masiniai mastai; pamaininis įmonės darbas; gamybos nepertraukiamumas ir tęstinumas; darbo pasidalijimo ir kooperacijos formos; jos metodai ir metodai; taikomieji darbai ir poilsio režimai per darbo pamainą, savaitę, metus; darbo vietos priežiūros organizavimas; įmonės ir jos padalinių struktūra; funkcinio ir linijinio gamybos valdymo ryšys ir kt.).

3. Natūralūs veiksniai ypač svarbūs formuojant darbo sąlygas žemės ūkio gamyboje, kasybos pramonėje, transporte, statyboje ir kt.

Remiantis Rusijos Federacijos darbo ir socialinės plėtros ministerijos 1997 m. kovo 14 d. dekretu Nr. 12, visos organizacijos darbo vietos turi būti sertifikuotos pagal darbo sąlygas.

Pagal šią nuostatą atlikto darbo vietų sertifikavimo dėl darbo sąlygų rezultatai naudojami šiais tikslais:

Darbo sąlygų apsaugos ir gerinimo priemonių planavimas ir vykdymas pagal galiojančius norminius teisinius dokumentus;

Gamybinių patalpų darbo apsaugos reikalavimų atitikimo sertifikavimas;

Pašalpų ir kompensacijų skyrimo darbuotojams, dirbantiems sunkų darbą ir kenksmingomis bei pavojingomis darbo sąlygomis, įstatymų nustatyta tvarka pagrindimas;

Klausimo, ar liga susijusi su profesija, sprendimas (jei įtariama profesinė liga), profesinės ligos diagnozės nustatymas, taip pat ir sprendžiant ginčus bei nesutarimus teisme;

Klausimo dėl cecho, aikštelės, gamybinės įrangos veiklos nutraukimo (sustabdymo), technologijų keitimo, keliančių tiesioginę grėsmę darbuotojų gyvybei ir (ar) sveikatai, svarstymas;

Darbuotojų darbo sąlygų įtraukimas į darbo sutartį (sutartį);

Darbuotojų supažindinimas su darbo sąlygomis darbo vietoje;

Statistinių ataskaitų apie darbo sąlygų būklę, išmokas ir atlyginimą už darbą kenksmingomis ir pavojingomis darbo sąlygomis sudarymas formoje Nr.1-T (darbo sąlygos);

Administracinių ir ekonominių sankcijų (poveikio priemonių) taikymas kaltiems pareigūnams dėl darbo apsaugos teisės aktų pažeidimo.

Sertifikavimo laiką nustato organizacija, atsižvelgdama į sąlygų ir darbo pobūdžio pasikeitimus, bet ne rečiau kaip kartą per 5 metus nuo paskutinių matavimų datos.

Darbo vietos privalomai persertifikuojamos pakeitus gamybos įrangą, pakeitus technologinį procesą, rekonstravus kolektyvines apsaugos priemones ir pan., taip pat Rusijos Federacijos valstybinės darbo sąlygų ekspertizės prašymu, atskleidus pažeidimus darbo vietų sertifikavimo metu. dėl darbo sąlygų. Persertifikavimo rezultatai dokumentuojami atitinkamų pareigybių priedo forma prie darbo sąlygų atestavimo kortelės.

Pavojingų ir kenksmingų gamybos veiksnių parametrų matavimus, darbo proceso sunkumo ir intensyvumo rodiklių nustatymą atlieka organizacijos laboratoriniai padaliniai. Jei organizacija neturi tam reikalingų techninių priemonių ir norminės atskaitos bazės, valstybinės sanitarinės ir epidemiologinės priežiūros centrai, Rusijos Federacijos valstybinės darbo sąlygų ekspertizės laboratorijos ir kitos laboratorijos, akredituotos (sertifikuotos) teisę atlikti. dalyvauja šie matavimai.

Darbo sužalojimų saugos vertinimą atlieka organizacijos savarankiškai arba, jų prašymu, trečiųjų šalių organizacijos, turinčios Rusijos Federacijos valstybinės darbo sąlygų ekspertizės institucijų leidimą atlikti nurodytus darbus.

Darbo sąlygos apima darbo ir poilsio grafikas, ir nors kai kurie darbuotojai norėtų dirbti pagal individualų grafiką, įmonė ne visada gali juos įvykdyti iki pusės dėl technologinio proceso reikalavimų, darbo turinio ir pobūdžio. Paprastai darbo ir poilsio režimas atsispindi organizacijos darbo grafike arba kolektyvinėje sutartyje, o priimdamas į darbą darbuotojas sprendžia, ar šis režimas jam tinka, ar ne. Darbo ir poilsio režimas formuojamas atsižvelgiant į maksimalų įmanomą žmonių darbingumo išsaugojimą ir nuovargio mažinimą.

Civiliniame kodekse yra 59 skyrius „Įsipareigojimai dėl žalos“, pagal kurį darbdavys prisiima atsakomybė už žalą kurį patyrė savo įmonės darbuotojas (tai gali būti sužalojimas ar kitokia žala, padaryta piliečių gyvybei ar sveikatai vykdant sutartinius įsipareigojimus).

Atlygintinos nukentėjusiojo dėl sužalojimo prarastos pajamos, taip pat visos jo patirtos išlaidos gydymo metu, vaistams įsigyti, protezavimui, sanatoriniam gydymui, specialių transporto priemonių įsigijimui, pasiruošimui kitai profesijai. ir pan., o Aukos pensija ir uždarbis nepriimami.

Likvidavus įmonę, žalos atlyginimą prisiima teisių perėmėjas arba iš įmonės sąskaitos išimama ir kapitalizuojama suma, kurios palūkanų pakanka darbuotojo padarytai žalai atlyginti. Parengtos ir priimtos „Darbdavių atlyginimo už žalą, padarytą darbuotojams dėl traumų, profesinių ligų ar kitokios su darbo pareigų atlikimu susijusios žalos atlyginimo taisyklės“. 1995 m. lapkričio 24 d. federalinis įstatymas Nr. 180-FZ. Verslininkas turi padaryti išvadą, kad darbo apsaugos išlaidos yra ekonomiškai pagrįstos ir apsimoka.

Kiekvienu konkrečiu atveju nustatant reikalavimus personalui, patartina įtraukti atitinkamų padalinių vadovus.

Pagrindinis personalo pritraukimo planavimo uždavinys – per vidinius ir išorinius šaltinius patenkinti būsimą darbuotojų poreikį.

Darbuotojų atleidimo planavimas yra būtinas darbo jėgos planavimo procese. Tai leidžia išvengti kvalifikuoto personalo perkėlimo į išorės darbo rinką ir socialinių sunkumų jiems sukūrimo.

Ši veiklos sritis iki šiol praktiškai nebuvo plėtojama vidaus organizacijose. Atsižvelgiant į tokio įvykio kaip pasitraukimas iš organizacijos svarbą, pagrindinė personalo tarnybos užduotis dirbant su išeinančiais darbuotojais yra kiek įmanoma sušvelninti perėjimą į kitokią gamybinę, socialinę, asmeninę situaciją.

Personalo panaudojimo planavimas vykdomas rengiant nuolatinių pareigybių užpildymo planą. Kartu su kvalifikacijos ypatybėmis, nustatant darbo vietą, būtina atsižvelgti į asmens psichinę ir fizinę įtampą bei pretendento galimybes šioje srityje. Personalo mokymo planavimas apima veiklas, skirtas vidiniam, neorganiziniam mokymui ir savarankiškam mokymui, leidžiantį išnaudoti darbuotojų nuosavus gamybos išteklius, neieškant naujo aukštos kvalifikacijos personalo išorinėje darbo rinkoje. Toks planavimas sudaro sąlygas darbuotojų mobilumui ir motyvacijai.

Verslo karjeros planavimo praktika turėtų apimti darbuotojų asmeninių karjeros lūkesčių ir organizacijoje turimų galimybių derinimą. Šiuolaikinis personalo valdymo lygis reikalauja kiekvieno vadovaujančio darbuotojo karjeros planavimo.

Personalo kaštai yra organizacijos gamybos ir socialinių rodiklių kūrimo pagrindas. Planuodami išlaidas personalui, turėtumėte atsižvelgti į šiuos išlaidų elementus:

• bazinį ir papildomą darbo užmokestį; socialinio draudimo įmokos;
• komandiruočių ir tarnybinių kelionių išlaidos;
• personalo mokymo, perkvalifikavimo ir kvalifikacijos kėlimo išlaidos;
• išlaidos, susijusios su papildomais mokėjimais už viešąjį maitinimą, būstą ir kultūros paslaugas, sveikatos priežiūrą ir poilsį, vaikų priežiūros paslaugų suteikimą, specialios aprangos įsigijimą.

Be to, reikėtų planuoti išlaidas darbo apsaugai ir aplinkai, palankesnių darbo sąlygų ir sveiko psichologinio klimato kolektyve kūrimui.

Darbo išteklių formavimas pagal organizacijos personalo politiką yra sudėtinga ir daugiapakopė personalo valdymo funkcija. Jis vykdomas planingai ir apima įstaigos personalo įvertinimą, personalo poreikių nustatymą pagal kiekybines ir kokybines charakteristikas bei konkrečių priemonių optimaliam personalui sukurti.

Analizės procese nustatomas personalo trūkumas laisvoms pareigoms užimti, būtinybė įvesti papildomas pareigybes, pertvarkymų galimybė ir identifikuojamos organizacijai nereikalingos darbuotojų specializacijos.

Atsižvelgiama į šiuos veiksnius:

• organizacijos tikslai ir uždaviniai, plėtros strategija ir veiklos kryptys;
• pagamintų prekių ir paslaugų skaičius per laiko vienetą; organizacijos struktūra;
• tam tikrų darbo procesų technologavimo mastas ir galimybės;
• individualūs veiklos rodikliai ir jo skatinimo galimybės;
• organizacijos darbo laiko apimtis ir struktūra.

Žmogiškųjų išteklių planavimas yra neatsiejamas procesas,

susiję su darbo rinkos tyrimais, darbuotojų ir darbo vietų atestavimu, profesine ir socialine adaptacija, darbo skatinimo metodų tobulinimu, kvalifikacijos kėlimu, korporacinės sąmonės formavimu. Kartu tai yra savarankiška darbo sritis, turinti savo tikslus, metodus ir darbo formas.

Planuojant personalo reikalavimus, nustatomi konkretūs parametrai ir parengiami atitinkami dokumentai.

Užfiksuojamas poreikis pakeisti personalą pagal metus, susijęs su išėjimu į pensiją ir atleidimu, galimybė sumažinti darbuotojų skaičių dėl racionalizavimo, gamybos apimčių mažinimo, finansinių apribojimų, būtinybės plėsti personalą, susijusį su gamybos plėtra, diversifikavimas, komercinės veiklos plėtra ir kt. d.

Personalo prognozavimas ir planavimas tampa pagrindiniu personalo politikos elementu ir yra neatsiejama bendro planavimo įmonėje dalis.

Personalo prognozavimas ir planavimas yra glaudžiai susiję su planų rengimu: gamybos programa, logistika, personalo kaštai, darbo našumo didinimas, finansinė parama.

Nustatyti visų išvardytų planų parametrai, taip pat įmonės struktūra leidžia nustatyti reikiamą darbuotojų skaičių.

Personalo prognozavimas ir planavimas yra vertinamas dviem aspektais (atsižvelgiant į personalo ir įmonės interesus) ir remiasi duomenimis iš įmonės strateginių planų. Iš tikrųjų tai reiškia, kad personalo prognozavimo ir planavimo tikslai tampa išvesti iš įmonės tikslų ir yra vykdomi glaudžiai bendradarbiaujant su tarnybomis: planavimu, rinkodara, valdymo sistemų kūrimu ir kt.

Personalo planavimo užduotys apima:

tikslų, strategijų, prognozavimo ir personalo valdymo apibrėžimas bei jų ryšio su bendru įmonės tikslu ir strategija nustatymas; -

atleidimo lygio ir apyvartos prognozės įvertinimas; -

personalo poreikio darbo rinkoje prognozavimas; -

personalo papildymo šaltinių nustatymas ir vidinių išteklių papildymo įvertinimas; -

darbo potencialo būklės įvertinimas; -

struktūrinių padalinių, kuriuose yra personalo perteklius arba trūkumas apskritai, taip pat atskirų specialistų ir darbuotojų nustatymas; -

reikalingo ir turimo personalo neatitikimo priežasčių nustatymas; -

personalo tobulinimo programų rengimas; -

personalo darbo funkcijų vertinimas pagal kiekybinius ir kokybinius parametrus bei darbo potencialo tyrimas.

Personalo planavimo procesas randa logišką išvadą įmonės plane.

Planas yra oficialus dokumentas, kuriame atsispindi: -

personalo tobulėjimo prognozė ateityje; -

tarpines ir baigiamąsias užduotis; -

išteklių prieinamumas ir personalo išlaidų apskaičiavimas.

Personalo poreikių prognozė atliekama keliais būdais (atskirai ir kartu).

Darbuotojų poreikių prognozė grindžiama pasiūlos ir paklausos analize, siekiant nustatyti sutaupytas ar perteklines personalo išteklius.

Prognozavimo teorijoje sukurti įvairūs metodai, kuriais prognozuojami personalo reikalavimai.

Praktikoje yra du požiūriai į personalo poreikių prognozavimo metodo pasirinkimą. Pirmosios krypties šalininkai mano, kad patartina naudoti paprasčiausius, pigiausius metodus, o kiti, atvirkščiai, siūlo naudoti brangius prognozių modelius. Praktikoje įmonės naudoja įvairius darbuotojų skaičiaus prognozavimo metodus: nuo paprasčiausių iki sudėtingų daugiafaktorinių modelių; jų pasirinkimas priklauso nuo tikslų, uždavinių, informacijos bazės prieinamumo ir įmonės galimybių.

Personalo poreikių prognozavimo metodai yra pagrįsti matematinių-statinių metodų ir modeliavimo metodų naudojimu.

Paprasčiausias metodas yra ekstrapoliacijos metodas, kurio esmė susiveda į dabartinės (faktinės) populiacijos struktūros ir sudėties perkėlimą į būsimą laikotarpį ankstesnio laikotarpio proporcijomis ir kiekiais. Šis metodas naudojamas trumpalaikiam prognozavimui įmonėse, turinčiose nuolatinę ir stabilią organizacinę struktūrą.

Šio metodo patrauklumas yra jo prieinamumas, paprastas skaičiavimas, efektyvumas ir maža kaina.

Pagrindinis šio metodo trūkumas yra tai, kad neatsižvelgiama į galimus gamybos plėtros pokyčius, įvairius darbo našumo veiksnius ir išorinę aplinką.

Koreguotas ekstrapoliacijos metodas nuo ankstesnio skiriasi tuo, kad skaičiuojant numatomą darbuotojų skaičių atsižvelgiama į visų numanomų veiksnių pokyčius. Pavyzdžiui, darbo našumą didinantys veiksniai, gamybos apimties augimas, kainų ir tarifų didėjimas, infliacijos tempai ir kt.

Ekspertinio vertinimo metodai yra pagrįsti specialistų ir vadovų nuomonėmis, kurios pateikia paprastą ir išplėstinį (sudėtinį) vertinimą, apimantį tiek vienkartinį, tiek daugybinį ekspertinį vertinimą. Atliekant paprastą vertinimą, personalo poreikius įvertina atitinkamos tarnybos.

Pagrindinis šio metodo privalumas – tikslesnis numatomo personalo skaičiaus apskaičiavimas. Pagrindinis trūkumas yra informacijos rinkimo ir apdorojimo sudėtingumas ir sunkumas bei tiesioginių vadovų sprendimo subjektyvumas. Išsamų ekspertinį vertinimą atlieka kompetentingų darbuotojų (ekspertų) grupė.

Naudodamas Delphi techniką, kiekvienas ekspertas pateikia nepriklausomą vertinimą. Tarpininkai pateikia kiekvieno eksperto prognozę ir pasiūlymus kitiems ir leidžia ekspertams peržiūrėti savo pozicijas, jei reikia. Šis procesas tęsiasi tol, kol ekspertai visiškai susitaria. Taigi ekspertinio vertinimo metodai yra paprastesni ir nereikalaujantys tiriamojo darbo bei sudėtingų skaičiavimų.

Sparčiai tobulėjant techninėms priemonėms, nemažai įmonių personalo poreikių prognozavimui naudoja kompiuterinius modelius. Šio metodo esmė yra sudaryti matematinius modelius naudojant aukščiau nurodytus metodus.

Kompiuteriniai modeliai pateikia tiksliausias prognozes ir rezultatus, tačiau didelės sąnaudos leidžia juos įgyvendinti tik didelėse įmonėse.

Naudodami darbuotojų skaičiaus prognozavimo metodus, vadovai įvertina būsimą personalo poreikį. Šie vertinimai gali būti atliekami aukščiausiame valdymo lygyje ir perduodami „žemyn“, arba žemesnio lygio vadovams ir siunčiami „aukštyn“ tolesniam koregavimui.