Şehrinizde ulaşımı nasıl iyileştirebilirsiniz? Omsk'ta toplu taşımanın iyileştirilmesine yönelik öneriler. Sipariş teslimat döngüsünün uzunluğunu etkileyen ana parametreler

Ders

Toplu taşımanın verimliliğinin artırılması

giriiş

Bugün ekonominin birçok sektöründe, farklı bakış açılarından çok sayıda yönü etkileyen çeşitli zorluklarla uğraşıyoruz. Önemli unsurlardan biri şehrin altyapısıdır. Pek çok kişi neyle karşı karşıya olduğunu bilmese de olumsuz yanıt veriyor. Öncelikle altyapı nedir?Altyapı, şehrin işleyişini sağlayan hizmet şirketlerinin toplamıdır.

Pek çok altyapı sorunundan biri toplu taşıma araçlarının akılcı olmayan kullanımıdır. Her gün karşılaştığımız çeşitli sorunlara yol açıyor.

Bu konu ilgimi çekti çünkü şehrimizdeki toplu taşıma sorunları çok yavaş çözülüyor. Bunlar konfor veya hız gibi tipik sorunlardır. Ayrıca toplu taşıma araçlarının daha fazla kişi tarafından kullanılması şehrimizin yollarındaki trafik sıkışıklığını da azaltıyor. Şehir içi yollardaki araç sayısının azaltılması, havaya daha az egzoz gazı salınımına yol açarak şehrin çevre durumunu temizliyor.

Toplu taşımaya olan talebin artması, otobüs filosu hizmetleri sağlayan “satıcıların” arzını da artıracaktır. Bu, ulaştırma sektöründe yer alan girişimcilerin sayısını artıracak

yolcu ve rekabet başlayacak, bu da ulaştırma sektöründe iyileşmelere yol açacak.

Konu konuyla alakalıdır, çünkü Kazakistan'da nüfusa sabah erkenden işe gitmek üzere ayrılan ve en sevdikleri arabayı park eden orta sınıf, sıradan işçiler hakimdir. Bir anda park yerleri doluyor ve trafik kurallarını çiğnemek zorunda kalıyorsunuz. Bilgi, şehir içi otobüs depolarında, müşteri sayısını artırmaya yönelik bir teklif olarak, otobüs için daha sakin bir bekleme için daha uygun eşyaların yerleştirilebileceği duraklarda, ekonomik alanda, gelişen bir iş projesi olarak, trafik kuralları olarak uygulanabilir. , vatandaşlar tarafından yapılan ihlallerin sayısını azaltmak, toplu taşımayı tasarlamak, otobüs için ideal tasarımı bulmak ve Kazakistan'da üretimi geliştirmek ve şehir altyapısının diğer birçok alanı.

Hedefler

1. Temel sorunlar nelerdir ve insanların toplu taşımayı kullanmaktan hoşlanmamasına neden olan faktörler nelerdir?
2. Toplu taşımanın konfor açısından gemide ne gibi dezavantajları var?
3. Bugün hangi avantajlara sahibiz veya elde edebiliriz?
4. Toplu taşıma yolcularının (artılarının) olumlu yorumlarının sayısı nasıl artırılır?

İlk soru otobüse biner binmez karşılaştığımız temel sorunları anlatıyor. Örneğin: kir, az miktarda alan, bozuk elektrikli aletler, az miktarda alan vb.

İkinci soruda otobüsün teknik durumu, yolcu ulaşımını sağlayan personelin durumu, koltukların durumu ve otobüsün içindeki alanın mantıksız dağılımı gibi dezavantajları daha detaylı anlatmak isterim. Ayrıca fikirlerden biri, farklı yaş kategorilerindeki ve hamile kadınların taşınması sorununu çözmekti.

Ancak eksilerin yanı sıra iyileştirilebilecek, geliştirilebilecek artılarla da karşılaşıyoruz. Bizim “minibüslerimiz”de beni sevindiren şey tam varış tarifesi ama üzerinde aynı tarifenin yazılmadığı duraklar da dikkate alınarak geliştirilebilir.

Son soru konuyu detaylı bir şekilde ortaya koyuyor çünkü tüm sorunların bir kombinasyonu, ardından bir arama ve çözüm olacak. Daha doğrusu konunun özü bu konuda yatıyor çünkü burada toplu taşımanın verimliliğini ve konforunu artıracak, yolcu sayısını artırmaya ve olumsuz yorum sayısını azaltmaya yardımcı olacak öneriler ele alınacak.

Vladimir'de toplu taşımanın verimliliğinin nasıl artırılabileceğine dair materyal serisine devam ediyoruz. Zaten ve (bundan sonra OT olarak anılacaktır) sunma olasılığından bahsetmiştik. Bugün Vladimir OT durma noktalarının kısa sürede ve önemli maliyetler olmadan organize edilmesi konusunda neler yapılabileceğini konuşmak istiyoruz.

184-FZ sayılı “Teknik Yönetmelik” federal yasası uyarınca zorunlu olan “Yol Güvenliği” teknik düzenlemesinin yalnızca toplu taşımanın durduğu yerlerde otoyolların tasarımının şunları içermesi gerektiğini söylediğini önceden açıklayalım. iniş alanları veya pavyonlar. Aynı zamanda, uygulanması sonucunda gönüllü olarak belirtilen teknik düzenlemelerin gerekliliklerine uyumu sağlayan standartların listesi, GOST R 52766-2007 "Kamuya açık otomobil yolları. Düzenleme unsurları. Genel şartlar"ı içermektedir. " Durma noktalarının düzenlenmesi konusunu çok daha geniş bir şekilde kapsayan bu belgedir (bkz. Bölüm 5.3.3). Dolayısıyla aşağıdaki tavsiyelerden bazıları bu ulusal standarda aykırı olacaktır. Ancak bu onu tanımadığımız anlamına gelmiyor, tam tersi. Basitçe, daha önce de belirtildiği gibi, Sanatın 2. paragrafına uygun olarak ulusal bir standarttır (teknik bir düzenleme değildir). "Teknik Düzenleme" Federal Kanununun 15'i, bu GOST isteğe bağlıdır. Ve bu durumda (diğer birçok durumda olduğu gibi), GOST'un daha iyi küresel uygulamalara göre değiştirilebileceğine veya kullanılmayabileceğine inanıyoruz - bunun için yetkililerimize ve yüklenicilerimize herhangi bir ceza verilmemektedir.

Toplu taşıma duraklarımızı iyileştirmek için nasıl bir eylem planı öneriyoruz?

1. Durma alanlarının genişletilmesi.
Vladimir'de sıklıkla otobüslerin ve troleybüslerin birbiri ardına sıralandığını ve durma fırsatını beklediğini görebilirsiniz. Önceki yazımızda bu tür kuyrukların nedenlerinden biri olan rotaların tekrarlanması hakkında zaten yazmıştık. Ancak kötü organize edilmiş iniş alanları, toplu taşımanın bu tür "kuyruklarında" önemli bir rol oynamaktadır. Günümüzde oldukça sıkışık olan bazı caddelerde bunlar çok kısa ve aynı anda yalnızca 1-2 güzergahlı araç onlara yaklaşabiliyor.

Otobüs ve troleybüslerin bu tür durakların girişinde sıkışıklık yaratmamasını ve trafik akışını engellememesini sağlamak için (bu kısa duraklardan bazıları kavşakların hemen sonrasında yer almaktadır), iniş alanlarının genişletilmesi yeterlidir. “Lenin Meydanı”, “Polina Osipenko Caddesi”, “Ruslan ve Lyudmila” (merkezden), “Gençlik Kültür Evi” (merkezden) durakları uzun zamandır böyle bir uzantıya ihtiyaç duyuyordu. Uzatma, otobüsün/troleybüsün uzunluğuna ve durağa aynı anda gelen güzergah araçlarının sayısına göre yapılmalıdır (bu, artık her taşıyıcı tarafından koordine edilen güzergahlar boyunca otobüs tarifelerini kontrol ederek öğrenilebilir) şehir idaresi ile).

2. Farklı toplu taşıma türleri için durakların birleştirilmesi.
Bir troleybüse binerken ve bir otobüs biniş alanının farklı bölümlerine ayrıldığında paradoksal durum, her iki durakta da “Ulitsa Mira” da gözlemleniyor. Böyle bir ayırmaya gerek yok ancak otobüsler ve troleybüsler burada sitenin farklı uçlarında durmaktadır ve bu nedenle birbirlerini bypass edecek manevralar yapmak zorunda kalmakta veya iniş alanına yaklaşmak için sıralarını beklemek durumunda kalmaktadırlar, bu da yol güvenliğini önemli ölçüde etkilemektedir. bu alan ve uygulama karaya çıkma ve binme hızı.

Yerel gıda pazarlarını ziyaret ettikten sonra sık sık bu duraklarda oturan ve bekledikleri otobüs yerine sırf ellerinde kocaman çantalarla durağın bir ucundan diğer ucuna koşmak zorunda kalan zavallı yolcular konusunda sessiz kalıyoruz. bir troleybüs daha erken geldi (veya tam tersi).

3. Durdurma ceplerinin ortadan kaldırılması.
Bu garip görünebilir, ancak Vladimir'de birkaç durakta düzenlenen cepler esas olarak yolculara rahatsızlık veriyor ve toplu taşımanın işini zorlaştırıyor. Otobüs ve troleybüs sürücülerinin durma alanına yaklaşmadıklarını ve yolun ortasında durduklarını sıklıkla gözlemleyebilirsiniz.

Bu nedenle yayaların karıştığı kaza riski artar (sonuçta yolcular binerken ve inerken yolun karşısına geçmek zorunda kalır, bu da özellikle hareket kabiliyeti sınırlı kişiler için risklidir), yolcuların binip inmesi için harcanan süre artar ve yolcuların trafik yoğunluğu artar. Buna bağlı olarak genel olarak toplu taşımanın hızı da düşüyor. Ve bu, uzatma sürücülerinin zihinsel yetenekleriyle ve onlar için düzenlenen stop ceplerinin "avantajlarından" yararlanmayı reddetmeleriyle ilgili değil. Cep kullanmanın sakıncalı veya imkansız olmasının nedenleri vardır:
- otobüsün iniş alanına yaklaşacak şekilde duramadığı durumlarda yanlış "cep" geometrisi;
- “ceplerdeki” yol yüzeyinin durumu;
- trafik kurallarına aykırı olarak “ceplerin” kişisel araçlarla park edilmesi;
- bir aracın cebe girmesi ve daha sonra akışa dahil olması nedeniyle rotadaki bir aracın hareketinde ciddi bir gecikme riski (yoğun trafiğin olduğu caddelerde yoğun saatlerde, bu gerçekten de geçerlidir).
Troleybüslerle ayrı bir hikaye. Troleybüs sürücüleri, şehirdeki iletişim ağının hala aynı ceplerin organizasyonu dikkate alınmadan yerleştirilmesi nedeniyle "cepleri" görmezden gelmek zorunda kalıyor (tellerin durma noktasının kenarından ne kadar uzağa sarktığı açıkça görülüyor) “VlGU” ve “Fakel” duraklarında görülebilir).

Genel olarak, organizasyonu çok paraya mal olan yapıdan etkili hareket için cepleri durdurmak işe yaramaz ve hatta bazen zararlıdır. Çoğu zaman bu tür cepler, örneğin Erofeyevsky Spusk'taki köprünün altındaki otobüs durağındaki "cepte" olduğu gibi yasadışı otoparklar haline gelir (şehir bütçesine 7 milyon rubleden fazlaya mal olduğunu unutmayın). Plana göre sağ şeridin binmek için bekleyen otobüslerden serbest bırakılması gerekiyordu. Bunun yerine bugün cebin bir kısmı arabalar için park yeri olarak kullanılıyor. Benzer şekilde Vladimir Kimya Fabrikası durağındaki cebin bir kısmı sürekli kullanılıyor, bu nedenle otobüsler ve troleybüsler park halindeki araçların etrafından dolaşmak zorunda kalıyor ve bu da burada yol güvenliği açısından ek riskler yaratıyor.

Gelişmiş dünyada yolcuların rahatlığı ve ulaşımın verimliliğini artırmak için cepler değil, durdurucu çıkıntılar inşa ediliyor. Ulaşım için tam teşekküllü bir bekleme alanı düzenlemenin yeterli olmadığı durumlarda, bir durağın sınırları içine araba park etmekten kaçınmanıza ve kaldırım alanını artırmanıza olanak tanır. Bir deney olarak, bu tür projeksiyonların, yolun sağ şeridinin neredeyse her zaman arabalarla park edildiği Nizhnyaya Dubrova Caddesi üzerindeki duraklarda yapılabileceğini düşünüyoruz.

4. Durak girişlerindeki yolun onarımı.
Bu önerinin banal geldiğini anlıyoruz, çünkü sadece durak girişlerinin değil, tüm yolun onarılması gerektiği açık. Ancak çoğu zaman yolun hangi bölümünün önce onarılması gerektiğine karar vermek zorunda kaldığımız bir gerçeklikte yaşıyoruz. Bu nedenle şehir yetkililerinin durakların yakınındaki yol yüzeyinin durumuna özellikle dikkat etmelerini tavsiye ediyoruz. Çukurlar ve çukurlar nedeniyle sürücüler durma alanına yakın araç kullanamıyor, bu da sonuç olarak yolcuların güvenliğini ve toplu taşımanın hızını etkiliyor.

5. Durdurma pavyonlarının doğru konumu.
Göz önünde bulundurulması gereken bir diğer olası iyileştirme ise otobüs duraklarının yerleştirilmesidir. Artık bazı duraklarda durak alanının en ucuna pavyonların kurulduğu bir durum var.

Bir otobüs durağında yolcu almak veya inmek için durduğunuzda, ilk otobüs diğer araçların binmesini engeller. Sonuç olarak mevcut site kapasitesinin yalnızca %30'u kullanılıyor ve bu da toplu taşımayı yavaşlatıyor. Bu nedenle durdurma pavyonlarının durakların başlangıcına taşınması ve mümkünse tüm iniş alanına kadar uzatılması gerekiyor. Gerçekten de, bariz nedenlerden dolayı, yolcular otobüs durağı pavilyonlarının etrafında sadece kötü havalarda, yani pavyonun barınak görevi gördüğü zamanlarda değil, genel olarak her zaman gruplanıyorlar.

***

Toplu taşıma duraklarını iyileştirmeye yönelik ilk 5 önlemimizi sonlandırırken, bu listenin genişletilmesinin ve örneğin durakların tasarımını/inşaatını değiştirmek gibi bir dizi başka önlemle desteklenmesinin oldukça mümkün olduğunu söylemek isterim ( birçoğunun artık büyük ulaşım merkezlerinin yakınında önleyici park yeri düzenlemesi hoş değil. Bu, OT'nin etkinliğini nasıl artıracak? Çok basit: Bu alanda yapılacak herhangi bir iyileştirme vatandaşları otobüs ve troleybüsleri daha sık kullanmaya teşvik edecek.

Bu yazıyı bitirirken, iyileştirme için başka bir fikir bulduk: bazı uzatma duraklarını değiştirmek. Elbette bu tür değişikliklere, yolcu trafiği için çekim noktalarının konumu ve durağın yakınındaki yol altyapısının bir bütün olarak organizasyonu dikkate alınarak kapsamlı bir şekilde yaklaşılması gerekiyor. Ancak bu tür fikirlerin de yaşam hakkı vardır.

Bizim görüşümüze göre, durakların devredilmesinin haklı gösterilebileceği bir örnek, "Katedral Meydanı - Gagarina - Zagorodny'deki Duraklar" değişim merkezinin organizasyonudur. Bugün transfer yapmak ve Sobornaya Ploshchad durağından Zagorodny durağına yürümek için yaklaşık yarım kilometre yol kat etmeniz gerekiyor. Katedral Meydanı durağını Lipki tarafından Dostluk Evi'ne, karşı taraftan da banka binasına yaklaştırmak bu yolu kısaltacaktır. Buna ek olarak, 6. troleybüsün eski dönüş çemberinin alanını yeniden düzenleme ve oradaki durağı, yıllar geçtikçe kesinlikle Klyazma üzerindeki köprüye doğru ilerleyen Zagorodny'ye taşıma olasılığını da düşünmek mümkündür. nehrin karşı tarafına geçen otobüslerde seyahat eden yolcuları daha mutlu kılmıyor ve basitçe söylemek gerekirse, OT kullanma deneyimlerini kötüleştiriyor.

Stavropol, 20 Şubat - AiF-SK. Bölgenin başkentinde otobüs ve minibüslerde seyahatin fiyatı bir kez daha iki ruble arttı. Bu arada, işinin kalitesi arzulanan çok şey bırakıyor. Nihayet acil soruna dikkat etmemizi talep eden bir "açık mektup" dağıtan Stavropol'deki kamu kuruluşu "Kamu Güvenliği Komitesi" başkanı Dmitry Fedoseev ile neyin değişebileceği ve bunun neden gerçekleşmediği hakkında konuşuyoruz.

Dmitry, bu konuyla ilgili hem bölgesel hem de şehir yetkililerine defalarca başvurdun. Seni neden duyamıyorlar?

Evet, bunu defalarca yazdık. Stavropol Bölgesi valisine gönderilen ve Stavropol nüfusu için ulaşım hizmetlerinin iyileştirilmesine yönelik öneriler içeren elektronik bilgi sistemi "Demokrat"ta yayınlanan mektuba verilen yanıtı okuduktan sonra, idarenin belediye ekonomi komitesinin bölgesel sermaye buna fırsat görmüyor. Minibüslerden otobüslere geçiş yapılmasını önerdik.

Ana neden, taşıyıcıların ticari faaliyetlerini yürütürken kar elde etmeye odaklanılmasıdır. Özel taşımacılar için kârlılık konusunun ilk sırada geldiğini kabul ederken, belediye taşımacıları için bunun belirleyici bir yerde olduğunu kabul edemeyiz.

Her şehir sakini, şehirdeki belediye taşımacılığının bakımı da dahil olmak üzere vergi öder. Bu, şehrin tüm bölgelerini birbirine bağlayan ve sosyal açıdan en önemli güzergahlar boyunca vatandaşların çoğunluğunun çıkarlarını dikkate alan belirlenmiş bir programa göre gerekli kapasite sınıfında modern, hizmete uygun, temiz ulaşım alma hakkına sahip olduğu anlamına gelir. önemli nesneler

Şunu hatırlatmak isterim ki, “şehir güzergahları, şehrin yerleşim ve sanayi alanları arasında ulaşım bağlantılarını, kültürel, rekreasyon, spor ve dinlenme tesisleri, tren istasyonları, havaalanları, istasyonlar, platformlar, marinalar vb. ile bağlantıları sağlamalıdır.” (Rusya Federasyonu'nda yolcu ve bagajların karayoluyla taşınmasına ilişkin 09.29.97 tarihli Geçici Kuralların 12. Maddesi). Basitleştirilmiş bir şemaya göre vergilendirilen "ulaştırma işinin" karlılığının düşük olduğuna ilişkin açıklama da temelsizdir. Aslında bu zaten belediye taşımacılarıyla haksız rekabettir.

- Kentin “tekerleklerine” ilişkin temel şikayetleriniz neler?

Zaten yoğun olan şehir içi otoyollarda "küçük" toplu taşımayı artırma politikası, yalnızca düşük yolcu hizmeti kalitesinin düşmesine ve sürücüler arasındaki memnuniyetsizliğin artmasına yol açıyor.

Bu 4 yılda alınan otobüs ve troleybüsler, bakımlarının yapılmaması, sık sık arızalanması, tamirhane ve yedek parça eksikliği nedeniyle verimsiz kullanılıyor.

- Şehir içi rotalarda neyi değiştirirdiniz?

29M numaralı güzergah uzun süre yeni Perspektivny mikro bölgesinden gelen yolcu trafiğiyle baş edemedi, ancak otobüs başlatma kararı nispeten yakın zamanda alındı.

Özellikle düşük kapasiteli otobüslerin hizmet verdiği 8 numaralı güzergahın Perspektivny mikro bölgesine kadar uzatılması, mikro bölge sakinlerinin Lenin ve Mira sokaklarına rahatça seyahat etmesine izin vermiyor.

Elbette bir iş olarak özel taşımacılığın ortadan kaldırılmaması gerekiyor. Mesele şu ki yoğun güzergahlarda maksimum yük taşıyan otobüs ve troleybüslerin yoğun saatlerde artırılması, güzergah ağlarının yenilenmesi ve optimize edilmesi gerekiyor. Özel işletmecilerin yolcu trafiğinin az olduğu (Gazeller kapasite kategorisi için yeterli) güzergahlarda hizmet vermesini veya daha erken ve daha geç saatlerde çalışmasını hiçbir şey engellememektedir. Yoğun güzergahlarda, örneğin gündüz saatlerinde otobüs ve troleybüs aralıklarının arttığı durumlarda yardımcı ulaşım aracı olarak da çalışabilir. Ticari taşımacılık, yardımcı lüks ulaşım olarak asli rolüne döndürülmeli, yolcu taşımacılığında büyük kapasiteli otobüs ve troleybüslere ana rol verilmelidir.

6 veya 10 No'lu troleybüs güzergahlarının restore edilmesi konusu zaten birkaç kez gündeme getirildi, ancak konu bugüne kadar ilerlemedi. SMUTP, asgari sosyal önemi nedeniyle 5 No'lu güzergahın kapatılması ve bunun yerine 19 No'lu otobüs güzergahının getirilmesi ve demiryolu araçlarının 6 No'lu güzergaha aktarılması yönünde bir teklif aldı.

Bu arada 6 Nolu Troleybüs güzergahının yeniden hizmete açılması için imzaların toplanması sırasında Sanayi Bölgesi sakinleri arasından 1.000'in üzerinde potansiyel yolcu imza attı.

Ayrıca pik saatlerde 12 ve 13 No'lu otobüs güzergahlarındaki ana yük, yüksek kapasiteli otobüsler yerine PAZ'lar ve 12, 13, 43 No'lu minibüslerin mükerrer güzergahları tarafından üstlenilmektedir. 12 numaralı güzergahta “en fazla” sadece 3 tane var ve tek bir belediye hattı yok ve 13 numaralı güzergahta duraklara makul olmayan aralıklarla yaklaşıyorlar, “yoğun saatleri”, özellikle akşam saatlerini “atlıyorlar”, yolcu olmadan garaja.

Malların müşteriye teslim süresi, nakliye hizmetlerinin kalitesinin en önemli göstergesidir. Yayınlanan materyal, bu göstergeyi etkileyen faktörleri ve optimizasyonuna yaklaşımları inceliyor. Aslında yazar, ulaştırma hizmeti yönetim süreçlerini destekleyen bir bilgi sisteminin işleyişini anlatmaktadır.

İki başak mısır yetiştirebilen herkesbuğday o yerde
daha önce büyüdüğüm yerbiri...insanın en büyük övgüsünü hak ediyorkalite,
ülkesi için çok şey yapıyortüm politikacıların toplamından daha fazla.
Jonathan Swift,İngiliz yazar

Mal ve hizmet pazarında artan rekabetin bir sonucu, müşteri gereksinimlerinin düzeyindeki artıştır. Bu gibi durumlarda, çok sayıda tüketiciye hizmet vermeye odaklanan herhangi bir şirketin gelişimi çok dinamik olmalıdır. Amacı, kalite ve kapsam olarak müşteri beklentilerini karşılayacak hizmetler sunmaktır. Pazardaki en yüksek hizmet düzeyine ulaşmış ve açılış umutları ve fırsatları konusunda kayıtsızca düşünürken bir anlığına donup kalan bir şirketin bile, eninde sonunda rakipleri geride bırakıp hızla geri çekilmenin arkasını görmek zorunda kalması muhtemeldir. Ekonomik olarak aktif Rus tüketici gruplarının tercihlerine ilişkin düzenli araştırmalar, hizmet seçme kriterlerinde kademeli bir değişiklik olduğunu göstermektedir. Kuşkusuz, ürünün düşük fiyatı ve yüksek kalitesi bu listedeki en önemli unsurlardır, ancak bunlar artık sadece arzu edilen değil, aynı zamanda rekabetçi bir hizmet için zorunludur. Günümüzde tüketiciler, teslimat süreleri, sipariş edilen malların açıkça belirtilen bir zamanda teslim alınabilmesi ve sipariş gerçekleştirme süreci için yüksek kaliteli bilgi desteği gibi ek kriterlere giderek daha fazla önem veriyor.

Henüz tüm şirketler, müşterilerine siparişi aldıkları gün mal teslimatı sunamamaktadır (ertesi gün teslimat yaygın bir uygulamadır). Ancak günümüzde hizmet standartlarının daha katı hale geldiği ve şirketin pazardaki konumunun bu standartları karşılayabilme yeteneğine bağlı olacağı açıktır.

Müşteri siparişinin zamanlamasının bağlı olduğu faktörleri analiz edip belirlemeye çalışacağız ve ilgili süreçleri iyileştirmenin yollarını önereceğiz.

Sipariş teslimat döngüsünün azaltılması

Sipariş teslimat döngüsünün süresini belirlerken şirketin farklı departmanlarının çıkarları sıklıkla çatışır. Bu bağlamda ulaştırma departmanı ile pazarlama departmanı arasındaki etkileşim konusu özellikle akuttur. Satış yöneticileri, malların tedarikçiden depoya ve depodan müşterilere mümkün olan en kısa sürede teslim edilmesiyle ilgilenmektedir. Nakliye çalışanları aynı zamanda en ekonomik rotayı ayarlamaya çalışıyor ve teslimat aracı tamamen dolana kadar beklemeye çalışıyor. Elbette her iki tarafın da görüşlerini dikkate almak gerekiyor. Tüm şirketin refahı, satışların başarısına bağlıdır ve nakliye maliyetlerinin doğru yönetimi, ürünün nihai maliyetini önemli ölçüde etkileyebilir. Elbette satış başarısı ürünün fiyatına da bağlıdır. Bazı malların üretim maliyetinin değerinin yalnızca %10'u kadar olduğu, nakliye maliyetlerinin payının ise %50'ye ulaşabildiği bilinmektedir. %, ve bazı durumlarda daha da fazlası.

Bu sistemdeki depo da kaynak yoğun bir birimdir ancak taşımanın aksine hacmi ve verimliliği süresiz olarak artırılamaz. Yetenekleri, depo bölgelerinin ve bölümlerinin fiziksel boyutu ve verimi ile sınırlıdır. Kargo akışının belirli parametreleri göz önüne alındığında, bir depo ya çalışabilir ya da çalışmayabilir ve depodaki personel sayısını ya da ekipman birimi sayısını artırarak operasyonun sağlanması genellikle imkansızdır. Kullanılan araç sayısının artması, her müşteriye olan mesafenin uzaması nedeniyle “sipariş-teslimat” döngüsünün kısalması, birden fazla aracın aynı noktaya art arda gönderilme ihtimalinin yüksek olması ve araçların eksik kullanılmasının doğal bir sonucudur. kaynaklar. Araç kullanımı optimize edilmezse maliyetler keskin bir şekilde artabilir ve bu da hizmet düzeyinin artırılmasının olumlu etkisini boşa çıkarabilir ve bu karmaşık iki kriterli soruna yalnızca modern lojistik yaklaşımları doğru çözümü bulabilir.

Sipariş teslimat döngüsünün uzunluğunu etkileyen ana parametreler?

Gelişiminin belirli bir aşamasındaki her şirket için, kabul edilebilir yürütme maliyetlerinin ölçeğine, işletmenin organizasyonel özelliklerine ve bir dizi başka faktöre bağlı olarak, gelen bir siparişe en uygun yanıt süreleri vardır. Özellikle zamanlama, şirketin işinin dış ve iç spesifik parametrelerinin ve teknolojik yeteneklerinin dengesi ile belirlenir. Aşağıda taşıma ve depolama sisteminin yoğunluğunu etkileyen bazı parametreleri kısaca tanımlıyoruz.

Başvuru sayısı ve hacmi

Günlük başvuru sayısı ve ortalama sipariş büyüklüğü, sipariş teslimat döngüsünün süresini belirleyen temel parametrelerdir. Açıkçası, siparişler ne kadar büyük olursa ve birim zaman başına ne kadar çok başvuru gelirse, rota üzerindeki noktaların sayısı azalacağından optimal döngü o kadar kısa olur. Aynı zamanda araç kaynaklarının verimli kullanılması nedeniyle birim teslimat maliyetleri de azalır.

Müşteri kompozisyonu

Kurumsal müşteriler, özel müşterilere göre çok daha öngörülebilirdir ve ofise teslimatın aksaması riski, bir daireye göre çok daha düşüktür. Bununla birlikte, bireylere hizmet vermenin avantajı genellikle daha esnek bir programdır (en erken ve en geç teslimat için genişletilmiş sınırlar). Ayrıca herhangi bir sorun olması durumunda özel müşteriyle siparişi başka bir zamana yeniden planlamak konusunda anlaşmak daha kolaydır.

Çeşitlilik

Ürün yelpazesi ne kadar dar olursa, müşteri listesi o kadar istikrarlı olur, ürün ve sipariş parametreleriyle ilgili bilgiler o kadar eksiksiz olur, ambalajlama o kadar standart ve tanıdık olur. Buna göre kullanılan depo teknolojileri çok daha basit olup arıza ve döngü ritminin bozulması ihtimali daha düşüktür.

Farklı ortaklardan gelen geniş bir ürün yelpazesini depolarken, özellikle aşağıdakiler gibi bir takım zorluklar ortaya çıkar:

• bilgi sistemindeki mal birimlerinin ve paketlerinin ağırlık ve hacim özelliklerine ilişkin verileri güncellemek için her partinin dikkatli bir şekilde kabulüne ihtiyaç vardır;
• bir arabanın arka koltuğundaki ürünün uyumluluğunu dikkate alıp yerleşimini planlamanız gerekir;
• yükleme ve boşaltma işlemleri daha karmaşık hale gelir.

Standart Gönderim Birimi ve Hizmet Düzeyi

Standart bir nakliye biriminin (vagon, konteyner, palet, fabrika ambalajı vb.) seçimi, hizmet seviyesi / nakliye ve depo teknolojisi oranını önemli ölçüde etkiler mi? Vagonlar veya konteynerler genellikle depoda elleçleme gerektirmez ve çoğu durumda tedarikçiden doğrudan müşteriye teslim edilebilir. Bu durumda döngü süresi, tedarik zincirindeki bilgi iletişiminin kalitesine ve güvenilir tedarikçilerin seçimine bağlıdır. Palet veya fabrika ambalajıyla satışa geçiş sırasında, sipariş gerçekleştirme sürecine ek bir depo işleme aşaması eklenir, ancak aynı zamanda potansiyel müşteri çemberi önemli ölçüde genişletilir. Bir depodan parça mal satmak, depo içi üretimin (endüstriyel çeşitliliği ticari bir ürün yelpazesine dönüştürmek için), toplama, paketleme ve etiketleme alanlarının organizasyonunu gerektirir. "sipariş-teslimat" döngüsünü en üst düzeye çıkarır, ancak müşterilerin gözünde hizmetin en yüksek çekiciliğine ulaşmanıza olanak tanır.

Nakliye ve depo personelinin motivasyonu

Bir işletme çalışanlarına ücret vermek için bir maaş sistemi kullanıyorsa, istikrar koşullarında personel maliyetleri kolaylıkla kontrol edilebilir. Ancak maaş sistemindeki istikrarsız talep koşullarında personelin niceliksel düzenlemesine ihtiyaç vardır. Bu durumda, durgunluk sırasında maliyetler sabit kalır, ancak talep arttığında çalışanların daha aktif faaliyetlerini teşvik edecek yeterince esnek ve etkili araçlar mevcut değildir. Yük eyalet genelinde eşit olarak dağıtıldığından, bonus fonunun büyüklüğü her zaman önemli ölçüde katkıda bulunamamaktadır. Herkesin maaşına katkı. Aynı zamanda, şu anda artan maaşların, bir sonraki ekonomik durgunlukta yeniden kesintiye uğradıklarında personel arasında memnuniyetsizliğe yol açması da oldukça muhtemel. Parça başı ödeme prensibi uygulanırsa, iş hacminde keskin bir düşüş toplu işten çıkarmalara yol açabilir ( Birinci en değerli profesyonellerin kuyruğu). Bazı durumlarda, en uygun çözüm, birleşik ödeme sistemlerinin uygulamaya konması olabilir; örneğin, belirlenen normun yerine getirilmesi için bir maaş, normun üzerindeki iş için parça başı ödeme ile desteklenir.

Genel süreç diyagramı

Yukarıda açıklanan parametrelerin kombinasyonu, sipariş işleme aşamalarının sayısını ve depo operasyonunun temel düzenini belirler. Sipariş teslimat döngüsünün süresi doğrudan şirketin tüm fonksiyonel departmanlarının çalışma hızına ve eylemlerinin koordinasyon derecesine bağlıdır. Sürece olası katılımcıların listesi ve eylemlerinin standart sırası aşağıdaki gibidir:

1. pazarlama ve finans departmanları, lojistik departmanıyla birlikte talep hacimlerini tahmin eder, alınan siparişlerin optimal programını ve ritmini belirler, tüketicileri seçilen programa uymaya teşvik eden promosyonlar gerçekleştirir;
2. satış departmanları alınan başvuruyu işleme koyar, doğruluğunu, müşterinin kredibilitesini ve gerekli ürünün depolarda gerekli miktarda bulunup bulunmadığını kontrol eder; siparişin kabul edilmesi durumunda müşteriye bu konuda bilgi verilir ve kendisi de bilgi sistemine kaydolur (yerine getirme döngüsünün başlangıcı);
3. muhasebe departmanı sonuçlanan işlemi kaydeder;
4. depo malları seçer ve siparişi tamamlar, bakiyelerdeki karşılık gelen azalmaları kaydeder ve etiketleme ve paketleme işlemlerini gerçekleştirir;
5. sefer hizmeti tarafları oluşturur, eşlik eden belgeleri hazırlar ve bunları araca yükler;
6. Nakliyeci teslimat sürecini organize eder ve beraberindeki belgeleri tamamlar; bunlar, tamamlanmış rota sayfasıyla birlikte ertesi gün sevkıyat merkezine teslim edilir.

Optimum döngünün hesaplanması

Şirket için optimum sipariş-teslimat döngüsü süresi aşağıdaki sırayla hesaplanır:

• sağlanan hizmetlerin temel koşulları ve parametreleri dikkate alınarak gerçekleştirilen operasyonların listesi, "sipariş-teslimat" döngüsü için gerçekçi olarak mümkün olan seçeneklerin her biri için maliyet biçiminde ifade edilir;
• müşteri hizmetlerinin hızındaki artışla birlikte satış hacimlerinin büyümesine ilişkin bir tahmin yapılır;
• Hizmet seviyesindeki artışa bağlı olarak maliyet ve gelirdeki değişiklikleri yansıtan bir özet eğri oluşturularak optimal seviye grafiksel olarak bulunur.

Genel olarak, sipariş-teslimat döngüsünün süresindeki bir azalmaya, bir yandan artan uygulama verimliliğiyle bağlantılı maliyetlerde bir artış, diğer yandan satışlardaki artış nedeniyle gelirde bir artış eşlik eder. birimler.

Şirketin işletme verimliliğinin en yüksek olacağı çevrim süresinin optimal değeri, nihai iş verimliliği eğrisinin t opt ​​maksimum noktasının koordinatları ile belirlenecektir.

Gösterilen şekilde. Örnek 6'da elde edilen sonuç, optimum döngü süresinin 11 saat olduğunu, yani bir müşteriden örneğin saat 8:00'de alınan bir siparişin kendisine aynı gün saat 19:00'dan önce teslim edilmesi gerektiğini göstermektedir. Optimum döngü süresini azaltmak gerekiyorsa, bu, maliyet eğrisini sola kaydırarak, yani bir müşteri siparişini karşılama maliyetini azaltarak başarılabilir.

Daha önce de belirtildiği gibi, bu tür maliyetlerin azaltılmasında en önemli rol, taşımacılık yönetimi teknolojisinin geliştirilmesiyle oynanmaktadır.

Pirinç. 6. Optimum sürenin hesaplanması

Taşıma performansı nasıl artırılır?

Teslimat departmanının verimliliğini artırmaya yönelik bir dizi önlem, öncelikle görevin karmaşıklığına bağlıdır ve hem sipariş işlemenin tüm aşamalarında insan faktörünün etkisini azaltan organizasyonel önlemlerin benimsenmesini hem de rotanın neredeyse tamamen otomasyonunu içerebilir. Sevk hizmeti tarafından araçların planlanması, kontrolü ve yönetimi.

Aşağıda teslimat departmanını geliştirmeye yönelik bazı teknolojiler ve teknikler bulunmaktadır.

Hizmet bölgelerinin sınırları ve konumları, bölgenin yol ağı boyunca hareket kolaylığı gibi kriterlere göre belirlenir ve boyutları, bir aracın verebileceği maksimum sipariş sayısına bağlıdır.

Bu yöntemi kullanırken teslimat departmanı yöneticilerinin görevi rotaları planlamak değil (en uygun teslimat sırasını sürücünün kendisi belirler), bölge parametrelerini güncellemektir. Ayrıca, uygulamanın gösterdiği gibi, araç gövdesinin taşıma kapasitesinin ve hacminin olası eksik kullanımı, rota noktaları arasındaki mesafeyi azaltarak malların teslim edildiği müşteri sayısındaki artışla telafi edilmektedir. Ancak eksik araç yükleme sorunu, rotanın komşu bölgelerden gelen siparişlerle desteklenmesiyle çözülebilir.

Bir şirket, özellikle kurye ve karayolu olmak üzere farklı teslimat türleri için farklı bölge bölme planlarını aynı anda kullanabilir. Bazı durumlarda kurye siparişi çok daha hızlı ve daha düşük maliyetlerle tamamlayabilir. Bu, örneğin, trafik sıkışıklığının sıklıkla meydana geldiği ve park etme konusunda ciddi sorunların yaşandığı büyük bir şehrin orta kısmına bir siparişin teslim edilmesi için geçerlidir.

Bu yöntemin özü, belirli sayıda aracın belirli bir sırayla, belirli bir zamanda depoya gelmesi, yükleme için beklemesi ve yola çıkmasıdır. Miktar, nakliye alanının verimine ve "dalgalar" arasındaki süre boyunca depo tarafından sevkiyata hazırlanan tahmini mal hacimlerine göre belirlenir. “Dalgaların” sıklığı depo döngüleri tarafından belirlenir. Sonuç olarak minimum araç aksama süresi ve yükleme alanının verimli kullanımı sağlanıyor ancak araçlar tam yüklü olmasa bile ilk rotadan çıkıyor. Bu prensip, teslimatın mümkün olan en kısa sürede sağlanmasının gerekli olduğu durumlarda uygulanır.

Yoğun talep gören bir ürünün bulunduğu araç, sabah depodan çıkar ve tüm gün belli bir bölgede kalır, böylece sevk görevlisi aradığında her an müşteriye gidebilir. Bu bölgeye en yakın güzergahlarda herhangi bir arıza veya kaza durumunda aynı makine kullanılabilir. Bu yöntem, siparişin yerine getirilmesi için minimum süre harcamanıza olanak tanır, ancak önemli bir dezavantajı vardır: teslim edilen malların çeşitliliği malçok sınırlı.

Taşıma standardizasyonu

Her teslimat türü için (toptan, perakende, VIP, şehir merkezi vb.) standart parametrelerle taşımanın kullanılması, güzergah oluşturma sürecini kolaylaştırır ve sürücünün işe gelmemesi durumunda tam bir değiştirilebilirlik sağlar. Rota, benzersiz gövde özellikleri, hareket hızı ve teknik durumu ile karakterize edilen ve belirli bir sürücü tarafından kullanılan belirli bir otomobil için değil, aracın markası için oluşturulmuştur. Aynı zamanda, rota sayfasındaki sürücünün soyadını ve aracın devlet kayıt numarasını değiştirmek, bitmiş taşıma modülünü mallarla yeniden biçimlendirme veya rotadaki ziyaret noktalarının sırasını ayarlama ihtiyacına yol açmayacaktır. Böyle bir fırsatın sağlanması için doğal olarak ya kendi araçlarınızın rezerve edilmesi ya da bir nakliye şirketi ile esnek anlaşmalar yapılması gerekmektedir, ancak bunun neden olduğu maliyetler, yükleme ve boşaltma işlemlerinin ritmindeki aksaklıktan kaynaklanan kayıplarla kıyaslanamaz.

Rutin olmayan siparişlerin işlenmesinin optimizasyonu

Herhangi bir ticari işletmenin lojistik sisteminin işleyişi standartlara ve düzenlemelere dayanmaktadır. Bir müşteri siparişinin işlenmesinin belirli aşamalarının tamamlanması için en uygun süreler ne kadar doğru hesaplanırsa ve personel tarafından ne kadar net gözlemlenirse, tüm şirketin faaliyetleri o kadar verimli olur. Ancak teknolojik açıdan en gelişmiş taşıma ve depolama kompleksinin bile iş süreçlerinin ritmini olumsuz etkileyebilecek dış faktörler vardır. Bunlardan biri, müşterinin siparişini belirlenmiş standartların öngördüğünden daha erken yerine getirme zorunluluğudur.

Teknolojik planlarda değişiklik yapmanın (hatta geçici bile olsa) potansiyel tehlikesi açıktır. Depo personelinin çalışma saatleri uzar, teslimat rotalarının planlanmasının kalitesi düşer, depodaki tüm teknolojik döngüler değişir, bu da sipariş toplama hataları, gecikmeler ve teslimat başarısızlıklarıyla ifade edilen hizmet düzeyinde genel bir düşüşe neden olur. Görünüşe göre çözüm açık: müşterinin reddetmesi gerekecek. Ancak rekabetin yoğun olduğu bir ortamda her müşteri değerlidir ve firmalar risk almaya giderek daha istekli hale gelmektedir. Satışların zirve yaptığı aylarda bu tür bir sadakat, bir şirket için büyük sorunlara neden olabilir. Satış yöneticileri "ödemeyi yapan melodiyi çalar" formülüne alışacak ve deponun yalnızca iki seçeneği olacak: 24 saat çalışmak veya zaten kabul edilmiş siparişler için son teslim tarihlerini kasıtlı olarak ihlal etmek.

Çıkar dengesini sağlamak için tek bir kurala uymak yeterlidir: Müşteri, sipariş edilen malları satış yöneticisinin ilk vaatlerine tam olarak uygun olarak almalı ve bu sözler mevcut nakliye ve depo dikkate alınarak yapılmalıdır. kaynaklar. Kaynak yok – söz yok. Reddedilince üzülen bir müşteri, aldatılan bir müşteriden çok daha iyidir. Ve satış müdürü malları mümkün olduğu kadar büyük miktarlarda satmakla ilgilendiğinde bu nasıl başarılabilir? Müşterinin sipariş vermesi için tüm ikna yöntemlerini kullanır ve oyunundaki ana kozlardan biri, siparişin uygun herhangi bir tarihte teslim edilmesi olacaktır. Ve satıcının müşteriyi ikna ettiği aynı şevkle, depo yöneticisini ve teslimat departmanını, belirlenen kotalar ve düzenlemeler dışında birkaç VIP siparişini daha yerine getirme ihtiyacı konusunda ısrar ederek ikna edecek.

Ayrıca bu durumda, düzenleyici olmayan emirler hakkında karar verirken subjektif faktörlerin etkisi de not edilmektedir. Kural olarak, bir depoda sorumlu bir pozisyonda bulunan bir kişi, kendisine "sırasız bir şekilde iletmesi" teklif edilen siparişin parametrelerini özellikle analiz etmez. Onun daha birçok önemli sorunu var. Ve karar, duygulara dayanarak hızlı bir şekilde verilir. Ruh haliniz iyiyse ve iş sorunsuz gidiyorsa sipariş kabul edilecektir! Ancak akşam saat onda biri böyle bir talepte bulunuyorsa ve karısı az önce aradı ve arabayı komşunun Megsedes'ine çizdiğini söylediyse, reddedilmesi kaçınılmazdır. Aynı zamanda kimse bu müşterinin şirket için gerçekten önemli olup olmadığını veya bunun satış yöneticisinin planını gerçekleştirmek için son şansı olup olmadığını bilmiyor. Sorunun çözümü, özel yazılım kullanarak siparişlerin nakliye ve depo komplekslerine (TSC) aktarılması sürecini resmileştirmektir.

Düzenleyici modülün çalışması

Düzenlemelere uyumdan sorumlu yazılım modülü iki bölümden oluşur: Birincisi, oluşturuldukları anda tüm müşteri siparişlerinin geçtiği bir tür filtredir ve ikincisi, TSC üzerinde çalışarak, mevzuata uygun olmayan siparişlerin kabulünü koordine etme sürecini sağlar. Siparişler depo tarafından düzenlenir. Teknik olarak görev, mevcut bilgi sisteminin ilgili işlevlerle desteklenmesi çerçevesinde gerçekleştirilir.

Bu yazılım kompleksinin işleyiş mantığını anlatalım.

IS'de bir sipariş oluşturulduğunda, işletmenin optimal teknolojik döngülerine uygun olarak belirlenen teslimat ve paketleme tarihleri ​​​​özel bir düzenleyici rehberden otomatik olarak girilir, ancak gerekirse manuel olarak ayarlanabilirler. .

Sipariş depoya aktarıldığında “Gerekli teslimat tarihi” alanı işaretlenir, değişiklik yapılmışsa ve mevzuatın belirlediği çerçeveye uymuyorsa, siparişin depoya aktarılması durumunda aksiyon seçimi için ek alanların doldurulması gerekecektir. reddetme (aşağıda daha ayrıntılı olarak ele alınacaktır. Süreç zaten bu aşamada düzenlenmiştir, çünkü belirli parametreleri karşılamayan siparişlerin ekstra düzenli bir tarihe sahip bir depoya aktarılması yasaklanabilir.

Tüm kontrolleri geçtikten ve siparişleri tek bir IS'ye verdikten sonra bunlar iki akışa ayrılır: standart, derhal depoya teslim edilir ve ekstra düzenleyici,İlk önce onay aşamasından geçenler (Şekil 7).

Bir belgeyi kategoriye aktarırken düzenlenmemiş Yönetici, emrinin yerine getirilip getirilmeyeceğinden emin değildir ancak talebin dikkate alınacağından emin olabilir. Altında verildi Operasyona, kullanımı depo yönetiminin iş tanımlarında belirtilen özel kaynaklar tahsis edilmiştir. Tabii ki, karar hem olumlu hem de olumsuz olabilir, bu nedenle, sonraki işlemleri sırayla optimize etmek için, oluşturma aşamasında bile, "Eylemler" özel alanında olayların geliştirilmesi için bir seçenek seçeneği sunulur. başarısızlık durumu”. Nakliye ve depo kompleksinin vereceği karara bağlı olarak sipariş ya mevcut haliyle işleme alınmak üzere kabul edilir, ya otomatik olarak değişen tarihlerle kabul edilir ya da sistemden silinir. Sistem, herhangi bir kararla ilgili olarak siparişi oluşturan yöneticiye otomatik olarak bir e-posta mesajı oluşturarak müşteriye bilgi verir. Toplama tarihi belgeye otomatik olarak eklenir. Siparişin kabul edilme zamanı ile ilgilidir ve teknolojik döngülerin süresi ve uygulama önceliği dikkate alınarak hesaplanır. Depo tarafından kabul edilen standart siparişler, teslim alma sırasına göre yürütülmek üzere aktarılır ve rutin olmayan siparişlere en yüksek önceliklerden biri verilir (yalnızca ekspres siparişlerden daha yüksek).

Düzenleyici bir işlev yaratma ilkeleri

Bir sistem geliştirirken birçok parametreyi, koşulu ve kısıtlamayı dikkate almak gerekir.

Tüm şirketler için ortak olan ana olanları listeliyoruz ve olası uygulama seçeneklerini açıklıyoruz.

Nesnelerin sınıflandırılması

Herhangi bir lojistik süreci otomatikleştirmek için öncelikle çalışmanız gereken nesneleri sınıflandırmanız gerekir. Bildiğiniz gibi, dünyadaki tek bir işletme müşterilerine% 100 hizmet düzeyi sağlayamaz (örneğin, hizmet düzeyini belirlemek için müşterinin herhangi bir ürünün stokta bulunması gibi klasik bir parametreyi düşünürsek) ihtiyaçlar) - bu, yetersiz getirisi olan çok ciddi bir finansal yatırım anlamına gelir. Planlanmamış siparişleri kabul ettiğimiz bir durumda izin veremeyiz. herkes müşterilerimiz ihtiyaç duydukları anda bizden teslimat talep etmektedirler. Bu tür koşullar yalnızca kârın çoğunluğunu elde eden seçilmiş birkaç kişiye sağlanmaktadır. Nesneleri sınıflandırmanın temel amacı, işletmenin finansal refahında stratejik bir rol oynamayan müşteriler için düzenleyici olmayan uygulamalar üretme olasılığını sınırlamaktır.

Sınıflandırma nesnelerini tanımlayalım ve olası seçenekleri (Nesne/Seçenekler) listeleyelim.

1. Müşteri (VIP; AH; AY; AZ; VX; İÇİNDEe; İÇİNDEZ; CX; İLEe; İLEZ).

Bir müşterinin bir şirket için önemini doğru bir şekilde değerlendirmek için sınıflandırma iki kritere göre yapılabilir: çekiciliğe göre (ABC sınıflandırması) ve müşterilerle ilişkilerin aşamalarına göre (XYZ sınıflandırması). ABC sınıflandırması Pareto kuralına dayanır ve istemcileri önem derecesine göre üç gruba ayırmanıza olanak tanır: yüksek (A sınıfı); ortalama (B sınıfı); düşük (C sınıfı). Müşterilerle ilişkilerin aşağıdaki aşamaları ayırt edilir: düzenli müşteri (X sınıfı); tek seferlik istemci (Y sınıfı); potansiyel müşteri (Z sınıfı ). Bu özelliklerin birleşimi şirketin müşteriye yönelik politikasını belirler. VIP sınıfı, stratejik açıdan önemli müşterilere ve iş ortaklarına atanır ve belirlenen koşulların koşulsuz yerine getirilmesini ima eder.

2. Satış Müdürü (standart; özel).

Bir dizi satış departmanı çalışanı, potansiyel kilit müşterilerle çalışma konusunda uzmanlaşabilir. Müşteri daha önce hiç sipariş vermediği için kurumsal sistemde herhangi bir statüye sahip olmayabilir ancak satış müdürü onu ek koşullarla işbirliği yapmaya teşvik eder.

3. Satış bölümü (SP) (standart; özel).

Örneğin yeni açılan satış departmanlarında veya özellikle önemli müşteri gruplarında uzmanlaşmış satış departmanlarında satış faaliyetlerini teşvik etmek için, düzenleyici program maksimum uygun rejime ayarlanabilir (tentür prensipleri aşağıda tartışılacaktır).

Planlanmamış sipariş gönderme fonksiyonuna erişimi etkileyen parametreler arasında genellikle sipariş miktarı da bulunur ancak her zaman belirleyici olmamalıdır. Ortalama değerde siparişler veren düzenli bir müşteri, şirket için büyük miktarda mal sipariş eden ve bireysel bir yaklaşım gerektiren tek seferlik bir müşteriden çok daha önemlidir. Bu nedenle, bu parametrenin dahil edilmesi, belirli bir şirkette müşterilerle ilişkiler kurmaya yönelik benimsenen politikaya bağlıdır.

Rutin olmayan siparişlerin oluşturulmasına erişimi açmak için listelenen parametrelerden en az birinin koşullarını karşılamak yeterlidir (Tablo 11).

Tablo 11. Düzenleyici olmayan başvuruda bulunmaya erişim

Siparişlerin sınıflandırılması

Farklı teknolojik şemalara göre gerçekleştirilen siparişlerin farklı uygulama düzenlemelerine sahip olması gerekir; Buna göre sınıflandırmalarının da ayrıntılı olarak çalışılması ve sistem geliştirilirken dikkate alınması gerekir. Ana seçenekler aşağıdaki gibidir.

1. Standart müşteri siparişi. Bu sınıf, en tipik özelliklere sahip olan (özellikle "Konum" veya -Bölge özelliğine göre) depoya gelen siparişlerin büyük kısmını içerir.
2. Malların iç hareketi için sipariş. Tipik olarak bu, şirketin satış departmanlarındaki stokların yenilenmesini veya malların başka bir depoya taşınmasını içerir.
3. Teslim almak için sipariş verin. Bu durumda düzenlemeler yalnızca konfigürasyona yöneliktir. Müşteri malları kendisi toplar.
4. Ekspres sipariş.Önce depo tarafından işlenir. Kural olarak müşteriden talebin alındığı gün teslim edilir.
5. Bölgesel düzen. Düzenlemelerin resmileştirilmesi açısından en karmaşık emir türlerinden biri. Bölgeye bağlı olarak değişen uzunluktaki teknolojik döngülerle standart müşteri veya dahili olabilir. Ayrıca düzenlemeleri hesaplarken en önemli nokta saat dilimlerini dikkate almaktır çünkü kayıtlar merkezi olarak merkez ofiste gerçekleştirilebilir ve daha sonra bölgesel depolara dağıtılabilir.

Düzenleyici olmayan uygulamaların onaylanması için bir süreç oluşturmak

Herhangi bir şirketin ve herhangi bir departmanın çalışması, her zaman katı kurallar çerçevesine sığdırılamayan canlı ve yaratıcı bir süreçtir. Ve ekstra düzenli istekler, isimlerine rağmen olağanüstü bir şey değildir; günlük işlerin ayrılmaz bir parçasıdırlar. Kural olarak, en önemli müşteriler işin son dakikalarında aniden ayrılırlar, büyük bir sipariş verirler ve teslimatı talep ederler. "hepsi bu" sonra ve sonra ve bir dakika sonra değil. İşletmenin ölçeği çok büyük değilse ve bu tür durumlar nadir ise, depo yöneticisine basit bir çağrı yapılarak sorun çözülebilir. Artılarını ve eksilerini tartar, kaynaklarını değerlendirir ve bir karar verir. Bu süreçte verilen kararın ruh hali, refah, belirli bir zamandaki istihdam vb. gibi resmi olmayan faktörlerden etkilenmesi önemlidir. Ancak satış departmanı birkaç bölümden ve çok sayıda satış temsilcisinden oluşuyorsa, çağrılar En sıcak akşam saatlerinde yapılan ürünler büyük miktarlarda depoya ulaşır ve patronun objektif bir tepkisine güvenilemez. Ve her şey yalnızca deponun siparişi tamamlayıp tamamlayamayacağına değil, aynı zamanda teslimat için nakliye kaynaklarının mevcudiyetine de bağlıdır; dolayısıyla karar, siparişin yerine getirilmesinden sorumlu tüm işlevsel yapılar tarafından verilmelidir.

Bir departmandan gelen ekstra rutin bir emri yerine getirecek kaynakların bulunmaması, bu belgeyle ilgili nihai karardır, dolayısıyla bunu tüm departmanlarla koordine etmenin bir anlamı yoktur. Önerilen teknolojiye göre siparişler, siparişlerin yerine getirilmesinde görev alan tüm depoların yöneticileri tarafından sırayla bir onay sürecinden geçiyor ve ardından nakliye departmanına giriyor.

İşlev arayüzü, karar vermeyle ilgili tüm sipariş bilgilerini sağlamalıdır:

• gerekli teslimat tarihi/saati;
• gerekli toplama tarihi/saati;
• müşterinin adı ve türü;
• sipariş maliyeti;
• ödeme türü (nakit, nakit dışı);
• siparişin hacmi ve ağırlığı;
• teslimat adresi;
• ek adres parametreleri (yön, segment, geçiş ihtiyacı, geçiş yüksekliği, araç kısıtlamaları vb.);
• gerekli teslimat süresi.

Sıralama ve gruplama yeteneği karar verme sürecine esneklik katacaktır ve bu özellikle teslimat departmanı için önemlidir. Özel siparişler, ek nakliye bulmanın imkansız olduğu veya tahsilat için ücretsiz nakliyecilerin bulunmadığı bir zamanda alınır; yalnızca önceden oluşturulmuş rota sayfalarına nispeten zahmetsizce eklenebilenler kabul edilecektir.

Departmanlardan birinden ret alınırsa “Depo arızası durumunda yapılacaklar” alanı kontrol edilir ve değerine bağlı olarak başvuru ya otomatik olarak iptal edilir ya da “Gerekli” alanlarının değerleriyle çalışmaya kabul edilir. Toplama tarihi” ve “Gerekli teslim tarihi” değerleri, belirlenen düzenlemelere uygun olarak değiştirildi. Onay aşamasında insan faktörüne karşı koruma sağlamak için belirli bir anda program algoritmasına gömülü olarak fonksiyon otomatik olarak çalışabilir ve içinde “sıkışmış” olan tüm siparişleri sanki reddedilmiş gibi işleyebilir (geri bildirimde bulunulmadığında). Belirli bir süreden önce verilen karar, reddetme anlamına gelecektir). Ancak her sorumlu kişi, bilgilerin ilgili departmanlar (örneğin satış veya üst düzey yönetim) tarafından incelemeye açık olduğunu ve gerekçelendirmenin gerekli olabileceğini anlamalıdır.

Düzenleyici dizinin yapısı

Düzenleyici dizin, sipariş akışlarını yöneten ve gerekli yürütme tarihlerinin belgelere atanması sürecini düzenleyen ana mekanizmadır. Düzenleme, sistemin kullanıcı arayüzü (satış müdürü veya çağrı merkezi operatörü) ile mevzuat rehberi arasındaki bağlantının bir parçası olarak çevrimiçi olarak uygulanır. Oluşturulan bir sipariş taşıma ve depo işleme aşamasına aktarılırken, mevcut saat, gerekli teslimat ve toplama tarihlerinin karşılık gelen limit değeriyle karşılaştırıldığında otomatik olarak kontrol edilir.

Dizin alanlarının bileşimi, geliştiricilerin izlediği hedeflere bağlıdır. Örneğin görev, düzenlemeleri farklı müşteri türleri veya satış departmanları için farklılaştırmaksa, dizine bir parametre (sırasıyla “Müşteri” veya -SP-) eklenir, aksi takdirde belirlenen düzenlemeler, sistemin tüm nesneleri için geçerli olacaktır. sistem.

Düzenleyici dizinin yapısının zorunlu unsurları şunları içerir:

• sipariş türü (rutin; rutin olmayan);
• sipariş sınıfı (ayrı dizin);
• zaman kısıtlamaları (örneğin, bugün için saat 14:00'e kadar ve yarın için siparişleri kabul ediyoruz);
• gerekli montaj tarihi;
• gereken dağıtım tarihi.

İsteğe bağlı olanlara:

• satış bölümü kodu (standart; özel);
• müşteri (VIP; AX; AY; AZ; BX; BY; BZ; CX; CY; CZ);
• Satış müdürü (standart; özel).

Hem standart hem de standart olmayan siparişlerin teslim süreleri işletmenin teknolojik döngüleri tarafından belirlenir. Bu nedenle, düzenlemelere uygunluğun izlenmesine yönelik açıklanan mekanizmanın, sipariş parametrelerinin olası kombinasyonlarının her biri için toplama ve teslimat için belirli mevcut tarih ve saat aralıklarını ayarlaması gerekir. Rutin olmayan siparişler durumunda, müşterinin görevinin tamamlanması için son tarihler, süreçlerin optimalliğine göre olmasa da en azından sağduyuya göre belirlenmelidir.

Müşteri siparişleri oluşturma fonksiyonunun arayüzünün özellikleri

Sipariş edilen malların müşteriye varış tarihi belirlenirken IS operatörü için ana alan “Gerekli teslimat tarihi” alanıdır. Ayrıca “Gerekli teslimat süresi” alanına aracın varışına ilişkin belirli bir süre (veya zaman dilimi) belirtebilirsiniz ancak bu özellik isteğe bağlıdır ve yalnızca müşterinin acil talebi üzerine kullanılmalıdır. Rota planlamasını optimize etmek için, arabanın müşteriye belirli varış zamanını gösteren siparişlerin sayısı, örneğin toplam sipariş sayısının %10'unu geçmeyecek şekilde özel kotalar getirilerek sınırlandırılmalıdır.

Program algoritmasına göre gerekli tarihi şu koşulla girmek mümkündür:

[Gerekli teslim tarihi], [Yönetmeliklere uygun değer] değerinden büyük veya eşittir.

Toplama tarihi belgeye otomatik olarak girilir. Teslimat tarihiyle sıkı bir şekilde bağlantılı olduğundan depo tarafından kabul edilen planlanmamış siparişlere en yüksek önceliklerden biri atanır (yalnızca ekspres siparişler için daha yüksek).

Sistem operatörü bir depoya sipariş gönderirken iki türlü sorunlu durumla karşılaşabilir. İlk durumda “Gerekli teslim tarihi” alanının değeri boş veya hatalı doldurulmuş, ikinci durumda ise tarih mevzuat hükümlerine uymuyor. Her iki durumda da, ekranda bir hata mesajının yanı sıra, mevcut saat, müşteri ve diğer sipariş parametrelerinin belirli bir kombinasyonu için girilebilecek en erken tarih hakkında bilgi ve bunun kullanılmasına yönelik bir teklif görüntülenir. Operatör ya önerilen tarihi seçer ya da siparişi düzenlemeye geri döner.

Düzenleyici matrisin yönetimi

Bir şirketin asla teknik arızalarla, vergi müfettişliğinin dostane ziyaretleriyle ve diğer mücbir sebeplerle karşılaşmayacağını ummak, en azından dar görüşlülüktür. Bu nedenle, düzenleyici matrisin ayarlanması veya çeşitli iç müşteri grupları için geçici kuralların eklenmesi için kullanımı kolay bir mekanizmanın önceden geliştirilmesi ve ayrıca bir çalışanın cevap vermesi için atanması gerekmektedir.

Durum 1. 45 dakika boyunca otobüs yoktu. Belki donanımları bozuldu, belki sürücü hastalandı... Bunun birçok nedeni olabilir ama sonuç aynıdır. Belli bir güzergahtaki otobüs, insanların beklediği durağa zamanında yetişemedi, oluyor. Önemli değil..

Durum 2. Otobüs durağı kaçırdı. Belki arabada bir şey kırıldı ve sürücü tamir alanına gidiyordu. Belki de vardiyasını bitirmek için acelesi vardı... Bunun birçok nedeni olabilir ama sonuç aynı. Belli bir güzergahta seyreden otobüs, insanların beklediği durağa zamanında yetişemedi. Olur. Önemli değil…

Durum 3, durum 4, durum 5…. Pek çok nedeni var ama sonuç aynı. İnsanlar gitmeleri gerekirken gidemediler. Zaman çizelgesine göre. Şehir yönetiminin taşıyıcılarla yaptığı anlaşmalara göre. Yukarıdaki gerçekleri kontrol eden yöneticilerin sözlü ve yazılı güvencelerine göre teyit etmediler... Oluyor. Önemli değil…

Tabii ki, belirli durumlardan bahsetmemizde sorun yok. Soru şu: Bu tür durumlar, şehrin farklı yerlerinde, farklı rotalarda, farklı taşıyıcılarla, kıskanılacak bir düzenlilikle her gün tekrarlanırsa ne yapılması gerekir?

Şehir yönetimi tarafından önerilen sorunu çözmek için algoritma aşağıdaki gibidir:

1. Verilen numaraları arayın ve şikayetin özünü belirtin.

2. Alınan önlemlere ilişkin gerekçeli yanıt alın.

Taşımacılık işçilerine belirli bir sorun olduğu konusunda bilgi vermek için bu planı birkaç kez kullandım. Devre çalışmıyor.. Daha doğrusu süreç devam ediyor ama sonuç yok. Çağrı elbette kabul ediliyor, şikayet kayıt altına alınıyor, bilgi operatöre iletiliyor... Ama her şey burada bitiyor. Taşıyıcı, kendi takdirine bağlı olarak, şikayetin haklı olup olmadığına karar verir (biz iyiyiz diyorlar - bize iftira atıyorlar). Yukarıdaki durumlarda iddialar reddedildi - "yalan söylüyorsun, bu olmadı." Sonuçta taşıyıcının iddiayı haklı görmesi, ona belirli yaptırımların uygulanabileceği anlamına geliyor. İhtiyacı var mı?

Tüm şehir içi otobüsler navigasyon cihazlarıyla donatılmıştır. Bir otobüsün tüm güzergahının dakikalar içinde takip edilebildiğini söylüyorlar. Ancak belirli bir otobüsün tüm güzergahını takip edebiliyorsanız, sürücüler neden ihlalde bulunuyor? Cezalar konusunda endişelenmiyor musun? Ya da belki enstrüman okumalarını değiştiriyorlar? Ayrıca, Yapılan anlaşmalara göre, denetim sonuçlarına göre yalnızca DGI denetçileri taşıyıcıya karşı talepte bulunabilir. Evet, bu durumlarda taşıyıcı suçunu kabul edebilir (ve o zaman bile her zaman değil).O zaman şu soru ortaya çıkıyor: Eğer sonuç olarak "Yalan mı söylüyorsun?"

Bu sorunu çözmek için çeşitli öneriler var. Ancak bunları dile getirmek için Vologda sakinlerinin toplu taşımanın işleyişindeki aksaklıklara nasıl tepki verdiğini bilmek gerekiyor. Bu bağlamda soru şu: Toplu taşımanın işleyişinde herhangi bir ihlalle kişisel olarak karşılaştığınızda lütfen bana ne yapacağınızı söyleyin (ntrafik aralıklarının ihlali, uçuş iptalleri, sürücünün trafik kurallarını ihlal etmesi, kondüktör veya sürücünün kabalığı ve dikkatsizliği vb.)? Teşekkür ederim!