Персоналды жоспарлау және персонал шығындарын бюджеттеу қазіргі HR менеджерінің негізгі құзыреттерінің бірі болып табылады. Персоналды жоспарлау әртүрлі санаттағы қызметкерлерге сапалы және сандық қажеттілікті анықтауға, сонымен қатар компанияның құрылымдық және кадрлық әлеуетінің оның мақсаттары мен даму стратегиясына сәйкестігін анықтауға көмектеседі.

Персоналды жоспарлау келесі сұрақтарға жауап беруге арналған:

Қанша жұмысшы, қандай біліктілік, қашан және қайда қажет болады;

Қажетті кадрларды қалай тартып, қажетсіз кадрларды қысқартуға болады?

Болашақта жұмысшыларды қабілетіне қарай қалай пайдалану керек;

Персоналдың дамуына мақсатты түрде ықпал ету және олардың білімін компания мен нарықтың өзгермелі талаптарына бейімдеу;

Персоналдың ынтасын қалай қамтамасыз ету және олардың әлеуметтік мәселелерін шешу;

Жоспарланған кадрлық іс-шаралар қандай шығындарды талап етеді?

Персоналды жоспарлаудың негізгі ережесі: жоспарлаудың барлық аспектілері тек ұйымның стратегиялық жоспарларымен бірге және осы жоспарлардың мерзімдеріне сәйкес қарастырылуы керек. Бұл кәсіпорынның қысқа мерзімді және ұзақ мерзімді мақсаттары белгіленетін болса, белгілі бір кезеңдегі мақсаттарға жету үшін қажетті персонал санын анықтау және жоспарлау қажет екенін білдіреді.

Персонал қажеттілігін анықтаудың арнайы әдістері бар.

Әдіс, үкім шығаратын, күрделі бағдарламалық қамтамасыз етуді қажет етпейтіндіктен шағын бизнесте қолдануға болады. Оның мәні барлық деңгейдегі менеджерлердің болашақ кадрлар қажеттілігін бағалауында жатыр. Бұл бағалауды «жоғарыдан төменге» - басқарудың жоғарғы деңгейінен ортасына және одан әрі төменге және «төменнен жоғарыға» да жасауға болады.

Delphi әдісіәрбір басшының тәуелсіз бағасын беру болып табылады. Ақпаратты жеке деректер негізінде жалпы болжам жасайтын делдал (әдетте персоналды басқарушы) жинайды.

Математикалық әдістерге жатады статистикалық әдістерЖәне модельдеу әдістері.

Статистикалық әдістердің мысалы болып табылады экстраполяция әдісі, яғни. бүгінгі жағдайды болашаққа пропорционалды көшіру. Оның кішігірім қатесі болғандықтан, сыртқы және ішкі ортаның үнемі өзгеретін факторларын есепке алмағандықтан, ол көбінесе қысқа мерзімді персоналды жоспарлау үшін қолданылады.

Модельдеу әдістерікәсіпорын қызметінің моделін құруға негізделген. Олар жақсы, өйткені олар ұйымның дамуының әртүрлі сценарийлерін «ойнауға» мүмкіндік береді. Сондықтан олар стратегиялық жоспардың әрбір жеке кезеңінде кадрлардың қажеттілігін болжауға мүмкіндік береді. Бұл әдіс тұрақсыз ұйымдық құрылымы бар және тұрақсыз экономикалық және құқықтық жағдайларда жұмыс істейтін кәсіпорындар үшін жақсы. Мұндай әдістерді қолданудағы ең қиын нәрсе - нақты ұйымға сәйкес модельді құру.

Персоналды жоспарлау көбінесе төрт сатылы процесс ретінде ұсынылады:

1) қолда бар адам ресурстарын бағалау;

2) персоналға болашақ қажеттіліктерді жоспарлау;

3) персоналға болашақ қажеттіліктерді бағалау;

4) персоналдың болашақ қажеттіліктерін қанағаттандыру үшін жобаны әзірлеу.

Жұмыс күшін тиімді жоспарлау ұйымдық нәтижелерге мыналар арқылы оң әсер етеді:

Персоналды пайдалануды оңтайландыру. Егжей-тегжейлі жоспарлау еңбек міндеттерін кеңейту, қызметкерлерді басқа жұмыстарға ауыстыру және өндірістік процестерді қайта ұйымдастыру арқылы қызметкерлердің талап етілмеген әлеуетін анықтауға және өнімді пайдалануға мүмкіндік береді;

Жұмысқа қабылдау процесін жетілдіру. Жоспарлау - бұл ұйымның кадр қажеттіліктері туралы ақпарат көзі, ол жүйелі негізде кандидаттарды іздеу мен іріктеуді қамтамасыз етуге, шығындарды азайтуға және жұмыс күші тапшылығына байланысты дағдарыстық жағдайларды болдырмауға мүмкіндік береді;

Кәсіптік оқыту ұйымдары. Кадр жоспары ұйымдағы кәсіби дайындықты жоспарлау мен өткізудің негізі болып табылады. Бұл жоспарды мұқият әзірлеу жұмысшылардың қажетті біліктілігін қамтамасыз етуге және бизнес-жоспарлардың ең аз шығынмен орындалуына қол жеткізуге мүмкіндік береді;

Басқа HR бағдарламаларын әзірлеу үшін негіз құру. Персонал санының динамикасының тенденцияларын, біліктілік құрылымындағы өзгерістерді білу кадр қызметіне өтемақы, біліктілікті арттыру және т.б. саласындағы ұзақ мерзімді бағдарламаларды әзірлеуге мүмкіндік береді;

Еңбек нарығының ойластырылған, дәйекті және белсенді саясаты арқылы жалпы еңбек шығындарын азайту. Ұзақ мерзімді перспективада өз қажеттіліктерін білу ұйымға бәсекелестермен тиімді қарсы тұруға және еңбек нарығындағы контрагенттермен өзара әрекеттесуге және өзгермелі жағдайдан пайда алуға мүмкіндік береді.

Кесте6

Еңбек көрсеткішінің жүйесі, ұйымдарға қажет

талдау және жоспарлау үшін

Персоналды басқарудың маркетингтік концепциясы (HR маркетинг) ұйымның нарықтық (бәсекелестік, сұраныс пен ұсыныс арасындағы тепе-теңдікті табу) сипаттамаларымен сипатталатын қоршаған ортамен тұрақты өзара әрекеттесу процесінде болуын болжайды.

Соңғы уақытта қызметкерлермен жұмыс істеуде кәсіпкерлік-нарықтық тәсіл басым болды, онда еңбек, оның жағдайлары және жұмыс орындары маркетингтік өнім ретінде қарастырылады. Батыс Еуропа компаниялары 1970 жылдары персоналды басқаруда маркетингтік әдістерді қолданды.

Персонал маркетингі– персонал қажеттіліктерін анықтауға және жабуға бағытталған басқару қызметінің түрі.

Персоналды маркетинг міндеттерінің құрамы мен мазмұнын анықтаудың қолданыстағы тәсілдерінде екі негізгі қағиданы бөліп көрсету керек.

Біріншісі персонал маркетингінің міндеттерін кең мағынада қарастыруды қамтиды. Бұл жағдайда персонал маркетингі адам ресурстарын басқарудың белгілі бір философиясы мен стратегиясына жатады. Персонал (соның ішінде әлеуетті адамдар) ұйымның сыртқы және ішкі клиенттері ретінде қарастырылады. Мұндай маркетингтің мақсаты – оның тиімділігін арттыруға сәйкес келетін ең қолайлы еңбек жағдайларын жасау арқылы адам ресурстарын оңтайлы пайдалану, әрбір қызметкерде серіктестік пен компанияға деген адал көзқарасты дамыту. Шын мәнінде, бұл компанияны өз қызметкерлеріне «сату». Персонал маркетингінің принципі оның кең түсіндірмесі бойынша оны персоналды басқарудың дәстүрлі әкімшілік концепцияларынан ерекшелендіретін нарықтық ойлауға негізделген.

Сонымен, персонал маркетингі (кең мағынада) адам ресурстарын басқарудың философиясы мен стратегиясы болып табылады. Сонымен бірге қызметкерлер компанияның сыртқы және ішкі клиенттері ретінде қарастырылады.

Екінші принцип персонал маркетингін тар мағынада – персоналды басқару қызметінің ерекше функциясы ретінде түсіндіруді қамтиды. Бұл функция кәсіпорынның адам ресурстарына деген қажеттіліктерін анықтауға және жабуға бағытталған.

Персоналға қажеттілікті жоспарлау - ұйымдағы жалпы жоспарлау процесінің бөлігі. Сайып келгенде, жұмыс күшін сәтті жоспарлау келесі сұрақтарға жауаптарды білуге ​​негізделген:

Қанша жұмысшы, қандай біліктілік, қашан және қайда қажет болады;

Персоналды тарту және азайту немесе пайдалануды оңтайландыру;

Кадрларды олардың қабілеттеріне, дағдыларына және ішкі мотивациясына сәйкес қалай тиімді пайдалану керек;

Персоналдың дамуы үшін жағдай қалай қамтамасыз етіледі;

Жоспарланған іс-шаралар қандай шығындарды талап етеді?

Ұйымның персонал қажеттілігін бағалау сандық және сапалық болуы мүмкін.

Персоналға қажеттілікті сандық бағалауұсынылатын ұйымдық құрылымды (басқару деңгейлері, бөлімшелер саны, жауапкершілікті бөлу), өндіріс технологиясы талаптарын (орындаушылардың бірлескен қызметін ұйымдастыру нысаны), маркетинг жоспарын (зауытты іске қосу жоспары, өндірісті орналастыру кезеңдері) талдауға негізделген. сондай-ақ персоналдың сандық сипаттамаларының өзгеруін болжау (мысалы, технологияның өзгеруін ескере отырып).

Персоналға қажеттілікті сапалы бағалау болжамның күрделі түрі болып табылады, өйткені сандық бағалау мақсатындағыға ұқсас талдаудан кейін ұйымға қажетті персоналдың құндылық бағдарлары, мәдениеті мен білім деңгейі, кәсіби дағдылары мен дағдылары қабылдануы тиіс. есепке алу.

Басқару кадрларының қажеттілігін бағалау әсіресе қиын. Бұл жағдайда, кем дегенде, персоналдың кәсіпорын қызметінің ұтымды операциялық және стратегиялық мақсаттарын анықтау және осы мақсаттарға қол жеткізуді қамтамасыз ететін оңтайлы басқару шешімдерін тұжырымдау қабілетін ескеру қажет.

Кадрларға қажеттілікті бағалаудың маңызды сәті ұйымдық және қаржылық кадрлық жоспарларды әзірлеу болып табылады, оның ішінде:

Кадрларды тарту бойынша іс-шаралар бағдарламасы;

Үміткерлерді бағалау әдістері;

Персоналды тарту және бағалау бойынша қаржылық шығындарды есептеу;

Бағалау іс-шараларын жүзеге асыру кестесі;

Персоналды дамыту бағдарламалары;

Персоналды дамыту бағдарламаларын іске асыру шығындарын бағалау.

Жұмысшылардың қажетті санын және олардың кәсіптік-біліктілік құрамын анықтауға болады: өндірістік бағдарлама, өндірістік нормативтер, еңбек өнімділігінің жоспарлы өсуі және жұмыс құрылымы.

Персонал санын есептеу ағымдағы немесе жедел және ұзақ мерзімді немесе ұзақ мерзімді болуы мүмкін.

Ағымдағы кадрлық қажеттіліктер. Кәсіпорынның персоналға жалпы қажеттілігі А сомасымен анықталады:

мұндағы Н – өндіріс көлемімен анықталатын персоналға негізгі қажеттілік;

DP – персоналға қосымша қажеттілік.

Кәсіпорынның кадрларға негізгі қажеттілігі Н формуламен анықталады:

мұндағы ОП – өндіріс көлемі;

B – бір жұмысшыға шаққандағы өнім.

Нақты есептеулер әдетте келесі санаттар үшін бөлек жасалады:

Бөлшек жұмысшылар (өнімнің еңбек сыйымдылығын, жұмыс уақытын, стандарттарға сәйкестік деңгейін ескере отырып);

Уақыт жұмысшылары (белгіленген аймақтар мен жұмыстың еңбек сыйымдылығын, штаттық нормативтерді, нормаланған тапсырмалардың еңбек сыйымдылығын, жұмыс уақытының қорын ескере отырып);

Шәкірттер (жаңа жұмысшыларды оқыту қажеттілігін және жоспарланған оқу кезеңдерін ескере отырып);

Қызмет көрсетуші персонал (стандарттар мен штаттық кесте негізінде);

Басқару персоналы (бақылауға қабілеттілік стандарттары негізінде анықталады).

DP персоналына қосымша қажеттілік есеп айырысу кезеңінің басындағы персоналдың жалпы қажеттілігі мен қолжетімділігі арасындағы айырмашылық болып табылады.

Қосымша қажеттіліктерді есептеу кезінде ескеріңіз

кәсіпорын ды дамыту

DP = A pl – A b,

мұндағы A pl және A b – жоспарлы және базалық кезеңдердегі мамандарға жалпы қажеттілік;

Мамандық лауазымдарды уақытша атқаратын практиктерді ішінара ауыстыру

DP = A pl ∙ K in,

мұндағы K in – мамандардың тозуы (тәжірибе көрсеткендей, бұл жылына жалпы санның 2-4% құрайды);

Мамандар мен басшылар лауазымдарын атқаратын қызметкерлердің табиғи тозуы үшін өтемақы (персоналдың демографиялық көрсеткіштерін бағалау, өлім-жітімді есепке алу...);

Бекітілген штаттық деңгейлер мен қызметкерлердің күтілетін тозуы негізінде бос орындар.

Мамандарға ұзақ мерзімді қажеттілік. Бұл есептеу үш жылдан астам мерзімге жоспарлау тереңдігімен жүзеге асырылады.

Болашақта мамандарға деген қажеттілікті және сала мен өндірісті дамытудың егжей-тегжейлі жоспарларының жоқтығын анықтау кезінде мамандар санының қатынасы бойынша есептелетін мамандармен қанығу коэффициентіне негізделген есептеу әдісі қолданылады. өндіріс көлемі. Осы көрсеткішті ескере отырып, А (мамандарға қажеттілік) келесідей болады:

A = Ch r ∙ K n,

мұндағы Х р – қызметкерлердің орташа саны;

Kn – мамандармен қанығудың стандартты коэффициенті.

Қызметкерлердің сандық құрамы олардың саны болып табылады, ол келесідей ерекшеленеді:

персонал құрамы –бір ауысымда жұмыс істеуге қажетті барлық жұмысшылардың саны (H дист);

қазіргі қызметкерлер –бір күндегі жұмысқа қажетті барлық жұмысшылар саны:

H av = H дист ∙ K см

мұндағы К см – ауысым коэффициенті, ол барлық ауысымда жұмыс істеген адам-сағаттың (машина-сағат) бір ауысымдағы ең үлкен адам-сағат (машина-сағат) мөлшеріне қатынасымен анықталады;

қызметкерлер тізімі –жұмыс істеп тұрған қызметкерлердің, сондай-ақ демалыста, іссапарда болған, ауруына байланысты келмеген қызметкерлердің саны:

Ch sp = Ch yav ∙ K sp

мұндағы Ksp – қызметкерлер санын еңбекақы қорына түрлендіру коэффициенті,

K sp = 100: (100 – N),

мұндағы N – жоспарлы кезеңдегі жұмысқа келмеу пайызы.

Жоғары сапалы персонал– еңбек потенциалы деп аталатын еңбек тиімділігіне тікелей немесе жанама әсер ететін жұмыс күшінің сипаттамалары.

102. Кадрлық аудит: мәні, міндеттері, жіктелуі

Персонал аудиті – бұл аудиттің басқа түрлерімен қатар ұйымның қызметін объективті бағалауға және жалпы қорытынды жасауға мүмкіндік беретін ұйымның кадрлық әлеуетіне консультациялық қолдау көрсету, аналитикалық бағалау және тәуелсіз сараптама жүйесі.

Сонымен қатар, персонал аудитінің негізгі, ғаламдық мақсаты ұйымның табыстылығын қамтамасыз ететін маңызды факторлардың бірі ретінде персоналдың тиімділігі мен өнімділігін бағалау болып табылады.

Персонал аудитінің міндеттері:

ұйымдық және кадрлық әлеуеттің ұйымның мақсаттары мен даму стратегиясына сәйкестігін анықтау;

персонал қызметінің және ұйымды басқару құрылымының қолданыстағы нормативтік базаға сәйкестігін анықтау;

ұйым персоналының, оның басшылығының және жекелеген құрылымдық бөлімшелердің алдында тұрған мәселелерді шешуде персоналмен жұмыс істеудің тиімділігін анықтау;

ұйымда туындайтын әлеуметтік мәселелердің себептерін анықтау және оларды шешудің ықтимал жолдарын анықтау немесе жағымсыз әсерді азайту.

Персонал аудитінің принциптері

Персонал аудиті кез келген аудит үшін жалпы танылған принциптер негізінде жүзеге асырылады: кәсібилік, тәуелсіздік, сенімділік, адалдық, объективтілік, халықаралық құқықпен салыстыру.

Консультациялық қолдау, аналитикалық бағалау және тәуелсіз сараптама үш негізгі аспектіде жүзеге асырылады:

ұйымдық құрылым - ұйымдық құрылымның түрі, оның ұйымдық және іскерлік стратегияға сәйкестігі, конфигурацияны өзгерту мүмкіндігі тұрғысынан оның қатаңдық/икемділік дәрежесі;

кадрлық процестер – компания персоналымен жұмыстың негізгі функционалдық бағыттары, оларды ұйымдастыру және тиімділігі;

персоналды сипаттамалар - ұйымның мақсаттарына сәйкестігі тұрғысынан персоналдың сапалық және сандық сипаттамаларын талдау.

Персонал аудитін жүргізу әдетте ұйымды өзгерту немесе бизнесті дамыту саласында жаңа стратегиялық шешімдер қабылдауға және жүзеге асыруға ұйымды дайындаумен байланысты.

Бірқатар факторларға байланысты персоналды тексерудің бірнеше түрі бар.

Жиілік.

Ағымдағы. Ол белгілі бір уақыт аралығында жүзеге асырылады.

Операциялық. Басшылықтың дереу бұйрығымен жүргізіледі.

Тұрақты. Ол белгілі бір жиілікпен, өзгермеген әдістеме мен құралдармен бір адамдар топтары мен бірдей объектілерде жүзеге асырылады.

Панель. Ол белгілі бір уақыт аралығында алдын ала белгіленген кесте бойынша жүзеге асырылады.

Зерттелетін объектілерді толық қамту.

Толық. Барлық нысандарды қамтиды.

Жергілікті. Бөлек таңдалған нысандар тобын немесе бір нысанды қамтиды.

Тақырыптық. Барлық нысандарды немесе бір тақырыпты қамтиды.

Талдау әдісі.

Кешен. Әдістердің барлық арсеналы қолданылады.

Таңдамалы. Арнайы іріктеу әдісін қолдану арқылы таңдалған қызметкерлер талдауға жатады.

Іске асыру деңгейі.

Стратегиялық. Бағалау жоғары басшылық деңгейінде жүзеге асырылады.

Басқару. Бағалау желілік басшылар деңгейінде жүргізіледі.

Тактикалық. Бағалау персоналды басқару қызметі деңгейінде жүзеге асырылады.

Тексеру әдісі.

Сыртқы. Үшінші тарап мамандары жүргізеді.

Интерьер. Ұйым қызметкерлерінің өзі жүргізеді.

Жақсы жұмысыңызды білім қорына жіберу оңай. Төмендегі пішінді пайдаланыңыз

Білім қорын оқу мен жұмыста пайдаланатын студенттер, аспиранттар, жас ғалымдар сізге шексіз алғысын білдіреді.

Ұқсас құжаттар

Персонал қажеттілігін жоспарлау, жұмысқа қабылдау көздері. «Легион» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің персоналға қойылатын талаптарды жоспарлау жүйесін талдау: кәсіпорынның жалпы сипаттамасы, өнімділікті бағалау және жоспарлау мен персоналды таңдауды жақсарту бойынша шараларды әзірлеу.

аннотация, 11/08/2013 қосылды


Кәсіпорында персоналға қойылатын талаптарды жоспарлау ерекшеліктері. «NEW IMPULSE-50» ЖШС жалпы сипаттамасы. Кәсіпорындағы кадрлық саясатты талдау. Персоналды жоспарлаудың тиімді формалары мен әдістерін қолдану бойынша практикалық ұсыныстар әзірлеу.

Диссертация, 07.04.2012 қосылған


Кадр саясатының мәні, мақсаттары мен міндеттері. Персонал қажеттілігін жоспарлау әдістемесі. Кәсіпорынның жалпы сипаттамасы және оның қызметінің негізгі техникалық-экономикалық көрсеткіштерінің динамикасы. Персоналды басқару жүйесінің тиімділігін талдау және бағалау.

Диссертация, 26.05.2015 қосылған


Персоналды жоспарлаудың негізгі әдістерінің сипаттамасы. Кадр қажеттілігі түсінігі және оның түрлері. Персоналға нақты қажеттілік және болжау. Жұмысқа қабылдауды ұйымдастыру көздері. Бос лауазымға үміткерлерге қойылатын талаптарды анықтау.

курстық жұмыс, 07.04.2010 қосылған


Персонал саны мен құрылымы туралы түсінік. Персоналды жоспарлау. Персоналға қойылатын талаптарды жоспарлау. Персонал қажеттілігін болжау әдістері. Персонал санын анықтау. Кәсіби персоналды жоспарлау.

курстық жұмыс, 04.04.2006 қосылған


Персоналды жоспарлаудың мәні мен міндеттері. Ұзақ мерзімді, болашаққа бағытталған кадр саясатының тұжырымдамасы. Персонал қажеттілігін анықтау. Омбыдағы рекрутингтің сипаттамасы. Кәсіпорын үшін мамандарды іздеу және таңдау әдістерін әзірлеу.

курстық жұмыс, 18.12.2009 қосылған


Кәсіпорындағы персоналды жоспарлаудың мәні, мақсаттары мен міндеттері, осы процесті жүзеге асыру әдістері мен принциптері, оған қойылатын талаптар және маңызы. Құрамды талдау, болашақ қажеттіліктерді бағалау. Персоналға қажеттілікті, қамтамасыз етуді және босатуды жоспарлау.

курстық жұмыс, 27.09.2013 қосылған

жоғары басшылық ұйымның көзқарасы мен мақсаттарын және оларға жету құралдарын анықтайтын процесс.

Персоналды жоспарлау -персоналды жүйелі түрде талдау процесі қажетті дағдылары бар жұмысшылардың қажетті санының қажет жерде, қажет кезде қолжетімді болуын қамтамасыз етуі керек.

Адам ресурстарын жоспарлау белгілі бір уақыт аралығында ұйымда күтілетін бос жұмыс орындарына негізделе отырып, ұйым ішінде және одан тыс қолда бар еңбек ресурстарын таңдауды қамтиды. Әрине, стратегиялық жоспарлау персоналды жоспарлаудан бұрын болады.

Адам ресурстары саласындағы нақты сандық және сапалық жоспарлар ұйымның жоспарларымен анықталады. Персоналды жоспарлауға екі фактор әсер ететінін ескеріңіз - қажеттілік және қолжетімділік. Адам ресурстарының қажеттіліктерін болжау олардың біліктілігі мен орналасқан жеріне қарай қажетті жұмысшылардың саны мен түрін анықтауды қамтиды. Бұл дизайн өндіріс жоспарлары мен өнімділіктің өзгеруі сияқты әртүрлі факторларды көрсетеді. Ресурстардың қолжетімділігін болжау үшін HR менеджері ішкі көздерге (қазірдің өзінде жалданған қызметкерлер) және сыртқы көздерге (еңбек нарығы) назар аударады. Жұмысшыларға деген қажеттілікті және олардың қолжетімділігін талдағаннан кейін фирма қызметкерлердің артық немесе жетіспейтінін анықтай алады. Егер жұмысшылардың артық болуы болжанса, олардың санын азайтудың жолдарын іздеу керек. Бұл тәжірибелердің кейбіріне шектеулі жалдау, қысқартылған жұмыс уақыты, ерте зейнетке шығу және жұмыстан босату жатады. Егер жұмысшылардың тапшылығы болжанса, фирма еңбек нарығынан тиісті сапалы қызметкерлердің қажетті санын алуы керек.

Сыртқы және ішкі орта жағдайлары тез өзгеруі мүмкін болғандықтан, адам ресурстарын жоспарлау процесі үздіксіз болуы керек. Жағдайлардың өзгеруі ұйымға тұтастай әсер етуі мүмкін, осылайша болжамдарға ауқымды өзгерістер енгізуді талап етеді. Жалпы жоспарлау менеджерлерге өзгеретін жағдайларды болжауға және оларға дайындалуға мүмкіндік береді, ал персоналды жоспарлау, атап айтқанда, менеджерлерге адамдарды басқаруда икемді болуға мүмкіндік береді.

Нөлдік деңгейден болжау әдістемесіперсоналға болашақ қажеттіліктерді анықтау үшін бастапқы нүкте ретінде ұйымдағы ағымдағы жұмыспен қамту деңгейін пайдаланады. Негізінде, адам ресурстарын жоспарлау нөлге негізделген бюджеттеу сияқты бірдей процедураны пайдаланады, мұнда әрбір бюджет жыл сайын негізделуі керек. Егер қызметкер зейнетке шықса, жұмыстан кетсе немесе фирмадан басқа себептермен кетсе, оның лауазымы автоматты түрде толтырылмайды. Оның орнына, талдау фирманың позицияны иеленуін негіздей алатынын анықтау үшін жүргізіледі. Қажет болған жағдайда жаңа лауазымдарды құруға да осындай көңіл бөлінеді. Нөлдік деңгейдегі болжамның кілті адам ресурстарына қойылатын талаптарды мұқият талдау болып табылады. Бүгінгі жаһандық бәсекелестік жағдайында, ауыстыруға санкция бермес бұрын босатылған лауазым мұқият бағаланады. Көбінесе лауазымды атқармайды, ал жұмыс қалған қызметкерлер арасында бөлінеді.

Ұйымның төменгі деңгейінен жоғары деңгейге дейін бүкіл ұйымда қолданылатын болжау әдісі, сайып келгенде, жұмыспен қамту қажеттіліктерінің жалпы болжамын білдіреді.

Кейбір фирмалар жұмыспен қамтуды болжау үшін төңкерілген (төменнен жоғары) әдістеме деп атауға болатын әдісті пайдаланады. Оның пайдасына дәлел - әрбір бөлімшедегі менеджер жұмысқа қойылатын талаптар туралы жақсы хабардар. Қолдану «төмен қарай» (төменнен жоғары) әдістерұйымның әрбір келесі деңгейі ең төменгі деңгейден бастап, оның қажеттіліктерін болжайды, сайып келгенде, бұл қажетті жұмысшылардың жиынтық болжамын құрайды. Кадрлық қажеттіліктерді болжау менеджерлер оны ағымдағы және болжамды қажеттіліктерге негізделген жүйелі түрде жүзеге асырған кезде тиімдірек болады, сонымен бірге кадрлар бөлімі ішкі және сыртқы көздерді пайдалануға дайындалу үшін тиісті уақыт қажет екенін түсінеді.

Адам ресурстарына қажеттілікті болжаудың тағы бір тәсілі математикалық модельдерді қолдануболашақ қажеттіліктерді болжау. Жұмыспен қамту болжамының ең жиі қолданылатын көрсеткіштерінің бірі сату көлемі болып табылады. Сұраныс пен қажетті жұмысшылар саны арасында оң байланыс бар. Бұл әдісті қолдана отырып, менеджерлер сұраныстың әртүрлі деңгейлерінде қажет жұмысшылар санын шамамен бағалай алады.

Модельдеубұл жағдайды бейнелейтін математикалық модельді пайдалана отырып, нақты жағдаймен эксперимент жүргізу әдістемесі. Модель нақты дүниені жалпылау болып табылады. Осылайша, модельдеу - бұл не болатынын болжау үшін математикалық логиканы пайдалана отырып, нақты өмірлік жағдайды көрсету әрекеті. Модельдеу HR менеджерлеріне көптеген сұрақтар қоюға мүмкіндік беру арқылы көмектеседі «болса не»нақты нәтижелерге әкелетін шешімдер қабылдауға мәжбүрлемей.

Адам ресурстарын басқаруда модельдеу жұмыспен қамту деңгейлері мен көптеген басқа айнымалылар арасындағы қатынастарды көрсету үшін жасалуы мүмкін. Бұл жағдайда менеджер сұрақтар қоя алады болса не, келесіге ұқсас:

Қазіргі жұмыс күшінің 10 пайызын үстеме жұмысқа жұмсасақ не болар еді?

Зауыт екі ауысымды пайдаланса не болады? Үш ауысым?

Модельдің мақсаты – нақты шешім қабылдағанға дейін менеджерлерге белгілі бір проблеманы маңызды түсінуге мүмкіндік беру.

Сұраныс болжамыұйымның алға қойған мақсаттарына жету үшін болашақта қажет болатын қызметкерлердің саны мен сапасын бағалау болып табылады. Адам ресурстарының қажеттілігіне баға бермес бұрын, алдымен компанияның тауарларына немесе қызметтеріне сұраныстың болжамын жасау керек. Содан кейін бұл болжам сұранысты қанағаттандыру үшін қажетті көрсеткіштерді шығару үшін адамдардың талаптары туралы деректерге аударылады. Дербес компьютерлерді шығаратын фирма үшін көрсеткіштер шығарылатын бірліктердің саны, жасалатын сатып алу өтінімдерінің саны, өңделетін ордерлердің саны және т.б. ретінде көрсетілуі мүмкін. Мысалы, апта сайын 1000 дербес компьютер шығару 40 сағаттық жұмыс аптасында құрастырушыларға 10 000 сағат жұмыс қажет болуы мүмкін. 10 000 сағатты 40 сағаттық жұмыс аптасына бөлу 250 монтаждаушы қажет деген жауап береді. Ұқсас есептеулер дербес компьютерлерді өндіруге және сатуға қажетті басқа жұмыс түрлеріне де жүргізіледі.

Сұранысты болжау менеджерлерге қанша және қандай қызметкерлер қажет екенін бағалауға мүмкіндік береді. Бірақ монетаның екінші жағы бар - оны келесі мысалдан көруге болады.

Америка Құрама Штаттарының Батыс жағалауындағы ірі өндірістік компания жаңа зауыттың жұмысын бастауға дайындалып жатқан. Сарапшылар жаңа өнімге сұраныс ұзақ уақыт бойы болатынын анықтады. Қаржыландыруда қиындықтар болған жоқ, құрал-жабдықтар орналастырылды. Бірақ екі жыл бойы өндірісті бастай алмады! Әкімшілік түбегейлі қателік жіберді: ол адам ресурстарының сұраныс жағын зерттеді, бірақ ұсынысты зерттемеді. Жаңа нарықта жұмыс істеу үшін жергілікті еңбек нарығында білікті жұмысшылар жеткіліксіз болды. Жаңа жұмысшылар жаңадан ашылған жұмыс орындарын толтырмас бұрын жан-жақты білім алуы керек еді.

Фирма өзін қажетті дағдылармен жұмыскерлермен қамтамасыз ете алатындығын және қандай көздерден шақырылатынын анықтау қолжетімділік болжамы. Ол қызметкерлердің қажетті санын компанияның өзінен немесе ұйымнан тыс немесе екі көзден алуға болатынын көрсетуге көмектеседі.

Болашақ лауазымдарға орналасу қажет жұмысшылардың көпшілігі қазірдің өзінде компанияда жұмыс істеп жатқан болуы мүмкін. Егер компания шағын болса, басшылық өз қызметкерлерін олардың дағдылары мен тілектерін компанияның қажеттіліктеріне сәйкестендіру үшін жеткілікті түрде біледі. Дегенмен, ұйым өскен сайын іріктеу процесі күрделене түседі. Адамдарды шындап қабылдайтын ұйымдар мәліметтер базасын пайдаланады. Мұрагерлікті жоспарлау сонымен қатар жоғары білікті басқарушы кадрлармен ішкі жабдықтауды қамтамасыз етуге көмектеседі.

Деректер базасы барлық қызметкерлер туралы ақпаратты қамтиды - басқарушылық деңгей де, басқалар да. Әдетте қарапайым қызметкерлер туралы хабарланған ақпарат мыналарды қамтиды:

Негізгі білім және өмірбаян;

Жұмыс тәжірибесі;

Жеке дағдылар мен білім;

Қолда бар лицензиялар мен сертификаттар;

Ұйымда жұмыс істеу кезінде аяқталған оқу бағдарламалары;

Алдыңғы өнімділікті бағалау;

Кәсіби мақсаттар.

Фирмалар өз менеджерлері үшін қосымша деректер қорын жүргізе алады. Негізінде, түгендеудің бұл түрі ауыстыру немесе жылжыту шешімдері үшін ақпарат береді. Ол, күтуге болатындай, осындай деректерді қамтиды:

Бақылау жазбасы және жұмыс тәжірибесі

Негізгі білім

Күшті және әлсіз жақтарын бағалау

Өсуге деген қажеттіліктер

Қазіргі уақытта жоғарылату әлеуеті, одан әрі өсу перспективалары

Ағымдағы жұмыстың нәтижелері

Мамандық саласы

Таңдаулы жұмыс

Географиялық артықшылықтар

Мансаптық мақсаттар мен тілектер

Болжалды зейнеткерлікке шығу күні

Жеке (жеке) тарих, оның ішінде тұлғаны психологиялық бағалау

Персоналға деген қажеттілік, ресурстардың басқа түрлері сияқты, көптеген факторларға байланысты. Кадр ресурстың ерекше және ең маңызды түрі болғандықтан және қызметкерлердің қасиеттерін дәл өлшеу мүмкін емес болғандықтан, кадрларға деген қажеттілікті жоспарлау және әсіресе бұл қажеттілікті қанағаттандыру материалдық және қаржылық ресурстарға деген қажеттілікке қарағанда әлдеқайда қиын, және бұл жерде, тіпті кейін де персоналды орналастыру, жоспарлау және іріктеу кезеңінде жіберілген қатені анықтау ықтималдығы жоғары.

Персоналға қажеттілікке компанияның қол жеткізілген даму деңгейінің сипаттамаларына және дамудың келесі кезеңі аяқталғаннан кейінгі күтілетін жағдайға байланысты жағдайлар әсер етеді. Бұл жағдайлар мыналар болуы мүмкін: ұйым жұмыс істейтін нарық жағдайының динамикасы мен болжамы (кәсіпкерлік белсенділіктің перспективалары және компанияның тауарлары мен қызметтері нарығының кеңеюі немесе қысқаруы); компанияның ішкі ресурстары, оның ішінде адам ресурстары және оларды дамыту (резервтердің болуы және олардың мөлшері); өндіріс, кадр және экономика саласындағы саясат (кәсіпорын әдетте немен айналысады, осы салаларда қандай жолдар мен әдістерді қолданады); қажетті кәсіптер бойынша еңбек нарығының жағдайы (сұраныс пен ұсыныс қатынасы, жұмысшылардың бағасы) т.б.

Әдетте, кадрларға қажеттілік даму стратегиясын іске асыру бағдарламаларын әзірлеу, бизнес-жоспарды дайындау және әзірлеу кезеңінде анықталады.

Дайындық кезеңінде кәсіпорынның ұйымдық, экономикалық және өндірістік дамуының келешегі келісіледі, олардың бөлімшелерін кадрлармен қамтамасыз ету үшін менеджерлерден өтініштер жиналады.

Бизнес-жоспарды әзірлеу кезеңінде оның бөлімдері бір-бірімен байланыстырылады және мерзімдері, орындаушылар, ресурстар және оларды алу көздері бойынша теңгеріледі.

Сонымен қатар, бизнес-жоспарлардың персоналға тікелей қатысты бөлімдері әзірленді - бұл «Персонал» және «Менеджмент» бөлімдері.

Кәсіпорынның кадрларға қажеттілігіне, миссиясына және кадрлық саясатына әсер ететін факторлардың жай-күйін бағалау негізінде жоспарлы кезеңге шаралар әзірленеді: алдағы қысқартулар, кадрларды іріктеу, оның ішінде негізгі мамандарды көшіру, біліктілігін арттыру, ынталандыру жүйесін өзгерту. және өнімділікті бағалау, еңбек өмірі мен еңбек қауіпсіздігі деңгейін арттыру және т.б.

Жұмысшылардың саны, әдетте, анықталады нормативтік әдіс. Жоспарланған өнім көлемінің уақыт, өндіру, техникалық қызмет көрсету немесе еңбек сыйымдылығының нормалары негізінде қажетті мамандықтар бойынша жұмысшыларға қажеттілік анықталады, бұл ретте орындауға жоспарланған жұмыстардың орташа категориясы мен жұмысшылар байланыстырылады. Уақыт стандарттары салалық немесе республикалық стандарттар анықтамалықтарынан алынады немесе тәжірибе, мысалдар немесе есептеулер негізінде ұйымның өзінде әзірленеді. Жеңілдетілген түрде жұмысшылардың саны мына формуламен анықталады:

Қайда т– белгілі бір жұмыс түрінің жалпы еңбек сыйымдылығы;

F p – бір қызметкердің бір жылдағы жалпы пайдалы жұмыс уақыты; орта есеппен F p = 1910 сағат;

q n – жұмысшылардың өндіріс нормаларын орындау коэффициенті.

мұндағы В – тиісті өлшем бірліктеріндегі берілген кезеңдегі өндірістің жоспарланған көлемі;

Vn – бірдей өлшем бірліктеріндегі жоспарлы кезеңдегі бір жұмысшыға шаққандағы өнім көлемі.

Қызметкерлердің саны әдетте мына формуламен анықталады:

мұндағы Tn – стандартталған жұмыстың жыл сайынғы еңбек сыйымдылығы, стандартты уақыт нормаларына және жұмыстың жоспарланған көлеміне сәйкес немесе сараптамалық әдістермен анықталады;

Тнн – негізінен сарапшылар анықтайтын нормаланбаған жұмыстың жылдық еңбек сыйымдылығы.

Персоналға қажеттілікті анықтау мәселелері және әртүрлі санаттағы жұмысшылардың санын есептеу әдістері еңбекті стандарттау мен ұйымдастыруға, персоналды басқаруға арналған бірқатар жұмыстарда толығырақ қарастырылады.

Қызметкерлердің, әсіресе мамандар мен басшылардың жұмысының мазмұны стандартты емес, шығармашылық жұмыстардың үлкен пайызын қамтитындықтан, мамандар мен басшылардың қажеттілігін анықтау қиын. Менеджерлер үшін бақылануға қабілеттіліктің орташа стандарттары бар (5.1-кесте).

5.1-кесте

Бақылану стандарттары

Бағыныштылардың санын анықтау кезінде келесі факторлар қолданылады:

Басшының және бағыныштылардың құзыреттілік деңгейі;

Топтар немесе жеке бағынушылар арасындағы өзара әрекеттестіктің қарқындылығы;

Менеджердің басқарушылық емес жұмыс көлемі және бөлімнен тыс байланыстардың қажеттілігі;

Бағыныштылар жұмысының мазмұнындағы ұқсастық немесе айырмашылықтар (сол жұмыс үшін бағыныштылардың рұқсат етілген саны көбірек);

Бөлімдегі жаңа мәселелердің кеңдігі (инновациялардың үлесі);

Ұйымдағы басқару және өндірістік процедураларды стандарттау және унификациялау деңгейі;

Іс-әрекеттегі физикалық айырмашылықтардың дәрежесі.

Кәсіпорындар мен өндірістік бірлестіктерді басқарудың ұйымдастырушылық құрылымдарын жетілдіру бойынша салааралық әдістемелік материалдарда бақылаудың келесі стандарттары келтірілген:

Ұйым басшылары мен олардың бірінші орынбасарлары үшін – 10–12 адамнан аспайды. (бөлімшелер);

Функционалдық бөлімдер үшін – кемінде 7-10 адам;

Функционалдық бюролар үшін – кемінде 4–6 адам;

Жобалау және технологиялық бөлімдер үшін – 15–20 адам;

Конструкторлық-технологиялық бюролар үшін – 7-10 адам.

Бөлім бастығының орынбасары лауазымы, әдетте, бақылауға қабілеттілік нормасы 1,5 есе асып кеткен жағдайда енгізіледі.

Персоналға деген қажеттілікке кәсіпорынның ұйымдық құрылымы әсер етеді: сызықтық, желілік-штаттық, функционалдық, бағдарламалық-мақсаттылық, матрицалық, дивизиондық, бұл өз кезегінде еңбекті бөлу мен ұйымдастырудың іргелі тәсілдеріне байланысты. Ұйымның құрылымын анықтайтын факторлар өндірістің ерекшеліктерін және қолданылатын техника мен технологияны көрсететін объективті болуы мүмкін немесе менеджер мен оның ұжымының жеке әлеуетін көрсететін субъективті болуы мүмкін.

Персонал санын есептеудің бірнеше мысалдарын қарастырайық.

1-мысал.Еңбек сыйымдылығының өзгеру болжамы негізінде ұйым персоналының санын жоспарлау.

Бастапқы деректер (персонал санын анықтайтын ағымдағы жылдың қорытындысы):

Қолданыстағы лифттер саны – 10 252;

Лифттерге қызмет көрсету бойынша жұмыс істеген өнімді сағаттардың жалпы саны 218 000 (пайдалы уақыт қоры);

Жұмысшылар саны: өндірістік (механик) – 145, өндірістік емес – 16.

Келесі жылға болжам:

Бір лифтке қызмет көрсету мерзімі 15%-ға артады;

Жұмыс уақытын пайдалану тиімділігі (әр механизатордың пайдалы уақыт қоры) 10%-ға артады;

Тапсырыс портфолиосы өзгеріссіз қалады;

Өндірістік және өндірістік емес персонал арасындағы қатынас өзгермейді.

Ағымдағы жылдың нормативтерін есептеу:

Бір лифтке қызмет көрсетуге кеткен уақыт = 218 000 / 10 252 = 21,3 сағат;

Бір механизатордың өнімді уақытының қоры = 218 000 / 145 = 1503 сағат;

Өнімді және өнімді емес жұмысшылар санының қатынасы = 145/16 = 9,1.

Болжамды ескере отырып, келесі жылға кадр қажеттілігі есептеледі:

Бір лифтке қызмет көрсетуге кететін уақыт 21,3 / 1,15 = 18,5 сағатты құрайды;

Өнімді сағаттардың қажетті саны 18,5 x 10,252 = 189,662 сағат болады;

Бір механиктің өнімді уақыт қоры 1503 х 1,1 = 1653 сағат болады;

Механизаторлардың қажетті саны 189 662 / 1653 = 115 адам болады;

Өндірістік емес персонал саны 115 / 9,1 = 13 адам болады.

2-мысал. Еңбекті нормалау және жұмысшылар санын есептеу.

Қызметкерлерге қатысты нормалау белгілі бір кезеңдегі жұмыстың берілген көлемін орындау кезіндегі еңбек шығындарының өлшемін белгілеуден тұрады. Бұл жағдайда еңбек шығындарының өлшемі қызметкердің өзіне жүктелген белгілі бір жұмыстың бір бөлігін орындауға қажетті біліктілік бойынша жұмсаған уақытында тікелей немесе жанама түрде - орындауға қажетті жұмысшылар саны арқылы көрсетілуі мүмкін. белгілі бір функция.

Басқару жұмысы ақыл-ой әрекетінің түрі ретінде бастапқы элементтер деңгейінде осы жұмыстың шығындары мен нәтижелерінің өлшемін көрсететін негізгі стандарттар жүйесін құру және пайдалану негізінде оны сандық және сапалық бағалау мүмкіндігіне мүмкіндік береді.

Негізгі стандарттар - бұл үлкейтілген стандарттар әзірленетін есептелген мәндер, өйткені нақты жұмыстарды стандарттау үшін негізгі стандарттарды пайдалану көбінесе қажетсіз еңбекті қажет етеді.

Үш салада типтік элементарлы іс-әрекеттер үшін негізгі стандарттар құрылады – ақпаратты қабылдау (тыңдау, оқу, бақылау), оны өңдеу (шешімдерді табу үшін нақты ой еңбегі) және пайдалану (сөйлеу, жазу, материалдық объектіге тікелей әсер ету); типтік элементар кешендерге, олардың әрқайсысы кем дегенде үш элементар әрекеттен тұратын процесс (әр бағытта бір).

Психикалық шығындарды анықтау кезінде осы шығындардың әртүрлі стандартты құраушы факторларға тәуелділігін зерттеп, дамыту керек.

Шешілетін мәселенің күрделілігінің үш түрі бар: конструктивті (құрылымдық, ауқымды), шығармашылық (интеллектуалдық) және операциялық күрделілік.

Әрбір қиындық түрі белгілі бір коэффициентке сәйкес келеді. Мысалы, шығармашылық күрделілік коэффициенті (К ТК) келесі шарттар негізінде белгіленеді: егер қосымша ақпарат (дайындық) қажет болмаса немесе сіз шағын талдаумен шектелсеңіз, онда Қ ts = 1; талдау қажет болса, бірақ шешудің жалпы тәсілі, принципі және реті белгіленген болса, K TC = 1,7; тәжірибесі аз күрделі жұмыстар үшін K TC = 2,0; күрделі есептер және бұрынғы тәжірибенің жоқтығы үшін K TC = 2,5; шешуі көптеген белгісіз факторларды талдау мен синтездеуден тұратын күрделі мәселелер үшін, Қ TC = 3,0.

Құрылымдық күрделілік шешілетін мәселедегі өзара байланысты бөліктердің құрамы мен санымен, объект параметрлерінің санымен, олардың әртүрлілік дәрежесімен және т.б.Операциялық күрделілік қабылданған шешімдердің талап етілетін дәлдігімен, оларды реттеу дәрежесімен, тәуелсіздік, жауапкершілік, тәуекел дәрежесі, шешімнің ауқымы және жеделдігі.

Мүмкіндіктерді сарапшылар белгілейді.

Көптеген салалық функциялар үшін қызметкерлердің оңтайлы санын есептеу үшін басқару функциялары бойынша қызметкерлер санының жинақталған стандарттары әзірленді. Бұл стандарттар белгілі бір ұйымдағы еңбек бөлінісінің ерекшеліктерін ескере отырып, жеке бөлімшелер мен лауазымдар үшін сараланған стандарттарға аударылуы мүмкін.

Іс жүргізудің жиынтық уақыт нормативтері, конструкторлық құжаттаманы, технологиялық құжаттаманы әзірлеудің үлгілік уақыт нормативтері, рационализаторлық және өнертабыс бойынша инженерлер санының нормативтері бар; сурет салу және көшіру жұмыстарының біркелкі уақыт нормалары және т.б.

Кестеде 5.2 кеңсе жұмысының жиынтық уақыт нормаларына негізделген ұйым мұрағатындағы қызметкерлердің жоспарланған санын есептеу мысалын көрсетеді.

Жұмыстың жылдық еңбек сыйымдылығы Tn коэффициентімен түзетілген уақыт нормалары бойынша есептеледі Қ= 1,1, жұмыс орнын ұйымдастыру-техникалық қамтамасыз етуге, демалысқа (дене шынықтыру бойынша үзілістерді қоса алғанда) және жеке қажеттіліктерге жұмсалған уақытты ескере отырып: T n = 2136 х 1,1 = 2349,6 адам. / сағ.

Жиынтық нормативтер жинағында қарастырылмаған жұмыстардың еңбек сыйымдылығы (стандартсыз жұмыс), Т nn, сарапшылармен анықталады және 50,3 адамды құрайды. / сағ.

5.2-кесте

Ұйым мұрағатындағы қызметкерлер санын есептеуге арналған бастапқы деректер

Жылына бір қызметкердің пайдалы жұмыс уақыты F p орташа алғанда 1910 сағатқа тең алынады. Формуладағы бастапқы деректерді алмастыра отырып, біз қажетті жоспарланған санды аламыз:

Осы жұмыс орнында жұмыс істейтін қызметкер жұмыс қарқындылығы жоғарылағаны үшін қосымша сыйақыға сенуге құқылы.

Материалдық және еңбек факторларының құнының нормативтерінсіз іс-шараларды жоспарлау, нақты мақсаттар қою және нәтижелерді анықтау мүмкін емес. Әртүрлі типтегі нормалар – бұл ғылыми немесе күнделікті (күнделікті) көзқарасқа негізделген стандарттар, оларсыз қызмет түптеп келгенде өзінің мақсаттылығын жоғалтады. Кейде, біз күдіктенбестен, біз барлық әрекеттерімізді салыстырамыз, оларды кейбір стандарттармен өлшейміз. Ф.Тейлор дәлелдегендей, нормалардың мазмұны мен сандық параметрлеріне еңбекті ұйымдастыру түбегейлі әсер етеді. Еңбекті ұйымдастыру мен реттеудің кейбір негізгі ұғымдарына анықтама берейік.

Өндірісті ұйымдастыру– өндірістік қорлар мен еңбек ресурстарын тиімді пайдалану негізінде қоғамдық еңбектің жоғары өнімділігіне қол жеткізу, сапалы өнім шығаруды қамтамасыз ету мақсатында еңбекті өндірістің материалдық элементтерімен біріктіру нысаны, тәртібі.

Еңбекті ғылыми ұйымдастыру (СЛО)- еңбек процесінде құрал-жабдықтар мен адамдарды барынша тиімді қосуға мүмкіндік беретін, материалдық және еңбек ресурстарын барынша тиімді пайдалануды, еңбекті үздіксіз арттыруды қамтамасыз ететін, еңбек қызметіне жүйелі түрде енгізілген ғылым мен озық тәжірибенің жетістіктеріне негізделген жұмысты ұйымдастыру; адам денсаулығын сақтауға, еңбекті өмірлік қажеттілікке біртіндеп айналдыруға ықпал ететін өнімділік.

ЕСКЕРТУ проблемалардың үш негізгі өзара байланысты тобын шешуге арналған: экономикалық – еңбек және материалдық ресурстарды барынша ұтымды пайдалануды қамтамасыз ету және сол арқылы еңбек өнімділігінің өсу қарқынын жеделдету және өндіріс тиімділігін арттыру; психофизиологиялық – қоғамның негізгі өндіргіш күші – адамның денсаулығы мен тұрақты жұмыс істеуін сақтау, еңбектің мазмұны мен тартымдылығын қамтамасыз ету, еңбек мәдениеті мен эстетикасын арттыру мақсатында еңбек процесінде ең қолайлы жағдайларды қамтамасыз ету; әлеуметтік – еңбекке деген оң көзқарасты тәрбиелеу, жұмысшылардың жеке басының жан-жақты дамуына жағдай жасау, еңбекті өмірдің бірінші қажеттілігіне айналдыру.

Еңбек бөлінісі, дифференциация – еңбек әрекетінің мамандануы, оның әртүрлі түрлерінің бөлінуіне және қатар өмір сүруіне әкелетін. Қоғамдық еңбек бөлінісі — қоғамдағы тұтастай алғанда адамдардың белгілі бір топтары атқаратын әртүрлі әлеуметтік функциялардың саралануы және осыған байланысты қоғамның әртүрлі салаларын (өнеркәсіп, ауыл шаруашылығы, қала мен ауыл, ғылым, өнер, армия, т.б.), олар өз кезегінде шағын салаларға бөлінеді. Техникалық еңбек бөлінісі – кәсіпорын немесе ұйым ішіндегі бірқатар ішінара функциялар мен операцияларға еңбек бөлінісі. Қоғамдық-техникалық еңбек бөлінісі кәсіби еңбек бөлінісінде көрініс табады. Ел ішіндегі және елдер арасындағы өндірістің мамандануы аумақтық және халықаралық еңбек бөлінісі деп аталады. Еңбек бөлінісінің түрі басым өндірістік қатынастармен анықталады. Алғашқы еңбек бөлінісі (жынысы мен жасы) табиғи. Кейіннен еңбек бөлінісі басқа факторлардың әрекетімен бірге (мүліктік теңсіздіктің күшеюі және т.б.) таптардың, қала мен ауылдың, ой және дене еңбегінің қарама-қайшылығының пайда болуына әкеледі.

Өндіріс процесі– шикізатты дайын өнімге айналдыру процесі. Әдетте, мақсаты нарыққа өнім шығару болып табылатын негізгі өндірістік процестер мен кәсіпорынның қалыпты жұмыс істеуін және өндірістік процестерді қамтамасыз ететін қосалқы (жөндеу, көлік және т.б.) болып ажыратылады. Әрбір өндірістік процесті екі жақтан қарастыруға болады: еңбек объектілері ұшырайтын өзгерістердің жиынтығы (технологиялық процесс) және еңбек объектілерін (еңбек процесі) мақсатқа сай өзгертуге бағытталған жұмысшылардың әрекеттерінің жиынтығы ретінде.

Технологиялық процестеркелесі негізгі белгілері бойынша жіктеледі: энергия көзі (пассивті және белсенді), үздіксіздік дәрежесі (үздіксіз және дискретті) және еңбек объектісіне әсер ету әдісі (механикалық - қолмен немесе машиналық және аппараттық құрал).

Еңбек процестерікелесі критерийлер бойынша жіктеледі: еңбек заты мен өнімінің сипаты (материалдық-энергетикалық, жұмысшыларға тән ақпарат және қызметкерлерге тән ақпарат), функциялары бойынша (жұмысшылар үшін - негізгі және көмекші, қызметкерлер үшін - басшылардың функциялары , мамандар мен техникалық орындаушылар), дәрежесі бойынша адамның еңбек субъектісіне (еңбекті механикаландыру дәрежесіне) әсер етуге қатысуы (қолмен, станоктық, машиналық, автоматтандырылған), еңбектің ауырлығына сәйкес.

Өндірісті ұйымдастыру және жоспарлау, еңбекті нормалау мен ақы төлеу, шығындарды есепке алу кезінде өндіріс процесі операцияларға бөлінеді.

Операция- бір жұмыс орнында бір жұмысшының немесе бөлімшенің (бригаданың) нақты еңбек объектісінде орындайтын өндірістік процесінің бөлігі.

Жұмыс орны- бір жұмысшының немесе бөлімшенің (бригаданың) еңбек қызметінің саласы, өндірістік кеңістіктің бір бөлігі, бір жұмысшының немесе бірліктің еңбегін қолдану саласы.

Еңбек нормасы– еңбектің қажетті шығындары мен нәтижелерін, сондай-ақ әртүрлі топтағы жұмысшылар саны мен құрал-жабдық бірлігінің саны арасындағы қажетті арақатынастарды орнатуға бағытталған өндірісті басқару қызметінің түрі. Бөлектеу уақыт нормалары, өндіріс, күтіп-ұстау, саны, реттелуі, жұмыс уақыты, еңбек, материалдық ресурстар, энергия нормаларыЕңбекті стандарттау, стандарттарды әзірлеу, енгізу, ауыстыру және қайта қарау, жұмыс берушінің стандарттарды енгізу үшін қалыпты еңбек жағдайларын қамтамасыз ету туралы жалпы ережелер Ресей Федерациясының Еңбек кодексінің 22-тарауында келтірілген.

Негізгіге еңбекті стандарттау әдістеріқамтиды аналитикалықеңбек процесін элементтерге бөлуге, осы элементтерді зерттеуге және техникалық және ғылыми негізделген нормаларды алуға байланысты және жалпы, тәжірибені немесе статистиканы пайдалану және эксперименттік-статистикалық нормаларды алуға мүмкіндік беру. Еңбекті стандарттау туралы толығырақ ақпаратты арнайы жұмыстар мен әдістемелік ұсыныстардан табуға болады.

Еңбек процестері мен жұмыс уақытын зерттеу әдістері:

Хронометраж – еңбек техникасын талдау және операцияның қайталанатын элементтерінің ұзақтығын анықтау үшін қолданылады; хронометраждың үздіксіз, таңдамалы және циклдік түрлерін ажырату;

Жұмыс уақыты фотосуреті (ЖЖ) – жұмыс уақыты шығындарының құрылымын белгілеу үшін қолданылады (белгілі бір уақыт аралығында байқалған жұмыстың барлық түрлеріне және үзілістерге жұмсалған уақыт); Бақыланатын объектілердің түрлеріне қарай PDF файлдары жеке PDF файлдарына, топтық PDF файлдарына (атап айтқанда, еңбекті ұйымдастырудың командалық нысаны бар), өзіндік фотосуреттерге, жабдықтың PDF файлдарына және өндіріс процесіне бөлінеді; PDF әдістері – тікелей уақытты өлшеу, бір сәттік бақылау әдісі;

Фото хронометраж бір уақытта жұмыс уақыты шығындарының құрылымын және жеке операциялардың ұзақтығын белгілеу үшін қолданылады.

Техникалық құралдареңбек процестерін және жұмыс уақытын зерттеу – секундомер, хроноскоп, кино және теледидар камералары.

Жұмыс орындарыкәсібі, орындаушылардың саны, өндіріс түрі, өндіріс түрі, мамандану дәрежесі, механикаландыру деңгейі, құрал-жабдықтардың көлемі бойынша жіктеледі. Жұмыс орындарын ұйымдастыру өндіріс құралдарымен, еңбек объектілерімен жабдықтау және оларды белгілі бір тәртіппен орналастыру шараларының жүйесін қамтиды (жабдық, орналасу, жұмыс орнына қызмет көрсету тәртібі).

Жұмыс орнын күтіп ұстауды ұйымдастыруфункциялары бойынша (өндірістік-дайындық, аспаптық, реттеу, бақылау, көлік және сақтау, энергетика, жөндеу-құрылыс, тұрмыстық қызмет көрсету, негізгі және қосалқы жабдықтарға қызмет көрсету), орталықтандыру дәрежесі бойынша (орталықтандырылған, орталықтандырылмаған, аралас), нысаны бойынша жіктеледі ( стандартты, профилактикалық, міндетті). Қызмет түрі өндіріс түріне, мамандану сипатына, өндірілетін өнім ассортиментіне және басқа факторларға байланысты. Жұмыс орындарына қызмет көрсету нысанын таңдаудың негізін құрайтын принциптер: функционалдылық, жоспарлау, күрделілік, әдептілік, тиімділік, жоғары сапа және сенімділік, үнемділік.

Еңбек бөлінісі және кооперация. Қоғамдық еңбек жалпы, жеке және жеке еңбек бөлінісін болжайды. Кәсіпорындарда технологиялық, функционалдық және кәсіптік-біліктілік еңбек бөлінісі бар. Бірлескен жұмыс ынтымақтастықты қажет етеді: цех аралық, цехішілік, учаске ішілік, бригада ішілік.

Еңбек кооперациясы өзінің толық көрінісін еңбекті ұйымдастырудың бригадалық түрінде табады. Бригада– бұл басқару жүйесінің негізгі буыны және сонымен бірге – еңбек ұжымының негізгі ұяшығы. Бұл ерекшеліктер, бригаданың қоғамдық-өндірістік мәні бригададағы еңбекті ұйымдастырудың ерекшеліктерін анықтайды. Өндірістік бригада өндірістік процесті өз бетінше жүзеге асырады және оны өз жұмыс аймағында басқарады, өз жұмысының нәтижелері мен өзіне жүктелген міндеттердің орындалуы үшін ұжымдық жауапкершілікте болады. Жан-жақтыӨнімнің немесе оның аяқталған бөлігінің толық өндірістік циклін қамтитын, технологиялық жағынан алуан түрлі, бірақ өзара байланысты жұмыстар кешенін орындау үшін әртүрлі кәсіптегі жұмысшылардан ұжым ұйымдастырылады. МамандандырылғанБригада, әдетте, біртекті технологиялық операциялармен айналысатын бір кәсіптегі жұмысшыларды біріктіреді. Кешенді және мамандандырылған бригадалар, егер оларға кіретін барлық жұмысшылар бір ауысымда жұмыс істесе, ауысымдық бригадалар немесе егер олардың құрамына барлық ауысымдағы жұмысшылар кіретін болса, ауысымдық бригадалар болуы мүмкін. Ұжымда топтық процестермен байланысты мәселелердің барлық кешені әдетте болады және шешілуі керек, оның ішінде формальды басқару және көшбасшылық, үйлесімділік, ынтымақтастық, анықтау, жеке және топтық әлеуетті пайдалану және дамыту және т.б.

20-шы жылдардан бастап. Өткен ғасырдың нарықтары дамыған елдерде факторлардың бірі ретінде ғана емес, «тірі еңбектің» иесі ретінде ғана емес, өндірістегі адамның рөлін анықтауға байланысты зерттеулер жүргізілді. өнім «жұмыс күші», бірақ бірегей тұлға ретінде әр түрлі жағдайларда, жеке жұмыста және ұжымда әртүрлі көрінетін көптеген және алуан түрлі қасиеттерді, қасиеттерді, әлеуетті тасымалдаушы. Жеке еңбектің де, ұжымдық еңбектің де нәтижесі адамдардың еңбекке деген көзқарасымен анықталатыны белгілі болды және жан-жақты, соның ішінде экономикалық негіздеме алды. Ол еңбек тәртібін, ортақ іске қосқан үлесін, кәсіпорынның дамуы мен бәсекеге қабілеттілігін анықтайды. Кәсіпорынның өміршеңдігін қамтамасыз етудің шешуші факторы жұмыс күшінің сапасы екені белгілі болды, бұл материалдық факторларға салынған инвестициямен салыстырғанда жұмыс күшінің сапасын арттыруға жұмсалған инвестиция ең жақсы нәтиже береді.

Компания қызметкерлерінің оның мақсаттары мен мүдделерін бөлісуіне, олардың үміттері мен табысқа деген ұмтылыстарын онымен байланыстыруына және жаңашыл мінез-құлық көрсетуіне қалай көз жеткізе аламыз? Қазіргі әлемде барлығы жапондық ірі компаниялардың тәжірибесін қарастыратын сияқты. Жапондық құбылыс" Бірақ егер «жапон кереметін» зерттеудің алғашқы кезеңдерінде назар субъективті факторларға - жапондық ұлттық мінезге, қауымдық санаға, ұжымшылдық рухына, дінге аударылса, қазір жапондықтардың табысының негізі болып табылады деген негізделген пікір басым. Компания адамның табиғи ұмтылыстарын, қажеттіліктерін, күтулерін компанияның мүдделерімен сауатты байланыстыра отырып, компанияның жеке және топтық қасиеттерін тарту және жүйелі пайдалану болып табылады. Әңгіме шын мәнінде жеке көзқарас негізінде компанияаралық өзара әрекеттен жұмыс орнына дейінгі деңгейлерде жеке және ұжымдық жұмысты тривиальды емес ұйымдастыру және қызметкерлерге компанияның істеріне белсенді қатысуға және өзін-өзі дамытуға мүмкіндік беру туралы болып отыр.

Дәл әлеуметтік-психологиялық факторларға байланысты ұйымдастырушылық шешімдер жүйесі екендігі американдық персоналдың басымдығы бар американдық-жапондық бірлескен кәсіпорындардың және жапондық тәсілді азды-көпті жүйелі түрде қолданатын кейбір батыс компанияларының бұрын-соңды болмаған табысымен дәлелденді. « тығыздалған технология» («ағынды желі, тайлористтік технологиядан» айырмашылығы) немесе «жаппай өндірістің» антитезасы ретіндегі «үнемі өндіріс» және көптеген сарапшылардың пікірінше, 21 ғасырда өндірісті ұйымдастыру үшін негіз болып табылады. Мысалдар – бірлескен кәсіпорын NUMMI,ақыл иесі General MotorsЖәне Toyotaамерикандық жердегі, сондай-ақ жапон менеджментінің неміс автомобиль компаниясында қол жеткізген табыстары Porsche.

Бұл ұйымдастырушылық технологияның негізгі элементтері, біздің еліміздің жақын болашағы, зерттеуді қажет ететін, ресейлік шындықтың бастапқы және үнемі өзгеріп отыратын жағдайларымен байланыстыратындар:

«шожинка» тұжырымдамасын жүзеге асыру:жұмыс күшін ретке келтіру және қайта бөлу арқылы өндіріс көлемін реттеу жүйелері. Өндіріс желісіндегі жұмысшыларды икемді қайта бөлу ағын жылдамдығын кәсіпорын өніміне сұранысқа сәйкес өзгертуге мүмкіндік береді (әдетте бұл өзгерістер алдағы айға арналған), машиналарды ұтымды орналастыруға, жеткілікті санының болуына байланысты. өндірістік персонал – жақсы дайындалған көп станокшылар, еңбек процестерінің картасында көрсетілген технологиялық операциялардың реттілігін тұрақты бағалау және кезеңді түрде қайта қарау, жұмысшыларды өндірісте, «сапа үйірмелерінде» ротация арқылы үздіксіз оқыту;

негізінен көлденең коммуникациялар,өндірістік процесті басқаратын және реттейтін жедел ақпараттың негізгі бөлігі басқарудың ең жоғары деңгейінен өтпей-ақ материалдық ағындарға қарай жылжығанда;

Өндірісті материалдық ресурстармен жедел қамтамасыз ету жүйесі «дәл уақытында» («канбан»);

үздіксіз сапаны бақылау жүйесіәрбір жұмыс орнындағы барлық еңбек объектілері (« джидока»);

сапасын арттыру жолдарын үнемі іздестіру жүйесі, еңбек пен өнімнің қауіпсіздігі мен тиімділігі, өнімді унификациялау, өндірістің еңбек сыйымдылығын төмендету («кайдзен»).Өмір бойы еңбек ету жағдайында жұмысшылар өздерінің ұтымды ұсыныстары мен басшылықтың күш-жігері олардың жұмысын қиындатуға емес, елдің гүлденуінің негізі ретінде көбірек өнім өндіру үшін қажетсіз қозғалыстардың болмауын қамтамасыз етуге бағытталғанын түсінеді. кәсіпорын және жұмысшылар;

еңбекті бригадалық ұйымдастыру, ынтымақтастық және өзара көмек;

Барлық еңбек ұжымдарын қол жеткізуге бағыттау соңғы нәтижелер, тұтастай компанияның түпкілікті нәтижелеріне байланысты, мақсатты басқару;

жалпы өндірісті синхрондау, жалпы өндіріс үшін де жұмысшылар санын азайту;

Ынтымақтастыққа негізделген және тараптардың мүдделерін ескере отырып, жеткізушілермен және банктермен ерекше қарым-қатынастар жүйесі.

Мұнда «жүйе» ұғымының кеңінен қолданылуы кездейсоқ емес («ішкі жүйелер» туралы айту дұрысырақ болар еді): бұл элементтер шынымен де терең, жан-жақты әзірленген, ресурстардың барлық түрлерімен қамтамасыз етілген. , өзара байланысты, технологиялық операциялар деңгейіне жеткізілген, үнемі жетілдірілген және тиімді жұмыс істейді. «Тығыздалған технология» жүйесін және оның элементтерін әзірлеу негізінен электронды және электротехника өнеркәсібінде, автомобиль және кеме жасауда жүзеге асырылды, сондықтан бұл тәсілдің әлеуетін қызметтің басқа салаларында, кәсіпорындарда пайдалану үлкен және күрделі мәселе болып қала береді. әртүрлі көлемдегі, ұйымдық-құқықтық нысандарда, атап айтқанда, банктік құрылымдарда және мұнда экономикалық білімі бар мамандардың шығармашылық әлеуетін жүзеге асыруға кең мүмкіндіктер бар, әсіресе адам мінез-құлқы мен персоналды басқару саласындағы іргелі дайындықпен үйлеседі.

Бұл жүйе жеке жұмысшы мен еңбек ұжымын бірінші орынға қоюмен, олардың ұйымның мақсатына жетудегі рөлін арттырумен байланысты болғандықтан, ортақ істің табысты болуында ең маңызды рөлді жұмыс күшінің сапасы және оның кәсіпорындағы жұмысқа деген қатынасы. Негізгі өндірістік ұяшықта шешім қабылдау, дербестік, жауапкершілік, кері байланыс және басқалар сияқты еңбекті байыту факторларын толық пайдалану, іс жүзінде өндірісті жедел басқару функциясын негізгі өндірістік звеноның персоналына беру, оның мүмкіндігін білдіреді. тағайындалған функцияларды тиімді орындау үшін сілтеме. Бұл, өз кезегінде, қызметі компания персоналының сапасын және оның дамуын, сондай-ақ жұмысқа қанағаттану дәрежесін және, тиісінше, жұмысқа және өнімділікке деген көзқарасты анықтайтын персоналды басқару жүйесіне жоғары талаптар қояды.

Менеджментте кең тараған есептерді шешудің аналитикалық әдісіне (айтпақшы, жүйелік тәсілді жүзеге асыру), топтық жұмыс әдістеріне көшуді ұйымдастыру логикасын (үлкейтілген алгоритм) негізінде қарастырайық. ұйымдағы командаларды құру мен дамытуды басқару.

Жұмыстың құрамы бізде алдыңғы тапсырмаларды орындауда өзін жақсы көрсеткен және оны одан әрі дамытуға, оны «арман командаға» айналдыруға күш салуға лайық топтың бар-жоғына немесе топты құруға қамқорлық жасауымыз керек пе дегенге байланысты емес. (команда) оған тапсырма беруді бастамас бұрын немесе оны орындау процесінің ең басында.

Бірінші жағдайда, бізде жеткілікті өнімді топ болған кезде, біз топ үшін оның одан әрі дамуына және оның ең жақсы қасиеттерін жақсартуға ықпал ететін жұмысты таңдауға ұмтыламыз; екінші жағдайда тапсырманы орындауға қабілетті топты құру және тапсырманы орындау барысында топты «нөлден» дамыту туралы.

Сонымен, егер ұйымда жұмысты ұйымдастырудың топтық нысаны ең тиімді деп танылған тапсырма болса (белгілі бір маңызды критерийлерге сәйкес) немесе анық көрінетін кемшіліктерге байланысты ұйымдастырушылық топтарға көшу қажет деп танылады, бірақ бұл жерде әзірге мұндай топ емес, «жұмыс тобы». Бұл жағдайда тапсырманы орындау процесінде топты қалыптастыру және дамыту үшін келесі элементтерді қамтитын толыққанды жоба қажет (жоба өндірістік және әлеуметтік-психологиялық мәселелерді бір мезгілде шешу алгоритмі ретінде ұсынылуы мүмкін). мәселе):

1. Ұйымның жағдайын және стратегиялық-тактикалық жоспарларын талдау, ұжымдық жұмысқа көшудің тиімділігі мен қажеттілігіне сенімін қалыптастыру. Ұжымның (командалардың) параметрлері мен болашағын, оны құру принциптерін, әдістерін және көздерін анықтау. Өзгерістер жүргізуге жауапты тұлғаларды тағайындау, жоғары басшыларға дейін. Барлық түрдегі ресурстарды бағалау.

2. 1) болашақ топ басшысы мен қайта ұйымдастыруға жауапты адамдар арасында команда құру құзыреттерін дамыту. Егер бүкіл компанияның қызметін командалық жұмыс қағидаттары бойынша қайта құрылымдау және қайта ұйымдастыру қажет болса, компанияның бүкіл басшылығы әркім үшін команда құру құзыреттерінің максималды жиынтығын меңгеруі керек және олардың қайсысы, қанша және қайдан үшінші- партия мамандарын тартуға тура келеді. Негізгі құзыреттерді игерген менеджер топты өз бетінше ұйымдастыра алады немесе кем дегенде белсенді түрде қатыса алады, оның ішінде болашақ ұжымға үміткерлерді іріктеу кезеңінде;

2) болашақ команда мүшелерін командалық жұмыс негіздеріне үйрету, топ құру және топтық жұмыс үшін бірқатар қажетті құзыреттерді меңгеру (құзыреттердің құрамы мен мазмұны осы салада жеткілікті құзыретті ұйым басшылары мен мамандарының қалауы бойынша анықталады) аумақ).

3. Мәселенің сипаттамасы, болашақ ұжымға арналған тапсырмалар, оның болашақ топ мүшелері үшін тартымдылық дәрежесін бағалау (мысалы, Р.Хекман мен Г.Олдхэм теориясы бойынша тапсырмада мыналар болуы керек: маңыздылық, толықтық, тәуелсіздік, әртүрлілік, кері байланыс, даму потенциалы) .

4. Ұжымның болашағының тартымды бейнесін (пайдасын) қалыптастыру, мақсат қою және оларға жету критерийлерін анықтау.

5. Гипотезаларды, баламаларды ұсыну, баламалардың ішінен ең қолайлысын таңдау критерийлерін белгілеу (жылдам, арзан, перспективалы, тұтынушылар үшін тартымды және т.б.).

6. Жылдам бағалау негізінде қарастырылған баламалардың ішінен белгіленген критерийлер бойынша тапсырманы орындаудың ең қолайлы нұсқасын таңдау.

7. Бағдарламаның жай-күйіне, оны жүзеге асыру жоспарына, мақсаттарға жетуге және барлық түрдегі қажетті ресурстарды, соның ішінде материалдық, қаржылық, еңбек ресурстарын есептеуге таңдалған артықшылықты гипотезаны әзірлеу. Қосымша мәліметтер:

1) мақсаттарға жету үшін ресурстар мен шығындардың барлық қажетті түрлерін есептеу;

2) ресурстарды, оның ішінде материалдық, қаржылық, уақытша, еңбек (топтық персонал) ресурстарын уақтылы алу көздерін, уақытын және ықтималдығын айқындау;

3) қажет болған жағдайда желілік жоспарларды әзірлеуге дейін ресурстарды және жұмыстың жекелеген кезеңдерін байланыстыру;

4) іс-шараларды, мақсаттарға қол жеткізу кезеңдерін, аралық және қорытынды көрсеткіштерді жоспарлау;

5) тапсырмадан топқа қойылатын талаптарды, қажетті қасиеттер мен сапаларды, қабілеттер мен дағдыларды, топтың еңбек әлеуетінің деңгейін, сондай-ақ оларды өлшеу әдістері мен көрсеткіштерін анықтау. Топ мүшелеріне үміткерлердің қасиеттерін бағалауды ұйымдастыру және өткізу, топ үшін пайдалылық дәрежесі, функционалдық, қызметтік және әлеуметтік мәртебесі мен топтағы рөлі туралы болжам жасау қажет; топтың еңбек әлеуетін, құзыреттері мен рөлдері бойынша пайдалылығын анықтау;

6) топтың құрылымы мен құрамын жан-жақты қарастыру және топтың топпен жұмыс істеу қабілетін тексеру. Топты топта жұмыс істеу мүмкіндігі мен даму әлеуетін анықтауға бағытталған сынақ (тест) тапсырмасын орындауға шақыру пайдалы (іскерлік жағдайды қарастыру, іскерлік ойын өткізу, миға шабуыл, топтық ұйымшылдыққа, өзара түсіністікке, сенімге, қарым-қатынасқа үйрету). ), сондай-ақ кәсіпқойлық деңгейін анықтауға бағытталған – біліктілік потенциалы. Тестілеу нәтижелері бойынша нәтижелерді талдау және топтың құрамына және/немесе құрылымына, мүмкін тапсырманың өзіне өзгерістер енгізу қажет;

7) еңбек жағдайларын анықтау, топтық жұмысты ұйымдастыру және реттеу;

8) жалпы топтың және топ мүшелерінің еңбегіне ақы төлеу және көтермелеу жүйесін әзірлеу, топ мүшелері арасында ұжымдық сыйлықақыларды бөлу;

9) топтың қызметі мен еңбек тәртібін бақылау нысанын анықтау.

8. Альтернативті, яғни жоспарды, бағдарламаны жүзеге асыру: ресурстармен қамтамасыз етуді қамтамасыз ету, жұмысшылардың қызметін ұйымдастыру және жүзеге асыру, топтық процестердің іс-әрекетіндегі прогрессті бақылау, реттеу, үйлестіру, ынталандыру, бақылау.

9. Не жоспарды орындауды жалғастыру, не түзетулер енгізу, не жұмысты тоқтату, не алгоритмнің кез келген алдыңғы кезеңіне оралу қажеттілігін негіздей отырып, аралық өндірістік және/немесе әлеуметтік-психологиялық нәтижелерді және оларды талдауды алу. Аралық бақылау және талдау нәтижелері бойынша қабылданған шешімге сәйкес шараларды жүзеге асыру.

10. Түпкілікті нәтижені алу және оны талдау, қорытындыны негіздеу: не мақсатқа қол жеткізілді және мәселе шешілді, не жұмысты жалғастыру, жұмыс ауқымын кеңейту, немесе жұмысты тоқтату, немесе кейбіреулерге оралу қажет. алдыңғы кезең.

11. Топтың болашақ тағдырына қатысты негізделген шешім қабылдау: тарату, түрлендіру, басқа жұмыстарды тапсыру.

Алгоритмге енгізілген кезеңдердің, жұмыстардың, процедуралардың реттілігін қатаң деп санауға болмайды. Көптеген процедуралар итеративті режимде жүзеге асырылады: келесі кезеңдегі жұмыс алдыңғы кезеңдердің кейбір аспектілерін нақтылау және қайта жасау қажеттілігіне әкелуі мүмкін. Сонымен қатар, нақты құзыретті менеджер осы алгоритмге өзгерістер енгізу қажеттілігіне келуі мүмкін.

Топтың болашақ тағдырына қатысты шешім критерийлері келесідей болуы мүмкін:

Ұйымдық тұрғыдан топтың дамуындағы, мінез-құлқындағы және өнімділігіндегі қолайлы/қолайсыз тенденциялар;

Топты қызықтыратын және оның дамуын қамтамасыз ететін жұмыстың болуы/болмауы;

Ұйымның өзін және ондағы топтық жұмысты дамытудың қолайлы/қолайсыз перспективалары.

Топты ұйымдастыру және дамыту үшін жағдай қолайлы болса, «топ үшін жұмыс» тәсілі жүзеге асырылады:

Топтың жаңа жағдайы мен жаңа жағдайы талданады;

Топқа беруге болатын тапсырмалар анықталады;

Топ үшін тапсырманы таңдау критерийлері анықталады, мысалы, алдыңғы тапсырмамен салыстырғанда күрделілік деңгейі, оған топ мүшелерінің қызығушылық деңгейі мен себептері, ұйым үшін тапсырманың маңыздылығы, тапсырмада даму потенциалының болуы;

Мүмкін болатын тапсырмалар жинағынан топты «жаңа жетістіктерге» тарта алатын тапсырма таңдалады;

Ресей Федерациясының Еңбек кодексінің 209-бабы еңбекті қорғаудың негізгі ұғымдарын анықтайды.

Еңбекті қорғау– құқықтық, әлеуметтік-экономикалық, ұйымдық-техникалық, санитарлық-гигиеналық, емдеу-алдын алу, сауықтыру және басқа да шараларды қамтитын еңбек процесінде қызметкерлердің өмірі мен денсаулығын сақтау жүйесі.

Жұмыс жағдайы– қызметкердің өнімділігі мен денсаулығына әсер ететін еңбек ортасы мен еңбек процесіндегі факторлардың жиынтығы.

Зиянды өндірістік фактор– өндірістік фактор, оның әсері қызметкерге ауруға әкелуі мүмкін.

Қауіпті өндірістік фактор– жұмысшыға әсер етуі жарақатқа әкелуі мүмкін өндірістік фактор.

Қауіпсіз еңбек жағдайлары– жұмысшылар зиянды және/немесе қауіпті өндірістік факторлардың әсер етуінен немесе олардың әсер ету деңгейі белгіленген нормативтерден аспайтын еңбек жағдайлары.

Еңбек жағдайларының қалыптасуы мен өзгеруіне үш топқа топтастырылған көптеген факторлар әсер етеді:

1. Әлеуметтік-экономикалық:

1) әлеуметтік-экономикалық және өндірістік еңбек жағдайларын нормативтік және заңнамалық реттеу (жұмыс уақыты мен еңбек және демалыс режимдері, санитарлық нормалар мен талаптар, қолданыстағы заңдардың, еңбек жағдайлары саласындағы талаптар мен ережелердің сақталуын бақылау жүйесі);

2) қызметкердің еңбекке және еңбек жағдайына қатынасын, өндірістік ұжымдардағы психологиялық ахуалды, қолайсыз әсерлермен сөзсіз байланысты болатын еңбек үшін қолданылатын жеңілдіктер мен өтемақылардың тиімділігін сипаттайтын әлеуметтік-психологиялық факторлар.

2. Ұйымдастырушылық-техникалық:

1) еңбек құралдары (өндірістік ғимараттар мен құрылыстар, санитарлық тораптар, технологиялық жабдықтар, құралдар, құрылғылар, оның ішінде техникалық қауіпсіздікті қамтамасыз ететін құралдар);

2) еңбек объектілері және еңбек өнімі (шикізат, материалдар, дайындамалар, жартылай фабрикаттар, дайын өнім);

3) технологиялық процестер (өңделетін еңбек объектілеріне физикалық, механикалық, химиялық және биологиялық әсерлер, оларды тасымалдау және сақтау әдістері және т.б.);

4) өндірістің, еңбектің және басқарудың ұйымдық нысандары (өндірістің мамандану деңгейі; оның ауқымы мен массасы; кәсіпорынның ауысымдық жұмысы; өндірістің үзіліссіздігі мен үздіксіздігі; еңбекті бөлу және кооперациялау нысандары; оның техникасы мен әдістері; қолданбалы еңбек жұмыс ауысымындағы, аптадағы, жылдағы демалыс режимдері, жұмыс орнын күтіп ұстауды ұйымдастыру, кәсіпорын мен оның бөлімшелерінің құрылымы, функционалдық және желілік өндірісті басқару арасындағы байланыс және т.б.).

3. Табиғи факторларауылшаруашылық өндірісінде, тау-кен өнеркәсібінде, көлікте, құрылыста және т.б. еңбек жағдайларын қалыптастыруда ерекше маңызға ие.

Ресей Федерациясы Еңбек және әлеуметтік даму министрлігінің 1997 жылғы 14 наурыздағы № 12 қаулысына сәйкес ұйымда бар барлық жұмыс орындары еңбек жағдайлары бойынша аттестациялауға жатады.

Осы ережеге сәйкес жүргізілген жұмыс орындарын еңбек жағдайлары бойынша аттестаттау нәтижелері мыналар үшін пайдаланылады:

Қолданыстағы нормативтік құқықтық құжаттарға сәйкес еңбек жағдайларын қорғау және жақсарту бойынша іс-шараларды жоспарлау және өткізу;

Өндірістік объектілердің еңбекті қорғау талаптарына сәйкестігіне аттестаттау;

ауыр жұмыстарда және еңбек жағдайлары зиянды және қауіпті жұмыстарда істейтін қызметкерлерге заңнамада белгіленген тәртіппен жеңілдіктер мен өтемақылар беруді негіздеу;

Аурудың кәсіпке қатысы бар-жоғы (кәсіптік ауруға күдік болса) туралы мәселені шешу, кәсіптік ауру диагнозын белгілеу, оның ішінде даулар мен келіспеушіліктерді сот тәртібімен шешу кезінде;

Жұмысшылардың өміріне және (немесе) денсаулығына тікелей қауіп төндіретін цехтың, учаскенің, өндірістік жабдықтың жұмысын тоқтату (тоқтата тұру), технологияларды өзгерту туралы мәселені қарау;

Еңбек шартына (келісімшартына) қызметкерлердің еңбек жағдайларын енгізу;

Жұмысшыларды жұмыс орнындағы еңбек жағдайларымен таныстыру;

No 1-Т (еңбек жағдайлары) нысаны бойынша еңбек жағдайларының жай-күйі, зиянды және қауіпті еңбек жағдайларындағы жұмыс үшін жеңілдіктер мен өтемақылар туралы статистикалық есептілікті құрастыру;

Еңбекті қорғау туралы заңнаманы бұзуға байланысты кінәлі лауазымды тұлғаларға әкімшілік және экономикалық ықпал ету шараларын қолдану.

Аттестаттау мерзімін ұйым жұмыс жағдайлары мен сипатының өзгеруіне қарай белгілейді, бірақ соңғы өлшеулер жүргізілген күннен бастап кемінде 5 жылда бір рет.

Жұмыс орындары өндірістік жабдықты ауыстырғаннан, технологиялық процесті өзгерткеннен, ұжымдық қорғаныс құралдарын қайта құрғаннан кейін және т.б., сондай-ақ жұмыс орындарын аттестациялау кезінде бұзушылықтарды анықтаған Ресей Федерациясының Еңбек жағдайларының мемлекеттік сараптамасының талабы бойынша міндетті қайта аттестациялауға жатады. еңбек жағдайлары үшін. Қайта аттестаттау нәтижелері тиісті лауазымдарға еңбек жағдайлары бойынша жұмыс орнындағы аттестаттау картасына қосымша түрінде ресімделеді.

Қауіпті және зиянды өндірістік факторлардың параметрлерін өлшеуді, еңбек процесінің ауырлығы мен қарқындылығының көрсеткіштерін анықтауды ұйымның зертханалық бөлімшелері жүзеге асырады. Егер ұйымда бұл үшін қажетті техникалық құралдар мен нормативтік анықтамалық база болмаса, мемлекеттік санитарлық-эпидемиологиялық қадағалау орталықтары, Ресей Федерациясының еңбек жағдайларының мемлекеттік сараптамасы зертханалары және басқа да зертханалар аккредиттелген (аттестатталған) бұл өлшемдер қатысады.

Жұмыс орнындағы жарақат қауіпсіздігін бағалауды ұйымдар дербес немесе олардың өтініші бойынша Ресей Федерациясының еңбек жағдайларының мемлекеттік сараптамасы органдарының аталған жұмыстарды орындауға рұқсаты бар үшінші тарап ұйымдары жүзеге асырады.

Жұмыс жағдайларына жатады жұмыс және демалыс кестесі,ал кейбір қызметкерлер жеке кесте бойынша жұмыс істеуді қалайтын болса да, технологиялық процестің талаптарына, жұмыстың мазмұны мен сипатына байланысты кәсіпорын оларды әрқашан жарты жолда орындай алмайды. Әдетте, еңбек және демалыс режимі ұйымның жұмыс кестесінде немесе ұжымдық шартта көрсетіледі және жұмысқа қабылданған кезде қызметкер бұл режимнің оған сәйкес келетін-келмейтінін шешеді. Еңбек және демалыс режимі адамдардың еңбекке қабілеттілігін барынша сақтауды және шаршауды азайтуды ескере отырып әзірленеді.

Азаматтық кодексте 59-тарау «Зияннан туындаған міндеттер» бар, оған сәйкес жұмыс беруші зиян үшін жауапкершілікөз кәсіпорнының қызметкері шеккен (бұл азаматтардың келісім-шарттық міндеттемелерін орындау кезінде олардың өміріне немесе денсаулығына келтірілген жарақат немесе өзге де зиян болуы мүмкін).

Жәбірленушінің жарақаттануы салдарынан жоғалтқан табысы, сондай-ақ оның емделуге, дәрі-дәрмек сатып алуға, протездеуге, санаториялық-курорттық емделуге, арнайы көлік сатып алуға, басқа кәсіпке дайындауға жұмсаған барлық шығындары өтелуге жатады. және т.б., ал жәбірленушінің зейнетақысы мен жалақысы қабылданбайды.

Кәсіпорын таратылған жағдайда зиянның орнын толтыруды мұрагер өз мойнына алады немесе кәсіпорынның шотынан алынған сома қызметкерге келтірілген зиянды өтеуге жеткілікті сыйақысы капиталдандырылады. «Қызметкерлердің еңбек міндеттерін орындауына байланысты жарақаттануы, кәсіптік ауруға шалдығуы немесе денсаулығының өзге де зақымдануы салдарынан келтірілген зиянды жұмыс берушінің өтеу қағидалары» әзірленіп, өзгерістер мен толықтырулар енгізілді. 1995 жылғы 24 қарашадағы N 180-ФЗ Федералдық заңы. Кәсіпкер жасауы тиіс қорытынды еңбекті қорғауға жұмсалатын шығындар экономикалық тұрғыдан тиімді және тиімді.

Әрбір нақты жағдайда кадрлық талаптарды анықтау кезінде тиісті бөлімдердің басшыларын қатыстырған жөн.

Кадрларды тартуды жоспарлаудың негізгі міндеті – ішкі және сыртқы көздер арқылы қызметкерлердің болашақтағы қажеттілігін қанағаттандыру.

Қызметкерлерді босатуды жоспарлау жұмыс күшін жоспарлау процесінде маңызды болып табылады. Ол білікті кадрларды сыртқы еңбек нарығына ауыстыруды және оларға әлеуметтік қиындықтар туғызуды болдырмауға мүмкіндік береді.

Бұл қызмет саласы соңғы уақытқа дейін отандық ұйымдарда іс жүзінде ешқандай дамымаған. Ұйымнан кету сияқты іс-шараның маңыздылығына байланысты жұмыстан шығатын қызметкерлермен жұмыс істеу кезінде кадр қызметінің негізгі міндеті басқа өндірістік, әлеуметтік және жеке жағдайға көшуді мүмкіндігінше жеңілдету болып табылады.

Персоналды пайдалануды жоспарлау штаттық лауазымдарды толтыру жоспарын әзірлеу арқылы жүзеге асырылады. Біліктілік сипаттамаларын ескере отырып, жұмыс орнын белгілеу кезінде адамның психикалық және физикалық жүктемесін және осы саладағы өтініш берушінің мүмкіндіктерін ескеру қажет. Персоналды оқытуды жоспарлау сыртқы еңбек нарығында жаңа жоғары білікті кадрларды іздемей-ақ қызметкерлердің жеке өндірістік ресурстарын пайдалануға мүмкіндік беретін ұйымішілік, ұйымнан тыс оқыту және өзін-өзі оқыту жөніндегі іс-шараларды қамтиды. Мұндай жоспарлау қызметкерлердің ұтқырлығы мен мотивациясына жағдай жасайды.

Іскерлік мансапты жоспарлау тәжірибесі қызметкерлердің жеке мансаптық үміттерін ұйымдағы мүмкіндіктермен теңестіруді қамтуы керек. Персоналды басқарудың заманауи деңгейі әрбір басқарушы қызметкердің мансабын жоспарлауды талап етеді.

Персонал шығындары ұйымның өндірістік және әлеуметтік көрсеткіштерін дамытудың негізі болып табылады. Персонал шығындарын жоспарлау кезінде сіз келесі шығындар баптарын есте ұстаған жөн:

• негізгі және қосымша жалақы; әлеуметтік сақтандыру жарналары;
• іссапарлар мен қызметтік іссапарларға арналған шығыстар;
• кадрларды даярлауға, қайта даярлауға және олардың біліктілігін арттыруға арналған шығыстар;
• қоғамдық тамақтандыруға, тұрғын үй және мәдени-тұрмыстық қызмет көрсетуге, денсаулық сақтау мен демалысқа, балалар мекемелерімен қамтамасыз етуге, арнайы киім сатып алуға қосымша төлемдерге байланысты шығыстар.

Сонымен қатар, еңбекті және қоршаған ортаны қорғауға, ұжымда неғұрлым қолайлы еңбек жағдайлары мен салауатты психологиялық климатты жасауға шығындарды жоспарлау қажет.

Ұйымның кадрлық саясатына сәйкес еңбек ресурстарын қалыптастыру персоналды басқарудың күрделі және көп сатылы функциясы болып табылады. Ол жоспарлы негізде жүзеге асырылады және мекеменің персоналын бағалауды, сандық және сапалық сипаттамалар тұрғысынан кадрларға деген қажеттіліктерді анықтауды және оңтайлы кадрларды құру бойынша нақты шараларды әзірлеуді қамтиды.

Талдау процесі бос орындарға кадрлардың тапшылығын, қосымша лауазымдарды енгізу қажеттілігін, кадрларды ауыстырудың орындылығын және ұйымға қажет емес қызметкерлердің мамандықтарын анықтауды анықтайды.

Келесі факторлар ескеріледі:

• ұйымның мақсаттары мен міндеттері, даму стратегиясы мен қызмет ету бағыттары;
• уақыт бірлігінде өндірілген тауарлар мен қызметтердің саны; ұйымдық құрылым;
• белгілі бір еңбек процестерін технологияландырудың ауқымы мен мүмкіндіктері;
• өнімділіктің жеке көрсеткіштері және оны ынталандыру мүмкіндіктері;
• ұйымның жұмыс уақытының көлемі мен құрылымы.

Адам ресурстарын жоспарлау ажырамас процесс,

еңбек нарығын зерттеумен, жұмысшылар мен жұмыс орындарын аттестациялаумен, кәсіби және әлеуметтік бейімделумен, еңбекті ынталандыру әдістерін жетілдірумен, біліктілігін арттырумен, корпоративтік сананы қалыптастырумен байланысты. Сонымен қатар, бұл өзіндік мақсаттары, әдістері мен жұмыс формалары бар дербес жұмыс саласы.

Персоналға қойылатын талаптарды жоспарлау кезінде нақты параметрлер анықталады және тиісті құжаттар дайындалады.

Зейнеткерлікке шығуға және жұмыстан босатуға байланысты кадрларды жыл бойынша ауыстыру қажеттілігі, рационализация есебінен персонал санын қысқарту мүмкіндігі, өндіріс көлемінің қысқаруы, қаржылық шектеулер, өндірістің кеңеюіне байланысты кадрларды кеңейту қажеттілігі, әртараптандыру, коммерциялық қызметті дамыту және т.б. d.

Кадрларды болжау және жоспарлау кадрлық саясаттың негізгі элементіне айналады және кәсіпорындағы жалпы жоспарлаудың құрамдас бөлігі болып табылады.

Кадрларды болжау және жоспарлау жоспарларды әзірлеумен тығыз байланысты: өндірістік бағдарлама, материалдық-техникалық қамтамасыз ету, персоналдың шығындары, еңбек өнімділігін арттыру, қаржылық қамтамасыз ету.

Барлық аталған жоспарлардың көрсетілген параметрлері, сондай-ақ кәсіпорынның құрылымы қажетті персонал санын анықтауға мүмкіндік береді.

Персоналды болжау және жоспарлау екі аспектіде (персонал мен кәсіпорынның мүдделерін ескере отырып) қарастырылады және кәсіпорынның стратегиялық жоспарларының мәліметтеріне негізделеді. Іс жүзінде бұл персоналды болжау мен жоспарлаудың мақсаттары кәсіпорынның мақсаттарынан туындайды және қызметтермен тығыз байланыста жүзеге асырылады: жоспарлау, маркетинг, менеджмент жүйесін дамыту және т.б.

Персоналды жоспарлаудың міндеттеріне мыналар жатады: -

мақсаттарды, стратегияларды, болжау мен персоналды басқаруды анықтау және олардың кәсіпорынның жалпы мақсаты мен стратегиясымен байланысын орнату; -

жұмыстан босату деңгейін бағалау және айналым болжамы; -

еңбек нарығындағы кадрларға сұранысты болжау; -

кадрларды толықтыру көздерін анықтау және ішкі ресурстарды толықтыруды бағалау; -

еңбек әлеуетінің жағдайын бағалау; -

жалпы персоналдың артық немесе тапшылығы бар құрылымдық бөлімшелерді, сондай-ақ жекелеген мамандар мен қызметкерлерді анықтау; -

қажетті және қолда бар персонал арасындағы сәйкессіздіктің себептерін анықтау; -

персоналды дамыту бағдарламаларын әзірлеу; -

персоналдың еңбек функцияларын сандық және сапалық параметрлері бойынша бағалау және еңбек әлеуетін зерттеу.

Персоналды жоспарлау процесі кәсіпорын жоспарында өзінің логикалық қорытындысын табады.

Жоспар ресми құжат болып табылады, онда мыналар көрсетіледі: -

персоналдың болашақта дамуының болжамы; -

аралық және қорытынды тапсырмалар; -

ресурстардың болуы және персонал шығындарының есебі.

Персоналға қойылатын талаптарды болжау бірнеше әдістерді қолдану арқылы жүзеге асырылады (бөлек және аралас).

Персоналға қойылатын талаптардың болжамы үнемдеу немесе артық кадр ресурстарын анықтау үшін сұраныс пен ұсынысты талдауға негізделген.

Болжау теориясында персоналға қойылатын талаптарды болжау үшін қолданылатын әртүрлі әдістер әзірленді.

Практикада персоналға қойылатын талаптарды болжау әдісін таңдауда екі көзқарас бар. Бірінші бағытты жақтаушылар қарапайым, ең арзан әдістерді қолдануды жөн санаса, басқалары, керісінше, қымбат болжау үлгілерін қолдануды ұсынады. Іс жүзінде кәсіпорындар персонал санын болжаудың әртүрлі әдістерін қолданады: қарапайымнан күрделі көп факторлы модельдерге дейін; олардың таңдауы мақсаттарға, міндеттерге, ақпараттық базаның қолжетімділігіне және кәсіпорынның мүмкіндіктеріне байланысты.

Кадрлық талаптарды болжау әдістері математикалық-статикалық әдістер мен модельдеу әдістерін қолдануға негізделген.

Ең қарапайым әдіс экстраполяция әдісі болып табылады, оның мәні популяцияның ағымдағы (нақты) құрылымы мен құрамын өткен кезеңдегі пропорциялар мен мөлшерде болашақ кезеңге көшіруге дейін барады. Бұл әдіс тұрақты және тұрақты ұйымдық құрылымы бар кәсіпорындарда қысқа мерзімді болжау үшін қолданылады.

Бұл әдістің тартымдылығы оның қол жетімділігінде, есептеудің қарапайымдылығында, тиімділігінде және арзандығында.

Бұл әдістің негізгі кемшілігі - өндірістің дамуындағы мүмкін болатын өзгерістер, еңбек өнімділігінің әртүрлі факторлары және сыртқы орта ескерілмейді.

Түзетілген экстраполяция әдісінің алдыңғысынан айырмашылығы, персоналдың болжамды санын есептеу кезінде барлық болжанған факторлардың өзгерістері ескеріледі. Мысалы, еңбек өнімділігін арттыру факторлары, өндіріс көлемінің өсуі, бағалар мен тарифтердің өсуі, инфляция деңгейі және т.б.

Сараптамалық бағалау әдістері қарапайым және кеңейтілген (күрделі) бағалауды, оның ішінде бір және бірнеше сараптамалық бағалауды беретін мамандар мен басшылардың пікірлерін пайдалануға негізделген. Қарапайым бағалауда кадрлық талаптарды тиісті қызметтер бағалайды.

Бұл әдістің басты артықшылығы - персоналдың болжамды санын дәлірек есептеу. Негізгі кемшілігі ақпаратты жинау мен өңдеудің күрделілігі мен қиындығы және желілік басшылардың пайымдауының субъективтілігі болып табылады. Егжей-тегжейлі сараптамалық бағалауды құзыретті жұмысшылар (сарапшылар) тобы жүргізеді.

Delphi әдісін қолдана отырып, әрбір сарапшы өз бетінше баға береді. Медиаторлар әрбір сарапшының болжамы мен ұсыныстарын басқаларға ұсынады және қажет болған жағдайда сарапшыларға өз ұстанымдарын қайта қарауға мүмкіндік береді. Бұл процесс сарапшылар арасында толық келісім болғанша жалғасады. Осылайша, сараптамалық бағалау әдістері қарапайым және зерттеу жұмыстарын және күрделі есептеулерді қажет етпейді.

Техникалық құралдардың қарқынды дамуын ескере отырып, бірқатар кәсіпорындар персоналға қойылатын талаптарды болжау үшін компьютерлік модельдерді пайдаланады. Бұл әдістің мәні жоғарыда келтірілген әдістерді қолдана отырып, математикалық модельдерді құрастыру болып табылады.

Компьютерлік модельдер ең дәл болжамдар мен нәтижелерді береді, бірақ жоғары шығындар оларды тек ірі кәсіпорындарда жүзеге асыруға мүмкіндік береді.

Персонал санын болжау әдістерін пайдаланған кезде менеджерлер персоналға болашақ қажеттіліктердің бағасын алады. Бұл бағалаулар менеджменттің жоғарғы деңгейінде жасалуы және «төмен» немесе басқарудың төменгі деңгейіне жіберіліп, әрі қарай түзету үшін «жоғары» жіберілуі мүмкін.