Олег Кравченко: „Седам на цевката, генерирам маржа. Олег Кравченко: „Седам на цевката, генерирам маржа. Тешкотии при користење на пристапот за споделување приходи

Неодамна, телекомуникациските оператори се најдоа во прилично тешка ситуација: конкуренцијата на пазарот расте, цената на тарифните планови постојано се намалува, а приходите паѓаат. Во исто време, маргините на класичните говорни и податочни услуги се недоволни за одржлив развој. Овој тренд е забележан не само во Русија, туку и низ целиот свет. Операторите, сакале или не, често се „неограничена цевка“, додека приходот од обезбедувањето на крајните услуги на претплатниците и услугите на партнерските компании им поминува. CROC, руски систем интегратор кој работи и со телекомуникациски оператори, гледа два главни патишта за понатамошен развој за учесниците на пазарот: оптимизација и намалување на трошоците за инфраструктура и проширување на портфолиото на производи со воведување нови сопственички услуги. Како да се постигне ова?

Оптимизација на трошоците

Високото ниво на конкуренција ги принудува операторите да инвестираат во развој на инфраструктурата. Без ова, невозможно е да се обезбеди висококвалитетна услуга и да се одржи лојалноста на клиентите. Во исто време, ова ги зголемува капиталните и оперативните трошоци (Capex/Opex) и влијае на профитабилноста на бизнисот. Постојат неколку начини за намалување на трошоците и TCO (Total Cost of Ownership). Ова е виртуелизација (отфрлање на физичка опрема во корист на виртуелната моќност); партнерски модели, особено, RAN (Radio Access Network) Sharing (споделување на оператори на мобилни кули); нови начини на интеракција со добавувачите, на пример, Мрежа како услуга (мрежа како услуга), Софтвер како услуга (софтвер како услуга); Споделување на приходите (имплементација на услуги со висока маржа на технолошка мрежа наменета за клиенти во секторите B2B, B2C според моделот no Capex/no Opex со поделба на примениот приход со добавувачи на такви услуги). Сето ова им овозможува на операторите да ги оптимизираат трошоците за ИТ на среден и долг рок.

Би сакал да забележам дека сите учесници на телекомуникацискиот пазар, и глобален и руски, секој со свое темпо, се движат кон виртуелизација. Ова им овозможува на операторите, покрај намалувањето на капиталните трошоци, да обезбедат голема брзина на лансирање на нови услуги и услуги за претплатниците (Time to Market) преку создавање единствена влезна точка за поудобно и поефикасно управување со ИТ низ географски дистрибуираната мрежа. Покрај тоа, виртуелизацијата ви овозможува да избегнете „зависност од продавачот“, со други зборови, да станете агностик на продавачот (независен од одреден давател на услуги).

Кај нас, историски се случувало производителите на опрема да се одговорни за изградба на инфраструктурата на телекомуникациските оператори. Сепак, новата деловна парадигма бара суштински поинаков пристап. Операторите се соочени со задача брзо и ефикасно да интегрираат голем број ИТ решенија со гарантиран висок степен на доверливост и толеранција на грешки. Само тим кој има единствено искуство во комбинирање на различни видови хардвер и софтвер од бројни производители може да ја заврши задачата ефикасно, брзо и без запирање на деловните процеси. Со други зборови, вакви проекти се невозможни без учество на системски интегратори со голема експертиза.

Нови услуги

Операторите активно бараат дополнителни можности за остварување профит и почнуваат да нудат нови услуги за B2B и B2C пазарите. Вообичаено, давателите на услуги се фокусираат на услуги кои се најрелевантни за нивниот регион. На пример, во Азија добиваат дополнителни приходи од обезбедување на услуги за говорна пошта, а во Европа претплатниците бараат услуга за складирање податоци во локален безбеден облак. Сепак, операторите се развиваат и во насоки нетипични за нивниот бизнис. Особено, во САД и Русија, телеком ги презема првите чекори во банкарскиот сектор, со други зборови, лансира банкарски производи поврзани со мобилната сметка на претплатникот (на пример, картички МТС и Мегафон). Бонус за сопствениците на такви банкарски картички е практично единствен прозорец за правење какви било трансакции. Моделот на мобилни финансиски услуги е многу ветувачки, но бара сложена технолошка интеграција и реинженеринг на деловните процеси.

Може да има голем број на услуги и услуги кои се нетипични за бизнисот со оператори, но е многу скапо за давателот да инвестира во нивното лансирање. Затоа, за него, интеракцијата со технолошките партнери користејќи го моделот Revenue Sharing е оптимално решение.

Предноста на Споделувањето на приходите е тоа што операторот не треба да креира сопствена инфраструктура за секоја услуга; тоа го прави развивач или интегратор. Задачата на давателот е да обезбеди испорака на услугата до потрошувачот („транспорт“) и продажниот канал (продажен канал). Откако услугата ќе биде лансирана и понудена на потрошувачите, операторот и неговиот технолошки партнер добиваат процент од дополнителниот приход генериран.

Нашето искуство покажува дека моделот Revenue Sharing станува сè попопуларен, без оглед на областа во која се применува. Конкретно, активно започнуваме услужни проекти за телекомуникациските оператори базирани на производи на Zeep, кои помагаат да се генерираат дополнителни приходи, а исто така, благодарение на алатките за деловна анализа, ни овозможуваат да ја сегментираме базата на податоци на претплатниците и да донесеме нови персонализирани производи и тарифи на пазарот.

Овие проекти веќе успешно функционираат во повеќе од 10 земји и нивниот број постојано расте. Производите на Zeep се насочени кон поефикасно користење на мрежата на операторот и, како резултат на тоа, кон подобрување на квалитетот на услугите што им се даваат на клиентите.

Специфичен пример е систем за автоматизиран маркетинг и профилирање на претплатници во реално време со дополнителни функции за известување за претплатници. Системот ја анализира состојбата на секој претплатник, обезбедувајќи можност да ги користи услугите на мобилен оператор, на пример, во состојба на недостаток на средства и интелигентно ги комплетира настаните што не успеале од која било причина: обиди за повици или користење на услуги за податоци . На крајот на краиштата, претплатникот добива разбирлива, удобна и релевантна услуга, а операторот добива дополнителен приход. Таквата услуга има многу едноставна логика за корисниците, значителен економски ефект за операторот и прилично сложена техничка имплементација. Во исто време, целата инфраструктура, интеграција и постојана поддршка се во областа на одговорност на CROC и не бараат од операторот да троши пари за имплементација на решенија од оваа класа.

Следниот чекор во развојот на моделот за споделување приходи како дел од транзицијата кон виртуелна инфраструктура ќе биде создавање од страна на операторот на единствена технолошка платформа која ќе обезбеди побрзо агрегација, поврзување и лансирање на услуги од различни развојни партнери кои се релевантни за корисници. Овој модел ќе продолжи да биде корисен за операторот, бидејќи нема да бара инвестиции во развојот, а за развојниот партнер, бидејќи ќе им обезбеди пристап до потрошувачите (широка база на претплатници, можности за таргетирање, продажни канцеларии итн.).

Донесувањето нови услуги на пазарот бара значителни инвестиции од сите учесници во процесот, особено за малите компании кои обезбедуваат услуги за крајна употреба. И тука задачата на системски интегратор е повеќеслојна. Се состои од консултации во рамките на развивање финансиски модел, виртуелизација на инфраструктурата и директна експертска проценка на атрактивноста на лансирањето услуги кои се нетипични за операторот.

Во однос на финансискиот модел, постојат многу начини за мудро распределување на почетната инвестиција. Конкретно, водечките светски производители нудат краткорочно и долгорочно финансирање на проекти. На пример, програма од Cisco Capital. Неговата предност е што финансирањето покрива не само опрема и услуги на Cisco, туку и ИТ решенија од трети страни од други продавачи неопходни за имплементација на проектот.

Да резимираме, забележувам дека за да преживеат, операторите не само што треба да понудат сè поголем опсег на услуги на потрошувачите, туку и да развијат нови области на активност. Проектите стануваат посложени, технолошки сложени и бараат воведување фундаментално нови ИТ алатки за телекомуникациската индустрија. Нивниот сет е повеќеслоен. Денес тоа значи виртуелизација, партнерски модели, утре - финансиски услуги, облак услуги за B2C, сопственички платформи за IoT и „инкубатори“ за ветувачки развој на стартап, плус создавање екосистеми со партнери и производители. Патем, пример за такви екосистеми е инфраструктурата на паметните градови - Сан Франциско, Париз, создадена во партнерство помеѓу Cisco, телекомуникациските оператори и локалните власти. Заклучокот е ова: во рамките на концептот IoT, голем број уреди (сензори, мерачи, камери итн.) се поврзани со една технолошка платформа на оператор, што овозможува централизирано управување со градската инфраструктура. Ова, се разбира, овозможува не само да се намалат трошоците на градот, на пример, за потрошувачката на електрична енергија, туку и да се зголеми нивото на безбедност и квалитетот на животот на граѓаните.

За корисни материјали.

Трансакции vs. Луѓе

Ќе почнам со главната идеја. Бизнисите се поделени во 2 категории:

Каде што трансакциите се поважни од луѓето.Оние кои ги третираат клиентите како „сообраќај“, „гужва“, „трансакции“. Не им е важно кој е купувачот. Продажбата на единици по единица време е важна. Тие вклучуваат Auchan, големи намирници и повеќето онлајн продавници. Нивната главна метрика се: приход месечно, единици месечно, просечна сметка итн.
Каде луѓето се поважни од трансакциите.Оние за кои е важно да се следи секој конкретен клиент. Тоа се b2b продажба, сопствени проекти. Индивидуални случувања. Онаму каде што неколку клиенти го носат најголемиот дел од приходот. Во овој случај, главните метрики се: LTV, клиент CAC, трошоци за проектот.

Сите компетентни стартапи започнуваат со „лична продажба на решенија“, со рачна продажба. И само по некое време тие ја автоматизираат продажбата и преминуваат на трансакции. Исто така, произлегува дека дури и b2c производите треба да се продаваат како b2b. Затоа, познавањето на b2b продажбата е основа за секого.

(десно има копче за „претплата“ на моите материјали преку е-пошта - за возврат ќе добиете неколку резимеа од најдобрите книги за продажба)

Патем, според статистиката на IIDF, мнозинството успешни стартапи лежат и во b2b. Зошто? Проверката е поголема, маржата е поголема, а за да преживеете треба да работите со помалку клиенти. На пример, доволно е рачно да се опслужуваат 10-20 клиенти со месечна проверка од 100 илјади рубли и да се достигне промет од 1 милион рубли. и профит од 500 илјади рубли. Во b2c, за истите индикатори, треба да опслужите најмалку 1000 клиенти, што е многу тешко да се направи на почетокот. Главниот недостаток на b2b е тоа што циклусот на продажба е многу подолг и потежок за скалирање (помалку клиенти)

Значи, главната идеја за стартап проект е да се третираат луѓето како Луѓе, а не како трансакции. Како што пееше Јегор Летов: „Зборот „Луѓе“ е напишан со голема буква!

Продажна инка vs. Создавање заедница

Ќе ја продолжам идејата за трансакција vs. Луѓе. За многумина, веќе стана вообичаено да размислуваат во „продажна инка“. На пример, привлекуваме 1.000 уникатен сообраќај на целна страница, потоа добиваме 100 регистрации (со конверзија C1 од 10%) и потоа по некое време, од овие 100 луѓе, 10 стануваат купувачи. Со класична е-трговија конверзија од 1% од почетниот сообраќај.

Со овој пристап, размислувате како да:

милиони клиенти и сите тие се „црвени“
никогаш повеќе нема да ти се вратат
лесно можете да изгубите 100 продажби и никој нема да знае за тоа
комуникациите и услугата треба да бидат минимални

Овој пристап функционира се полошо и полошо. Дури и во големите компании тоа функционира само затоа што индивидуалната продажба е многу скапа, трансакциите се многу поевтини. Чудно е зошто тие не пишуваат за ова речиси никаде, но токму спротивниот пристап функционира кај стартапите.

Ја правите вашата прва рачна продажба на првиот клиент. За разлика од големите компании, можете да му дадете на клиентот многу повеќе услуга, личен третман и искуство во купувањето. За тој да стане не само клиент, туку и обожавател на вашата услуга/производ. Следно правите продажба од втора рака. Потоа 3-ти. Во исто време, тоа го правите во многу тесен сегмент, со висок квалитет и на таков начин што луѓето почнуваат да ве препорачуваат и да се враќаат. Така започна Фејсбук во кампусот на Харвард, на пример.

Ова е многу моќен и правилен пристап. Веќе еднаш го опишав во написот „Победуваат само навивачите“

Со овој пристап, размислувате сосема поинаку:

имаш само 10-20 клиенти и сите тие се твои најблиски, роднини и пријатели
сè уште треба да живеете со нив и им продавате/донесувате вредност денес, утре и ќе донесете вредност уште долго време.
На секој клиент му обезбедуваме највисок можен квалитет, бидејќи секој секого знае.
можете да обезбедите максимална услуга и квалитет на комуникациите

И само за да ги намалите трошоците, можете да започнете со автоматизирање на продажбата користејќи го пристапот на продажна инка.

Ќе ја повторам главната идеја: не ги третирајте луѓето непотребно како „сообраќај“.

Основни концепти

CTR, % - сооднос на кликови до импресии. Нормално повеќе од 1%. Добро во рекламирањето - од 5%. Во рекламирањето на екранот обично е околу 0,1% или пониско. Ако е помалку, тоа значи дека рекламата не ве фаќа. Повторно проверете ја формулата ODC, сликата и предлогот за вредност. Или рекламирате на погрешна публика, премногу општа, без таргетирање.

DAU/WAU/MAU - дневен, неделен, месечен сообраќај

C1%, C2% - конверзии од транзиции до регистрација и од регистрација до купување. Нормата за C1% за добри целни страници е 10%. Сè помалку значи дека предлогот за вредност е слаб или нејасен. Или рекламирате на погрешна публика.

CPM (трошок по милениум), руб. - цена на 1000 импресии. Се користи во медиумско рекламирање и прикажување банери.

CPC (трошок по клик), rub — цена по клик.

CPA (трошок по акција), руб - цена по апликација, по регистрација (е-пошта, мобилен, итн.)

CPO (цена по нарачка), rub — цена по нарачка/апликација

CPS (трошок по продажба), руб — трошок за навистина платената нарачка. Може да се поправи. износ или % од продажбата. Модел за учество на приходите

CPI (cost per install), rub — трошоци за инсталирање на апликацијата

CPA (трошок по стекнување), Бришење. — трошоците за привлекување на корисник кој извршил одредена акција. За да не се меша со CPA (цена по акција), во иднина, CPA ќе се подразбира како трошок за привлекување корисник. Може да се пресмета со помош на формулата = трошоци за стекнување за периодот/број на привлечени корисници за периодот (корисник)

CAC (трошок за стекнување на клиенти), руб - трошок на купувачот. Обично се пресметува како збир на сите трошоци што мора да се направат за да се донесе корисникот до првото купување. Пресметано како: збир на сите трошоци за односи со јавноста, маркетинг, рекламирање, продажба, менаџерски плати, трошоци за испраќање пораки, кампањи итн. . за периодот/број на привлечени клиенти за периодот

COGS (трошок на продадена стока), руб — трошоци за 1 продажба. Трошоци за центар за повици, СМС пораки, услуги на клиентите.

LT (животно време), месеци, години - животниот век на корисникот, колку долго ги користи вашите услуги

LTV (животно време вредност), Бришење. — колку приходи ќе ви донесе купувачот во текот на неговиот животен век.

ARPPU (просечен приход по корисник кој плаќа), руб - исто како и LTV, само за 1 година. Да се поедностави, за 1 година. ARPPU обично се споредува со CAC. Ако ARPPU > CAC, економијата конвергира.

ARPU (просечен приход по корисник), rub — приход по 1 корисник (под корисници подразбираме регистриран корисник или инсталација во мобилна апликација) за 1 година. ARPU обично се споредува со CPA (трошок за регистрација). Ако ARPU>CPA - економијата конвергира. Можете да ја пресметате вака: приход за периодот/број на привлечени корисници за периодот

ROI (поврат на инвестицијата), % - поврат на инвестицијата со текот на времето. Односот на приходите и трошоците во првиот месец или во првата година. Во рекламирањето, стапката на рентабилност е > 300% годишно.

AvPrice - просечна сметка. Пресметано како приход за периодот/број на плаќања за периодот.

APC (просечен број на плаќања) - просечен број на купувања годишно по клиент

Повторувам, важно е да се разбере кои од овие метрики се применуваат „во контекст на нарачка, трансакција“, а кои „во контекст на клиент“

CPC, CPS, AvPrice, Revenue се примери за трансакциска метрика. Каде е секој конкретен човек не е важно.

CAC, LTV се примери на метрика што се собираат за секој специфичен клиент или група клиенти (групи клиенти со одредени карактеристики).

Стапка на задржување (стапка на задржување, враќање на клиентите), % - односот на оние клиенти кои ја посетиле страницата/инсталирале апликација на денот бр. 0 со оние кои се вратиле повторно во деновите бр. 1, 2, Н. Обично задржувањето на Се смета 1-виот ден, 7-ми, 30-ти ден. Исклучително важен индикатор.

Churn Rate (стапка на отпуштање, исцрпување на базата на клиенти), % - покажува колкав % од клиентите престануваат да плаќаат. Пресметано како „број на клиенти.

Стапка на испуштање = (Број на испуштени клиенти овој месец) / (број на клиенти од претходниот месец) * 100%.

MRR (месечен повторлив приход) - редовни месечни плаќања. Просечен месечен приход. Прифатено во моделите SaaS со претплата.

Сега да преминеме на формулите за профит.

Случај со трансакции. Куќи за изнајмување

Ајде да земеме проект, a la airbnb, каде што луѓето изнајмуваат куќи за дневна кирија.

Како функционира страната b2c во наједноставен случај. Ќе ги разгледаме неделните интервали:

Впечатоци.Впечатоци во YandexDirect (Imp, единици месечно) - сметаме дека нашиот главен продажен канал е контекст во YandexDirect. За да го направите ова, направивме семантичко јадро од 10 илјади насочени прашања и преку Wordstat и други услуги видовме дека на сет-топ кутии, на пример, 10 рубли. на клик во YandexDirect во Москва е можно да се добијат 20 илјади импресии.Тоа е плафонот што го достигнавме во однос на количината на сообраќај. За да добиеме повеќе впечатоци/да ја зголемиме покриеноста, ќе треба или а) да подигнеме понуди б) да го зголемиме бројот на прашања/семантичко јадро б) да најдеме повеќе канали - Google, Facebook, Mail итн.

Транзиции/кликнувања. CTR.Откако направивме многу реклами, ќе видиме дека односот на впечатоци и кликови во просек е CTR -5% (што е многу добро, што значи дека нашите реклами се со висок квалитет. Нормата не е пониска од 1%, се што е над 5% е одличен) Односно од 20 илјади Добивме 1 илјада уникатни хитови неделно. По цена од 40 рубли. по клик. Тоа е, нашиот CPC (трошок по клик) = 40 рубли, а неделниот буџет за контекст е ~ 40 илјади рубли.

Регистрација/Активирање/Апликација— Следно, нашите корисници се регистрираат на страницата со конверзија од C1.%. На пример, од 1.000 луѓе, само 50 оставија апликација, односно C1% = 5% и трошоците за регистрација CPA (трошок по набавка) = CPC/C1 = 800 рубли.

Враќања/Задржување-Засега нема да го разгледаме овој блок; тој се однесува на враќање на старите корисници преку билтени за е-пошта итн. Засега размислуваме само за протокот на нови посетители.

Купете -понатаму, човек треба да избере некое време, да размисли, да комуницира со сопственикот преку разговор и после тоа, од 50 апликации, само 10 луѓе. прави купувања, C2% = 20%. Цената на купувачот, CAC (Customer Acquistion Cost) е веќе 4.000 рубли.

Следно, ја земаме предвид просечната сметка. На пример, 50 илјади рубли. за викенд по куќа (да речеме дека имаме луксузни куќи кои чинат од 25 илјади рубли дневно). Од која услугата зема 10% провизија (надоместок) излегува на 5.000 рубли. Односно, единечната економија (економијата на една трансакција) што ја имаме е 5.000 - 4.000 = 1.000 рубли во добивка, ова не се зема предвид разни трошоци за телефонскиот центар, СМС - писма и сл.

Формула за добивка за случајот „Изнајмување куќа“.

Очигледно, формулата за профит (неделно, во рубли, со исклучок на повторени купувања) ќе биде вака

Во нашиот пример, 1 илјади посети дневно * 5% оставија апликации * 20% платени * 50 илјади рубли. просечна проверка* 10% провизија. Во исто време, цената на еден клик е 10 рубли, а фиксните трошоци за канцеларија и центар за повици, на пример, се 30 илјади рубли. недела. Севкупно, профитот од таков проект е 20 илјади рубли. неделно (пред даноци).

Која метрика прво треба да се подобри?

Значи, го зедовме случајот и добивме формула за добивка која се состои од 7 променливи:

Корисничка сметка
Маргина
Поправете ги трошоците

Прашање за внимание (!) - која метрика е „тесно грло“ во оваа фаза? Со што прво да се зафатиме? Да се зголеми конверзијата во плаќање (C2) или во апликации (C1), или можеби да се привлечат повеќе клиенти (User Acq) или да се намалат трошоците за клик (CPC)? На што да се фокусираме?

Ова е многу тешко прашање. Повеќе за ова следниот пат.

Во следните делови, ќе ги опишам формулите за профит, двигателите на приходите и повеќекратните точки на раст за различни типови на проекти (главни генератори, пазари, огласи, производи, проекти, заедници итн.). Следете и претплатете се.

Вообичаениот модел на банкарски односи со давателите на решенија и услуги повеќе не функционира. Михаил Свердлов, раководител на Дирекцијата за стратешки развој на информатичките технологии во УБРД, предлага да се размислува за споделување на профитот како природен модел на партнерство што одговара на пазарната реалност.

Класик кој ја надживеа својата корисност
Сегашната состојба на пазарот не им дозволува на банките да размислуваат за значителни инвестиции во проекти со нејасен рентабилност. Но, сега, повеќе од кога било, финансискиот сектор се соочува со се повеќе и повеќе предизвици кои бараат итни решенија. Од витално значење за банките е директно да се справат со сите овие предизвици, без значителни финансиски и временски трошоци. И како што сите разбираме, класичните пристапи за организирање на работата во рамките на компанијата и во односите со продавачите исто така бараат значително преиспитување. Никој не го откажа познатиот триаголник „Брзо-евтин-квалитет“ и фактот дека продавачите остануваат еден од важните извори и на технолошките решенија и на компетенциите за нивна примена. Но, за да остане во чекор со реалноста, крајно време е финансиските организации да користат посни технологии, нетрадиционални модели за споделување приходи за секторот, како и партнерства со стартапи кои можат значително да ги оптимизираат трошоците за деловните процеси и да го направат клиентот посреќен.

Произведувајте структури во себе или градете блиски односи?
Вклучувањето во создавањето и развојот на внатрешни оддели на банките за задоволување на сите внатрешни потреби, што банкарите успешно го правеа во секое време, сега станува недостапен луксуз, а последователните вежби за зголемување на продуктивноста и ефикасноста долго време не донесоа брзи победи. Ова функционираше пред 5-7 години, но сега речиси сите структури веќе се доведени во максимална „спортска“ форма. Затоа, за оние кои сè уште не почнале да бараат ресурси за да ги решат проблемите надвор, време е брзо да се реструктуираат за да се израмнат со реалноста. Да, можете и треба да го погледнете стартап пазарот, но за да не додадете боја и облик на веќе крпениот јорган на ИТ пејзажот, можеби е попрепорачливо да се свртите кон продавачите.

Стапка на промена и опортунитетен трошок
Според аналитичарите, многу луѓе во финансискиот сектор имаат тенденција да не ја напуштаат својата комфорна зона, бидејќи „немаме потреба да брзаме, ќе имаме време сами да ги изградиме и лансираме сите потребни услуги и платформи, ние сме флексибилни и технолошки напредни, нема причина за брзање“. За жал, ова е илузија. Од вчера требаше да почнеме со пуштање нови услуги.

Дали некогаш сте размислувале за загубите од неотпочнување на проект навреме? Кога подготовката се одвива со месеци, потоа дискусија, потоа буџетирање, па договарање на цели, па договарање на планови... И сега, кога сите учесници во проектот веќе заборавија како започна, вие како менаџер конечно сте подготвени да лансирајте го само проектот за процесот на лансирање. Сигурно познато.

Секој ден доцнење е изгубена добивка, пари што ги губи бизнисот. Што ако ова го поврземе со мотивација и демотивација? Што ако вработените не се подготвени да дадат резултати на време поради недостаток на компетентност, вештини, време, ресурси или желба? Или нема пари за реализација на проектот?

Зошто да не сторите сè на таков начин што ќе ги решите сите овие прашања пред да започнете со проектот? Овој пристап можеби не е најуниверзален, но ни овозможи успешно да спроведеме 3 големи проекти во текот на изминатата година. Ова е нов модел на интеракција со изведувачите - поделба на приходите. Овој принцип на интеракција со надворешни компании ни овозможи да ги започнеме овие проекти за неколку недели.

Приходисharing како нов модел на интеракција со продавачите
Банките би сакале да видат повеќе специфики и подготвеност на продавачите и партнерите да бидат одговорни за резултатите, а не само да продаваат. Притоа, за резултатот, не технички, еднаков на едноставна инсталација на решение, туку за деловен резултат, кога продавачот се претплати на KPI во парите заработени од имплементацијата на секое технолошко решение.

Моделот за поделба на приходите ни овозможува да обезбедиме директен интерес на партнерската компанија за оптимизирање на работата на системот и минимизирање на ризиците. Наместо да плаќаме софтвер на старт и да го оптоваруваме буџетот, ние плаќаме процент од добивката од имплементираниот систем. Ова и овозможи на банката да го лансира решението без почетни капитални трошоци и да почне да заработува од првиот месец од работењето и да го реши прашањето за понатамошното работење и придружните трошоци.

Предностите на овој модел на работа:

Брзо стартување на услугата и најбрз можен пристап до точката на прекин;
Минимални трошоци за реализација, ограничени со платниот список на вработените;
Не е потребно проширување на персоналот;
Поддршка на платформата од страна на партнерот;
Партнерот не е помалку заинтересиран за развојот на системот од банката;
Често нема потреба од опрема;
Минимизирање на ризиците од „не полетување“;
Без капитални трошоци.

Минуси:

Зависност од партнерот;
Недостаток на 100% контрола на работата на системот;
Тешко е да се убеди партнерот да се согласи со модел на работа за поделба на приходите.

Недостатоците лесно се компензираат со проверка на безбедносниот систем и вистинскиот договор, како и добри проект менаџери и градење на процесот.

Дали ова изгледа како сон? Успеавме. Еве три случаи.

1. Управување со готовински салда на банкомати
Пред 4 години имавме идеја да имплементираме систем за автоматска контрола на банкоматите базирани на дневни статистички податоци и машинско учење. Во секој уред за време на присуството на банката се гради математички модел на готовински тек и прием, кој денес опфаќа повеќе од 200 населби. Програмата би овозможила планирање на оптимални рути и фреквенција на поаѓања, со што би се намалиле трошоците за наплата, особено во оддалечените области. И со интегрирање на податоците за проектите за плати во системот, банкарските специјалисти можеа да ги земат предвид таканаречените „пречекорувања“ - потрошувачка на готовина што не се вклопува во статистичките обрасци. Во тоа време ништо слично не се спроведуваше на пазарот, па почнавме да го браниме проектот и буџетот. Но, се појави проблем: никој не беше подготвен да потпише за проектот. Потоа презедовме одговорност и ризик, го лансиравме пилотот, ги добивме резултатите од пилотот, тие беа повисоки од очекуваните, но повторно, проектите што штедат и оптимизираат потешко се продаваат во рамките на компанијата отколку проекти со реален профит. Тогаш ние заедно со нашите партнери одлучивме проектот да го реализираме според моделот на поделба на приходите. Економскиот ефект е повеќе од 20 милиони годишно минус исплатите на партнерите, а ефектот е зголемен во однос на пилотот, бидејќи партнерите се директно заинтересирани за негово зголемување и модернизирање на функционирањето на системот. Win-win и профит/

2. Мобилна апликација со PFM и PUSH
Во декември ја лансиравме апликацијата Моја сметка. Го лансиравме со буџет од 0 рубли 0 копејки. Во првиот месец, 5.000 активни корисници и милиони рубли заштеда на маркетинг буџетот за комуникација со клиенти.

3. Аутсорсинг на моделирање на одлив во сегментот на МСП
Дали сте го гледале филмот на Бенет Милер „Човекот кој промени се“? Силно препорачувам! Приказната што ја формираше основата на заплетот се случи во 2002 година со Били Бин, генералниот менаџер на бејзбол тимот Оукланд Атлетика. Се најде во безизлезна ситуација - сите најдобри играчи на тимот беа откупени од други клубови. Тој мораше да состави тим од нула, практично без буџет. Бин одлучил да се откаже од купувањето бејзбол ѕвезди и се потпирал на дипломецот по економија на Универзитетот Јеил, Питер Бренд, кој предложил избор на играчи со помош на статистичка анализа на нивните индивидуални карактеристики. Како резултат на тоа, тимот победи дваесет натпревари по ред.

За да изградите висококвалитетен и одржлив модел треба да имате искуство и експертиза. На пример, само 2-3 компании во Русија знаат како да го имплементираат моделот на одлив на клиенти за малите и средни бизниси. Минатата година понудивме десет врвни аналитички компании да изградат 5 модели. Само двајца од нив го земаа моделот за одлив на мали и средни претпријатија како пилот, а само еден успеа. И ова е еден од најважните сегменти и предизвици на банкарскиот бизнис денес.

И важно е да се напомене дека успеавме да ја организираме нашата работа со модни дизајнери, повторно според моделот за споделување приходи. Според нашето искуство, моделирањето е наједноставната и најразбирлива насока за започнување и имплементирање на модел за споделување приходи со партнери во банка.

Дигитална трансформација и сини океани за давателите на услуги
За продавачите кои се подготвени да работат на овој модел (90% од работата е на страната на изведувачот): имајте предвид дека на банките во моментов може да им бидат потребни следниве модели:

веројатноста за купување банкарски производи (со цел да се минимизираат трошоците за комуникација);
модел на вкрстена продажба;
модел на продажба на нефинансиски и комисионални производи;
Модел за раздвојување на клиентите на МСП;
модел на веројатност клиентите да ги напуштат инвестициските производи.

Можеш ли? И ако сте подготвени да дојдете во банка и да донесете свои извори на надворешни податоци, тогаш едноставно сте крал! Нишата е практично празна. Зошто не синиот океан?

Михаил Свердлов ќе ви ги каже деталите за градење ефективна интеракција со партнерите користејќи го моделот за споделување приходи на 2 декември на форумот

Денес, конечно стана можно да се зборува за смелиот проект на МТС и Beeline, за кој до неодамна мораше да се зборува со резервации „можно“, „наводно“ и „шпекулирано“.

За време на заедничката прес-конференција меѓу МТС и ВимпелКом, на која учествуваше и претставник на руското Министерство за телекомуникации и масовни комуникации, операторите зборуваа за активностите на полето на споделување РАН (заедничка изградба и користење на потсистем за мобилни радио) и одговараше на прашања од новинари од водечки публикации.

За вас - резиме на состанокот и индивидуални коментари, како и референтни материјали.

Наведената тема на конференцијата: „Развој на комуникациска инфраструктура во Русија и законско регулирање на индустријата“. Учесници: Заменик Министерот за комуникации и масовни комуникации на Руската Федерација Дмитриј Михајлович Алхазов; Генерален директор на OJSC VimpelCom Михаил Јуриевич Слободин; Претседател на МТС OJSC Андреј Анатолиевич Дубовсков.

Дмитриј Алхазов, Министерство за телеком и масовни комуникации

Зголемувањето на нивото на достапност на комуникациските услуги за населението во нашата земја со континуирано подобрување на квалитетот на овие услуги е наш приоритет. Овие проблеми ги решаваме во сферата на регулирање на телекомуникацискиот пазар. Во исто време, се обидуваме да се придржуваме до принципот, кој подразбира дека зголемувањето на достапноста на комуникациите за граѓаните на нашата земја се постигнува преку такви регулаторни методи кои им помагаат на индустриските субјекти да ги решат овие проблеми, вклучително и со оптимизирање на ресурсите. Во овој случај мислам првенствено инвестициски ресурси. Некои конкретни чекори се веќе преземени, цела низа од нив.

Најпрво би сакал да ве потсетам на нашата одлука во врска со воведувањето на принципот на техничка неутралност. Всушност, сега можеме да кажеме дека имаме растечки базен на радио фреквенции во оптек кои можат да се користат за изградба на мобилни широкопојасни мрежи. Очигледно, оваа мерка е директно насочена кон намалување на трошоците на операторот поврзани со изградбата на мрежите. Искуството покажува дека решавањето на техничката неутралност се покажа исклучително навремено. Ова може да се процени барем затоа што операторите во 77 региони на Русија веќе го користат овој принцип. (Забелешка АБ: во Русија, LTE мрежите работат во 79 региони, вклучувајќи го и московскиот регион и регионот на Ленинград).

Од јануари 2015 година, буквално за неколку недели ќе почне да функционира начинот на плаќање на радиофреквенцискиот спектар, во кој се оддалечивме од плаќање за секоја базна станица. Сега операторот плаќа за фреквенцискиот опсег што му е доделен. Во суштина, оваа мерка го поттикнува операторот поефикасно да го користи спектарот. Во исто време, операторот кој го решава проблемот што ни треба не е „казнет со рубља“ - ги гради сите нови базни станици. Така, оперативните трошоци на операторот поврзани со користењето на основниот ресурс се фиксирани на константно ниво. Зголемувањето на густината на базните станици и зголемувањето на квалитетот на услугите не се поврзани со дополнителни трошоци.

Можеме да ги споменеме и нашите иновации поврзани со системот за универзална услуга. Опсегот на универзални услуги е квалитативно проширен. Сите се сеќаваат дека во изминатите неколку години, универзалната услуга се состоеше од 1,5 илјади телефонски говорници и неколку десетици илјади „јавни точки за пристап“. Сега, покрај овие две опции, за истите буџетски средства, операторот на универзална услуга ќе треба да изгради точки за пристап до Интернет. Со оваа мерка започна изградбата на најголемиот комуникациски систем со оптички влакна, квалитативно менувајќи го нивото на развој на фиксната комуникациска инфраструктура во земјава.

Друга значајна иновација во областа на пазарната регулација, на која е посветена денешниот состанок, е технички гледано споделувањето на RAN. Донесовме голем број акти. Сега операторите можат да делат една базна станица. Ова е насочено кон намалување на капиталните трошоци на операторот за развој на мобилната широкопојасна мрежна инфраструктура. Очекуваме можностите за оптимизација на трошоците да бидат еден од клучните овозможувачи на индустријата за забрзување на развојот на мрежата во оддалечените региони. Задоволство е што денес можеме да констатираме дека индустријата нашите достигнувања во областа на регулативата ги трансформираше во конкретни заеднички проекти, во конкретни договори и конкретни проекти.

Михаил Слободин, ВимпелКом

Насловот на нашата конференција е досаден. Би го насловил поинаку - се случи револуција во руските телекоми во однос на ефикасноста на капиталните инвестиции и соработката на операторите. Отворена е нова страница за интеграција на неколку играчи во борбата за заштеда на трошоци. Ова се случува во позадина на макроекономската криза на која сме сведоци, особено на порастот на девизните курсеви. Ова е нашиот придонес, како телекомуникациски оператори, за подобрување на платниот биланс на земјата. Обемот на инвестиции во странска валута што им ги плаќаме на нашите продавачи ќе биде оптимизиран. Се разбира, тука беше направена огромна работа од тим наши колеги од МТС и тимот на ВимпелКом, вклучувајќи ги техничките, правните и комерцијалните блокови. Ова, се разбира, е наредба на регулаторот, без која немаше да се случат неопходните промени во регулаторната средина.

Од моментот на првата сериозна средба со Андреј (Дубовсков) до моментот кога мрежите всушност беа вклучени, поминаа 10 месеци. Мислам дека за еден ваков комплексен инфраструктурен проект ова е многу добар резултат. Ова е само почетокот. Се разбира, ова е многу долгорочна соработка. Сега тимовите се навикнуваат на тоа и гледаат како функционира во интеракција. Пред ова имаше соработка меѓу операторите во областа на пасивната инфраструктура - многу поедноставна опција за интеракција. Сега е направен голем исчекор - технолошки, структурен, организациски. Моравме да го надминеме отпорот на комерцијалните тимови на секоја од компаниите, кои по правило убиваат вакви инфраструктурни проекти. Меѓутоа, ако размислите за перспективите, ова е перспектива на рускиот телеком - заштеда на трошоци врз основа на заеднички активности.

Опсегот на интеракција помеѓу МТС и Beeline е 36 региони на Руската Федерација.

Забелешка АБ: Компаниите ја „објавија целата листа“, може само да се погоди за кои региони станува збор. Моите претпоставки се наведени подолу. Претпоставките во кои речиси сум сигурен се означени со ѕвездичка; без ѕвездичка - хипотеза

Република Алтај, МТС базирана на Beeline *
Астрахански регион, МТС базиран на Beeline *
Регионот Вологда, Beeline базиран на МТС *
Република Дагестан, Beeline базиран на МТС *
Ивановски регион, Beeline базиран на МТС
Регионот Иркутск, Beeline базиран на МТС *
Република Ингушетија, МТС базирана на Beeline *
Кабардино-Балкарија, МТС базиран на Beeline
Калининградскиот регион, МТС базиран на Beeline *
Република Калмикија, МТС базирана на Beeline *
Регионот Калуга, Beeline базиран на МТС
Карачајско-черкеска Република, МТС базирана на Beeline
Кемеровски регион, МТС базиран на Beeline
Кировскиот регион, Beeline базиран на МТС
Краснојарск регион, Beeline базиран на МТС *
Мари Ел, Beeline базирана на МТС
Мордовија, МТС базирана на Beeline
Регион Мурманск, Beeline базиран на МТС *
Регионот Нижни Новгород, Beeline базиран на МТС
Регионот Новгород, МТС базиран на Beeline
Регионот Омск, Beeline базиран на МТС
Регионот Оренбург, МТС базиран на Beeline
Регионот Ориол, МТС базиран на Beeline
Регионот Пенза, МТС базиран на Beeline
Пермскиот регион, Beeline базиран на МТС
Регионот Псков, Beeline базиран на МТС *
Регионот Сахалин, МТС базиран на Beeline
Северна Осетија-Аланија, Beeline базирана на МТС
Регионот Твер, Beeline базиран на МТС
Регионот Тула, МТС базиран на Beeline
Република Удмурт, Beeline базирана на МТС
Територија Хабаровск, Beeline базиран на МТС
Регионот Чељабинск, Beeline базиран на МТС
Чеченска Република, МТС базирана на Beeline
Чувашка Република, МТС базирана на Beeline
Јарославскиот регион, Beeline базиран на МТС *

Помалку веројатни сценарија: знакот (-) е сомнителна верзија, знакот (--) е уште поневеројатна верзија.

Регионот Амур, Beeline базиран на МТС (-)
Архангелск регионот Beeline базиран на МТС (-)
Регионот Белгород, Beeline базиран на МТС (--)
Регионот Брјанск, Beeline базиран на МТС (-)
Република Бурјатија, Beeline базиран на МТС (-)
Владимирски регион, Beeline базиран на МТС (-)
Регионот Воронеж, Beeline базиран на МТС (--)
Еврејски автономен регион, МТС базиран на Beeline (-)
Трансбајкалска територија, Beeline базиран на МТС (--)
Регионот Камчатка, МТС базиран на Beeline (--)
Република Карелија, Beeline базиран на МТС (-)
Краснодарскиот регион, Beeline базиран на МТС (-)
Коми Република, Beeline базирана на МТС (--)
Регионот Кострома, Beeline базиран на МТС (-)
Кургански регион, Beeline базиран на МТС (--)
Курск регион, Beeline базиран на МТС (-)
Регионот Липецк, Beeline базиран на МТС (-)
Регионот Магадан, МТС базиран на Beeline (--)
Регионот Рјазан, Beeline базиран на МТС (-)
Саратовскиот регион, Beeline базиран на МТС (--)
Саха (Јакутија), Beeline базиран на МТС (--)
Смоленск регион, Beeline базиран на МТС (--)
Регионот Томск, Beeline базиран на МТС (--)
Tyva Republic, Beeline базиран на МТС (--)
Регионот Улјановск, МТС без Beeline (--)

UPD: официјална листа

Михаил Слободин им се заблагодари на своите колеги од МТС, неговите колеги вклучени во проектот, истакнувајќи дека е многу тешко да се најдат правни форми на интеракција. Како резултат на тоа, беше направен договор со дебелина од неколку сантиметри врз основа на најдобрите меѓународни практики, земајќи ги предвид руските специфики. Г-дин Слободин смета дека неговиот заклучок е вистински „пробив“.

Ова го заврши говорот на г-дин Слободин. Домаќинот на состанокот му го постави прашањето „како крајниот потрошувач ќе ги доживее резултатите од активностите на компаниите според договорот?

Одговарајќи на ова прашање, Михаил Слободин истакна дека како резултат на соработката помеѓу Beeline и МТС ќе се зголеми стапката на раст на пенетрација на LTE услугите. Покрај тоа, „колку помалку пари трошите, толку повеќе можете да си дозволите да ја развиете вашата мрежа и да го подобрите квалитетот“.

ГОСПОЃИЦА.: Денес сме соочени со ситуација, а тоа е голем предизвик за индустријата, поради фактот што капиталните трошоци на мобилните и мобилните широкопојасни оператори во голема мера се врзани за доларот. Сега гледаме значително зголемување на трошоците на компанијата. Во исто време, компанијата добива приход во рубли. Стапките на раст на приходите се намалуваат. Ако се земе предвид инфлацијата, приходите дури се намалуваат.

Русија, како земја, треба да биде горда што имаме една од најефикасните, ако не и најефикасните цени за мобилни комуникации и мобилни широкопојасни услуги. Ефективни во однос на односот на трошоците на операторот и цените на услугите. Денес, комуникациите во Русија се многу евтини. Се плашам дека нивото на цените ќе биде многу тешко да се одржи наспроти позадината на растечките трошоци на операторот. Негативниот тренд делумно ќе го компензираме со овој проект, но нема да може целосно да се отстранат проблемите само со овој проект. Завршувајќи го својот одговор на прашањето, г-дин Слободин вети дека благодарение на проектот потрошувачите ќе добиваат услуги со повисок квалитет и можеби не по толку висока цена како што ќе беше доколку не беше проектот. Единствените луѓе кои ќе настрадаат од проектот се добавувачите на странска опрема - ќе добијат помалку пари од операторот.

Андреј Дубовсков

Драго ни е и што сето ова се случува, среќни сме, ќе заштедиме CAPEX, OPEX. Ослободените ресурси ќе можеме да ги насочиме на друго место. Патем, сакам веднаш да забележам дека овој проект не е насочен „против никого“; веќе видов некои глупави наслови. Какви глупости. Не се обединивме против никого (забелешка А.Б. - прашално го гледа Слободин, Слободин ги раширува рацете - се насмевнува, кој би можел и да помисли такво нешто. И итро додава: „Веројатно некој навистина страда“, се смее). Би можеле да соработуваме со некоја друга компанија, како со Beeline. И VimpelCom веројатно нема ништо против. Никој не се обединува против никого, се е во ред.

АБ: Да, тоа е она што го разбравме. Се сеќавам како едно време МТС и Beeline неуспешно преговараа со Скартел, кој глуми интерес за соработка со кој било оператор што сакаше да работи врз основа на својата LTE мрежа.

ПЕКОЛ.Дмитриј накратко ги опиша законодавните иновации во толку важна област како што се телекомуникациите. Ова што сега го прави тимот на Министерството за телекомуникации и масовни врски, регулаторот, требало да го направи порано, уште во 90-тите. Идејата, на пример, да се администрира фреквентен ресурс не според номиналните вредности, туку преку спектарот, беше на површина уште во 90-тите. Многу сум разочаран што тоа не беше направено порано. Се сменија голем број почитувани владини функционери. Поради некоја причина, само сегашниот тим прави такви очигледни работи. Ние, како оператор, и се надевам дека и другите оператори ќе се приклучат во ова, секако сме благодарни на раководството во индустријата. Видлив е вистински интерес за зададената задача. Почитуваните лидери работат, како што велат, не од страв, туку од совест.

Што вредеше уште во 90-тите да се укине нормата, според која во секој предмет на федерацијата секој оператор мора да има свој прекинувачки центар. Мислам дека индустријата изгуби многу само од ова, вложувајќи пари таму каде што не можеше да се инвестира. И така натаму и така натаму. Видовме многу позитивни промени во регулативата во последниот период. Вклучувајќи ги и промените кои ни овозможија да изградиме мрежа заедно со нашите колеги од Beeline.

ГОСПОЃИЦА.Уште еден коментар. Сигурно гледаме позитивни промени. И, се разбира, би сакал сè да се случи побрзо и порано. А една од следните работи што може да се спореди со друг чекор е споделувањето на спектарот, што го очекуваме во првата половина на следната година. Ова ќе ни овозможи да ги оптимизираме трошоците на технолошко ниво, како и да обезбедиме услуги со подобар квалитет врз основа на комбинираниот опсег на фреквенции. Ова е една од оние иновативни работи што очекуваме да бидат усвоени во првата половина на 2015 година. И ова е следниот чекор надвор од споделувањето RAN. Споделувањето на спектарот ќе има кај нас! И ова е директно зголемување на ефикасноста на користењето на радио спектарот, т.е. Нашиот исклучително ограничен ресурс е подобрување на квалитетот на услугата.

Сесија за прашања и одговори

П: Имаше информации од г-дин Слободин дека во првата половина на 2015 година можеме да очекуваме усвојување на законодавството кое ќе овозможи споделување на спектарот во Русија. Дали г-дин Алхазов како претставник на регулаторот ќе ги потврди овие информации и овие рокови? Кога ќе се донесат соодветните закони и прописи?

ДА.Одговарајќи на прашање за сметката. Ние, како индустриски регулатор, сме „сите за“ на оваа иновација. Но, ние мора да разбереме дека законите ги донесува Думата. Ние само готвиме. Ние, секако, сме за предлог-законот да се слушне и да се усвои на првите пленарни седници по Нова година. Сепак, за жал, не можеме да гарантираме никакви рокови за нашите колеги од Думата. Можеме да кажеме дека она што зависи од нас во однос на промовирањето на овој предлог-закон, во договор со релевантните федерални органи кои се вклучени во процесот, го правиме она што се нарекува „ден и ноќ“. Навистина, оваа иновација ветува подобра услуга, ни треба. Да бидам искрен, оваа одлука е одамна задоцнета.

П: Во врска со проектот за споделување RAN со VimpelCom, каде Comstar обезбедува услуги за телевизиско емитување врз основа на стандардот MMDS, што создава пречки за повторна употреба на фреквенциите од опсегот 7 од страна на LTE операторите? Дали ќе почнете да ги ослободувате овие фреквенции или ќе остане како што е сега?

ПЕКОЛ.Одговарајќи на ова прашање, би сакал да го свртам вашето внимание на фактот дека ова во моментов нема практично, крајно негативно влијание врз развојот на LTE мрежите. Особено ако се има предвид нивото на пенетрација, CAPEX и брзината на развој на мрежата. Да, прашањето постои, ќе се реши. Како? Нема да ти кажам сега.

ГОСПОЃИЦА.Избравме територии врз основа на степенот на подготвеност на барем еден од играчите. Моделот е овој: еден оператор ја води и ја гради целата инфраструктура. Другиот само учествува во користењето на оваа инфраструктура. Во 15 региони, МТС е лидер. Во 17 региони - ВимпелКом. Избравме територии за раководство на МТС каде што сè уште не сме започнале, на пример, но нашите колеги веќе почнаа да се развиваат. И обратно. Некои региони започнаа со чиста листа откако се согласија да ги поделат напорите. Прашањето кој регион некој би го имал не беше предмет на голема дебата. Главно се развиваме во региони каде што постои комерцијална изводливост и каде што ризиците од ненадоместување се мали. Пенетрацијата на терминалите со овозможен LTE денес е мала. Споредба со пазарите на голем број земји кои се напредни во областа на LTE.
Ние ги проценуваме заштедите на ниво од 25-30% CAPEX. И до 50% во однос на OPEX.

П: Како аранжманите за споделување RAN обезбедуваат одвојување на CAPEX и оперативните трошоци? Приходи? Дали оперативните трошоци ќе се распределат врз основа на сообраќајот или на некој друг начин? Како ќе се распредели одговорноста на операторите во случај на какви било непредвидени трошоци, на пример, поврзани со прекршување на правилата за работа?

ПЕКОЛ.Да претпоставиме дека постои регион X, каде што МТС е водечки оператор, а VimpelCom е slave оператор. Оние. МТС ја изгради целата LTE мрежа на оваа територија. Во оваа мрежа се опслужуваат претплатниците на МТС. Во оваа мрежа се опслужуваат и претплатниците на ВимпелКом. Никој не е во позиција на роамер или некој што е опслужен на друга мрежа. Сè е исто како во нормална ситуација. Се договоривме да правиме меѓусебни порамнувања еднаш на шест месеци. За работа на оваа мрежа ќе има плаќања од еден до друг оператор. Секако, операторот кој ја гради оваа мрежа ја сноси целата одговорност за техничката состојба, одржување и развој на оваа мрежа. Напротив, тоа ќе биде местото каде што ВимпелКом гради мрежа што можеме да ја користиме. Би сакал да напоменам дека договорот предвидува можност двете страни да извршат некаква дополнителна конструкција на мрежни елементи што ги бара еден или друг оператор, без разлика кој оператор е водечки во овој регион. На пример, во регионот X од нашиот пример, ако VimpelCom има корпоративен клиент, компанијата може да изгради мрежен сегмент за својот клиент кој ќе биде вклучен во мрежата на МТС. И обратно во регионите каде VimpelCom е водечки оператор.

(А.Д. и М.С. избраа да не одговорат на прашањето за принципите за пресметување на износите на меѓусебните порамнувања, забележувајќи само дека условите биле „праведни, по природа слични на огледало“).

П: Дали сте подготвени да ги поканите Tele2 и MegaFon да соработуваат во рамките на споделувањето RAN? Кои региони ќе ги имаат MTS и Beeline без LTE по спроведувањето на проектот за споделување RAN?

ГОСПОЃИЦА.Нема да трчаме по ниеден оператор со покани. Генерално, ние, како и Beeline, сме отворени за каква било форма на соработка доколку тоа може да ни донесе придобивки. Ако колегите сакаат да се приклучат под некои услови, ќе го разгледаме. Во оние региони каде што веќе соработуваме со МТС, ќе ги разгледаме независно, каде што не соработуваме. Мислам дека сега побарувачката за соработка е значително зголемена. Затоа реков дека следната година ќе бидеме сведоци на уште подлабоки интеграции. Можеби не во оваа конфигурација, туку во друга. Само не прашувај со кого преговараме сега.

ПЕКОЛ.За првото прашање, ние сме подготвени да соработуваме со секого и на кој било начин. Сè е можно.
Што се однесува до регионите... имаме 65 региони на крајот од 3 Q2014. Порано или подоцна ќе има целосна покриеност.

ГОСПОЃИЦА.Што можам да додадам овде?Имаме скоро се исто.

П: Колку базни станици ќе бидат изградени како дел од проектот за споделување RAN? Може ли соработката да се прошири на базни станици за 3G? GSM?

ПЕКОЛ.Како дел од соработката, не се сеќавам на бројот на базни станици. Не ги објавивме овие податоци. Тие се тајни (полу шега). Генерално, бројот на LTE бази кај нас е во десетици илјади. (АБ забелешка: МТС има 10.900 заклучно со 3 Q2014. Според споделувањето на RAN, зборуваме за до 2 илјади „заеднички“ базни станици во 2014 година. Проценка на А. Бојко, MForum.ru).

ГОСПОЃИЦА.Се разговараше за заедничката конструкција на 2G / 3G и ја препознавме како несоодветна. 2G/3G мрежите се претежно изградени. Толку голема добивка како во случајот со LTE не може да се постигне преку споделување RAN. Но, повторно... се е можно во овој живот.