Интегральный алгоритм стратегического менеджмента. Стратегия компании, разработка корпоративной стратегии Действия которые предусматривает разработка корпоративной стратегии

Тема 9

Корпоративная стратегия предприятий

Корпоративная стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Здесь принимаются вопросы о слиянии, приобретении или выходе из того или иного бизнеса. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.

Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции.

Корпоративная стратегия включает:

Распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

Решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;

Изменение структуры корпорации;

Решения о слиянии, приобретении и вхождении в интеграционные структуры;

Единую стратегическую ориентацию подразделений

В общем, корпоративная стратегия способствует пониманию стратегии бизнеса, так же как последняя, в свою очередь, дает информацию для анализа. Он сфокусирован на отношениях между фирмой в целом и ее частями, прежде всего на том, улучшается или ухудшается работа ее бизнес – подразделений за счет того, что они входят в корпорацию.

В целом корпоративная стратегия дает ответ на два ключевых вопроса любой диверсифицированной компании:

1. какие бизнес-направления будет включать портфель компании, т.е. куда она будет направлять свои ресурсы (инвестиции, время, люди);

2. какую роль будет играть корпоративный центр в управлении бизнесами и какую степень самостоятельности будет иметь каждый из этих бизнесов в отдельности?

Условно процесс разработки корпоративной стратегии компании можно разделить на шесть этапов:

1. Постановка стратегических целей.

2. Выделение бизнес - направлений.

3. Оценка перспективности бизнес - направлений.

4. Формирование бизнес - портфеля компании и разработка альтернатив развития.

5. Определение полномочий управляющей компании (центра корпоративного управления).

6. Формализация разработанной стратегии.

Корпоративная стратегия показывает, как корпорация, осуществляющая диверсифицированную деятельность, планирует реализовать свою миссию. Таким образом, стратегии более высокого уровня задают цели и общую направленность организации, а функциональные стратегии показывают, как их можно реализовать.

Типы стратегических решений

Корпоративная стратегия является общим планом управления фирмой. Она применяется в основном в диверсифицированной компании, и ее разработка предусматривает обычно четыре вида действий:

- действия по достижению диверсификации. Этот аспект стратегии определяет, будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями промышленности или распространится на многие, что и определит позицию компании в каждой из отдельных отраслей; - действия по улучшению общих показателей деятельности в тех отраслях, где уже работает фирма. Решения должны быть приняты по усилению конкурентоспособности и доходности в долгосрочной перспективе;

- действия, направленные на поиск путей получения синергического эффекта среди родственных фирм и превращение эффекта в конкурентное преимущество. Фирма, расширяя свое поле деятельности за счет похожих технологий, аналогичного характера работы и каналов сбыта, того же сегмента рынка, достигает преимущества перед другими компаниями, переключающимися на абсолютно новые для них виды деятельности;

- создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов в наиболее перспективные области. Ограничение свободы на инвестирование в непродуктивное производство позволяет передислоцировать средства в наиболее обещающие подразделения или выделить их на финансирование новых привлекательных приобретений.

Эффективную корпоративную стратегию можно лучше всего представить себе как интегрированную систему, в которой все основные элементы согласуются друг с другом. Только тогда вся система в целом будет создавать стоимость, ее не будут раздирать внутренние противоречия. Треугольник корпоративной стратегии учитывает эту логику. Его пять элементов - видение, цели и задачи, ресурсы, бизнесы и организация - формируют основу корпоративной стратегии. Для достижения максимального эффекта каждый из элементов должен зависеть и поддерживать все другие элементы, работая согласованно. Когда это происходит, стратегия, как считается, является внутренне последовательной.

Имеются три ситуации, достижение согласованности в которых особенно важно, но очень сложно: установление соответствия между ресурсами фирмы и ее бизнесами, между бизнесами и структурой организации, ее системами и процессами, а также между организацией и ресурсами фирмы.

Критические связи в Треугольнике корпоративной стратегии

Выбор из множества существующих корпоративных стратегий своей корпоративной стратегии, определяемой спецификой основных ресурсов, может оказаться очень полезным, поскольку именно они являются источниками корпоративного преимущества фирмы. Обычно корпоративные стратегии у близко расположенных в пространстве фирм будут более схожими, чем у отдаленных друг от друга.

Пространство корпоративных стратегий

Корпоративные стратегии фирм отражают их очень разные позиции в пространстве ресурсов. Сами стратегии также очень сильно различаются, демонстрируя лишь немногие, если таковые вообще имеются, схожие элементы в рамках соответствующих им треугольников. Однако каждая стратегия как таковая представляет собой точно настроенную систему и добавляет стоимость бизнесам только в рамках четко очерченных границ.

Фирмы могут выявить другие структуры, имеющие эффективные стратегии и ресурсы аналогичных видов, и принять их в качестве образца для подражания, в то время как компании, разбросанные на большие расстояния в пространстве, могут сильно различаться. Каждая, следуя своим путем, может приобрести новые знания: одна - выдвигая на первый план сходства, другая - различия. Содержание корпоративной стратегии развития промышленных предприятий, основанной на революционном и инерционном подходе.

(революционный и инерционный подходы)

Инерционный подход к разработке корпоративной стратегии развития промышленного предприятия должен базироваться на использовании ключевой компетенции и предполагает следующие мероприятия:

Развитие структуры производственных мощностей путем технического перевооружения и модернизации производства на базе внедрения высокоэффективных технологий;

Совершенствование системы управления, включая организационное развитие предприятия;

Преобразование социальной структуры промышленного объединения (предприятия), в том числе системы подготовки кадров и совершенствование корпоративной культуры.

Революционный подход подразумевает коренное изменение стратегической составляющей деятельности промышленного предприятия, возможно и изменение ключевых компетенций, а именно:

Обновление номенклатуры выпускаемой продукции, включая переход на выпуск принципиально новых ее видов с ис­пользованием новейших достижений НТП;

Изменение профиля деятельности предприятия или переход на аутсорсинг.

Необходимость использования революционного подхода обусловлена:

Способностью современной экономики к быстрым измене­ниям;

Неопределенностью в экономической ситуации (информационная и смысловая неясность проблемной ситуации, вероят­ностный характер долгосрочных целей, неопределенность ресурсного потенциала, методических принципов решения проблемы и пр.);

Сложной взаимозависимостью этапов и направлений решения стратегических задач.

На основании проведенной идентификации предприятие, опираясь на свою ключевую компетенцию, создает набор сценариев стратегического планирования развития.

Разработка корпоративной стратегии развития на основе ключевой компетенции

При разработке корпоративной стратегии необходимо определить ключевые этапы, их цели и способы достижения. Однако, чтобы эта работа была эффективной, она должна быть правильно организована. Грамотная стратегия поможет финансовому директору расставить приоритеты в финансировании различных направлений бизнеса, снизить цену капиталовложений и установить долгосрочные партнерские отношения с инвесторами.

Начиная разработку стратегии, необходимо четко определить, на каком уровне будет осуществляться планирование — от этого зависят перечень и последовательность действий по разработке стратегии . На практике выделяют четыре уровня стратегии (см. врезку «Уровни стратегического управления»).

В российской практике почти нет примеров стратегий, созданных для групп независимых компаний. Наличие функциональных стратегий также еще не стало нормой для большинства отечественных предприятий. Детально разрабатывать функциональные стратегии и стратегии бизнес-единиц имеет смысл только для приоритетных направлений бизнеса. Наиболее важным уровнем стратегического планирования, на наш взгляд, является корпоративная стратегия, с которой к тому же целесообразно начинать процесс планирования. Поэтому в статье мы подробно рассмотрим процесс формирования именно корпоративной стратегии.

В целом корпоративная стратегия дает ответ на два ключевых вопроса любой диверсифицированной компании:

Какие бизнес-направления будет включать портфель компании, то есть куда она будет направлять свои ресурсы (инвестиции, время, люди);

Какую роль будет играть корпоративный центр в управлении бизнесами и какую степень

самостоятельности будет иметь каждый из этих бизнесов в отдельности?

Условно процесс разработки корпоративной стратегии компании можно разделить на шесть этапов:

1. Постановка стратегических целей.

2. Выделение бизнес-направлений.

3. Оценка перспективности бизнес-направлений.

4. Формирование бизнес-портфеля компании и разработка альтернатив развития.

5. Определение полномочий управляющей компании (центра корпоративного управления).

6. Формализация разработанной стратегии.

Постановка стратегических целей

На первом этапе определяются цели собственников и высшего руководства компании, а также границы рынков, в рамках которых будет происходить достижение этих целей.

Целями компании могут быть рост объема продаж, активов, доли рынка и т. п. Однако комплексной целью компании является рост ее стоимости (капитализации). Определение цели во многом зависит от амбиций руководства и ситуации, в которой находится компания. Некоторые компании ставят перед собой цель «удержать долю рынка», а другие, более амбициозные — 10-кратный рост стоимости компании за пять лет.

Еще один важный момент этапа — это определение пространства для достижения цели. Задаются границы, в рамках которых будет происходить поиск потенциальных возможностей для развития компании, то есть, по сути, определяются сферы деятельности фирмы. Эти границы устанавливаются исходя из видения акционеров будущего своего бизнеса.

Лучший способ реализации первого этапа -мозговой штурм, в котором совместно участвуют собственники компании и топ-менеджеры.

Уровни стратегического управления

Функциональная стратегия - самый низший, или базовый, уровень, на котором подробно рассматриваются функциональные аспекты деятельности компании, например такие, как операционная, производственная и маркетинговая стратегии, а также стратегия финансирования.

Стратегия бизнес-eдиницы — обобщает функциональные стратегии до уровня набора устойчивых конкурентных преимуществ отдельной бизнес-единицы. Для компаний, имеющих одно бизнес-направление, этот уровень стратегии зачастую является наивысшим.

Корпоративная стратегия - объектом являются диверсифицированные корпорации, объединяющие в своем портфеле набор бизнес-направлений. Соответственно стратегия на этом уровне объединяет в единое целое стратегии нескольких бизнес-единиц и является наивысшим уровнем стратегического планирования для отдельной компании. Стратегия группы компаний — объединяет планы развития отдельных компаний в единое целое. Компании часто объединяются в группы, состоящие из двух-трех компаний-партнеров. Как правило, такого рода объединения называют альянсами и стратегическими партнерствами.

Сторонние консультанты на этом этапе могут привлекаться только в качестве координаторов выполняемых работ.

На данном этапе нет необходимости в глубоком анализе отраслей и существующих рынков. Основная задача - структурировать знания рыночной ситуации и существующих на рынке перспектив, которыми обладают собственники и менеджмент компании, и выработать единое решение относительно целей компании и сферы деятельности. При этом в ходе выполнения последующих шагов предварительные цели по результатам проведенного маркетингового и финансового анализа могут уточняться и корректироваться как по срокам, так и по значению.

Александр Бырихин, член Правления ЗАО «Фирма «Август» (Москва)
В нашей компании разработка стратегии осуществлялась путем серии мозговых штурмов, в которых участвовала большая часть собственников и топ-менеджеров компании.

При этом мы столкнулись с тем, что, несмотря на кажущееся единство мнений относительно необходимости измений, у участников не было общего понимания того, как решать имеющиеся проблемы. Поэтому в ходе мозговых штурмов можно порекомендовать уделять особое внимание терминам и понятиям, которыми оперируют участники. Надо отметить, что мозговые штурмы были, скорее, завершающей стадией разработки стратегии компании, поскольку предварительная работа по анализу рынка и финансовому моделированию к тому моменту уже была в целом завершена.

Выделение бизнес-направлений

На этом этапе необходимо составить список приоритетных видов бизнеса, находящихся в рамках принятой сферы деятельности компании. Другими словами, сфера деятельности декомпозируется до уровня сегментов рынка, которые могут быть интересны компании. К примеру, если в качестве сферы деятельности выбрана глубокая переработка леса, то среди рыночных сегментов (бизнес-направлений) можно выделить такие, как производство плитных материалов, фанеры и т. д.

Каждый из выделенных рыночных сегментов должен быть охарактеризован в следующих информационных разрезах:

Факторы, определяющие поведение рынка и оказывающие значимое влияние на объем предложения. Среди них могут быть как широко распространенные (покупательная способность населения, курс доллара и т. д.), так

и более специализированные (доступность товаров-заменителей);

Анализ успешного опыта конкурентов и выявление ключевых факторов успеха. К примеру, компания заняла лидирующие позиции на рынке благодаря эффективному брендин-гу и тому, что конкуренты сделали ставку на массовость и вынуждены были уступить часть рынка. В данном случае ключевым фактором успеха является удачно сформированный бренд. К ключевым факторам успеха в зависимости от рынка могут быть также отнесены технологии производства, качество продукции, активная рекламная кампания и другие.

Такой анализ позволит сузить количество рассматриваемых рыночных сегментов с нескольких сотен до десятка наиболее привлекательных бизнес-направлений. Основные источники информации, необходимой для выделения бизнес-направлений и их анализа, — эксперты компании, отраслевые специалисты, а также анализ опыта международных компаний и развития ситуации на аналогичных зарубежных рынках.

Оценка перспективности бизнес-направлений

В ходе третьего этапа для каждого из рыночных сегментов, отобранных на предыдущем этапе, проводится анализ ситуации на рынке и строятся прогнозы развития. По каждому бизнес-направлению нужно ответить на следующие вопросы:

Каковы емкость, средний темп роста и основные движущие факторы рынка;

Какова концентрация игроков на данном рынке; какую долю занимают лидер и средний игрок на рынке; какие ниши существуют на рынке для компании;

Какова средняя рентабельность продаж основных игроков на данном рынке; какие

инвестиции необходимо осуществить для того, чтобы выйти и занять среднюю для рынка долю;

Как будут изменяться все перечисленные выше параметры рынка в течение двух-трех лет.

В большинстве своем перечисленные вопросы относятся к компетенции маркетингового подразделения компании. Если такового не существует, то исследование могут выполнить сторонние консультанты.

Личный опыт

Александр Бырихин
Оценку емкости рынка, на котором работает наша компания, проводили несколько фирм, специализирующихся на маркетинговых исследованиях. Результаты оценки имели расхождение порядка 40 млн долл. США (примерно 15% от средней оценки емкости рынка), из-за чего у ряда ключевых участников мозговых штурмов сложилось мнение, что при отсутствии точных исходных данных работа по созданию стратегии нецелесообразна, так как не позволяет точно спланировать результаты. Потребовалось немало усилий для того, чтобы возникло понимание, что цель проводимой работы — определение основного направления развития компании и основных шагов, которые должны быть предприняты, а не предельно точное планирование финансовых результатов.

В итоге по каждому из рыночных сегментов должны быть определены прогнозное значение доли рынка (объем продаж) и объем инвестиций, необходимый для ее достижения. Таким образом, можно говорить о потенциале создания стоимости компании на каждом из бизнес-направлений. Нужно отметить, что такая оценка вероятных доходов и необходимых инвестиций обладает значительной степенью погрешности. Важно, чтобы по всем проанализированным бизнес-направлениям степень достоверности полученных прогнозных оценок была сопоставима. В противном случае будет невозможно сравнить эффективность результатов анализа.

Формирование бизнес-портфеля и разработка альтернатив развития

Задачей четвертого этапа является формирование из набора потенциально интересных направлений будущего бизнес-портфеля компании. Для этого в рамках набора бизнес-направлений компания определяет свои приоритеты развития, как правило, с помощью оценки привлекательности каждого из направлений относительно друг друга. На практике для этого широко используются матрица Boston Consulting Group (BCG) и аналогичные инструменты.

Личный опыт

Денис Деменко, руководитель отдела маркетинга компании «Ангстрем» (Воронеж)
Надо отметить, что как таковой проблемы выбора бизнес-направлений в компании не стояло. Этот вопрос мы решили еще на первом этапе благодаря тому, что у собственников бизнеса было предельно четкое понимание, какие направления бизнеса следует развивать. Основная задача заключалась в выборе и анализе перспективных рынков, на которых компания будет работать. В качестве основного рынка мебели (профильная деятельность компании) рассматривалась территория России. Следует отметить, что российский рынок мебели непрозрачен и собрать достоверную информацию о его емкости практически невозможно. Поэтому мы анализировали тенденции на зарубежных рынках и полученные данные использовали при анализе российских условий.

Как перспективные оценивались рынки стран Европы и США. В качестве основных критериев анализа рынков использовались следующие характеристики: рентабельность продажи на внутреннем рынке, стадия развития рынка, уровень конкуренции на рынке, конкурентоспособность продуктов компании, финансовые и другие ограничения, накладываемые логистикой продукта. Для каждого рынка детально планировались денежные потоки, и уже на основании их анализа принималось решение о целесообразности выхода на него.

Помимо приоритетного бизнес-направления также отбирают несколько других вариантов направлений деятельности, незначительно уступающих ему по показателям темпа роста и доли рынка. По итогам анализа формируется несколько альтернатив, которые представляют собой различные комбинации бизнес-направлений. В каждую альтернативу обязательно входит приоритетное бизнес-направление как основа дальнейшего развития. Формирование альтернатив является процессом творческим, сложно формализуемым и во многом основывается на умении менеджмента и собственников выбрать те бизнес-направления, которые в совокупности обеспечат устойчивость развития компании. Достаточно часто альтернативам присваиваются «говорящие» названия, например, такие как «Последний рывок» или «Ход конем».

Обычно из всего набора бизнес-направлений составляются две-три альтернативы бизнес-портфеля компании, для которых затем строится подробная финансовая модель, где учитываются сезонность, структура затрат, изменение стоимости и структуры капитала и еще целый ряд факторов, описывающих каждое бизнес-направление в отдельности и бизнес-портфель в целом.

На основе результатов финансового моделирования и стратегических целей развития компании из двух-трех ранее обозначенных альтернатив выбирается одна - целевая альтернатива формирования бизнес-портфеля компании.

Личный опыт

Александр Бырихин
В ходе проведенных мозговых штурмов и анализа возможных альтернатив были определены основное направление развития компании и рынки. Вот выдержка из видения компании: «Мы предвидим стабильный рост на аграрном рынке. Поэтому мы будем поставлять нашим целевым потребителям широкий портфель услуг и продуктов, включающий как средства защиты растений, так и семена, и минеральные удобрения. Для укрепления нашей позиции

на рынке мы будем реформировать систему взаимоотношений с поставщиками действующих веществ. Нашими основными рынками в течение ближайших пяти лет станут страны бывшего СССР, за исключением Прибалтики. При этом приоритет будет отдан рынкам России, Украины и Белоруссии. Целевыми потребителями нашей продукции будут сельхозтоваропроизводители и корпоративные клиенты».

В процессе обсуждения рассматривались также и другие альтернативы, к примеру развитие направления производства средств защиты лесных насаждений. Но эти варианты на основании экспертных заключений были исключены как неперспективные еще до финансового моделирования.

Определение полномочий управляющей компании

Цель пятого этапа заключается в определении роли корпоративного центра и степени самостоятельности отдельных бизнес-единиц — структурных подразделений компании, ответственных за развитие одного из бизнес-направлений, вошедших в портфель компании.

Решение задач данного этапа во многом определяется степенью контроля над деятельностью бизнес-единиц, которую хотят иметь собственники и высшее руководство компании (то есть, достаточно ли им контролировать только финансовый результат либо еще и операционную деятельность бизнес-единиц), а также степенью однородности бизнес-направлений, составляющих портфель компании.

На практике решение о роли корпоративного центра и степени самостоятельности бизнес-единиц принимает руководство компании. Так, если топ-менеджмент хочет минимизировать собственное вмешательство в операционную деятельность бизнес-единиц и контролировать только финансовый результат и при этом бизнес-направления в портфеле являются достаточно разнородными, компании стоит придерживаться модели финансового холдинга. Данная модель характеризуется полной

самостоятельностью бизнес-единиц и ограниченной ролью корпоративного центра, заключающейся в покупке привлекательных и продаже непривлекательных бизнес-направлений.

Формализация стратегии

Результаты проделанной работы по разработке стратегии необходимо закрепить в соответствующем документе «Стратегия предприятия». Как правило, создается два варианта этого документа: для внутреннего пользования и сторонних инвесторов. Их различия заключаются в степени детализации. Для внутреннего пользования готовится максимально подробный документ, в котором для ключевых сотрудников компании (как правило, топ-менеджеров) определены стратегические задачи, за которые они несут ответственность. Документ, предоставляемый инвесторам, содержит только основные положения принятой стратегии (бизнес-направления, цели, этапы развития и т. д.).

Личный опыт

Александр Бырихин
Немаловажно по итогам разработки стратегии провести разъяснительную работу среди сотрудников компании. Персонал должен четко понимать, к чему следует стремиться в своей работе и что ждет предприятие в будущем. Поэтому в нашей компании основные тезисы стратегии были разосланы сотрудникам по внутренней сети. Им была предоставлена возможность задать вопросы генеральному директору. Более тщательную работу в форме учебных семинаров мы провели с начальниками отделов, чтобы они могли ответить на вопросы своих подчиненных.

Как организовать работу по созданию корпоративной стратегии

Исходя из нашего опыта мы пришли к выводу, что наиболее эффективным способом организации процесса разработки стратегии является проведение серии мозговых штурмов с участием собственников, высшего руководства и отраслевых экспертов (как внутренних, так и внешних). При этом каждый из мозговых штурмов стоит посвятить обсуждению результатов одного из этапов разработки стратегии с обязательным принятием решений по рассматриваемому вопросу. Информацию для эффективного проведения мозгового штурма необходимо подготовить заранее. Ответственными за это в зависимости от рассматриваемого вопроса и ситуации в компании могут быть руководители бизнес-единиц, функциональных блоков или сторонние консультанты.

Эффективный процесс разработки стратегии предполагает приверженность компании следующим принципам.

1. Открытость и готовность слушать и слышать. Успешные стратегии были созданы командами, которые под руководством директоров открыто обсуждали все возможные альтернативы развития. Члены команды были хорошо проинформированы и компетентны в обсуждаемых вопросах.

2. Вовлечение в разработку ключевых сотрудников. Тактика выработки стратегии «за закрытыми дверями» с ограниченным числом руководящего состава приводит к снижению эффективности, так как каждый не участвующий в процессе руководитель по-своему интерпретирует стратегию. Помимо снижения эффективности это также может привести к внутренним конфликтам.

3. Единство планирования и исполнения. Не стоит отделять тех, кто планирует, от тех, кому предстоит внедрять стратегию. Лица, в чьи обязанности входит реализация стратегии, должны играть ключевую роль в ее разработке.

Корпоративная стратегия и финансовая служба

Разработка стратегии для любой компании является настоящим вызовом, отнимая только у генерального директора до 30% его рабочего времени. Конечно же, данный процент снижается при движении вниз в рамках организационной иерархии, оставаясь тем не менее достаточно высоким для любого представителя топ-менеджмента компании, в частности для финансового директора.

Разработанная стратегия предоставляет финансовому директору следующие возможности:

Помогает определять приоритеты в отношении развития отдельных направлений и соответственно разрешать споры между руководителями данных направлений об очередности выделения финансирования;

Предоставляет объективную базу для определения и управления стоимостью компании и ведения переговоров о цене входа (выхода) инвесторов в капитал компании;

Позволяет определять потребность компании в привлечении долгосрочного финансирования;

Дает возможность установить долгосрочные отношения с кредитными учреждениями и претендовать на более низкую процентную ставку;

Помогает искать кандидатов и вести конструктивный диалог при заключении парт-нерств (альянсов) и привлечении инвестиций.

Пример разработки корпоративной стратегии

Краткое описание компании

По состоянию на 2001 год компания «Атлас» являлась лидером на российском рынке канцелярских товаров с объемом продаж около 50 млн долл. США в год. Основу бизнеса компании составляли производство и оптовая торговля канцелярскими товарами на территории России и стран СНГ.

По итогам 2001 года руководство «Атласа» приняло решение разработать корпоративную стратегию компании с целью структурирования процесса развития компании.

Разработка корпоративной стратегии

1-й этап. В рамках мозгового штурма, в котором участвовали собственники и высшее руководство, были определены цель и границы рынков для развития компании: «Обеспечить рост стоимости компании к 2006 году до 300 млн долл. США за счет формирования на основе существующего бизнес-ядра компании оптимального портфеля бизнес-направлений и эффективной системы управления, которые позволят реализовать наиболее стратегически привлекательные возможности, существующие в данный момент на рынках канцелярских товаров России и стран СНГ».

2-й этап. По результатам анализа отрасли канцелярской продукции в развитых странах (США и Западная Европа) были выявлены ключевые тенденции и закономерности. Основными факторами, определившими изменения, происходящие в тот момент на рынках США и Западной Европы, были:

Стагнация потребления канцелярской продукции ввиду низкого роста экономики;

Растущая роль производителей из Китая как основных поставщиков дешевой и качественной канцелярской продукции на рынках США и Западной Европы.

Крупнейшие компании-производители на рынках данных стран в ответ на происходящие изменения:

Осуществляли активную интеграцию в розничную торговлю канцелярскими товарами;

Закрывали собственное производство сырья, необходимого для производства канцелярских товаров;

Открывали производство канцелярской продукции либо в Китае, либо в Восточной Европе.

Также на рынках данных стран наблюдалось большое количество банкротств независимых компаний, специализирующихся на оптовой торговле канцелярскими товарами. Как следствие интеграции крупнейших компаний-производителей в розничную торговлю многие отраслевые аналитики и эксперты ожидали, что производители канцелярской продукции в течение двух-трех лет:

Запустят производство оргтехники и некоторых видов расходных материалов для офиса с целью самостоятельной комплектации большей части ассортимента создаваемых розничных сетей, направленных на сегмент B2B (business-to-business);

- начнут издавать обучающую и развлекательную литературу с целью самостоятельной комплектации большей части ассортимента создаваемых розничных сетей, направленных на сегмент B2С (business-to-customer).

Как результат, на данном этапе разработки корпоративной стратегии развития «Атласа» при активном участии собственников и высшего руководства был сформирован широкий

перечень бизнес-направлений, в рамках которых могла развиваться компания:

Производство и оптовая торговля канцелярскими товарами;

Производство оргтехники;

Производство расходных материалов;

Издание обучающей и развлекательной литературы;

Розничная торговля канцелярскими товарами, оргтехникой и расходными материалами в сегменте B2B;

Розничная торговля канцелярскими товарами и книгами в сегменте B2С.

3-й этап. На данном этапе для каждого из перечисленных выше бизнес-направлений были проанализированы рынки России и стран СНГ и построены прогнозы их развития. На основании проведенного исследования проведена оценка потенциала создания стоимости и необходимых инвестиций (методом свободных денежных потоков). Результаты анализа представлены в табл. 1.

4-й этап. По итогам анализа также была построена матрица BCG, на основании которой выделены три альтернативы развития (см. табл. 2).

«Профессионал для профессионалов». Альтернатива предполагает концентрацию компании на обслуживании сегмента потребителей - профессионалов (B2B). Для этого компания на первоначальном этапе интегрируется в розничную торговлю канцелярией, оргтехникой и расходными материалами, рассчитанную на сегмент мелких и средних компаний. Затем через один-два года при достижении собственной розничной сетью контрольных оборотов компания начнет производство оргтехники и расходных материалов.

«Лучшее детям и студентам». Альтернатива предполагает концентрацию компании на обслуживании сегмента потребителей - физических лиц (B2С). Для этого компания на первоначальном этапе интегрируется в розничную торговлю книгами и канцелярией, рассчитанную на сегмент школьников и студентов.

Таблица 1 Оценка потенциала создания стоимости

Бизнес-направление	Ключевые факторы успеха	Потенциал для создания стоимости, млн долл. США	Потребность в инвестициях, млн долл. США
	Разработка продукта, бренд
Производство оргтехники	Разработка продукта, бренд, технологии
	Эффект масштаба, технологии
	Бренд, формат
	Бренд, формат

Таблица 2 Альтернативы бизнес-портфеля компании «Атлас»

Бизнес-направление	Альтернативы развития
	«Профессионал для профессионалов»	«Все лучшее детям и студентам»	«Канцелярия для всех»
Производство и оптовая торговля канцелярскими товарами
Производство оргтехники
Производство расходных материалов
Издание обучающей и развлекательной литературы
Розничная торговля канцелярскими товарами, оргтехникой и расходными материалами в сегменте B2B
Розничная торговля канцелярскими товарами и книгами в сегменте B2С
1 Знаком «Х» отмечены те бизнес-направления, которые были включены в состав альтернативы развития. - Примеч. редакции.

Затем через один-два года при достижении собственной розничной сетью контрольных оборотов компания интегрируется в издание обучающей и развлекательной литературы.

«Канцелярия для всех». В рамках данной альтернативы компания делает акцент на производстве и оптовой торговле канцелярской продукцией, попутно развивая две розничные сети по торговле канцелярской продукцией (в сегментах B2B и B2C). Ассортимент данных сетей в части оргтехники, расходных материалов и книг формируется за счет закупок у стратегических партнеров компании.

По итогам тщательного финансового моделирования данных альтернатив оптимальной

для развития компании на период до 2006 года была принята альтернатива «Канцелярия для всех». Также по итогам финансового моделирования было определено, что:

При реализации данной альтернативы стоимость компании в рассматриваемом периоде вырастет примерно до 400 млн долл. США;

Реализация данной альтернативы потребует от компании в течение следующих четырех лет покрыть разрыв в денежных потоках в размере 40 млн долл. США.

Для покрытия будущих разрывов в денежных потоках руководство, принимая на рассмотрение желаемую структуру капитала, приняло решение о привлечении в компанию стороннего инвестора в качестве собственника.

5-й этап. Ввиду наличия большой стратегической взаимосвязи между бизнес-направлениями в портфеле компании руководство «Атласа» из всех рассмотренных альтернативных моделей выбрало модель стратегического управляющего холдинга, для чего решили создать управляющую компанию и выделить в структуре «Атласа» бизнес-единицы. Приоритет в выделении бизнес-единиц было решено отдать рыночной сегментации. Иначе говоря, за каждой выделенной в структуре компании бизнес-единицей закреплялась ответственность за определенный рыночный сегмент -B2B, B2C или оптовых потребителей канцелярской продукции.

Несмотря на всю внешнюю простоту вопросов, решаемых на данном этапе, компания столкнулась со следующими дилеммами:

Следует централизовать функцию закупок на уровне управляющей компании и обеспечить экономию на масштабе операций либо децентрализовать функцию закупок между направлениями «Розничная торговля канцелярскими товарами и книгами в сегменте B2С» и «Розничная торговля канцелярскими товарами и книгами в сегменте B2B», обеспечив

таким образом им полную самостоятельность и гибкость в принятии решений;

Следует централизовать функцию логистики на уровне управляющей компании и обеспечить экономию на масштабе операций либо децентрализовать функцию между направлениями?

По итогам анализа руководство решило децентрализовать функцию закупок и централизовать функцию логистики, предоставив бизнес-единицам право пользоваться услугами сторонних компаний по транспортировке и логистике.

6-й этап. На последнем этапе руководство компании для каждого направления в бизнес-портфеле определило долгосрочный план мероприятий и назначило ответственных за их выполнение. Также был подготовлен ряд документов, в том числе «Стратегия компании», которые потом были использованы при поиске и переговорах с потенциальными инвесторами.

Таким образом, четкая работа на каждом этапе разработки стратегии компании позволит получить документ, в котором будут сформулированы основные стратегические направления развития компании на ближайшие несколько лет. ■

Стратегия - это комбинация из запланированных действий и быстрых решений по адаптации фирмы к новым ситуациям, к новым возможностям получения конкурентных преимуществ и новым угрозам ослабления ее конкурентных позиций.

Когда мы говорим о стратегии компании (фирмы), необходимо иметь в виду, что, с одной стороны, стратегия является детерминированной т. е.четко спланированной., а с другой стороны, - стохастической, т. е., формирующейся под влиянием случайных факторов внешней среды. Чем выше нестабильность внешней среды, тем больше в стратегии компании случайного творческого подхода менеджеров к оценке ситуации.

Экономическая стратегия охватывает вопросы теории и практики подготовки компании к ведению бизнеса, исследует закономерности ведения внешней и внутренней среды.

Стратегия - это модель, интегрирующая основные цели организации, ее политику и действия в единое целое.

Правильно сформулированная стратегия позволяет упорядочить и распределить ограниченные ресурсы организации наиболее эффективным образом с учетом изменения внешней и внутренней среды.

Главная цель корпоративной стратегии – это идентификация и систематическое отображение основных стратегических проблем развития предприятия.

Корпоративные (или портфельные, или основные стратегии) включают следующие стратегии:

1) Роста. Может быть реализована при помощи: расширения объёма продаж с целью более полного использования потенциала рынка (наименее рискованна); выхода с новыми продуктами на старые рынки и со старыми продуктами на новые рынки; диверсификации, предполагающей приобретение новых предприятий и выхода с новыми продуктами на новые рынки (наиболее рискованна).

2) Поддержания. Направлена на сохранение стабильности бизнеса. Достигается за счёт улучшения качества, сервиса и цены товаров в той мере, которая необходима для поддержания объёма продаж и доли рынка. Нет ориентира на будущее. Стратегия сводится к периодическому инвестирования опредёленного ресурса, управление портфелем с учётом изменений внешней среды;

3) Ухода . Ориентирована на постепенное сокращение объёмов производства. Прекращается рост производства, сокращается объём продаж, уменьшается доля рынка, уменьшение каналов продвижения продукции на рынок, числа предприятий, оборудования. Удар по мотивации персонала и имиджу компании. Применяется для компаний, находящихся в стадии увядания;

4) Комбинирования. Составлена из перечисленный стратегий. Уход с одной, концентрация на другой, рост на третьей доли рынка. У конкурентов может возникнуть чувство нестабильности, происходит потеря понимания целей и критериев принимаемых решений.

Разработка корпоративной стратегии фирмы включает в себя следующие основные этапы :

1. На первом этапе проводится всесторонний анализ внутреннего состояния компании, в результате которого выделяют ее сильные и слабые стороны, оценивают возможности ресурсного обеспечения действий, направленных на достижение поставленных целей.

На этом же этапе детально изучается внешняя макро -и микросреда компании, проводится оценка риска с учетом выявленных возможностей и угроз.

2. На втором этапе формулируются стратегические альтернативы, учитывающие различные состояния внешней среды, ресурсов компании и стратегические цели. Различных альтернатив может быть достаточно много, но на практике они ограничиваются: потенциальными возможностями предприятия, от степени новизны товара, доступности финансовых ресурсов, квалификации персонала и т.д.

На данном этапе отбираются те альтернативы, развития, которые обеспечивают сочетание целей, ресурсов и возможностей компании с учетом изменения внешней среды.

3. Третий этап разработки стратегии состоит в оценке отобранных стратегических альтернатив. Оценивая стратегические альтернативы необходимо определить, повлияют ли они на гибкость компании, усилят или ослабят степень ее уязвимости, позволят ли использовать эффект синергии .

При этом компания должна оценить перспективы своего развития на всех отобранных рынках с точки зрения того, каких они требуют затрат ресурсов, насколько соответствуют существующим стратегиям, позволят ли в полной мере использовать экономический потенциал и накопленный опыт.

4. Четвертый этап разработки стратегии состоит в выборе одной или нескольких наилучших стратегий . В нашем случае фирма выберет те рынки, которые требуют меньших затрат ресурсов, в большей степени соответствуют существующим стратегиям фирмы, позволяют в полной мере использовать имеющийся потенциал и накопленный опыт.

12. Управление реализацией стратегии. Метод бюджетов: сущность и порядок реализации.

Если раньше традиционно персонал и отдельный работник предприятия рассматривались как ресурс, потребляемый в процессе производства, то в 21 веке персонал рассматривается как основная ценность компании, как стратегический ресурс, без которого нет и не может быть достигнуто конкурентное превосходство данной компании.

Управление реализацией стратегии – является самым сложным этапом стратегического менеджмента т.к. именно здесь материализуется все разработки и намерения предыдущих этапов.

Анализ деятельности фирм успешно реализовавших свои стратегии показывает, что они в своей деятельности следовали следующим правилам.

Во-первых , цели стратегии и планы были доведены до работников предприятия, с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает фирма, но и выработать у них обязательства перед фирмой, т. е. неформально вовлечь сотрудников в процесс выполнения стратегии.

Во- вторых руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировало достижение каждой цели.

Решающая роль в организации выполнения стратегии принадлежит высшему руководству. Его деятельность на этой стадии может быть представлена в виде пяти последовательных шагов:

Первый шаг - углубленное изучение состояния среды, целей, и разработанных стратегий. При этом решаются следующие основные задачи

:1.окончательное уяснение определенных сущности целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу.

2.более широкое доведение идеи стратегии и смысла цели до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для углубленного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегии

Второй шаг- состоит в том, что высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. При этом проводится оценка ресурсов фирмы и принимаются решения по их распределению.

Важной задачей в этом случае является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляется специальные программы, выполнение которых должно способствовать получению дополнительных ресурсов.

Третий шаг- высшее руководство принимает решения по поводу организационной структуры Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры управления принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру фирмы.

Проектирование новой организационной структуры очень важно т. к. в процессе этого оценивают существующую систему вертикальных и горизонтальных связей предприятия и определяют, какая система необходима для наиболее эффективной реализации стратегии.

Четвертый шаг- состоит в проведении необходимых изменений на фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов, задающих условия и возможности проведения таких изменений. Часто требуется несколько лет для того, чтобы провести серьезные изменения на фирме.

Пятый шаг- предусматривает пересмотр высшим руководством плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Новый план может быть принят только тогда, когда он сулит значительно большие возможности получения выгод, чем существующий план.

Метод бюджетов это метод, распределения ресурсов в количественной форме.

Сущность метода бюджетов состоит в том , что количественные показатели ресурсов и целей дают возможность руководителю любого ранга увидеть различные элементы управляемой работы в разрезе любого подразделения предприятия (бригада, цех).

Процедуры по формированию бюджетов ведутся в четыре этапа:

Первый этап - это количественное определение целей предприятия в разрезе подразделений с учетом объема продаж продукции;

Второй этап - это подготовка бюджетов по необходимым по необходимым ресурсам в разрезе подразделений на год, квартал, месяц;

Третий этап – это глубокий анализ бюджетов и всех ресурсов подразделений предприятия, которые они предлагают сами;

Четвертый этап- то подготовка итоговых бюджетов подразделений и предприятия в целом, их утверждение и контроль реализации.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Элементы структуры корпоративной культуры, ее роль и место в формировании имиджа организации. Методика формирования корпоративной культуры, ее основные типы. Использование корпоративной культуры как инструмента управления в ОАО "Авиакомпания "Башкирия".

дипломная работа , добавлен 01.08.2012


Анализ теоретических и методических основ современных методов разработки стратегии организации применительно к ООО "Корунд-Ф". Выработка практических рекомендаций по совершенствованию стратегии развития организации на рынке строительных товаров и услуг.

курсовая работа , добавлен 03.08.2010


Исследование методов и способов анализа внешних и внутренних факторов, оказывающих влияние на организацию. Изучение теоретических аспектов разработки стратегии бизнес-единиц. Характеристика стратегических проблем, возникающих на корпоративном уровне.

курсовая работа , добавлен 15.10.2015


Финансовые результаты деятельности предприятия ЧПСУП "Маском". Оценка организационной и корпоративной культуры, определение слабых и сильных сторон. Разработка практических рекомендаций по совершенствованию механизма корпоративной культуры в организации.

отчет по практике , добавлен 27.04.2016


Функциональные подходы к разработке корпоративной стратегии. Продуктово–маркетинговая стратегия. Стратегия использования потенциала персонала предприятия. Производственная, финансовая, технологическая и инновационная стратегии развития менеджмента.

курсовая работа , добавлен 08.02.2009


Понятие и сущность корпоративной культуры предприятия, ее структура и содержание, формирование и развитие. Разработка рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры на ООО "Алатырская бумажная фабрика", оценка их экономической эффективности.

дипломная работа , добавлен 15.10.2014


Сущность, элементы и этапы формирования корпоративной культуры. Общая характеристика системы менеджмента ООО "Плёс", анализ финансово-экономической деятельности и корпоративной культуры организации. Разработка бизнес-плана и рекомендаций по ее улучшению.

дипломная работа , добавлен 27.07.2010

Разработка корпоративной стратегии является наиболее сложной задачей стратегического менеджмента. Необходимо определить комбинацию и масштабы видов деятельности, составить так называемый портфель видов бизнеса, выбрать рынки, определить главные приоритеты, сформулировать ключевую идеологию, подобрать и расставить менеджеров на ключевые должности

Разработать стратегию предприятия - значит определить общие направления развития предприятия для достижения долговременных корпоративных целей. Стратегия вырабатывается на длительный период времени и ориентируется на будущее с поэтапным процессом реализации. Именно она определяет направление деятельности организации. Это может быть рост, стабилизация или сокращение; выбор конкретных рынков и товаров для направления финансовых и трудовых ресурсов, ориентация на определенный тип конкурентных преимуществ и другое.

Разработка стратегии состоит не только в выработке запланированных действий в рамках обозначенных направлений движения к достижению целей предприятия, но из реакции на непредвиденные обстоятельства, возникающие как во внутренней, так и во внешней среде.

Выделяют шесть этапов разработки стратегии:

• 1) Определение миссий и целей;
• 2) Стратегический анализ;
• 3) Стратегическая ориентация и стратегический выбор;
• 4) Подготовка к внедрению;
• 5) Внедрение стратегии;
• 6) Стратегический контроль.

Первые три этапа относятся к разработке стратегии, следующие три этапа относятся к реализации стратегии.

Первый этап подразделяется на два:

• 1) Формирование миссии организации;
• 2) Определение целей развития предприятия.

Роль миссии организации состоит в том, что она ориентирует в едином направлении интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают предприятия изнутри, и тех, кто воспринимает его извне. Миссия позволяет сориентировать или даже подчинить интересы «внутренних» по отношению к организации людей интересам «внешних» людей.

Миссия - основная стратегическая цель компании, которая выражает смысл существования, ее предназначние, что отличает данную организацию от подобных.

Подходы к пониманию миссии:

• - Общая цель;
• - Причина существования;
• - Кредо руководства;
• - Философия фирмы;
• - Видение будущего;
• - Роль, которую организация играет в обществе;
• - Идентификация персонала с организацией.

Критерии формулирования миссии по П. Друкеру:

• - Что представляет собой бизнес?
• - Кто является клентами;
• - Что является ценным для потребителя?
• - Чем будет бизнес? К чему стремиться?

Критерии формулирования миссии по Ф. Котлеру:

• - История фирмы;
• - Стиль поведения;
• - Состояние среды;
• - Ресурсы;
• - Отличительные особенности.

Интегрированный подход к выбору критериев для формулирования миссии:

• 1) Вид деятельности;
• 2) Целевой сегмент потребителей;
• 3) Цель деятельности;
• 4) Конкурентные преимущества;
• 5) Перспектива деятельности.

Правильная миссия концентрирует внимание на ограниченном количестве целей, поддерживает основные ценности компании и определяет основные поля конкуренции. Миссия не будет успешной, если компания будет ставить перед собой слишком много задач, так как скорее всего достичь их все будет невозможно в связи с тем, что каждой из за задач будет уделяться мало времени и внимания. Вероятнее в таком случае компания не добьется ни одной из поставленных задач.

Как правило, миссия вырабатывается высшим руководством организации. Миссия предприятия представляется в виде отдельных утверждений, которые являются неким кодексом организации и определяют ее экономическую, социальную и управленческую «философию», экономические критерии прибыльности, производственной деятельности и качества товаров. Стиля поведения внутри организации, подбор и расстановку кадров, а также имидж.

В упрощенном виде построение миссии может быть рассмотрено как «технологический системный взгляд с позиции бизнес-инжиниринга».

Трафарет разработки миссии представляет собой матрицу анализа отношений конъюнктуры рынка (надо), возможностей предприятия (могу), устремленности предприятия (хочу) и ограничений внешней среды (можно), что представлено на таблице 1.

Таблица 1

Трафарет разработки миссии предприятия

В основном, миссия организации имеет в своем составе ряд элементов. Примерная ее структура представлена на рисунке.

Рисунок 1 Характеристика основных элементов миссии предприятия

Рассмотрим каждый из представленных на рисунке элементов подробнее. Первый элемент миссии предприятия включает в себя:

• - Базовые направления по системе продукт/услуга (ось «хочу»);
• - Базовые направления по системе покупатели/рынок (ось «надо»);
• - Базовые направления технологических усилий (ось «могу»).

Второй элемент миссии предприятия - рост и прибыльность. Они являются исключительно значимыми для организации. Экономический рост важен, так как он может обеспечить сохранение позиции организации на рынке. Прибыльность, в свою очередь, как составляющая миссии организации часто рассматривается как обеспечение ее устойчивого развития.

Третий элемент - уровень и структура предпринимательства. Под уровнем предпринимательства понимают то или иное состояние экономической и производственной деятельности. Которое считается приоритетным для предприятия в рассматриваемый промежуток времени.

Четвертый элемент - социальная ответственность, т. е. обязательства высшего руководства фирмы действовать так, чтобы защищать и улучшать благосостояние общества в целом, сообразуясь при этом своим собственным интересам.

Вторым подразделением первого этапа является определение целей предприятия. Цель - это желаемое состояние предприятия (либо его отдельных подсистем) или результат его деятельности, достижимый в пределах некоторого интервала времени. Т. е. цели представляют собой обязательство менеджмента предприятия добиться заданных результатов в определенное время. Питер Друкер выделяет восемь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет свои цели:

• 1) Положение на рынке;
• 2) Инновации;
• 3) Производительность;
• 4) Ресурсы;
• 5) Доходность (прибыльность);
• 6) Управленческие аспекты;
• 7) Персонал: выполнение трудовых функций и отношение к работе;
• 8) Социальная ответственность.

Когда цели определены, их необходимо исследовать на предмет качества, т. е. насколько они удовлетворяют определенным правилам критериям. Для этого можно воспользоваться критериями SMART, которые сформулировал Питер Друкер:

Specific - конкретные;

Measurable - измеримые, т. е. поддающиеся качественной и количественной оценке как в процессе их постановки, так и в процессе реализации;

Ambitions - амбициозные;

Realistic - реалистичные;

Timed - выполнимы к определенному моменту времени.

Следующим этапом идет стратегический анализ. Прежде чем перейти непосредственно к стратегическому анализу необходимо дать следующее определение: среда организации - наличие условий и факторов, которые воздействуют на функционирование фирмы и требуют понятия управленческих решений по адаптации. На рисунке 3 представлена структура среды организации.

Внешняя среда - это те элементы хозяйственной системы, которые влияют на организацию, ее функционирование и находятся вне организации. Включая микросреду и макросреду.

Микросреда - это те элементы внешней среды, с которыми организация регулярно и на постоянной основе взаимодействует.

Макросреда - это те факторы внешней среды, которые влияют на организацию опосредованно.

Рисунок 2 Внешняя среда фирмы

Определив вышеуказанные понятия мы переходим непосредственно к стратегическому анализу. Стратегический анализ - это многоуровневое исследование внешней среды и стратегического потенциала, а также их взаимодействие, по результатам которого определяется стратегическая ориентация и осуществляется стратегической выбор. В таблице 2 представлено содержание стратегического анализа.

Таблица 2

Стратегический анализ

Целью анализа макросреды является определение критически важных факторов внешней среды косвенного воздействия, влияющих на разработку стратегии. Анализ проводится в четыре этапа:

• 1) Сканирование внешней среды для выявления имеющихся и возникающих изменений;
• 2) Мониторинг отдельных трендов внешней среды;
• 3) Проектирование - определение направлений изменения факторов внешней среды;
• 4) Оценка последствий для организации возможного влияния на стратегию.

Анализ макросреды включает в себя экономические, социополитические и технологические прогнозы для определения долгосрочных возможностей предприятия в условиях прогнозируемых возмущений среды. Рассмотрим PEST- анализ. Пример представлен в таблице 3 идентификация факторов макросреды - PEST - анализ.

Таблица 3

PEST - анализ

P - Политический/Правовой: - Трудовое законодательство; - Налоговая политика; - Устав компании; - Стабильность правительства; - Изменение законодательства и др.	E - Экономический: - Процентные ставки и уровнь инфляции; - Цикл деловой активности; - Конкуренция, альтернативные поставщики; - Издержки заработной платы; - Уровень безработицы и др.
S - Социальный: - Демографические изменения; - Развитие системы ценностей общества; - Перемены в образе жизни; - Изменение вкусов и предпочтений; - Уровень образования и др.	T - Технологический: - Потенциал нового продукта; - Альтернативные способы предоставления услуг; - Новые производственные технологии; - Уровень передачи технологий; - Государственные расходы на НИОКР и др.

Целью PEST - анализа является не только составление перечня факторов внешней среды, а так же и в использовании схемы для выявления изменений или тенденций развития факторов внешней среды; концентрации внимания на тенденциях, которые имеют наибольшее влияние на организацию и учета происходящих перемен при разработке стратегий организации.

Еще одним методом изучения макросреды является построение матрицы возможностей и угроз внешней среды. Данная матрица представлена в таблице 4.

Таблица 4

Матрица возможностей и угроз

А - сильные значительные возможности/угрозы;

В - умеренные возможности/угрозы;

С - малозначительные возможности/угрозы.

Матрица строится отдельно для возможностей и отдельно для угроз. Построение данной матрицы проводится в несколько этапов:

• 1) Выявление возможностей и угроз;
• 2) Определение степени их влияния на организацию;
• 3) Оценка вероятности наступления возможности/угрозы;
• 4) Определение места каждой возможности/угрозы в матрице;
• 5) Определение группы А;
• 6) Предложение мероприятий по реализации возможностей и устранению угроз.

Анализ макроокружения обычно ассоциируются с анализом рыночного окружения. Данный анализ делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, которыми может встретиться организация в отрасли. Для этого М. Портер предложил модель пяти сил, аргументировав это тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные условия и возможности для предприятия. Изменив свою стратегию, компания сможет воздействовать на эти силы в свою пользу. Рассмотрим эти пять сил подробнее.

• 1) Угроза интенсивного соперничества конкурентов в отрасли. Для нее анализируют следующие факторы:
  • - Количество конкурентов;
  • - Доля рынка крупнейших конкурентов;
  • - Сильные/слабые стороны конкурентов;
  • - Реакция конкурентов на конкурентную борьбу (оценка от 1 до 5)
• 2) Угроза усиления рыночной власти покупателей:
  • - Число покупателей;
  • - Географическое положение покупателей;
  • - Демографические характеристики;
  • - Отношение покупателя к продукту;
  • - Объем закупок;
  • - Чувствительность покупателя к цене;
  • - Торговая сила покупателя;
  • - Стоимость перехода к другому продавцу;
  • - Информированность покупателя
• 3) Угроза усиления рыночной власти поставщиков:
  • - Стоимость поставляемого товара;
  • - Уровень специализации поставщика;
  • - Стоимость переключения на другого поставщика;
  • - Важность объема продаж другого поставщика;
  • - Гарантия качества;
  • - График поставки
• 4) Угроза появления новых конкурентов:
  • - Высота барьера входа (первоначальные капитальные вложения, особенности размещения производства, чем выше барьер на вход, тем меньше конкурентов) и барьера на выход (задолженность перед кредиторами, персоналом, низкая остаточная стоимость основных фондов)
  • - Реакция компаний, уже действующих на рынке;
  • - Экономия на масштабе и опыте;
  • - Политика государства
• 5) Угроза появления новых товаров или услуг - заменителей:
  • - Наличие товаров - заменителей;
  • - Появление технологий, позволяющих производить товары - заменители;
  • - Отношение цена/качества товара - заменителя.
  • - Анализ структуры рынка (позиций на рынке) основан на таком понятии, как доля рынка. Доля рынка - процент продаж товара данного предприятия от общего объема продаж этого товара на рынке за определенный период.

Анализ структуры рынка ставит перед собой следующие задачи:

• - определение размера продажи отдельных товаров и товарных групп;
• - характеристика места отдельных товаров в общем объеме реализованной то варной массы;
• - оценка и анализ структурных сдвигов в товарообороте;
• - анализ и моделирование социально-экономических и региональных различий товарной структуры товарооборота.

Для того, чтобы определить долю рынка, необходимо найти отношение своего объема рынка на общий объем рынка отрасли. По западным оценкам, существует прямая зависимость между долей рынка и прибыльностью. В среднем увеличение доли рынка на 10% приводит к увеличению прибыльности на инвестируемый капитал на 5%. Результаты анализа структуры рынка оформляются в виде таблицы, пример которой представлен в таблице 5.

Таблица 5

Анализ структуры рынка

Из приведенных данных в таблице 5 видно, что наиболее сильные позиции на рынке имеет фирма А, которая доминирует в самом широком сегменте рынка и занимает вторую позицию во втором по значимости сегменте. Фирма В ориентируется на качественную долю рынка, а фирма Б в своей стратегической направленности осуществляет переход на качественную долю. Фирма Г вытесняется из всех сегментов рынка (или сознательно уходит с рынка). Данный анализ достаточно точно показывает конкурентные позиции фирмы на рынке и может служить объективной характеристикой для выработки стратегических направлений развития

Этапы анализа микросреды:

• 1) Общий анализ отрасли;
• 2) Анализ конечных потребителей;
• 3) Анализ конкретной ситуации;
• 4) Анализ прочих значимых факторов.

На основе анализа микросреды необходимо сделать вывод о степени привлекательности отрасли и, если она привлекательна, то необходимо выбрать агрессивную стратегию, расширить продажи и начать внедрять инновации. (курлыкова)

Для разработки эффективной стратегии важно провести анализ стратегического потенциала, который определяет сильные стороны, на которые предприятие может рассчитывать в конкурентной борьбе и слабые стороны, которые могут осложнить проблемы, связанные с внешними угрозами.

Комплексный анализ среды позволяет провести совместное использование внешней и внутренней среды.

К. Эндрюс предложил в качестве метода исследования SWOT -анализ, представленный на таблице 6.

Таблица 6

SWOT -анализ

Следующим этапом разработки корпоративной стратегии является стратегическая ориентация и стратегический выбор.

Ориентир - это качественна я сторона оценки результатов деятельности фирмы, цель, которую стремиться достичь организация. Стратегия в свою очередь является средством достижения цели. А. Слоун рассматривает следующие вопросы:

• 1) Если ассортимент не соответствует запросам рынка, то продукция должна быть снята с производства;
• 2) Если не изменяются ключевые факторы успеха на рынке, то стратегия должна быть изменена;
• 3) Если происходит потеря прибыльности на отдельных сегментах рынка, то необходимо переместить ресурсы в прибыльные сегменты;
• 4) Ключевой особенностью стратегической ориентации является хладнокровный взгляд на исторические успехи рынка, готовность сменить сферу интересов.

Таким образом, чтобы обезопасить себя в последующих временных периодах, каждая фирма должна представлять будущую среду в сложности и динамике и разработать варианты ответной реакции, т.е. стратегическую ориентацию.

Процесс стратегической ориентации:

• 1) Уточнение сформулированной ранее миссии;
• 2) Формулирование функциональных ориентиров;
• 3) Разработка алгоритмов ответных реакций.

Стратегическая ориентация - это совокупность функциональных ориентиров и системы реагирования на изменения для формирования стратегии устойчивого развития предприятия, определяемых в соответствии со стратегическими целями и результатами анализа внешней и внутренней среды.

Стратегический выбор - осуществляется после того, как определена стратегическая ориентация. На этом этапе оцениваются все возможные альтернативные варианты развития предприятия.

Этапы стратегического выбора:

• 1) Формирование стратегических альтернатив;
• 2) Оценка стратегических альтернатив;
• 3) Выбор стратегической альтернативы.