Oleg Krawczenko: „Siedzę na fajce, generując marżę. Oleg Krawczenko: „Siedzę na rurze, generując marże Trudności w korzystaniu z podejścia dzielenia się przychodami

Ostatnio operatorzy telekomunikacyjni znaleźli się w dość trudnej sytuacji: konkurencja na rynku rośnie, koszt planów taryfowych stale spada, a przychody spadają. Jednocześnie marginalność klasycznych usług głosowych i transmisji danych jest niewystarczająca dla zrównoważonego rozwoju. Trend ten obserwuje się nie tylko w Rosji, ale na całym świecie. Operatorzy, czy im się to podoba, czy nie, są często „nieograniczoną rurą”, a przychody z dostarczania abonentom usług końcowych i usług firm partnerskich przechodzą obok nich. CROC, rosyjski integrator systemów, współpracujący również z operatorami telekomunikacyjnymi, widzi dwie główne drogi dalszego rozwoju uczestników rynku: optymalizację i redukcję kosztów infrastruktury oraz poszerzanie portfolio produktów poprzez wprowadzanie nowych usług własnych. Jak to osiągnąć?

Optymalizacja kosztów

Wysoki poziom konkurencji zmusza operatorów do inwestowania w rozwój infrastruktury. Bez tego niemożliwe jest zapewnienie wysokiej jakości usług i utrzymanie lojalności klientów. Jednocześnie zwiększa to koszty kapitałowe i operacyjne (Capex/Opex) oraz wpływa na rentowność biznesu. Istnieje kilka sposobów na obniżenie kosztów i TCO (całkowity koszt posiadania). To jest wirtualizacja (rezygnacja z fizycznego sprzętu na rzecz wirtualnych możliwości); modele partnerskie, w szczególności RAN (Radio Access Network) Sharing (udostępnianie masztów komórkowych przez operatorów); nowe sposoby interakcji z dostawcami, np. Network as a Service (sieć jako usługa), Software as a Service (oprogramowanie jako usługa); Revenue Sharing (wdrażanie wysokomarżowych usług na sieci technologicznej skierowanych do klientów sektora B2B, B2C w modelu no Capex / no Opex z podziałem uzyskiwanych dochodów z dostawcami takich usług). Wszystko to pozwala operatorom optymalizować koszty IT w średnim i długim okresie.

Zauważam, że wszyscy uczestnicy rynku telekomunikacyjnego, zarówno światowego, jak i rosyjskiego, każdy we własnym tempie zmierzają w kierunku wirtualizacji. Pozwala to operatorom, oprócz obniżenia kosztów kapitałowych, zapewnić dużą szybkość uruchamiania nowych usług i usług dla abonentów (Time to Market) poprzez stworzenie jednego punktu wejścia dla wygodniejszego i wydajniejszego zarządzania IT w całej sieci rozległej. Co więcej, wirtualizacja pozwala uniknąć „zależności od dostawcy”, innymi słowy, stać się niezależnym od dostawcy (niezależnym od konkretnego usługodawcy).

W naszym kraju historycznie ukształtowało się, że za budowę infrastruktury operatorów telekomunikacyjnych odpowiadają producenci sprzętu. Nowy paradygmat biznesowy wymaga jednak zasadniczo innego podejścia. Przed operatorami stoi zadanie szybkiej i sprawnej integracji dużej liczby rozwiązań informatycznych z gwarantowanym wysokim stopniem niezawodności i odporności na awarie. Sprawnie, szybko i bez zatrzymywania procesów biznesowych tylko zespół posiadający unikalne doświadczenie w łączeniu różnego rodzaju sprzętu i oprogramowania wielu producentów może wykonać zadanie. Innymi słowy, takie projekty są niemożliwe bez udziału integratorów systemów, posiadających rozległą wiedzę.

Nowe usługi

Operatorzy aktywnie poszukują możliwości dodatkowego zarobku i zaczynają oferować nowe usługi dla rynków B2B i B2C. Zwykle dostawcy koncentrują się na usługach, które są najbardziej odpowiednie dla ich regionu. Na przykład w Azji otrzymują dodatkowe przychody ze świadczenia usług poczty głosowej, aw Europie wśród abonentów istnieje popyt na usługę przechowywania danych w lokalnej bezpiecznej chmurze. Jednak operatorzy rozwijają się również w obszarach, które nie są typowe dla ich działalności. W szczególności w USA i Rosji telekom stawia pierwsze kroki w sektorze bankowym, czyli wprowadza produkty bankowe powiązane z mobilnym kontem abonenta (np. karty MTS, Megafon). Bonus dla posiadaczy takich kart bankowych to tak naprawdę jedno okienko na dowolne transakcje. Model mobilnych usług finansowych jest bardzo obiecujący, ale wymaga złożonej integracji technologicznej i przeprojektowania procesów biznesowych.

Może istnieć duża liczba usług i usług, które są nietypowe dla działalności operatora, ale inwestowanie w ich uruchomienie jest dla dostawcy bardzo kosztowne. Dlatego dla niego najlepszym wyjściem jest interakcja z partnerami technologicznymi w modelu Revenue Sharing.

Zaletą Revenue Sharing jest to, że operator nie musi tworzyć własnej infrastruktury dla każdej usługi, robi to deweloper lub integrator. Zadaniem dostawcy jest zapewnienie dostawy usługi do konsumenta („transport”) oraz kanału sprzedaży (kanał sprzedaży). Po uruchomieniu usługi i zaoferowaniu jej konsumentom, operator i jego partner technologiczny otrzymują procent od generowanego dodatkowego przychodu.

Jak pokazuje nasze doświadczenie, model Revenue Sharing staje się coraz bardziej popularny, niezależnie od obszaru, w którym jest stosowany. W szczególności aktywnie uruchamiamy projekty usługowe dla operatorów telekomunikacyjnych w oparciu o produkty Zeep, które pomagają generować dodatkowe przychody, a dzięki narzędziom Business Intelligence pozwalają na segmentację bazy abonentów i wprowadzanie na rynek nowych, spersonalizowanych produktów i taryf.

Projekty te z powodzeniem działają już w ponad 10 krajach, a ich liczba stale rośnie. Produkty Zeep mają na celu efektywniejsze wykorzystanie sieci operatora, a co za tym idzie poprawę jakości usług świadczonych klientom.

Konkretnym przykładem jest zautomatyzowany system marketingu i profilowania subskrybentów w czasie rzeczywistym z dodatkowymi funkcjami ostrzegania abonentów. System analizuje stan każdego abonenta, dając możliwość skorzystania z usług operatora telefonii komórkowej np. w stanie braku środków finansowych, inteligentnie uzupełnia zdarzenia, które z jakiegokolwiek powodu nie miały miejsca: próby dodzwonienia się lub wykorzystania danych usługi. Docelowo abonent otrzymuje zrozumiałą, wygodną i aktualną usługę, a operator dodatkowe dochody. Taka usługa ma bardzo prostą logikę dla użytkowników, znaczący efekt ekonomiczny dla operatora i dość złożoną techniczną realizację. Jednocześnie cała infrastruktura, integracja oraz bieżące wsparcie leży w gestii CROC i nie wymaga od operatora wydawania pieniędzy na wdrożenie rozwiązań tej klasy.

Kolejnym krokiem w rozwoju modelu Revenue Sharing w ramach przejścia na infrastrukturę wirtualną będzie stworzenie przez operatora jednej platformy technologicznej, która zapewni szybszą agregację, łączenie i uruchamianie usług różnych partnerów rozwojowych będących istotne dla użytkowników. Model ten będzie nadal korzystny również dla operatora. nie będzie wymagał inwestycji w rozwój, a partner deweloperski, bo zapewni im dostęp do konsumentów (rozbudowana baza abonentów, możliwość targetowania, biura sprzedaży itp.).

Wprowadzanie nowych usług na rynek wymaga znacznych inwestycji ze strony wszystkich uczestników procesu, zwłaszcza małych firm świadczących usługi końcowe. I tu zadanie integratora systemów jest wielopłaszczyznowe. Polega ona na doradztwie w ramach opracowania modelu finansowego oraz wirtualizacji infrastruktury, a bezpośrednio na eksperckiej ocenie atrakcyjności uruchomienia usług nietypowych dla operatora.

Jeśli chodzi o model finansowy, istnieje wiele sposobów na prawidłową dystrybucję początkowej inwestycji. W szczególności czołowi światowi producenci oferują krótko- i długoterminowe finansowanie projektów. Na przykład program firmy Cisco Capital. Jej zaletą jest to, że finansowaniem objęte są nie tylko urządzenia i usługi Cisco, ale także rozwiązania informatyczne innych firm, niezbędne do realizacji projektów.

Podsumowując, chciałbym zauważyć, że operatorzy, aby przetrwać, muszą nie tylko oferować coraz większy zakres usług dla konsumentów, ale także rozwijać dla siebie nowe obszary działalności. Projekty stają się coraz bardziej złożone, złożone technologicznie i wymagają wprowadzenia narzędzi informatycznych, które są z gruntu nowe dla branży telekomunikacyjnej. Ich zestaw jest wieloaspektowy. Dziś to wirtualizacja, modele partnerskie, jutro usługi finansowe, usługi chmurowe dla B2C, własne platformy dla IoT i „inkubatory” obiecujących startupów, a także tworzenie ekosystemów z partnerami i producentami. Nawiasem mówiąc, przykładem takich ekosystemów jest infrastruktura inteligentnych miast – San Francisco, Paryż, tworzona w partnerstwie z Cisco, operatorami telekomunikacyjnymi i władzami lokalnymi. Najważniejsze jest to, że w ramach koncepcji IoT duża liczba urządzeń (czujników, czujników, kamer itp.) jest podłączona do jednej platformy technologicznej operatora, co pozwala na scentralizowane zarządzanie infrastrukturą miejską. To oczywiście pozwala nie tylko obniżyć koszty miasta, np. za zużycie energii elektrycznej, ale także podnieść poziom bezpieczeństwa i jakości życia mieszkańców.

za przydatne materiały.

Transakcje vs. Ludzie

Zacznę od głównej idei. Firmy dzielą się na 2 kategorie:

Gdzie transakcje są ważniejsze niż ludzie. Ci, którzy traktują klientów jako „ruch”, „tłum”, „transakcje”. Nie ma dla nich znaczenia, kto jest nabywcą. Sprzedaż sztuk jest ważna w jednostce czasu. Należą do nich Auchan, duże sklepy spożywcze, większość sklepów internetowych. Ich główne wskaźniki to: przychód miesięczny, sztuki miesięcznie, średni rachunek itp.
Gdzie ludzie są ważniejsi niż transakcje. Tych, dla których ważne jest śledzenie każdego klienta z osobna. To sprzedaż b2b, projekty niestandardowe. Rozwój indywidualny. Gdzie kilku klientów przynosi większość przychodów. W tym przypadku głównymi miernikami są: LTV, CAC klienta, koszty projektu.

Wszystkie kompetentne startupy zaczynają od „osobistej sprzedaży rozwiązań”, od sprzedaży manualnej. I dopiero po pewnym czasie automatyzują sprzedaż i przechodzą do transakcji. Wynika z tego również, że nawet produkty b2c powinny być sprzedawane jako b2b. Dlatego znajomość b2b-sprzedaży to podstawa-podstawy w ogóle dla każdego.

(po prawej stronie przycisk "subskrybuj" moje materiały na maila - w zamian otrzymasz kilka abstraktów najlepszych książek o sprzedaży)

Nawiasem mówiąc, według statystyk IIDF większość udanych startupów również leży w b2b. Dlaczego? Tam czek jest wyższy, marża jest wyższa, a żeby przetrwać, trzeba pracować z mniejszą liczbą klientów. Na przykład wystarczy ręcznie obsłużyć 10-20 klientów z czekiem miesięcznym w wysokości 100 tysięcy rubli i osiągnąć obrót w wysokości 1 miliona rubli. i zysk z 500 tysięcy rubli. W b2c dla tych samych wskaźników trzeba obsłużyć od 1000 klientów, co na starcie jest bardzo trudne. Główną wadą b2b jest znacznie dłuższy cykl sprzedaży i trudniejszy do skalowania (mniej klientów)

Tak więc główną ideą projektu typu start-up jest traktowanie ludzi jak ludzi, a nie transakcji. Jak śpiewał Jegor Letow: „Słowo„ Ludzie ”jest pisane wielką literą!”.

Lejek sprzedażowy vs. Budowanie społeczności

Będę kontynuował myśl o transakcji vs. Ludzie. Dla wielu myślenie w „lejku sprzedażowym” stało się już zwyczajem. Na przykład przyciągamy ruch 1000 unikalnych na stronę docelową, następnie uzyskujemy 100 rejestracji (z konwersją C1 na poziomie 10%), a następnie po pewnym czasie 10 z tych 100 osób zostaje kupującymi. Z klasycznym współczynnikiem konwersji eCommerce wynoszącym 1% początkowego ruchu.

Dzięki takiemu podejściu myślisz tak, jakbyś miał:

miliony klientów i wszyscy są „bydłem”
nigdy do ciebie nie wrócą
możesz łatwo „stracić” 100 sprzedaży i nikt się o tym nie dowie
komunikacja i usługi powinny być ograniczone do minimum

To podejście jest coraz gorsze. Nawet w dużych firmach to się sprawdza tylko dlatego, że sprzedaż indywidualna jest bardzo droga, transakcje dużo tańsze. Dziwne, dlaczego prawie nikt nigdzie o tym nie pisze, a przecież w przypadku startupów działa dokładnie odwrotne podejście.

Dokonujesz pierwszej ręcznej sprzedaży pierwszemu klientowi. W przeciwieństwie do dużych firm, możesz zapewnić klientowi znacznie więcej usług, osobistego podejścia i doświadczenia klienta. Tak, aby stał się nie tylko klientem, ale fanem Twojej usługi/produktu. Następnie dokonujesz drugiej sprzedaży własnymi rękami. Następnie 3. Jednocześnie robisz to w bardzo wąskim segmencie, z wysoką jakością iw taki sposób, że ludzie zaczynają Cię polecać i wracać. Tak na przykład Facebook zaczął działać na kampusie Harvardu.

To bardzo mocne i poprawne podejście. Opisałem to już jakoś w artykule „Tylko kibice wygrywają”

Dzięki takiemu podejściu myślisz zupełnie inaczej:

masz tylko 10-20 klientów i są to wszyscy Twoi bliscy, krewni i przyjaciele
nadal musisz z nimi żyć i mieszkać, a sprzedajesz / wnosisz do nich wartość dzisiaj, jutro i będziesz przynosić wartość przez bardzo długi czas.
wykonuj każdego klienta z najwyższą jakością, ponieważ każdy zna każdego.
możesz zapewnić maksymalną obsługę i jakość komunikacji

I tylko w celu obniżenia kosztów można rozpocząć automatyzację sprzedaży z wykorzystaniem podejścia lejka sprzedażowego.

Powtarzam myśl przewodnią – nie traktuj niepotrzebnie ludzi jako „ruch”.

Podstawowe koncepcje

CTR, % — stosunek kliknięć do wyświetleń. Zwykle więcej niż 1%. Dobry w reklamie - od 5%. W reklamach graficznych wynosi zwykle około 0,1% lub mniej. Jeśli jest mniejsza, to reklama jest „niechwytliwa”. Sprawdź ponownie formułę ODC, obraz i propozycję wartości. Lub kierujesz reklamy do niewłaściwych odbiorców, zbyt ogólnie, bez kierowania.

DAU/WAU/MAU — ruch dzienny, tygodniowy, miesięczny

C1%, C2% - konwersje z przejść do rejestracji iz rejestracji do zakupu. Norma dla C1% dla dobrych stron docelowych (Landing Pages) wynosi od 10%. Jeśli mniej, to propozycja wartości jest słaba lub niezrozumiała. Lub kierujesz reklamy do niewłaściwych odbiorców.

CPM (Cost Per Millennium), rub. - koszt za 1000 wyświetleń. Stosowany w reklamie medialnej, przy eksponowaniu banerów.

CPC (cost per click), rub — koszt kliknięcia.

CPA (cost per action), RUB — koszt aplikacji, rejestracji (e-mail, telefon komórkowy itp.)

CPO (cost per order), RUB — koszt per order/aplikacja

CPS (cost per sale), rub — koszt faktycznie opłaconego zamówienia. Może poprawka. kwota lub % sprzedaży. Model udziału w przychodach (podział zysków)

CPI (cost per install), rub - koszt instalacji aplikacji

CPA (koszt nabycia), rub. - koszt pozyskania użytkownika (użytkownika), który wykonał określoną akcję. Aby nie mylić go z CPA (cost per action), w przyszłości CPA będzie rozumiane jako koszt pozyskania użytkownika. Można obliczyć za pomocą wzoru = koszt pozyskania na okres / liczba pozyskanych użytkowników na okres (użytkownik)

CAC (koszt pozyskania klienta) , rub - koszt kupującego (kupującego). Zwykle jest traktowany jako suma wszystkich kosztów, które trzeba ponieść, aby użytkownik doprowadził do pierwszego zakupu Obliczany jako: suma wszystkich kosztów PR, marketingu, reklamy, sprzedaży, wynagrodzeń menedżerów, kosztów wysyłki, kampanii itp. . za okres / liczba pozyskanych klientów za dany okres

COGS (koszt sprzedanych towarów), RUB — koszt 1 sprzedaży. Koszty call center, wysyłek SMS, obsługi klienta.

LT (life time), miesiące, lata - czas życia użytkownika, jak długo korzysta z Twoich usług

LTV (wartość czasu życia), rub. Ile przychodów przyniesie Ci kupujący przez całe życie.

ARPPU (średni przychód na płacącego użytkownika), rub - taki sam jak LTV, tylko przez 1 rok. Upraszczając na 1 rok. ARPPU jest zwykle mapowane na CAC. Jeśli ARPPU > CAC, gospodarka jest zbieżna.

ARPU (średni przychód na użytkownika), RUB - przychód na użytkownika (przez użytkowników rozumiemy zarejestrowanego użytkownika lub instalację w aplikacji mobilnej) za 1 rok ARPU porównuje się zwykle do CPA (koszt rejestracji). Jeżeli ARPU>CPA – gospodarka jest zbieżna, można to obliczyć w następujący sposób: przychód za okres / liczba pozyskanych użytkowników za okres

ROI (zwrot z inwestycji), % - zwrot z inwestycji w czasie. Stosunek przychodów do kosztów w 1. miesiącu lub w 1. roku. W reklamie stopa zwrotu z inwestycji wynosi > 300% rocznie.

AvPrice - średni czek. Obliczany jako przychód na okres/liczba płatności na okres.

APC (średnia liczba płatności) - średnia liczba zakupów w ciągu roku na 1 klienta

Powtarzam, ważne jest, aby zrozumieć, które z tych metryk są stosowane „w kontekście zamówienia, transakcji”, a które „w kontekście klienta”

CPC, CPS, AvPrice, Revenue to przykłady metryk transakcyjnych. Gdzie każda konkretna osoba nie jest ważna.

CAC, LTV to przykłady metryk zbieranych dla każdego konkretnego klienta lub kohorty klientów (grup klientów o określonych cechach).

Retention Rate (wskaźnik retencji, zwroty klientów),% - stosunek tych klientów, którzy odwiedzili stronę / zainstalowali aplikację w dniu numer 0, do tych, którzy wrócili ponownie w dniu numer 1, 2, N. Zwykle rozważ Retencję 1 dzień, 7, 30 dzień. Niezwykle ważny wskaźnik.

Churn Rate (wskaźnik rezygnacji, wypalenie bazy klientów),% - pokazuje jaki% klientów przestaje płacić. Obliczany jako „liczba klientów.

Współczynnik rezygnacji = (Liczba porzuconych klientów w tym miesiącu) / (liczba klientów w poprzednim miesiącu) * 100%.

MRR (Monthly Recurring Revenue) - regularne płatności miesięczne. Średni miesięczny przychód Zakładany w modelach subskrypcji SaaS.

Przejdźmy teraz do formuł zysku.

Sprawa z transakcjami. Wynajem domów

Weźmy projekt, a la airbnb, w którym ludzie wynajmują domy do wynajęcia.

Jak działa b2c-side w najprostszym przypadku. Rozważymy tygodniowe interwały:

Wrażenia. Wyświetlenia w YandexDirect (Imp, jednostki na miesiąc) — naszym głównym kanałem sprzedaży jest kontekst YandexDirect. Aby to zrobić, stworzyliśmy rdzeń semantyczny składający się z 10 tysięcy docelowych zapytań, a dzięki Wordstatowi i innym usługom zobaczyliśmy, że prefiksy, na przykład, 10 rubli. za kliknięcie w YandexDirect w Moskwie można uzyskać 20 tysięcy wyświetleń, czyli pułap, jaki osiągnęliśmy pod względem natężenia ruchu. Aby uzyskać więcej wyświetleń/zwiększyć zasięg, będziemy musieli: a) podnieść stawki b) zwiększyć liczbę zapytań/rdzeń semantyczny b) znaleźć więcej kanałów - Google, Facebook, Mail itp.

Przejścia/kliknięcia. CTR. Po zrobieniu wielu reklam zobaczymy, że stosunek wyświetleń do przejść to średni CTR -5% (co jest bardzo dobre, co oznacza, że nasze reklamy są wysokiej jakości. Norma nie jest niższa niż 1%, wszystko powyżej 5% to znakomita) czyli na 20 tys. wyświetleń tygodniowo otrzymaliśmy 1 tys. unikalnych odwiedzin. Kosztem 40 rubli. za kliknięcie. Czyli nasz CPC (cost-per-click) = 40 rubli, a tygodniowy budżet na kontekst to ~40 tysięcy rubli.

Rejestracja/Aktywacja/Aplikacja- Następnie nasi użytkownicy rejestrują się na stronie z konwersją C1,%. Na przykład z 1000 osób tylko 50 opuściło aplikację, czyli C1% = 5%, a koszt rejestracji CPA (koszt nabycia) = CPC / C1 = 800 rubli.

Zwroty/przechowywanie— nie będziemy na razie rozważać tej blokady, odnosi się ona do powrotu starych użytkowników za pośrednictwem biuletynów e-mailowych itp. Jak dotąd rozważamy tylko napływ nowych gości.

Zakup - dalej osoba potrzebuje trochę czasu na wybór, przemyślenie, komunikację z właścicielem przez czat, a potem na 50 zgłoszeń tylko 10 osób. dokonuje zakupów, C2% = 20%.Koszt kupującego CAC (Customer Acquistion Cost) wynosi już 4000 rubli.

Następnie bierzemy pod uwagę średni czek. Na przykład 50 tysięcy rubli. na weekend za dom (powiedzmy, że mamy elitarne domy kosztujące od 25 tysięcy rubli dziennie). Z czego usługa pobiera 10% prowizji (opłaty), wychodzi 5000 rubli, czyli w gospodarce jednostkowej (ekonomia jednej transakcji) mamy takie 5000 - 4000 = 1000 rubli zysku, to bez biorąc pod uwagę różne koszty za call center, SMS - newslettery itp.

Formuła zysku przypadku „Wynajem domów”

Oczywiście formuła zysku (za tydzień, w rublach, z wyłączeniem powtarzających się zakupów) będzie następująca

W naszym przykładzie 1 tysiąc wizyt dziennie * 5% pozostawionych próśb * 20% opłaconych * 50 tysięcy rubli. średni czek* 10% prowizji. Jednocześnie koszt kliknięcia wynosi 10 rubli, a koszty stałe biura i call center to na przykład 30 tysięcy rubli. tydzień. W sumie zysk z takiego projektu wynosi 20 tysięcy rubli. tygodniowo (przed opodatkowaniem).

Który wskaźnik należy poprawić w pierwszej kolejności?

Więc wzięliśmy przypadek, otrzymaliśmy formułę zysku składającą się z 7 zmiennych:

UserAcq
margines
Napraw koszty

Uwaga na pytanie (!) - jaka metryka jest „wąskim gardłem” na tym etapie? Co zabrać przede wszystkim? Zwiększyć konwersję do płatności (C2) lub leadów (C1), a może przyciągnąć więcej klientów (User Acq) lub obniżyć koszt kliknięcia (CPC)? Na czym się skupić?

To bardzo trudne pytanie. O tym następnym razem.

W kolejnych częściach opiszę formuły zysku, czynniki generujące przychody i punkty wielokrotnego wzrostu dla różnych typów projektów (generatory leadów, rynki, ogłoszenia, produkty, projekty, społeczności itp.). Śledź i subskrybuj.

Zwykły model relacji banku z dostawcami rozwiązań i usług już się nie sprawdza. Michaił Swierdłow, szef Dyrekcji ds. Strategicznego Rozwoju Technologii Informacyjnych w UBRD, proponuje rozważenie podziału zysków jako naturalnego modelu partnerstwa odpowiadającego realiom rynku.

Klasyk, który przeżył swoją użyteczność
Obecna sytuacja rynkowa nie pozwala bankom myśleć o znaczących inwestycjach w projekty o niejasnym ROI. Ale teraz, bardziej niż kiedykolwiek, sektor finansowy stoi przed coraz większą liczbą wyzwań, które wymagają natychmiastowych rozwiązań. Banki muszą stawić czoła wszystkim tym wyzwaniom bezpośrednio, bez znacznych nakładów finansowych i czasowych. I jak wszyscy rozumiemy, klasyczne podejście do organizacji pracy w firmie i w relacjach z dostawcami również wymaga poważnego przemyślenia. Nikt nie anulował dobrze znanego trójkąta „Szybko-tanio-jakość” oraz faktu, że dostawcy pozostają jednym z ważnych źródeł zarówno rozwiązań technologicznych, jak i kompetencji do ich stosowania. Aby jednak dotrzymać kroku rzeczywistości, nadszedł czas, aby instytucje finansowe wykorzystały odchudzone technologie, nietradycyjne dla branży modele podziału przychodów, a także partnerstwa ze start-upami, które mogą znacząco zoptymalizować koszty procesów biznesowych i sprawić, że klient szczęśliwszy.

Tworzyć w sobie struktury czy budować bliskie relacje?
Angażowanie się w tworzenie i rozwijanie wewnątrzbankowych pionów dla wszystkich wniosków wewnętrznych, które bankierzy zawsze z powodzeniem realizowali, staje się obecnie nieosiągalnym luksusem, a kolejne ćwiczenia zwiększające efektywność i efektywność od dawna nie przynoszą szybkich zwycięstw. To działało 5-7 lat temu, a teraz prawie wszystkie konstrukcje zostały już maksymalnie doprowadzone do „sportowego” kształtu. Dlatego dla tych, którzy jeszcze nie zaczęli szukać środków do rozwiązywania problemów na zewnątrz, nadszedł czas na szybką reorganizację, aby zdążyć z rzeczywistością. Tak, można i należy przyjrzeć się rynkowi startupów, ale aby nie dodawać kolorów i kształtów do i tak już patchworkowej kołdry krajobrazu IT, bardziej właściwe może być zwrócenie się do dostawców.

Tempo zmian i utracone zyski
Według analityków wiele osób z sektora finansowego nie wychodzi poza swoją strefę komfortu, ponieważ „nie musimy się spieszyć, będziemy mieli czas na samodzielne zbudowanie i uruchomienie wszystkich niezbędnych usług i platform, jesteśmy elastyczni i zaawansowany technologicznie, nie ma powodu do pośpiechu”. Niestety jest to iluzja. Uruchomienie nowych usług było konieczne już wczoraj.

Czy liczyłeś kiedyś straty wynikające z nieuruchomienia projektu na czas? Kiedy przygotowania trwają miesiącami, potem dyskusja, potem budżetowanie, potem uzgodnienie celów, potem uzgodnienie planów… A teraz, gdy wszyscy uczestnicy projektu już zapomnieli, jak to się zaczęło, Ty jako lider jesteś wreszcie gotowy do uruchom tylko projekt procesu uruchamiania. Z pewnością znajomy.

Każdy dzień zwłoki to stracony zysk, pieniądze, które traci biznes. A jeśli powiążesz to z motywacją i demotywacją? A jeśli pracownicy nie są gotowi dostarczać wyników na czas z powodu braku kompetencji, umiejętności, czasu, zasobów lub chęci? A może nie ma pieniędzy na projekt?

A dlaczego nie zrobić wszystkiego w taki sposób, aby wszystkie te kwestie rozwiązać jeszcze przed uruchomieniem projektu? To podejście może nie jest najbardziej uniwersalne, ale pozwoliło nam z sukcesem zrealizować 3 duże projekty w ciągu ostatniego roku. To nowy model interakcji z kontrahentami – podział przychodów (podział zysków). Ta zasada interakcji z firmami zewnętrznymi pozwoliła nam na uruchomienie tych projektów w ciągu kilku tygodni.

PrzychódSharing jako nowy model interakcji z dostawcami
Banki chciałyby zobaczyć więcej konkretów i chęci dostawców i partnerów do bycia odpowiedzialnymi za wynik, a nie tylko sprzedaż. I za wynik nie techniczny, równy prostej instalacji rozwiązania, ale za wynik biznesowy, gdy sprzedawca wpłaca na KPI pieniądze zarobione na wdrożeniu każdego rozwiązania technologicznego.

Model podziału przychodów pozwala zapewnić, że firma partnerska jest bezpośrednio zainteresowana optymalizacją działania systemu i minimalizacją ryzyka. Zamiast płacić za oprogramowanie na starcie i obciążać budżet, płacimy procent od zysku z wdrożonego systemu. Pozwoliło to bankowi uruchomić rozwiązanie bez początkowych kosztów kapitałowych i zacząć zarabiać już od pierwszego miesiąca działalności oraz rozwiązać kwestię dalszej eksploatacji i kosztów z nią związanych.

Zalety tego modelu pracy:

Szybkie uruchomienie usługi i jak najszybsze wyjście do progu rentowności;
Minimalne koszty wdrożenia, ograniczone płacami pracowników;
Nie wymaga personelu;
Wsparcie platformy po stronie partnera;
Partner jest zainteresowany rozwojem systemu nie mniej niż bank;
Często nie ma potrzeby stosowania sprzętu;
Minimalizowanie ryzyka „nie startu”;
Brak kosztów kapitałowych.

Wady:

Zależność od partnera;
Brak 100% kontroli nad systemem;
Trudno przekonać partnera, aby zgodził się na model pracy oparty na podziale dochodów.

Wady są łatwo kompensowane przez kontrolę Rady Bezpieczeństwa i odpowiednią umowę, a także dobrych kierowników projektów i dostosowanie procesów.

Czy to wygląda jak sen? Zrobiliśmy to. Oto trzy przypadki.

1. Zarządzaj saldami gotówki w bankomatach
Już 4 lata temu wpadliśmy na pomysł wdrożenia automatycznego systemu zarządzania bankomatami w oparciu o codzienne statystyki i uczenie maszynowe. Tworzony jest model matematyczny przepływu i odbioru gotówki w każdym urządzeniu na całym terytorium obecności banku, dziś jest to ponad 200 rozliczeń. Program pozwoliłby na zaplanowanie optymalnych tras i częstotliwości odjazdów, co obniżyłoby koszty odbioru, zwłaszcza w rejonach oddalonych. A dzięki integracji danych o projektach płacowych do systemu specjaliści banku byli w stanie uwzględnić tzw. „odstające” – zużycie gotówki, które nie mieści się w schematach statystycznych. W tamtym czasie nic podobnego nie zostało wdrożone na rynku, więc zaczęliśmy bronić projektu i budżetu. Ale był problem, nikt nie był gotowy do zapisania się do projektu. Potem wzięliśmy na siebie odpowiedzialność i ryzyko, uruchomiliśmy pilotaż, uzyskaliśmy wyniki pilotażu, były wyższe niż oczekiwano, ale znowu projekty, które oszczędzają i optymalizują, trudniej sprzedać w firmie niż projekty z rzeczywistym zyskiem. Następnie wspólnie z naszymi partnerami zdecydowaliśmy, że realizujemy projekt oparty na modelu podziału przychodów. Efekt ekonomiczny to ponad 20 mln rocznie minus wypłaty dla partnerów, a efekt wzrósł w stosunku do pilotażu, ponieważ partnerzy są bezpośrednio zainteresowani jego zwiększeniem i unowocześnieniem systemu. Wygrana-wygrana i zysk/

2. Aplikacja mobilna z PFM i PUSH
W grudniu uruchomiliśmy aplikację Moje konto. Uruchomiony z budżetem 0 rubli 0 kopiejek. W ciągu pierwszego miesiąca 5000 aktywnych użytkowników i miliony rubli oszczędności na budżecie marketingowym na komunikację z klientami.

3. Outsourcing modelowania churn w segmencie MŚP
Czy widziałeś „Człowieka, który wszystko zmienił” Bennetta Millera? Wysoce zalecane! Historia, która stała się podstawą fabuły, miała miejsce w 2002 roku z Billym Beane, dyrektorem generalnym drużyny baseballowej Oakland Athletics. Znalazł się w beznadziejnej sytuacji – wszyscy najlepsi w drużynie kupili inne kluby. Musiał skompletować zespół od podstaw, nie mając praktycznie żadnego budżetu. Bean postanowił nie kupować gwiazd baseballu i postawił na absolwenta ekonomii Yale, Petera Branda, który zasugerował wybieranie graczy za pomocą analizy statystycznej ich indywidualnych cech. W rezultacie drużyna wygrała dwadzieścia meczów z rzędu.

Aby zbudować wysokiej jakości i zrównoważony model, musisz mieć doświadczenie i wiedzę. Na przykład tylko 2-3 firmy w Rosji mogą zastosować model rezygnacji klientów dla małych i średnich firm. W zeszłym roku zaproponowaliśmy dziesięciu czołowym firmom analitycznym zbudowanie 5 modeli. Model churn MSP był pilotowany tylko przez dwóch z nich i tylko jeden odniósł sukces. A to jeden z najważniejszych segmentów i wyzwań dzisiejszego biznesu bankowego.

I warto zauważyć, że okazało się, że buduje się współpracę z projektantami mody, ponownie według modelu podziału dochodów. Z naszego doświadczenia wynika, że modelowanie jest najprostszym i najbardziej zrozumiałym kierunkiem rozpoczęcia i wdrożenia modelu podziału przychodów z partnerami w banku.

Cyfrowa transformacja i błękitne oceany dla usługodawców
Dla dostawców, którzy są gotowi do pracy na tym modelu (90% pracy jest po stronie wykonawcy): należy pamiętać, że banki mogą teraz potrzebować następujących modeli:

prawdopodobieństwo zakupu produktów bankowych (w celu zminimalizowania kosztów komunikacji);
model sprzedaży krzyżowej;
model sprzedaży produktów pozafinansowych i prowizyjnych;
model odpływu klientów MŚP;
model prawdopodobieństwa odejścia klienta od produktów rzeczowych.

Czy możesz? A jeśli jesteś gotowy przyjść do banku i przynieść swoje źródła danych zewnętrznych, to po prostu jesteś królem! Nisza jest praktycznie darmowa. Dlaczego nie niebieski ocean?

Szczegóły budowania efektywnej interakcji z partnerami według modelu podziału przychodów Michaił Swierdłow opowie 2 grudnia na forum

Dziś wreszcie można było mówić o śmiałym projekcie MTS i Beeline, o którym do niedawna trzeba było mówić z zastrzeżeniami „być może”, „przypuszczalnie” i „pogłoski”.

Podczas wspólnej konferencji prasowej MTS i VimpelCom, w której uczestniczył także przedstawiciel rosyjskiego Ministerstwa Telekomunikacji i Komunikacji Masowej, operatorzy opowiedzieli o swoich działaniach w zakresie współdzielenia RAN (wspólna budowa i użytkowanie podsystemu łączności komórkowej) i odpowiadał na pytania dziennikarzy z wiodących publikacji.

Dla Ciebie - podsumowanie spotkania i indywidualne uwagi, a także materiały referencyjne.

Deklarowanym tematem konferencji jest „Rozwój infrastruktury komunikacyjnej w Rosji i regulacje prawne branży”. Uczestnicy: Zastępca Minister Telekomunikacji i Komunikacji Masowej Federacji Rosyjskiej Dmitrij Michajłowicz Alchazow; Mikhail Yurievich Slobodin, dyrektor generalny OJSC Vimpelcom; Andrey Anatolyevich Dubovskov, prezes MTS OJSC.

Dmitrij Ałchazow, Ministerstwo Telekomunikacji i Komunikacji Masowej

Zwiększanie poziomu dostępności usług komunikacyjnych dla ludności na terenie naszego kraju przy ciągłym podnoszeniu jakości tych usług jest naszym priorytetem. Rozwiązujemy te problemy w zakresie regulacji rynku telekomunikacyjnego. Jednocześnie staramy się przestrzegać zasady, która zakłada, że zwiększenie dostępności łączności dla obywateli naszego kraju odbywa się za pomocą takich metod regulacyjnych, które pomagają podmiotom branżowym rozwiązywać te problemy, w tym poprzez optymalizację zasobów . Mam tu na myśli przede wszystkim środki inwestycyjne. Niektóre konkretne kroki zostały już podjęte, z całej serii.

Przede wszystkim chciałbym przypomnieć naszą decyzję dotyczącą wprowadzenia zasady neutralności technicznej. W zasadzie teraz możemy powiedzieć, że mamy w obiegu pulę częstotliwości radiowych, które można wykorzystać do budowy mobilnych sieci szerokopasmowych. Oczywiście działanie to ma bezpośrednio na celu obniżenie kosztów operatorskich związanych z budową sieci. Doświadczenie pokazuje, że uchwała o neutralności technicznej okazała się niezwykle na czasie. Można to ocenić choćby dlatego, że operatorzy w 77 regionach Rosji stosują tę zasadę. (Uwaga AB: w Rosji sieci LTE działają w 79 regionach, w tym w obwodzie moskiewskim i leningradzkim).

Od stycznia 2015 roku, dosłownie za kilka tygodni, zacznie działać sposób płacenia za częstotliwości radiowe, w którym odeszliśmy od płacenia za każdą stację bazową. Teraz operator płaci za przydzielone mu pasmo częstotliwości. Zasadniczo środek ten zachęca operatora do bardziej efektywnego wykorzystania widma. Jednocześnie operator, który rozwiązuje potrzebny nam problem, nie jest „karany rublem” – buduje wszystkie nowe stacje bazowe. Tym samym koszty operacyjne operatora związane z wykorzystaniem zasobu bazowego są stałe. Wzrost gęstości stacji bazowych, wzrost jakości usług nie wiążą się z dodatkowymi kosztami.

Można również wspomnieć o naszych innowacjach związanych z systemem usługi powszechnej. Zakres usług powszechnych został jakościowo rozszerzony. Wszyscy pamiętają, że w ciągu ostatnich kilku lat usługą powszechną było 1,5 tys. automatów telefonicznych i kilkadziesiąt tysięcy „punktów zbiorowego dostępu”. Teraz oprócz tych dwóch opcji, za te same środki budżetowe, operator usługi powszechnej będzie zobowiązany do budowy punktów dostępu do Internetu. Działanie to zapoczątkowało budowę największego systemu FOCL, jakościowo zmieniając poziom rozwoju infrastruktury stacjonarnej w kraju.

Kolejną istotną innowacją w dziedzinie regulacji rynku, której poświęcone jest dzisiejsze spotkanie, jest pod względem technicznym współdzielenie sieci RAN. Przyjęliśmy szereg aktów. Operatorzy mogą teraz współdzielić jedną stację bazową. Ma to na celu wielokrotne obniżenie kosztów kapitałowych operatorów na rozwój mobilnej infrastruktury sieci szerokopasmowej. Oczekujemy, że możliwość optymalizacji kosztów będzie jednym ze źródeł w branży, które przyspieszą rozwój sieci w odległych regionach. Cieszy fakt, że dziś możemy stwierdzić, że branża przekształciła nasze osiągnięcia w dziedzinie regulacji w konkretne wspólne projekty, w konkretne umowy i konkretne projekty.

Michaił Slobodin, VimpelCom

Tytuł naszej konferencji jest nudny. Zatytułowałbym to inaczej – w rosyjskiej telekomunikacji dokonała się rewolucja w zakresie efektywności inwestycji kapitałowych i współpracy między operatorami. Ruszyła nowa strona integrująca wielu graczy w walce o oszczędności. Dzieje się to na tle kryzysu makroekonomicznego, którego jesteśmy świadkami, w szczególności wzrostu kursu walutowego. To jest nasz, operatorów telekomunikacyjnych, wkład w poprawę bilansu płatniczego kraju. Wielkość inwestycji w walutach obcych, które płacimy naszym dostawcom, zostanie zoptymalizowana. Niewątpliwie zespół naszych kolegów z MTS, zespół VimpelCom, w tym blok techniczny, prawny i handlowy, wykonał tutaj świetną robotę. Jest to oczywiście polecenie regulatora, bez którego nie doszłoby do niezbędnych zmian w otoczeniu regulacyjnym.

Od momentu pierwszego poważnego spotkania z Andriejem (Dubovskovem) do faktycznego włączenia sieci minęło 10 miesięcy. Myślę, że jak na tak złożony projekt infrastrukturalny to bardzo dobry wynik. To dopiero początek. Oczywiście jest to współpraca bardzo długoterminowa. Teraz zespoły przyzwyczajają się i widzą, jak to działa w interakcji. Wcześniej istniała współpraca między operatorami w zakresie infrastruktury pasywnej – dużo prostszego wariantu interakcji. Teraz zrobiono duży krok naprzód - technologiczny, strukturalny, organizacyjny. Musieliśmy przełamać opór zespołów handlowych każdej ze spółek, które z reguły zabijają takie projekty infrastrukturalne. Niemniej jednak, jeśli myśleć o perspektywach, to jest to perspektywa rosyjskiej telekomunikacji - oszczędności oparte na wspólnych działaniach.

Wielkość interakcji między MTS i Beeline to 36 regionów Federacji Rosyjskiej.

Notatka. AB: Firmy nie "ogłosiły całej listy", można się tylko domyślać, o jakich regionach mowa. Moje domysły są wymienione poniżej. Gwiazdka oznacza założenia, których jestem praktycznie pewien, bez gwiazdki - hipotezę

Republika Ałtaju, MTS oparty na Beeline *
Region Astrachański, MTS oparty na Beeline *
Region Wołogda, Beeline oparty na MTS *
Republika Dagestanu, Beeline na podstawie MTS *
Region Iwanowo, Beeline oparty na MTS
Obwód irkucki, Beeline oparty na MTS *
Republika Inguszetii, MTS oparty na Beeline *
Kabardyno-Bałkarii, MTS oparty na Beeline
Obwód kaliningradzki, MTS oparty na Beeline *
Republika Kałmucji, MTS oparty na Beeline *
Region Kaługa, Beeline oparty na MTS
Republika Karaczajo-Czerkieska, MTS oparty na Beeline
Region Kemerowo, MTS oparty na Beeline
Region Kirowa, Beeline oparty na MTS
Terytorium Krasnojarskie, Beeline na podstawie MTS *
Mari El, Beeline na podstawie MTS
Mordovia, MTS oparty na Beeline
Obwód murmański, Beeline oparty na MTS *
Region Niżny Nowogród, Beeline oparty na MTS
Obwód nowogrodzki, MTS oparty na Beeline
Region Omsk, Beeline oparty na MTS
Region Orenburg, MTS oparty na Beeline
Region Oryol, MTS oparty na Beeline
Region Penza, MTS oparty na Beeline
Region Perm, Beeline oparty na MTS
Obwód pskowski, Beeline oparty na MTS *
Region Sachalin, MTS oparty na Beeline
Osetia Północna-Alania, Beeline w oparciu o MTS
Region Tweru, Beeline oparty na MTS
Region Tula, MTS oparty na Beeline
Republika Udmurcka, Beeline na podstawie MTS
Terytorium Chabarowska, Beeline na podstawie MTS
Region Czelabińska, Beeline na podstawie MTS
Republika Czeczenii, MTS oparty na Beeline
Republika Czuwaski, MTS oparty na Beeline
Region Jarosławia, Beeline na podstawie MTS *

Mniej prawdopodobne scenariusze: znak (-) wersja wątpliwa, znak (--) wersja jeszcze bardziej nieprawdopodobna.

Region Amur, Beeline oparty na MTS (-)
Obwód archangielski Beeline oparty na MTS (-)
Region Biełgorod, Beeline oparty na MTS (--)
Obwód briański, Beeline oparty na MTS (-)
Republika Buriacji, Beeline na podstawie MTS (-)
Region Vladimir, Beeline oparty na MTS (-)
Region Woroneż, Beeline oparty na MTS (--)
Żydowski Okręg Autonomiczny, MTS oparty na Beeline (-)
Terytorium Zabajkalskie, Beeline na podstawie MTS (--)
Region Kamczatka, MTS oparty na Beeline (--)
Republika Karelii, Beeline oparta na MTS (-)
Terytorium Krasnodarskie, Beeline na podstawie MTS (-)
Republika Komi, Beeline oparta na MTS (--)
Region Kostroma, Beeline oparty na MTS (-)
Region Kurgan, Beeline oparty na MTS (--)
Region Kursk, Beeline oparty na MTS (-)
Obwód lipiecki, Beeline oparty na MTS (-)
Region Magadan, MTS oparty na Beeline (--)
Region Ryazan, Beeline oparty na MTS (-)
Obwód Saratowski, Beeline oparty na MTS (--)
Sacha (Jakucja), Beeline na bazie MTS (--)
Obwód smoleński, Beeline oparty na MTS (--)
Obwód tomski, Beeline oparty na MTS (--)
Republika Tyva, Beeline oparta na MTS (--)
Region Uljanowsk, MTS bez Beeline (--)

UPD: oficjalna lista

Michaił Slobodin podziękował swoim kolegom z MTS, kolegom zaangażowanym w projekt, zauważając, że bardzo trudno było znaleźć legalne formy interakcji. W efekcie powstało kilkucentymetrowe porozumienie oparte na najlepszych praktykach międzynarodowych, z uwzględnieniem rosyjskiej specyfiki. Pan Slobodin uważa swój wniosek za prawdziwy „przełom”.

Na tym zakończyło się przemówienie pana Slobodina. Prowadzący spotkanie zadał mu pytanie "jak konsument końcowy odczuje efekty działań firm w ramach umowy?"

Odpowiadając na to pytanie, Michaił Slobodin zauważył, że w wyniku współpracy Beeline i MTS wzrośnie tempo wzrostu penetracji usług LTE. Ponadto „im mniej pieniędzy wydajesz, tym więcej możesz sobie pozwolić na rozwój sieci i poprawę jakości”.

SM.: Dziś mamy do czynienia z sytuacją, która jest dużym wyzwaniem dla branży, ze względu na fakt, że nakłady inwestycyjne operatorów telefonii komórkowej i mobilnego internetu szerokopasmowego są w dużej mierze powiązane z dolarem. Teraz obserwujemy znaczny wzrost kosztów firmy. Jednocześnie firma otrzymuje dochód w rublach. Dynamika dochodów spada. Jeśli weźmie się pod uwagę inflację, dochody są nawet zmniejszone.

Rosja, jako kraj, powinna być dumna, że mamy jedne z najbardziej, jeśli nie najbardziej efektywne cenowo usługi komórkowe i mobilny dostęp szerokopasmowy. Skuteczny z punktu widzenia relacji kosztów operatorów do ceny usług. Dziś komunikacja w Rosji jest bardzo tania. Obawiam się, że poziom cen będzie bardzo trudny do utrzymania na tle rosnących kosztów dla operatora. Tym projektem częściowo zrekompensujemy negatywny trend, ale samym tylko tym projektem nie uda się całkowicie wyeliminować problemów. Kończąc odpowiedź na pytanie, pan Slobodin obiecał, że konsumenci dzięki projektowi otrzymają usługi wyższej jakości i być może nie za tak wysoką cenę, jak gdyby nie projekt. Na projekcie ucierpią tylko dostawcy zagranicznego sprzętu - dostaną mniej pieniędzy operatorów.

Andriej Dubowski

Cieszymy się też, że to wszystko się dzieje, jesteśmy zadowoleni, zaoszczędzimy CAPEX, OPEX. Uwolnione zasoby można skierować gdzie indziej. Nawiasem mówiąc, chcę od razu zauważyć, że ten projekt nie jest skierowany „przeciwko komuś”, widziałem już kilka głupich nagłówków. Co za bezsens. Nie zjednoczyliśmy się przeciwko nikomu (dopisek AB - patrzy pytająco na Slobodina, Slobodin rozkłada ręce - mówią, a kto by mógł coś takiego w ogóle pomyśleć, uśmiecha się. I dodaje chytrze „ktoś chyba naprawdę cierpi”, śmieje się ). Moglibyśmy współpracować z inną firmą, na przykład z Beeline. A VimpelCom prawdopodobnie nie ma nic przeciwko. Nikt nie jednoczy się przeciwko nikomu, wszystko jest w porządku.

AB: Tak, mamy to. Pamiętam, jak kiedyś MTS i Beeline bezskutecznie negocjowały ze Skartelem, który udawał, że jest zainteresowany współpracą z każdym operatorem, który chce działać w oparciu o jego sieć LTE.

PIEKŁO. Dmitrij krótko opisał innowacje legislacyjne w tak ważnej dziedzinie, jak telekomunikacja. To, co teraz robi zespół regulatora Ministerstwa Telekomunikacji i Komunikacji Masowej, musiało być zrobione wcześniej, jeszcze w latach 90. Na przykład pomysł administrowania zasobem częstotliwości nie według wartości nominalnej, ale poprzez widmo, pojawił się już w latach 90. Jestem bardzo rozczarowany, że nie zrobiono tego wcześniej. Wielu szanowanych urzędników państwowych zostało zastąpionych. Z jakiegoś powodu tylko obecny zespół robi takie oczywiste rzeczy. My, jako operator i mam nadzieję, że dołączą do tego inni operatorzy, jesteśmy z pewnością wdzięczni liderowi branży. Istnieje realne zainteresowanie powierzonym zadaniem. Drodzy liderzy, oni działają, jak mówią, nie ze strachu, ale z sumienia.

Co warto było w latach 90. znieść normę, zgodnie z którą w każdym podmiocie federacji każdy z operatorów musi mieć własny węzeł komutacyjny. Myślę, że branża dużo tylko na tym straciła, inwestując pieniądze tam, gdzie można by ich nie zainwestować. I tak dalej i tak dalej. Widzimy wiele pozytywnych zmian w regulatorze w ostatnim okresie. W tym zmiany, które pozwoliły nam zbudować sieć razem z naszymi kolegami z Beeline.

SM. Jeszcze jeden komentarz. Z pewnością obserwujemy pozytywne zmiany. I oczywiście chciałbym, żeby wszystko działo się szybciej i wcześniej. A jedną z kolejnych rzeczy, które można porównać do kolejnego kroku, jest współdzielenie widma, którego spodziewamy się w pierwszej połowie przyszłego roku. Pozwoli nam to zoptymalizować koszty już na poziomie technologicznym, a także świadczyć usługi lepszej jakości w oparciu o połączony zakres częstotliwości. To jedna z tych innowacyjnych rzeczy, które spodziewamy się wprowadzić w pierwszej połowie 2015 roku. A to kolejny krok poza udostępnianiem sieci RAN. Udostępnianie widma będzie w naszym kraju! A to bezpośredni wzrost efektywności wykorzystania widma radiowego, tj. niezwykle ograniczonym zasobem, jakim dysponujemy, jest poprawa jakości usług.

Sesja pytań i odpowiedzi

P: Pojawiły się informacje od pana Slobodina, że w pierwszej połowie 2015 roku możemy spodziewać się przyjęcia przepisów, które umożliwią współdzielenie widma w Rosji. Pan Alkhazov, jako przedstawiciel regulatora, potwierdzi te informacje i te warunki? Kiedy zostaną przyjęte odpowiednie przepisy ustawowe i wykonawcze?

TAK. Odpowiedź na pytanie dotyczące rachunku. My, jako regulator branżowy, jesteśmy „wszyscy za” tą innowacją. Ale musimy zrozumieć, że ustawy uchwala Duma. Właśnie się przygotowujemy. Oczywiście opowiadamy się za tym, aby projekt ustawy został rozpatrzony i przyjęty już na pierwszych sesjach plenarnych po Nowym Roku. Jednak niestety nie możemy zagwarantować naszym kolegom z Dumy żadnych terminów. Można powiedzieć, że to, co zależy od nas, jeśli chodzi o promowanie tej ustawy, w porozumieniu z zaangażowanymi w ten proces odpowiednimi władzami federalnymi, robimy tak, jak to się nazywa, „dniem i nocą”. Rzeczywiście, ta innowacja obiecuje lepszą obsługę, potrzebujemy jej. Szczerze mówiąc, ta decyzja jest już dawno spóźniona.

P: W związku z projektem współdzielenia RAN z VimpelCom, gdzie Comstar świadczy usługi transmisji telewizyjnej w standardzie MMDS, co stwarza przeszkody dla ponownego wykorzystania częstotliwości pasma 7 przez operatorów LTE? Czy zaczniecie uwalniać te częstotliwości, czy też pozostanie tak, jak jest teraz?

PIEKŁO. Odpowiadając na to pytanie, chciałbym zwrócić Państwa uwagę na fakt, że obecnie nie ma to praktycznego, skrajnie negatywnego wpływu na rozwój sieci LTE. Zwłaszcza biorąc pod uwagę poziom penetracji, CAPEX, szybkość rozwoju sieci. Tak, problem istnieje, zostanie rozwiązany. Jak? teraz nie powiem.

SM. Terytoria wybraliśmy według stopnia gotowości przynajmniej jednego z graczy. Model jest taki - jeden operator jest na czele i buduje całą infrastrukturę. Drugi bierze jedynie udział w korzystaniu z tej infrastruktury. W 15 regionach MTS ma przywództwo. W 17 regionach - VimpelCom. Na przykład do kierowania MTS wybrano terytoria, na których jeszcze nie zaczęliśmy, a koledzy już rozpoczęli rozwój. I wzajemnie. Niektóre regiony zaczęły z czystym kontem po uzgodnieniu podziału wysiłków. Kwestia, kto będzie miał region, nie była przedmiotem wielu sporów. Rozwijamy się głównie w regionach, w których istnieje komercyjna wykonalność, gdzie ryzyko braku spłaty jest niskie. Penetracja terminali obsługujących LTE jest obecnie niska. Porównanie z rynkami wielu krajów, które są zaawansowane w dziedzinie LTE.
Oszczędności szacujemy na poziomie 25-30% CAPEX. I do 50% na OPEX.

P: W jaki sposób umowa o współdzieleniu sieci RAN zapewnia oddzielenie CAPEX i kosztów operacyjnych? Dochód? Czy koszty operacyjne będą rozkładane według natężenia ruchu czy w inny sposób? Jak zostanie rozłożona odpowiedzialność operatorów w przypadku nieprzewidzianych wydatków, np. związanych z naruszeniem zasad działania?

PIEKŁO. Załóżmy, że istnieje region X, w którym MTS jest liderem, a VimpelCom naśladowcą. Te. MTS zbudował całą sieć LTE na tym terenie. Abonenci MTS są obsługiwani w tej sieci. Abonenci VimpelCom są również obsługiwani w tej sieci. Nikt nie jest w sytuacji roamingu lub kogoś, kto jest obsługiwany w innej sieci. Wszystko, jak w normalnej sytuacji. Raz na pół roku uzgodniliśmy prowadzenie wzajemnych rozliczeń. Za obsługę tej sieci będą pobierane opłaty od jednego operatora do drugiego. Oczywiście cała odpowiedzialność za stan techniczny, utrzymanie i rozwój tej sieci spoczywa na operatorze, który tę sieć buduje. Wręcz przeciwnie, będzie to miejsce, w którym VimpelCom buduje sieć, z której możemy korzystać. Pragnę zauważyć, że umowa przewiduje możliwość dla obu stron wykonania pewnego rodzaju komplementarnej budowy elementów sieci niezbędnych dla jednego lub drugiego operatora, niezależnie od tego, który z operatorów w tym regionie jest liderem. Na przykład w regionie X z naszego przykładu, jeśli VimpelCom ma klienta korporacyjnego, firma może zbudować segment sieci dla swojego klienta, który zostanie włączony do sieci MTS. I odwrotnie w regionach, w których VimpelCom jest wiodącym operatorem.

(A.D. i M.S. woleli nie odpowiadać na pytanie o zasady obliczania wysokości wzajemnych rozliczeń, zaznaczając jedynie, że warunki są „uczciwe, lustrzane”).

P: Czy jesteście gotowi zaprosić Tele2 i MegaFon do współpracy w ramach współdzielenia RAN? Jakie regiony pozostaną z MTS i Beeline bez LTE po wdrożeniu projektu współdzielenia RAN?

SM. Nie będziemy biegać za żadnymi operatorami z zaproszeniami. Generalnie podobnie jak Beeline jesteśmy otwarci na każdą formę współpracy, jeśli może ona przynieść nam korzyści. Jeśli koledzy zechcą dołączyć pod pewnymi warunkami, rozważymy to. Dla tych regionów, w których już współpracujemy z MTS, razem z nimi, gdzie nie współpracujemy, rozważymy niezależnie. Myślę, że obecnie zapotrzebowanie na współpracę znacznie wzrosło. Dlatego powiedziałem, że w przyszłym roku będziemy świadkami jeszcze głębszych integracji. Może nie w tej konfiguracji, ale w innej. Tylko nie pytaj z kim teraz negocjujemy.

PIEKŁO. W pierwszym numerze jesteśmy gotowi do współpracy z każdym iw dowolny sposób. Wszystko jest możliwe.
Jeśli chodzi o regiony... na koniec 3Q2014 mamy 65 regionów. Prędzej czy później będzie pełne pokrycie.

SM. Cóż mogę dodać, mamy prawie to samo.

P: Ile stacji bazowych powstanie w ramach projektu współdzielenia RAN? Czy współpraca może rozszerzyć się na stacje bazowe 3G? GSM?

PIEKŁO. W ramach współpracy nie pamiętam ilości stacji bazowych. Nie ogłaszaliśmy tych danych. Są tajne (w połowie żartem). Ogólnie liczba baz LTE, które mamy, to dziesiątki tysięcy. (Uwaga AB. MTS ma 10900 w 3kw.2014. Według udostępniania RAN mówimy o nawet 2 tysiącach "wspólnych" stacji bazowych w 2014. Szacunek A. Bojko, MForum.ru).

SM. Omówiono wspólną budowę 2G/3G i uznaliśmy ją za niecelową. Sieci 2G/3G są w większości budowane. Tak dużego zysku, jak w przypadku LTE, nie da się tam uzyskać ze względu na współdzielenie RAN. Ale z drugiej strony… wszystko w tym życiu jest możliwe.