Personel maliyetleri için personel planlama ve bütçeleme, modern bir İK yöneticisinin temel yetkinliklerinden biridir. Personel planlaması, çeşitli kategorilerdeki çalışanlara yönelik niteliksel ve niceliksel ihtiyacın belirlenmesinin yanı sıra şirketin yapısal ve personel potansiyelinin hedeflerine ve gelişim stratejisine uygunluğunu belirlemeye yardımcı olur.

Personel planlaması aşağıdaki soruları yanıtlamak için tasarlanmıştır:

Kaç işçiye, hangi niteliklere, ne zaman ve nerede ihtiyaç duyulacağı;

Gerekli personeli nasıl çekebiliriz ve gereksiz personeli nasıl azaltabiliriz?

Gelecekte işçilerin yeteneklerine göre nasıl kullanılacağı;

Personel gelişiminin bilinçli olarak nasıl teşvik edileceği ve onların bilgilerinin şirketin ve pazarın değişen gereksinimlerine nasıl uyarlanacağı;

Personel motivasyonu nasıl sağlanır ve sosyal sorunları nasıl çözülür;

Planlanan personel faaliyetleri hangi maliyetleri gerektirecektir?

Personel planlamasının temel kuralı: Planlamanın tüm yönleri yalnızca kuruluşun stratejik planları ile birlikte ve bu planların dönemlerine uygun olarak dikkate alınmalıdır. Bu, şirketin kısa ve uzun vadeli hedeflerinin belirlenmesi durumunda, belirli bir sürede hedeflere ulaşmak için gerekli personel sayısının belirlenmesi ve planlanması gerektiği anlamına gelir.

Personel ihtiyaçlarının belirlenmesine yönelik özel yöntemler bulunmaktadır.

Yöntem, yargılayıcı, karmaşık yazılım gerektirmediği için küçük işletmelerde kullanılabilir. Bunun özü, yöneticiler tarafından gelecekteki personel ihtiyaçlarının her düzeyde değerlendirilmesinde yatmaktadır. Bu değerlendirmeler hem “yukarıdan aşağıya” (en üst düzeyden orta ve daha aşağıya) hem de “aşağıdan yukarıya” yapılabilir.

Delphi yöntemi her yöneticinin bağımsız bir değerlendirme yapmasını sağlamaktır. Bilgiler, özel verilere dayanarak genel bir tahmin yapan bir aracı (genellikle personel yöneticisi) tarafından toplanır.

Matematiksel yöntemler şunları içerir: istatistiksel yöntemler Ve modelleme yöntemleri.

İstatistiksel yöntemlere bir örnek ekstrapolasyon yöntemi yani Bugünkü durumun geleceğe orantılı olarak aktarılması. Küçük bir hatası olduğundan, dış ve iç ortamın sürekli değişen faktörlerini hesaba katmadığı için en çok kısa vadeli personel planlamasında kullanılır.

Modelleme yöntemleriŞirketin faaliyetlerinin bir modelinin oluşturulmasına dayanmaktadır. İyidirler çünkü bir organizasyonun gelişimi için farklı senaryoları "oynatmanıza" izin verirler. Dolayısıyla stratejik planın her aşamasında personel ihtiyacının tahmin edilmesini mümkün kılarlar. Bu yöntem istikrarsız bir organizasyon yapısına sahip olan ve istikrarsız ekonomik ve hukuki koşullarda faaliyet gösteren işletmeler için iyidir. Bu tür yöntemleri kullanırken en zor şey gerçek organizasyona uygun bir model oluşturmaktır.

Personel planlaması genellikle dört adımlı bir süreç olarak sunulur:

1) mevcut insan kaynaklarının değerlendirilmesi;

2) gelecekteki personel ihtiyaçlarının planlanması;

3) gelecekteki personel ihtiyaçlarının değerlendirilmesi;

4) Gelecekteki personel ihtiyaçlarını karşılayacak bir projenin geliştirilmesi.

Etkili iş gücü planlaması, kurumsal sonuçları aşağıdaki yollarla olumlu yönde etkiler:

Personel kullanımının optimize edilmesi. Ayrıntılı planlama, iş sorumluluklarını genişleterek, çalışanları başka işlere aktararak, üretim süreçlerini yeniden düzenleyerek çalışanların sahiplenilmemiş potansiyellerini tespit etmeyi ve verimli bir şekilde kullanmayı mümkün kılar;

İşe alma sürecinin iyileştirilmesi. Planlama, adayların sistematik olarak aranmasını ve seçilmesini sağlamayı, maliyetleri azaltmayı ve işgücü kıtlığıyla ilişkili kriz durumlarından kaçınmayı mümkün kılan, kuruluşun personel ihtiyaçları hakkında bir bilgi kaynağıdır;

Mesleki eğitim organizasyonları. Personel planı, organizasyondaki mesleki eğitimin planlanması ve yürütülmesinin temelini oluşturur. Bu planın dikkatli bir şekilde geliştirilmesi, çalışanların gerekli niteliklerinin sağlanmasını ve iş planlarının en düşük maliyetle uygulanmasını mümkün kılar;

Diğer İK programlarının geliştirilmesine temel oluşturmak. Sayının dinamiğindeki eğilimlerin bilgisi, personelin nitelik yapısındaki değişiklikler, personel hizmetinin tazminat, mesleki gelişim vb. alanlarda uzun vadeli programlar geliştirmesine olanak tanır;

Düşünceli, tutarlı ve aktif işgücü piyasası politikaları yoluyla genel işgücü maliyetlerini azaltmak. Uzun vadede kendi ihtiyaçlarını bilmek, kuruluşa rakipleriyle etkili bir şekilde yüzleşme ve işgücü piyasasındaki karşı taraflarla etkileşime girme ve değişen durumdan yararlanma fırsatı verir.

Masa6

İşgücü gösterge sistemi, organizasyonlar için gerekli

analiz ve planlama için

Personel yönetiminin pazarlama kavramı (İK pazarlaması), kuruluşun pazar (rekabet, arz ve talep arasındaki dengeyi bulma) özellikleriyle karakterize edilen çevre ile sürekli etkileşim sürecinde olduğunu varsayar.

Son dönemde personelle çalışmada emeğin, koşullarının ve işlerin pazarlama ürünü olarak değerlendirildiği girişimci piyasa yaklaşımı hakim olmaya başlamıştır. Batı Avrupa şirketleri 1970'li yıllarda personel yönetiminde pazarlama yöntemlerini kullanmaya başladı.

Personel Pazarlama– personel ihtiyaçlarını belirlemeyi ve karşılamayı amaçlayan bir tür yönetim faaliyeti.

Personel pazarlama görevlerinin bileşimini ve içeriğini belirlemeye yönelik mevcut yaklaşımlarda iki ana ilke vurgulanmalıdır.

Birincisi, personel pazarlamasının görevlerini geniş anlamda ele almayı içerir. Bu durumda personel pazarlaması, insan kaynakları yönetiminin belirli bir felsefesini ve stratejisini ifade eder. Personel (potansiyel olanlar dahil) kuruluşun iç ve dış müşterileri olarak kabul edilir. Bu tür bir pazarlamanın amacı, verimliliği artırmaya, her çalışanda şirkete karşı ortaklık ve sadık bir tutum geliştirmeye karşılık gelen en uygun çalışma koşullarını yaratarak insan kaynaklarının en iyi şekilde kullanılmasıdır. Aslında bu şirketin kendi çalışanlarına “satılmasıdır”. Geniş yorumunda personel pazarlaması ilkesi, onu geleneksel personel yönetimi idari kavramlarından ayıran pazar düşüncesine dayanmaktadır.

Dolayısıyla personel pazarlaması (geniş anlamda) insan kaynakları yönetiminin felsefesi ve stratejisidir. Personel aynı zamanda şirketin iç ve dış müşterisi olarak kabul edilmektedir.

İkinci prensip, personel pazarlamasının daha dar anlamda, personel yönetimi hizmetinin özel bir işlevi olarak yorumlanmasını içerir. Bu fonksiyon işletmenin insan kaynağı ihtiyaçlarının belirlenmesi ve karşılanmasını amaçlamaktadır.

Personel ihtiyaç planlaması - organizasyondaki genel planlama sürecinin bir parçası. Sonuçta başarılı iş gücü planlaması aşağıdaki soruların yanıtlarını bilmeye dayanır:

Kaç işçiye, hangi niteliklere, ne zaman ve nerede ihtiyaç duyulacağı;

Personel kullanımının nasıl çekileceği, azaltılacağı veya optimize edileceği;

Personelin yeteneklerine, becerilerine ve iç motivasyonuna uygun olarak en iyi nasıl kullanılacağı;

Personel gelişimi için koşullar nasıl sağlanır;

Planlanan faaliyetler hangi maliyetleri gerektirecek?

Bir kuruluşun personel ihtiyaçlarının değerlendirilmesi niceliksel ve niteliksel olabilir.

Personel ihtiyaçlarının ölçülmesiönerilen organizasyon yapısının (yönetim seviyeleri, bölüm sayısı, sorumluluk dağılımı), üretim teknolojisi gerekliliklerinin (sanatçıların ortak faaliyetlerini organize etme şekli), pazarlama planının (tesisin devreye alma planı, üretim dağıtım aşamaları) analizine dayanmaktadır. personelin niceliksel özelliklerindeki değişikliklerin tahmini (örneğin, teknolojideki değişiklikler dikkate alınarak).

Personel ihtiyaçlarının niteliksel değerlendirmesi daha karmaşık bir tahmin türüdür, çünkü niceliksel değerlendirme amaçlarına benzer bir analizin ardından kuruluşun ihtiyaç duyduğu personelin değer yönelimleri, kültür ve eğitim düzeyi, mesleki becerileri ve yetenekleri dikkate alınmalıdır. dikkate alın.

Yönetim personeli ihtiyacını değerlendirmek özellikle zordur. Bu durumda, asgari olarak personelin işletmenin işleyişi için rasyonel operasyonel ve stratejik hedefleri belirleme ve bu hedeflere ulaşılmasını sağlayan optimal yönetim kararlarını formüle etme yeteneğini dikkate almak gerekir.

Personel ihtiyaçlarının değerlendirilmesinde önemli bir nokta, aşağıdakiler de dahil olmak üzere organizasyonel ve mali personel planlarının geliştirilmesidir:

Personeli çekmeye yönelik faaliyet programı;

Adayları değerlendirme yöntemleri;

Personeli çekmek ve değerlendirmek için finansal maliyetlerin hesaplanması;

Değerlendirme faaliyetlerinin uygulanmasına ilişkin program;

Personel geliştirme programları;

Personel geliştirme programlarının uygulanmasının maliyetlerinin tahmin edilmesi.

Gerekli işçi sayısı ve bunların mesleki ve nitelik kompozisyonu şu şekilde belirlenebilir: üretim programı, üretim standartları, işgücü verimliliğinde planlanan büyüme ve işin yapısı.

Personel sayısının hesaplanması mevcut veya operasyonel ve uzun vadeli veya uzun vadeli olabilir.

Mevcut personel ihtiyacı. İşletmenin A personeline olan toplam ihtiyacı şu şekilde belirlenir:

burada H, üretim hacmine göre belirlenen temel personel ihtiyacıdır;

DP – ek personel ihtiyacı.

Bir işletmenin H personeli için temel ihtiyacı aşağıdaki formülle belirlenir:

burada OP üretim hacmidir;

B - işçi başına çıktı.

Daha spesifik hesaplamalar genellikle aşağıdaki kategoriler için ayrı ayrı yapılır:

Parça işçiler (ürünlerin emek yoğunluğu, çalışma saatleri, standartlara uygunluk düzeyi dikkate alınarak);

Zaman çalışanları (tahsis edilen bölgeler ve işin emek yoğunluğu, personel standartları, standartlaştırılmış görevlerin emek yoğunluğu, çalışma süresi fonu dikkate alınarak);

Çıraklar (yeni işçilerin eğitilmesi ihtiyacı ve planlanan eğitim dönemleri dikkate alınarak);

Servis personeli (standart standartlara ve personele dayalı olarak);

Yönetim personeli (kontrol edilebilirlik standartlarına göre belirlenir).

DP personeli için ek ihtiyaç, toplam ihtiyaç ile fatura dönemi başındaki personelin mevcut durumu arasındaki farktır.

Ek ihtiyaçları hesaplarken dikkate alın

İşletme geliştirme (üretim artışına bağlı olarak pozisyonlardaki artışın bilimsel olarak belirlenmesi)

DP = A pl – A b,

burada A pl ve A b – planlanan ve temel dönemlerdeki toplam uzman ihtiyacı;

Geçici olarak uzman pozisyonlarında bulunan uygulayıcıların kısmen değiştirilmesi

DP = A pl ∙ K in,

burada K in uzmanların yıpranma oranıdır (uygulama bunun yıllık toplam sayının %2-4'ü olduğunu göstermektedir);

Uzman ve yönetici pozisyonlarında bulunan çalışanların doğal yıpranma tazminatı (personelin demografik göstergelerinin değerlendirilmesi, ölümlerin muhasebeleştirilmesi...);

Onaylanan personel seviyelerine ve beklenen çalışan kaybına dayalı boş pozisyonlar.

Uzmanlara uzun vadeli ihtiyaç. Bu hesaplama üç yılı aşkın bir süre için planlama derinliği ile gerçekleştirilir.

Geleceğe yönelik uzman ihtiyacının belirlenmesinde ve sanayinin ve üretimin geliştirilmesine yönelik ayrıntılı planların bulunmaması durumunda, uzman sayısının uzman sayısına oranıyla hesaplanan uzmanlarla doygunluk katsayısına dayalı bir hesaplama yöntemi kullanılır. üretim hacmi. Bu gösterge A (uzmanlara duyulan ihtiyaç) dikkate alındığında şöyle görünecektir:

A = Ch r ∙ K n,

burada Х р – ortalama çalışan sayısı;

Kn – uzmanlarla standart doygunluk katsayısı.

Çalışanların nicel bileşimi, aşağıdaki gibi farklılık gösteren sayılarıdır:

personel bileşimi – bir vardiyada çalışması gereken tüm işçilerin sayısı (H dist);

mevcut kadro – Bir günde iş için gerekli tüm işçi sayısı:

H av = H uzaklık ∙ K cm

burada K cm, tüm vardiyalarda çalışılan adam-saat miktarının (makine-saat) tek vardiyada en büyük adam-saat miktarına (makine-saat) oranıyla belirlenen vardiya katsayısıdır;

Personel listesi - hastalık nedeniyle işe gelmeyen mevcut çalışanların yanı sıra tatilde olan, iş gezilerindeki çalışanların sayısı:

Ch sp = Ch yav ∙ K sp

burada Ksp personel sayısının maaş bordrosuna dönüşüm faktörüdür,

K sp = 100: (100 – N),

burada N, planlama dönemindeki devamsızlık yüzdesidir.

Yüksek kaliteli personel– İşgücünün, işgücü verimliliğini doğrudan veya dolaylı olarak etkileyen özelliklerine, işgücü potansiyeli denir.

102. Personel denetimi: özü, görevleri, sınıflandırması

Personel denetimi, diğer denetim türleriyle birlikte kuruluşun faaliyetleri hakkında objektif bir değerlendirme yapmamıza ve genel bir sonuç çıkarmamıza olanak tanıyan, kuruluşun personel potansiyelinin danışmanlık desteği, analitik değerlendirmesi ve bağımsız incelenmesi sistemidir.

Aynı zamanda personel denetiminin temel küresel hedefi, kurumun karlılığını sağlayan en önemli faktörlerden biri olan personelin verimliliğini ve verimliliğini değerlendirmektir.

Personel denetiminin amaçları:

organizasyonel ve personel potansiyelinin organizasyonun hedeflerine ve gelişim stratejisine uygunluğunu belirlemek;

personel faaliyetlerinin ve kuruluşun yönetim yapısının mevcut düzenleyici çerçeveye uygunluğunu belirlemek;

kuruluşun personelinin, yönetiminin ve bireysel yapısal bölümlerinin karşılaştığı sorunları çözmede personel ile çalışmanın etkinliğini belirlemek;

Kuruluşta ortaya çıkan sosyal sorunların nedenlerini belirlemek ve bunları çözmenin veya olumsuz etkiyi azaltmanın olası yollarını belirlemek.

Personel denetiminin ilkeleri

Personel denetimi, herhangi bir denetim için genel olarak kabul edilen ilkeler temelinde gerçekleştirilir: profesyonellik, bağımsızlık, güvenilirlik, dürüstlük, nesnellik, uluslararası hukukla karşılaştırılabilirlik.

Danışmanlık desteği, analitik değerlendirme ve bağımsız inceleme üç ana açıdan gerçekleştirilir:

organizasyon yapısı - organizasyon yapısının türü, organizasyon ve iş stratejisine uygunluğu, konfigürasyonu değiştirme olasılığı açısından katılık/esneklik derecesi;

personel süreçleri - şirketin personeli, organizasyonu ve verimliliği ile ilgili temel fonksiyonel çalışma alanları;

personel özellikleri - personelin niteliksel ve niceliksel özelliklerinin kuruluşun hedeflerine uygunluğu açısından analizi.

Personel denetiminin yapılması genellikle bir organizasyonun organizasyonel değişim veya iş geliştirme alanında yeni stratejik kararlar almaya ve uygulamaya hazırlanmasıyla ilişkilidir.

Bir dizi faktöre bağlı olarak, çeşitli personel denetimi türleri vardır.

Sıklık.

Akım. Belirli aralıklarla gerçekleştirilir.

Operasyonel. Derhal yönetimin emriyle gerçekleştirilir.

Düzenli. Aynı insan grupları ve aynı nesneler üzerinde, belli bir sıklıkta, değişmeyen metodoloji ve araçlarla gerçekleştirilir.

Panel. Belirli bir süre için önceden belirlenmiş bir programa göre gerçekleştirilir.

İncelenen nesnelerin tam kapsamı.

Tam dolu. Tüm nesneleri kapsar.

Yerel. Ayrı olarak seçilmiş bir nesne grubunu veya bir nesneyi kapsar.

Konu ile ilgili. Tüm nesneleri veya bir konuyu içerir.

Analiz yöntemi.

Karmaşık. Tüm yöntem cephaneliği kullanılıyor.

Seçici. Özel örnekleme tekniği kullanılarak seçilen çalışanlar analize tabi tutulmaktadır.

Uygulama düzeyi.

Stratejik. Değerlendirme üst düzey yönetim düzeyinde gerçekleştirilir.

Yönetici. Değerlendirme bölüm yöneticileri düzeyinde gerçekleştirilir.

Taktik. Değerlendirme personel yönetimi hizmeti düzeyinde gerçekleştirilir.

Doğrulama yöntemi.

Harici. Üçüncü taraf uzmanlar tarafından gerçekleştirilir.

İç mekan. Kuruluşun çalışanları tarafından yürütülür.

İyi çalışmanızı bilgi tabanına göndermek basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan öğrenciler, lisansüstü öğrenciler, genç bilim insanları size çok minnettar olacaklardır.

Benzer belgeler

Personel ihtiyaçlarının planlanması, işe alım kaynakları. Legion LLC'nin personel ihtiyaç planlama sisteminin analizi: işletmenin genel özellikleri, performans değerlendirmesi ve planlamayı ve personel seçimini iyileştirmeye yönelik önlemlerin geliştirilmesi.

özet, 11/08/2013 eklendi


Bir işletmede personel gereksinimlerinin planlanmasının özellikleri. LLC "NEW IMPULSE-50"'nin genel özellikleri. İşletmedeki personel politikasının analizi. Personel planlamasının etkili form ve yöntemlerinin kullanımına yönelik pratik önerilerin geliştirilmesi.

tez, eklendi: 04/07/2012


Personel politikasının özü, amaçları ve hedefleri. Personel ihtiyaçlarını planlama metodolojisi. İşletmenin genel özellikleri ve faaliyetlerinin temel teknik ve ekonomik göstergelerinin dinamikleri. Personel yönetim sisteminin etkinliğinin analizi ve değerlendirilmesi.

tez, 26.05.2015 eklendi


Personel planlamasının ana yöntemlerinin özellikleri. Personel ihtiyacı kavramı ve çeşitleri. Gerçek personel ihtiyaçları ve tahmini. İşe alım organizasyonunun kaynakları. Açık pozisyon için adaylarda aranan şartların belirlenmesi.

kurs çalışması, eklendi 07/04/2010


Personel sayısı ve yapısı kavramı. Personel planlaması. Personel ihtiyaçlarının planlanması. Personel ihtiyaçlarını tahmin etme yöntemleri. Personel sayısının belirlenmesi. Profesyonel personelin planlanması.

kurs çalışması, eklendi 04/04/2006


Personel planlamasının özü ve görevleri. Uzun vadeli, geleceğe yönelik personel politikası kavramı. Personel ihtiyaçlarının belirlenmesi. Omsk'ta işe alım özellikleri. İşletme için uzman arama ve seçme yöntemlerinin geliştirilmesi.

kurs çalışması, eklendi 12/18/2009


Bir işletmede personel planlamasının özü, amaçları ve hedefleri, bu sürecin uygulanmasına yönelik yöntem ve ilkeler, gereklilikleri ve önemi. Kompozisyon analizi, gelecekteki ihtiyaçların değerlendirilmesi. Personel ihtiyaçlarının planlanması, temini ve serbest bırakılması.

kurs çalışması, eklendi 27.09.2013

üst yönetimin kuruluşun vizyonunu, hedeflerini ve bunlara ulaşma yollarını belirleme sürecidir.

Personel planlaması - Personel ihtiyaçlarını sistematik olarak analiz etme süreci, gerekli becerilere sahip doğru sayıda işçinin ihtiyaç duyulduğu yerde, ihtiyaç duyulduğunda hazır bulunmasını sağlamalıdır.

İnsan kaynakları planlaması, kuruluşta belirli bir süre içinde beklenen boş pozisyonlara dayanarak kuruluş içindeki ve dışındaki mevcut işgücü kaynaklarının seçimini içerir. Doğal olarak stratejik planlama personel planlamasından önce gelir.

İnsan kaynakları alanında spesifik niceliksel ve niteliksel planlar kuruluşun planları tarafından belirlenir. Personel planlamasının iki faktörden etkilendiğini unutmayın: ihtiyaç ve kullanılabilirlik. İnsan kaynağı ihtiyaçlarının tahmin edilmesi, becerilerine ve konumlarına göre ihtiyaç duyulan çalışanların sayısını ve türünü belirlemeyi içerir. Bu tasarım, üretim planları ve üretkenlikteki değişiklikler gibi çeşitli faktörleri yansıtır. Kaynakların kullanılabilirliğini tahmin etmek için İK yöneticisi iç kaynaklara (halihazırda işe alınmış çalışanlar) ve dış kaynaklara (işgücü piyasası) dikkat edecektir. Bir firma, işçi ihtiyacını ve bunların bulunabilirliğini analiz ettikten sonra, çalışan fazlası veya sıkıntısı olup olmadığını belirleyebilir. Eğer işçi fazlası bekleniyorsa, bunların sayısını azaltmanın yolları bulunmalıdır. Bu uygulamalardan bazıları arasında sınırlı işe alım, azaltılmış çalışma saatleri, erken emeklilik ve işten çıkarmalar yer alıyor. Eğer işçi sıkıntısı öngörülüyorsa, firma gerekli sayıda uygun kalitede çalışanı işgücü piyasasından temin etmelidir.

Dış ve iç çevre koşulları hızla değişebileceğinden insan kaynakları planlama sürecinin sürekli olması gerekir. Değişen koşullar organizasyonun tamamını etkileyebilir, dolayısıyla tahminlerde kapsamlı değişiklikler yapılması gerekebilir. Genel olarak planlama, yöneticilere değişen koşulları tahmin etme ve bunlara hazırlanma fırsatı verirken, özel olarak personel planlaması, yöneticilerin insanları yönetmede esnek olmalarına olanak tanır.

Sıfır seviyesinden tahmin metodolojisi Gelecekteki personel ihtiyaçlarını belirlemek için kuruluştaki mevcut istihdam düzeyini bir başlangıç ​​noktası olarak kullanır. Temel olarak insan kaynakları planlaması, her bütçenin yıllık olarak gerekçelendirilmesi gereken sıfır temelli bütçelemeyle aynı prosedürü kullanır. Bir çalışanın emekli olması, ayrılması veya başka bir nedenden dolayı firmadan ayrılması durumunda, pozisyonu otomatik olarak doldurulmaz. Bunun yerine firmanın pozisyonu işgal etmeyi haklı gösterip gösteremeyeceğini belirlemek için bir analiz yapılır. İhtiyaç duyulduğunda yeni pozisyonların oluşturulmasına da aynı özen gösterilmektedir. Sıfır seviyeli tahminin anahtarı, insan kaynakları gereksinimlerinin kapsamlı bir analizidir. Günümüzün küresel rekabet ortamında, boşalan bir pozisyon, yeni bir pozisyona onay verilmeden önce kapsamlı bir şekilde değerlendirilir. Çoğunlukla pozisyon işgal edilmez ve iş, kalan çalışanlar arasında dağıtılır.

Kuruluşun taban düzeyinden daha yüksek düzeylerine kadar kuruluş genelinde kullanılan tahmin yöntemi, sonuçta istihdam ihtiyaçlarının genel bir tahminini temsil eder.

Bazı firmalar istihdamı tahmin etmek için ters (aşağıdan yukarıya) metodoloji diyebileceğimiz bir yöntem kullanıyor. Onun lehine olan argüman, her bölümdeki yöneticinin işin gereklilikleri hakkında en iyi şekilde bilgilendirildiğidir. Kullanma “baş aşağı” (aşağıdan yukarıya) teknikleri Kuruluşun her bir sonraki seviyesi, en alt seviyeden başlayarak, ihtiyaçlarını tahmin eder ve sonuçta bu, gerekli çalışanların kümülatif bir tahminine varacaktır. Personel ihtiyaçlarının tahmin edilmesi, yöneticiler bunu mevcut ve öngörülen ihtiyaçlara dayalı olarak sistematik bir şekilde gerçekleştirdiğinde ve aynı zamanda İK departmanının iç ve dış kaynakların kullanımına hazırlanmak için uygun zamana ihtiyacı olduğunu anladığında daha etkili olur.

İnsan kaynakları gereksinimlerini tahmin etmeye yönelik başka bir yaklaşım da matematiksel modellerin kullanımı Gelecekteki ihtiyaçları tahmin etmek. En sık kullanılan istihdam tahmini göstergelerinden biri satış hacmidir. Talep ile ihtiyaç duyulan işçi sayısı arasında pozitif bir ilişki vardır. Bu yöntemi kullanarak yöneticiler, farklı talep seviyelerinde ihtiyaç duyulan işçi sayısını yaklaşık olarak tahmin edebilir.

Modelleme Bu durumu temsil eden bir matematiksel model kullanarak gerçek bir durumla deney yapma tekniğidir. Model gerçek dünyanın bir genellemesidir. Dolayısıyla modelleme, ne olacağını tahmin etmek için matematiksel mantığı kullanarak gerçek hayattaki bir durumu temsil etme girişimidir. Simülasyon, İK yöneticilerinin aşağıdaki gibi birçok soruyu sormalarına olanak tanıyarak yardımcı olur: "farzedelim" sizi gerçek sonuçlara götürecek kararlar almaya zorlamadan.

İnsan kaynakları yönetiminde istihdam düzeyleri ile diğer birçok değişken arasındaki ilişkileri temsil etmek için modelleme yapılabilir. Bu durumda yönetici soru sorabilir farzedelim, aşağıdakine benzer:

Mevcut işgücünün yüzde 10'unu fazla mesaiye bırakırsak ne olur?

Fabrika iki vardiya kullanırsa ne olur? Üç vardiya mı?

Modelin amacı, yöneticilerin fiili bir karar vermeden önce belirli bir sorun hakkında önemli bir anlayışa sahip olmalarını sağlamaktır.

Talep tahminiörgütün hedeflerine ulaşabilmesi için gelecekte ihtiyaç duyacağı çalışan sayısı ve niteliklerinin değerlendirilmesidir. İnsan kaynağı ihtiyacına ilişkin bir değerlendirme yapmadan önce öncelikle şirketin mal veya hizmetlerine yönelik talep tahmini yapmalısınız. Bu tahmin daha sonra talebi karşılamak için gerekli ölçümleri üretmek üzere insanların gereksinimlerine ilişkin verilere dönüştürülür. Kişisel bilgisayar üreten bir firma için metrikler üretilecek birim sayısı, yapılacak satın alma talebi sayısı, işlenecek garanti sayısı vb. şeklinde ifade edilebilir. Örneğin, her hafta 1.000 kişisel bilgisayar üretmek Haftada 40 saatlik çalışma süresince montajcıların 10.000 saat çalışma gerektirmesi mümkündür. 10.000 saati haftada 40 saatlik çalışma süresine bölmek, 250 montaj işçisine ihtiyaç olduğu sonucunu verir. Kişisel bilgisayarların üretimi ve satışı için gerekli olan diğer iş türleri için de benzer hesaplamalar yapılmaktadır.

Talep tahmini, yöneticilere kaç ve ne tür çalışana ihtiyaç duyulduğunu tahmin etme olanağı sağlar. Ancak aşağıdaki örnekte de görülebileceği gibi madalyonun bir de diğer yüzü var.

Amerika Birleşik Devletleri'nin Batı Kıyısındaki büyük bir imalat şirketi yeni bir tesis üzerinde çalışmaya başlamaya hazırlanıyordu. Analistler, yeni ürüne yönelik talebin uzun süre devam edeceğini zaten belirledi. Finansman konusunda herhangi bir sorun yaşanmadı, ekipman yerleştirildi. Ancak iki yıldır üretim başlayamadı! Yönetim temel bir hata yaptı: İnsan kaynaklarının talep yönünü inceledi, ancak arzını incelemedi. Yerel işgücü piyasasında yeni pazarda çalışacak yeterli vasıflı işçi yoktu. Yeni işçilerin, yeni yaratılan işleri doldurmadan önce kapsamlı bir eğitim almaları gerekiyordu.

Bir firmanın kendisine gerekli becerileri sağlayan çalışanları sağlayıp sağlayamayacağının ve hangi kaynaklardan çağrıldığının belirlenmesi kullanılabilirlik tahmini. Gerekli sayıda çalışanın şirket içinden mi, kuruluş dışından mı yoksa her iki kaynaktan mı elde edilebileceğini göstermeye yardımcı olur.

Gelecekteki pozisyonlara yerleştirilmesi gerekecek çalışanların çoğu halihazırda şirkette çalışıyor olabilir. Şirket küçükse, yönetim muhtemelen çalışanlarını beceri ve arzularını şirketin ihtiyaçlarıyla eşleştirecek kadar iyi tanıyordur. Ancak organizasyon büyüdükçe seçim süreci daha karmaşık hale gelir. İnsanları ciddiye alan kuruluşlar veritabanlarını kullanır. Yedekleme planlaması aynı zamanda yüksek vasıflı yönetim personelinin dahili tedarikinin sağlanmasına da yardımcı olur.

Veritabanları, hem yönetim düzeyinde hem de diğerleri olmak üzere tüm çalışanlar hakkında bilgiler içerir. Sıradan çalışanlar hakkında rapor edilen bilgiler genellikle aşağıdakileri içerir:

Temel Eğitim ve Özgeçmiş;

Deneyim;

Bireysel beceri ve bilgi;

Mevcut lisanslar ve sertifikalar;

Organizasyonda çalışırken tamamlanan eğitim programları;

Önceki performans değerlendirmeleri;

Profesyonel amaçlar.

Firmalar yöneticileri için ek veri tabanları tutabilirler. Temel olarak bu tür envanter, değiştirme veya terfi kararları için bilgi sağlar. Beklenebildiği kadarıyla bu tür verileri içerecektir:

Geçmişi ve iş deneyimini takip edin

Temel eğitim

Güçlü ve zayıf yönlerin değerlendirilmesi

Büyüme ihtiyaçları

Şu anda yükselme potansiyeli var, daha fazla büyüme olasılığı var

Mevcut çalışmanın sonuçları

Uzmanlık alanı

Tercih edilen iş

Coğrafi tercihler

Kariyer hedefleri ve arzuları

Beklenen emeklilik tarihi

Kişiliğin psikolojik değerlendirmesini de içeren kişisel (özel) tarih

Diğer kaynak türlerinde olduğu gibi personel ihtiyacı da birçok faktöre bağlıdır. Personel özel ve en önemli kaynak türü olduğundan ve çalışanların nitelikleri doğru olarak ölçülemediğinden, personel ihtiyacının planlanması ve özellikle bu ihtiyacın karşılanması, maddi ve mali kaynak ihtiyacından çok daha zordur ve hatta sonrasında bile Personel alımında, planlama ve seçim aşamasında kabul edilen bir hatanın tespit edilme olasılığı yüksektir.

Personel ihtiyacı, şirketin ulaşılan gelişme düzeyinin özelliklerine ve bir sonraki gelişme aşamasının tamamlanmasından sonraki beklenen duruma ilişkin koşullardan etkilenir. Bu koşullar şunlar olabilir: kuruluşun faaliyet gösterdiği pazarın durumunun dinamikleri ve tahmini (iş faaliyeti beklentileri ve şirketin mal ve hizmetlerine yönelik pazarın genişlemesi veya daralması); insan kaynakları da dahil olmak üzere şirketin iç kaynakları ve bunların gelişimi (rezervlerin mevcudiyeti ve boyutları); üretim, personel ve ekonomi alanındaki politika (şirketin genellikle ne yaptığı, bu alanlarda hangi yol ve yöntemleri kullandığı); gerekli meslekler için işgücü piyasasının durumu (arz ve talep oranı, çalışanların fiyatı), vb.

Tipik olarak personel ihtiyacı, geliştirme stratejisini uygulamaya yönelik programların geliştirilmesi, bir iş planının hazırlanması ve geliştirilmesi aşamasında belirlenir.

Hazırlık aşamasında, şirketin organizasyonel, ekonomik ve üretim gelişimine yönelik beklentiler koordine edilir, yöneticilerden departmanlarına personel alımı için başvurular toplanır.

Bir iş planı geliştirme aşamasında, bölümleri birbirine bağlanır ve son teslim tarihlerine, uygulayıcılara, kaynaklara ve alındı ​​kaynaklarına göre dengelenir.

Diğerlerinin yanı sıra, iş planlarının doğrudan personelle ilgili bölümleri geliştirilmektedir - bunlar “Personel” ve “Yönetim” bölümleridir.

Şirketin personel ihtiyacını, misyonu ve personel politikasını etkileyen faktörlerin durumunun değerlendirilmesine dayanarak, planlanan dönem için önlemler geliştirilir: yaklaşan azaltımlar, kilit uzmanlar dahil işe alım, yer değiştirme, ileri eğitim, motivasyon sistemindeki değişiklikler ve performans değerlendirmesi, çalışma hayatı ve iş güvenliği düzeyinin iyileştirilmesi vb.

Kural olarak işçi sayısı belirlenir. normatif yöntem. Planlanan üretim hacminin zaman, üretim, bakım veya iş yoğunluğu standartlarına göre gerekli uzmanlıklardaki işçi ihtiyacı belirlenirken, yapılması planlanan işin ortalama kategorisi ile işçiler arasında bağlantı kurulur. Zaman standartları endüstri veya cumhuriyetin standart referans kitaplarından alınır veya deneyime, örneklere veya hesaplamalara dayalı olarak kuruluşun kendi bünyesinde geliştirilir. Basitleştirilmiş bir biçimde, parça işçi sayısı aşağıdaki formülle belirlenir:

Nerede T- belirli bir iş türünün toplam emek yoğunluğu;

F p – bir çalışanın yıllık toplam yararlı çalışma süresi; ortalama Fp = 1910 saat;

Q n – işçilerin üretim standartlarını yerine getirme katsayısı.

burada B, belirli bir dönemde uygun ölçü birimleri cinsinden planlanan üretim hacmidir;

Vn, planlama döneminde aynı ölçü birimlerinde işçi başına üretim oranıdır.

Çalışan sayısı genellikle aşağıdaki formülle belirlenir:

burada Tn, standart zaman standartlarına ve planlanan iş hacmine uygun olarak veya uzman yöntemlerle belirlenen standart işin yıllık emek yoğunluğudur;

Тнн – esas olarak uzmanlar tarafından belirlenen, standartlaştırılmamış işin yıllık emek yoğunluğu.

Personel ihtiyacını belirleme sorunları ve çeşitli kategorilerdeki işçi sayısını hesaplama yöntemleri, emeğin standardizasyonu ve organizasyonu ile personel yönetimine yönelik bir dizi çalışmada daha ayrıntılı olarak tartışılmaktadır.

Çalışanların, özellikle de uzmanların ve yöneticilerin çalışmalarının içeriği büyük oranda standart dışı, yaratıcı çalışmalar içerdiğinden, uzman ve yönetici ihtiyacını belirlemek zordur. Yöneticiler için ortalama kontrol edilebilirlik standartları vardır (Tablo 5.1).

Tablo 5.1

Kontrol edilebilirlik standartları

Ast sayısını belirlerken aşağıdaki faktörler kullanılır:

Yöneticinin ve astlarının yeterlilik düzeyi;

Gruplar veya bireysel astlar arasındaki etkileşimin yoğunluğu;

Yöneticinin yönetim dışı iş hacmi ve bölüm dışındaki bağlantılara duyulan ihtiyaç;

Astların çalışmalarının içeriğindeki benzerlik veya farklılıklar (aynı iş için izin verilen ast sayısı daha fazladır);

Bölümdeki yeni konuların kapsamı (yeniliklerin payı);

Organizasyondaki yönetim ve üretim prosedürlerinin standardizasyon düzeyi ve birleştirilmesi;

Faaliyetlerdeki fiziksel farklılıkların derecesi.

İşletmelerin ve üretim birliklerinin organizasyonel yönetim yapılarının iyileştirilmesine yönelik sektörler arası metodolojik materyallerde aşağıdaki kontrol edilebilirlik standartları verilmiştir:

Kuruluşların başkanları ve ilk yardımcıları için - en fazla 10-12 kişi. (bölümler);

Fonksiyonel departmanlar için – en az 7-10 kişi;

İşlevsel bürolar için – en az 4-6 kişi;

Tasarım ve teknoloji departmanları için – 15–20 kişi;

Tasarım ve teknoloji büroları için – 7-10 kişi.

Bir bölümün başkan yardımcısı pozisyonu, kural olarak, kontrol edilebilirlik standardı 1,5 kat aşıldığında devreye girer.

Personel ihtiyacı şirketin organizasyon yapısından etkilenir: doğrusal, kadrolu, fonksiyonel, program hedefli, matris, bölümsel ve bu da iş bölümü ve organizasyonuna yönelik temel yaklaşımlara bağlıdır. Bir organizasyonun yapısını belirleyen faktörler, üretimin özelliklerini, kullanılan ekipman ve teknolojiyi yansıtan objektif olabileceği gibi, yöneticinin ve ekibinin kişisel potansiyelini yansıtan subjektif de olabilir.

Personel sayısının hesaplanmasına ilişkin bazı örneklere bakalım.

Örnek 1. Emek yoğunluğundaki değişikliklerin tahminine dayanarak kuruluşun personel sayısının planlanması.

İlk veriler (personel sayısını belirleyen cari yıl sonuçları):

Hizmetteki asansör sayısı – 10.252;

Asansörlerin bakımında çalışılan toplam verimli saat sayısı 218.000'dir (faydalı zaman fonu);

Çalışan sayısı: üretim (mekanik) – 145, üretim dışı – 16.

Gelecek yılın tahmini:

Bir asansöre bakım yapma süresi %15 artar;

Çalışma süresini kullanma verimliliği (her tamircinin faydalı zaman fonu) %10 artacak;

Sipariş portföyü değişmeden kalacaktır;

Üretim personeli ile üretim dışı personel arasındaki oran değişmeyecek.

Cari yıl standartlarının hesaplanması:

Bir asansörün bakımı için harcanan süre = 218.000 / 10.252 = 21,3 saat;

Bir tamircinin üretken zaman fonu = 218.000 / 145 = 1503 saat;

Üretken ve üretken olmayan işçi sayısının oranı = 145/16 = 9,1.

Tahmin dikkate alınarak gelecek yılın personel ihtiyacı hesaplanır:

Bir asansörün bakımı için harcanan süre 21,3 / 1,15 = 18,5 saat olacaktır;

Gerekli üretken saat sayısı 18,5 x 10.252 = 189.662 saat olacaktır;

Bir tamircinin üretken zaman fonu 1503 x 1,1 = 1653 saat olacaktır;

Gerekli tamirci sayısı 189.662 / 1653 = 115 kişi olacaktır;

Üretim dışı personel sayısı 115 / 9,1 = 13 kişi olacaktır.

Örnek 2. İşgücü tayınlaması ve çalışan sayısının hesaplanması.

Çalışanlarla ilgili olarak, karnelendirme, belirli bir süre boyunca belirli bir miktarda iş yapılırken işçilik maliyetlerinin bir ölçüsünü oluşturmaktan oluşur. Bu durumda, işgücü maliyetlerinin ölçüsü, ya doğrudan, gerekli niteliklere sahip bir çalışanın kendisine verilen belirli bir işin bir birimini yerine getirmek için harcadığı zamanla ya da dolaylı olarak - gerçekleştirmek için gerekli işçi sayısıyla ifade edilebilir. belirli bir işlev.

Bir tür zihinsel aktivite olarak yönetim işi, bu çalışmanın maliyetlerinin ve sonuçlarının birincil unsurlar düzeyinde ölçülmesini yansıtan bir temel standartlar sisteminin oluşturulmasına ve kullanımına dayalı olarak niceliksel ve niteliksel değerlendirme olanağına izin verir.

Temel standartlar, genişletilmiş standartların geliştirildiği temel alınarak hesaplanan değerlerdir, çünkü temel standartların belirli işleri standartlaştırmak için doğrudan kullanılması çoğu zaman gereksiz yere emek yoğundur.

Üç alanda tipik temel eylemler için temel standartlar oluşturulmuştur - bilginin algılanması (dinleme, okuma, gözlemleme), işlenmesi (çözüm bulmak için gerçek zihinsel çalışma) ve kullanımı (konuşma, yazma, maddi bir nesne üzerinde doğrudan etki); her biri en az üç temel eylemden (her yönden bir tane) oluşan bir süreç olan tipik temel komplekslere ayrılır.

Zihinsel maliyetleri belirlerken bu maliyetlerin çeşitli standart oluşturucu faktörlere bağımlılığı araştırılmalı ve geliştirilmelidir.

Çözülmekte olan sorunun üç tür karmaşıklığı vardır: yapıcı (yapısal, büyük ölçekli), yaratıcı (entelektüel) ve operasyonel karmaşıklık.

Her zorluk türü belirli bir katsayıya karşılık gelir. Örneğin, yaratıcı karmaşıklık katsayısı (K TC) aşağıdaki koşullara göre belirlenir: ek bilgi (hazırlık) gerekmiyorsa veya kendinizi küçük bir analizle sınırlayabiliyorsanız, o zaman k ts = 1; analiz gerekiyorsa ancak genel yaklaşım, prensip ve çözüm sırası belirlenmişse, K TC = 1,7; çok az deneyime sahip karmaşık işler için K TC = 2,0; karmaşık problemler ve önceden deneyim eksikliği için K TC = 2,5; Çözümü birçok belirsiz faktörün analizini ve sentezini içeren karmaşık problemler için, k TC = 3.0.

Yapısal karmaşıklık, çözülen problemdeki birbirine bağlı parçaların bileşimi ve sayısı, nesne parametrelerinin sayısı, çeşitlilik derecesi vb. ile belirlenir. Operasyonel karmaşıklık, alınan kararların gerekli doğruluğu, bunların düzenlenme derecesi, bağımsızlık, sorumluluk, risk derecesi, kararın ölçeği ve aciliyet.

Oranlar uzmanlar tarafından belirlenir.

Endüstri çapındaki birçok fonksiyon için en uygun çalışan sayısını hesaplamak amacıyla, yönetim fonksiyonlarına göre çalışan sayısına yönelik toplu standartlar geliştirildi. Bu standartlar, belirli bir organizasyondaki iş bölümünün özellikleri dikkate alınarak, bireysel bölümler ve pozisyonlar için farklılaştırılmış standartlara çevrilebilir.

Ofis işleri için birleştirilmiş zaman standartları, tasarım belgelerinin geliştirilmesi için standart zaman standartları, teknolojik belgeler, rasyonalizasyon ve icat için mühendis sayısı standartları vardır; çizim ve kopyalama işleri vb. için tek tip zaman standartları.

Masada Şekil 5.2, ofis çalışmalarına yönelik toplu zaman standartlarına dayalı olarak bir kuruluşun arşivlerinde planlanan çalışan sayısının hesaplanmasına ilişkin bir örneği göstermektedir.

İşin yıllık emek yoğunluğu Tn, katsayı ile ayarlanan zaman standartlarına göre hesaplanır. k= 1,1, işyerinin organizasyonel ve teknik bakımı, dinlenme (beden eğitimi molaları dahil) ve kişisel ihtiyaçlar için harcanan süre dikkate alındığında: T n = 2136 x 1,1 = 2349,6 kişi. / H.

Konsolide standartların (standartlaştırılmamış iş) toplanmasında sağlanmayan işin emek yoğunluğu, T nn, uzmanlar tarafından belirlenir ve 50,3 kişiye ulaşır. / H.

Tablo 5.2

Kuruluşun arşivlerindeki çalışan sayısını hesaplamak için ilk veriler

Bir çalışanın yıllık faydalı çalışma süresi F p, ortalama 1910 saate eşit olarak alınır. İlk verileri formülde değiştirerek gerekli planlanan sayıyı elde ederiz:

Bu işyerinde çalışan bir çalışan, artan iş yoğunluğu için ek ücret alma hakkına sahiptir.

Malzeme ve işçilik faktörlerine yönelik maliyet standartları olmadan faaliyetleri planlamak, net hedefler belirlemek ve sonuçları belirlemek mümkün değildir. Çeşitli türlerdeki normlar, bilimsel veya günlük (gündelik) bir yaklaşıma dayanan standartlardır; bu olmadan, faaliyet sonuçta amacını kaybeder. Bazen, hiç şüphelenmeden, tüm eylemlerimizi birbiriyle ilişkilendirir, onları bazı standartlara göre ölçeriz. F. Taylor'ın kanıtladığı gibi, normların içeriği ve niceliksel parametreleri emeğin örgütlenmesinden kökten etkilenir. İşgücü organizasyonu ve düzenlemesine ilişkin bazı temel kavramları tanımlayalım.

Üretim organizasyonu- Üretim varlıklarının ve işgücü kaynaklarının en iyi kullanımına dayalı olarak, yüksek kaliteli ürünlerin üretimini sağlamak, toplumsal emeğin yüksek verimliliğini sağlamak amacıyla emeği üretimin maddi unsurlarıyla birleştirme biçimi, prosedürü.

Emeğin bilimsel organizasyonu (SLO)- bilimin kazanımlarına ve en iyi uygulamalara dayanan, iş faaliyetlerine sistematik olarak dahil edilen, emek sürecinde ekipman ve insanlar arasında mümkün olan en iyi bağlantıya izin veren, malzeme ve işgücü kaynaklarının en verimli şekilde kullanılmasını sağlayan, işgücünde sürekli artışa dayalı işin organizasyonu Verimliliğin, insan sağlığının korunmasına katkı sağlaması, emeğin giderek yaşamsal bir gereksinime dönüşmesi.

NOT, birbiriyle ilişkili üç ana sorun grubunu çözmek için tasarlanmıştır: ekonomik – emek ve malzeme kaynaklarının en akılcı kullanımını sağlamak ve böylece emek üretkenliğindeki büyüme oranını hızlandırmak ve üretim verimliliğini artırmak; psikofizyolojik - toplumun temel üretici gücü olan bir kişinin sağlığını ve sürdürülebilir performansını korumak, işin içeriğini ve çekiciliğini sağlamak, işin kültürünü ve estetiğini geliştirmek için emek sürecinde en uygun koşulları sağlamak; sosyal – işe karşı olumlu bir tutum geliştirmek, çalışanların kişiliğinin kapsamlı gelişimi için koşullar yaratmak ve işi yaşamın ilk zorunluluğuna dönüştürmek.

İş bölümü farklılaşma, emek faaliyetinin uzmanlaşmasıdır ve çeşitli türlerinin ayrılmasına ve bir arada bulunmasına yol açar. Toplumsal işbölümü, toplumda belirli insan grupları tarafından gerçekleştirilen çeşitli toplumsal işlevlerin bir bütün olarak farklılaşması ve buna bağlı olarak toplumun çeşitli alanlarının (sanayi, tarım, kent ve kır, bilim, sanat, ordu, vb.), bunlar da daha küçük endüstrilere bölünmüştür. Teknik işbölümü, bir işletme veya kuruluş içinde işin bir dizi kısmi işlev ve operasyona bölünmesidir. Sosyal ve teknik işbölümü, mesleki işbölümünde ifadesini bulur. Üretimin bir ülke içinde ve ülkeler arasında uzmanlaşmasına bölgesel ve uluslararası işbölümü denir. İşbölümünün türü, mevcut üretim ilişkileri tarafından belirlenir. Başlangıçtaki işbölümü (cinsiyet ve yaş) doğaldır. Daha sonra işbölümü, diğer faktörlerin (artan mülkiyet eşitsizliği vb.) etkisiyle birlikte sınıfların ortaya çıkmasına, şehir ile kırsal, zihinsel ve fiziksel emek arasındaki karşıtlığa yol açar.

Üretim süreci– Hammaddelerin bitmiş ürünlere dönüştürülmesi süreci. Tipik olarak, amacı pazar için ürün üretmek olan ana üretim süreçleri ile işletmenin ve üretim süreçlerinin normal işleyişini sağlayan yardımcı süreçler (onarım, nakliye vb.) arasında bir ayrım yapılır. Her üretim süreci iki açıdan ele alınabilir: emek nesnelerinin geçirdiği bir dizi değişiklik (teknolojik süreç) ve emek nesnelerinde uygun değişiklikleri amaçlayan bir dizi işçi eylemi (emek süreci).

Teknolojik süreçler aşağıdaki ana özelliklere göre sınıflandırılır: enerji kaynağı (pasif ve aktif), süreklilik derecesi (sürekli ve ayrık) ve emek nesnesi üzerindeki etki yöntemi (mekanik - manuel veya makine ve donanım).

İş süreçleri aşağıdaki kriterlere göre sınıflandırılmıştır: emeğin konusu ve ürününün niteliği (maddi-enerji, işçilerin özellikleri ve bilgi, çalışanların özellikleri), işlevlere göre (işçiler için - ana ve yardımcı, çalışanlar için - yöneticilerin işlevleri) , uzmanlar ve teknik sanatçılar), emeğin ciddiyetine göre, emeğin konusunu etkilemeye derece derece insan katılımı (işçi mekanizasyon derecesi) (manuel, makine-manuel, makine, otomatik).

Üretimi organize ederken ve planlarken, emeğin paylaştırılması ve ücretlendirilmesinde ve maliyetlerin muhasebeleştirilmesinde üretim süreci operasyonlara bölünür.

Operasyon- Bir işyerinde bir işçi veya birim (ekip) tarafından belirli bir emek nesnesi üzerinde gerçekleştirilen üretim sürecinin bir parçası.

İş yeri- bir işçinin veya birimin (ekip) emek faaliyet alanı, üretim alanının bir kısmı, bir işçinin veya birimin emeğinin uygulama alanı.

İşçi karnesi- İşçiliğin gerekli maliyetlerini ve sonuçlarını ve ayrıca çeşitli gruplardaki işçi sayısı ile ekipman sayısı arasındaki gerekli oranları belirlemeyi amaçlayan bir tür üretim yönetimi faaliyeti. Vurgulamak zaman normları, üretim, bakım, sayı, kontrol edilebilirlik, çalışma süresi normları, emek, maddi kaynaklar, enerji vb. İşgücü standardizasyonu, standartların geliştirilmesi, tanıtılması, değiştirilmesi ve revizyonuna ilişkin genel hükümler, standartların uygulanması için işveren tarafından normal çalışma koşullarının sağlanması, Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 22. Bölümünde verilmiştir.

Ana sayfaya emek standardizasyon yöntemleri katmak analitik Emek sürecinin öğelere bölünmesi, bu öğelerin incelenmesi ve teknik ve bilimsel açıdan sağlam standartların alınmasıyla ilgili ve Toplam deneyim veya istatistik kullanarak ve kişinin deneysel-istatistiksel normlar elde etmesine izin vererek. İşgücü standardizasyonu hakkında daha fazla bilgi özel çalışmalarda ve metodolojik önerilerde bulunabilir.

İşgücü süreçlerini ve çalışma süresini inceleme yöntemleri:

Zamanlama – emek tekniklerini analiz etmek ve bir operasyonun tekrarlanan unsurlarının süresini belirlemek için kullanılır; sürekli, seçici ve döngüsel zamanlama türlerini ayırt edebilir;

Çalışma süresi fotoğrafı (FW) - çalışma süresi maliyetlerinin yapısını oluşturmak için kullanılır (belirli bir süre boyunca gözlemlenen her türlü iş ve mola için harcanan zaman); Gözlemlenen nesnelerin türlerine bağlı olarak, PDF'ler ayrı PDF'lere, grup PDF'lere (özellikle ekip çalışması organizasyonuyla), kişisel fotoğraflara, ekipman PDF'lerine ve üretim sürecine ayrılır; PDF yöntemleri – doğrudan zaman ölçümleri, anlık gözlem yöntemi;

Fotoğraf zamanlaması, çalışma süresi maliyetlerinin yapısını ve bireysel operasyonların süresini aynı anda oluşturmak için kullanılır.

Teknik araçlar emek süreçleri ve çalışma süresi araştırması - kronometre, kronoskop, film ve televizyon kameraları.

İşyerleri mesleğe, icracı sayısına, üretim türüne, üretim türüne, uzmanlık derecesine, mekanizasyon düzeyine, ekipman miktarına göre sınıflandırılır. İşyerlerinin organizasyonu, üretim araçları, emek nesneleri ve bunların belirli bir sıraya yerleştirilmesi (ekipman, düzen, işyerine hizmet verme prosedürü) ile donatmak için bir önlemler sistemi içerir.

İşyeri bakımının organizasyonu işlevlere göre sınıflandırılır (üretim ve hazırlık, enstrümantal, ayarlama, kontrol, taşıma ve depolama, enerji, onarım ve inşaat, ev hizmetleri, ana ve yardımcı ekipmanların bakımı), merkezileşme derecesine göre (merkezi, merkezi olmayan, karma), forma göre ( standart, önleyici, görev). Hizmet türü, üretim türüne, uzmanlığın niteliğine, üretilen ürün yelpazesine ve diğer faktörlere bağlıdır. İşyerlerine hizmet verme şeklinin seçilmesinin temelini oluşturan ilkeler: işlevsellik, planlama, karmaşıklık, tedbir, verimlilik, yüksek kalite ve güvenilirlik, maliyet etkinliği.

İş bölümü ve işbirliği. Toplumsal emek genel, özel ve bireysel işbölümünü gerektirir. İşletmelerde teknolojik, işlevsel ve mesleki nitelikli bir iş bölümü bulunmaktadır. Ortak çalışma işbirliği gerektirir: atölyeler arası, atölye içi, tesis içi, tugay içi.

İşçi işbirliği, tam ifadesini işçi örgütlenmesinin tugay biçiminde bulur. Tugay– bu, yönetim sistemindeki birincil bağlantıdır ve aynı zamanda iş kolektifinin birincil hücresidir. Tugayın sosyal ve üretim özü olan bu özellikler, tugaydaki iş organizasyonunun özelliklerini belirler. Üretim ekibi, üretim sürecini bağımsız olarak yürütür ve kendi çalışma alanında yönetir, çalışmalarının sonuçlarının ve kendisine verilen görevlerin uygulanmasının toplu sorumluluğunu taşır. Kapsayıcı Bir ürünün veya tamamlanmış kısmının tüm üretim döngüsünü kapsayan, teknolojik açıdan çeşitli ancak birbiriyle ilişkili bir iş kompleksini gerçekleştirmek için çeşitli mesleklerden çalışanlardan oluşan bir ekip organize edilir. Uzmanlaşmış Bir tugay, kural olarak, homojen teknolojik faaliyetlerle uğraşan aynı meslekten çalışanları birleştirir. Karmaşık ve uzmanlaşmış ekipler, eğer tüm işçiler tek vardiyada çalışıyorsa vardiya ekipleri veya tüm vardiyalardan çalışanları içeriyorsa çapraz kesim ekipleri olabilir. Bir takımda, resmi yönetim ve liderlik, uyumluluk, işbirliği, bireysel ve grup potansiyelinin belirlenmesi, kullanılması ve geliştirilmesi vb. sorunlar da dahil olmak üzere grup süreçleriyle ilgili tüm sorunlar genellikle mevcuttur ve çözülmesi gerekir.

20'li yıllardan beri. Geçtiğimiz yüzyılda gelişmiş pazarlara sahip ülkelerde insanın üretimdeki rolünün sadece faktörlerden biri olarak değil, sadece “canlı emeğin” taşıyıcısı olarak değil, belirli bir mülkiyetin sahibi olarak belirlenmesine yönelik çalışmalar yapılmıştır. ürün “işgücü”, ancak benzersiz bir kişilik, çok ve çeşitli özelliklerin, niteliklerin, potansiyelin taşıyıcısı olarak, farklı koşullarda, bireysel çalışmada ve ekipte farklı şekilde ortaya çıkar. Hem bireysel hem de kolektif emeğin sonuçlarının, insanların çalışma tutumu tarafından kesin olarak belirlendiği, ekonomik gerekçeler de dahil olmak üzere netleşti ve kapsamlı bir hale geldi. İşletmenin emek davranışını, ortak amaca katkısını, gelişimini ve rekabet gücünü belirler. Şirketin yaşayabilirliğini sağlamada belirleyici faktörün işgücünün kalitesi olduğu, maddi faktörlere yapılan yatırımlarla karşılaştırıldığında en fazla karşılığını verenin işgücünün kalitesini artırmaya yönelik yatırımlar olduğu ortaya çıktı.

Şirket çalışanlarının hedef ve ilgi alanlarını paylaşmalarını, beklenti ve başarı isteklerini onunla ilişkilendirmelerini, yenilikçi davranışlar sergilemelerini nasıl sağlayabiliriz? Görünüşe göre modern dünyadaki herkes büyük Japon şirketlerinin "sözde" deneyimlerini değerlendiriyor. Japon fenomeni" Ancak “Japon mucizesi” üzerine yapılan araştırmanın ilk aşamalarında dikkat subjektif faktörlere (Japon ulusal karakteri, topluluk bilinci, kolektivizm ruhu, din) odaklandıysa, şimdi Japonların başarısının temelinin temel olduğu yönündeki sağlam temellere dayanan görüş hakimdir. Şirketler, doğal insan özlemlerini, ihtiyaçlarını, beklentilerini şirketin çıkarlarıyla yetkin bir şekilde ilişkilendiren, personel şirketinin kişisel ve grup özelliklerinin katılımı ve sistematik kullanımıdır. Gerçekten bireysel bir yaklaşım temelinde, şirketler arası etkileşimden işyerine kadar çeşitli düzeylerde bireysel ve kolektif çalışmanın önemsiz olmayan bir organizasyonundan ve çalışanlara şirketin işlerine ve kendi gelişimlerine aktif olarak katılma fırsatları sağlamaktan bahsediyoruz.

Bunun tam olarak sosyo-psikolojik faktörlerle ilgili örgütsel kararlar sistemi olduğu gerçeği, Amerikan personelinin ve az çok sistematik olarak Japon yaklaşımını kullanan bazı Batılı şirketlerin ağırlıklı olduğu ortak Amerikan-Japon girişimlerinin benzeri görülmemiş başarısı ile kanıtlanmıştır. “ sıkıştırılmış teknoloji”(“akış hattı, Taylorist teknolojinin aksine”) veya “seri üretimin” antitezi olarak “yalın üretim” ve birçok uzmana göre 21. yüzyılda üretimi organize etmenin temelini oluşturan. Örnekler – ortak girişim NUMMI, parlak fikir Genel motorlar Ve toyota Amerikan topraklarındaki başarıların yanı sıra Japon yönetiminin bir Alman otomobil şirketinde elde ettiği başarılar Porsche.

Ülkemizin yakın geleceği için araştırma gerektiren, Rus gerçekliğinin özgün ve sürekli değişen koşullarıyla bağlantılı olan bu organizasyonel teknolojinin ana unsurları şunlardır:

“shojinka” konseptinin uygulanması:İşgücünün düzene sokulması ve yeniden dağıtılması yoluyla üretim hacimlerinin düzenlenmesine yönelik sistemler. İşçilerin üretim hattında esnek bir şekilde yeniden dağıtılması, makinelerin rasyonel yerleştirilmesi, yeterli sayıda varlığı nedeniyle akış hızını şirketin ürünlerine olan talebe göre değiştirmenize olanak tanır (genellikle bu değişiklikler önümüzdeki ay içindir). üretim personeli - iyi eğitimli çoklu makine operatörleri, teknolojik operasyon sırasının sürekli değerlendirilmesi ve periyodik revizyonu, iş süreçleri haritasına yansıtılır, işçilerin iş başında, "kalite çemberlerinde" rotasyon yoluyla sürekli eğitimi;

ağırlıklı olarak yatay iletişim,üretim sürecini yöneten ve düzenleyen operasyonel bilgilerin büyük bir kısmı, en üst düzey yönetimden geçmeden malzeme akışlarına doğru hareket ettiğinde;

Malzeme kaynaklarıyla üretimin operasyonel tedarik sistemi “tam zamanında” (“kanban”);

sürekli kalite kontrol sistemi her işyerindeki tüm emek nesneleri (“ jidoka»);

Kaliteyi artırmanın yollarını sürekli arama sistemi, emeğin ve ürünlerin güvenliği ve verimliliği, ürünlerin birleştirilmesi, üretimdeki emek yoğunluğunun azaltılması (“kaizen”). Yaşam boyu istihdam koşullarında işçiler, rasyonelleştirme önerilerinin ve yönetimin çabalarının, işlerini zorlaştırmayı değil, toplumun refahının temeli olarak daha fazla ürün üretmek için gereksiz hareketlerin olmamasını sağlamayı amaçladığını anlıyorlar. şirket ve işçiler;

tugay çalışma organizasyonu, işbirliği ve karşılıklı yardım;

Tüm çalışma kolektiflerinin başarıya doğru yönlendirilmesi Nihai sonuçlar, bir bütün olarak şirketin nihai sonuçlarına bağlı olarak hedef yönetimi;

genel olarak üretimin senkronizasyonu, bir bütün olarak üretim için de işçi sayısının en aza indirilmesi;

Tedarikçiler ve bankalarla işbirliğine dayalı ve tarafların çıkarlarını dikkate alan özel ilişkiler sistemi.

Burada "sistem" kavramının yaygın olarak kullanılması tesadüf değildir ("alt sistemler" hakkında konuşmak daha doğru olsa da): gerçek şu ki, bu unsurlar gerçekten derinlemesine, kapsamlı bir şekilde çalışılıyor ve her türlü kaynak sağlanıyor. , birbirine bağlı, teknolojik operasyonlar düzeyine getirilmiş, sürekli geliştirilmiş ve etkin bir şekilde çalışmaktadır. “Yoğunlaştırılmış teknoloji” sisteminin ve unsurlarının geliştirilmesi esas olarak elektronik ve elektrik endüstrilerinde, otomobil ve gemi yapımında gerçekleştirildi, bu nedenle bu yaklaşımın potansiyelinin diğer faaliyet alanlarında, işletmelerde kullanılmasında büyük ve zor bir sorun olmaya devam ediyor farklı boyutlarda, organizasyonel ve yasal formlarda, özellikle bankacılık yapılarında ve burada, özellikle insan davranışı ve personel yönetimi alanındaki temel eğitimle birlikte, ekonomik eğitimle uzmanların yaratıcı potansiyelini gerçekleştirmek için bol miktarda fırsat vardır.

Bu sistem, bireysel işçiyi ve çalışma ekibini ilk sıraya koymak, örgütün hedeflerine ulaşmadaki rollerini arttırmakla ilgili olduğundan, ortak amacın başarısında en önemli rolü işgücünün kalitesi ve kalitesi oynamaktadır. işletmede çalışmaya karşı tutumu. Ana üretim hücresinde karar verme, bağımsızlık, sorumluluk, geri bildirim ve diğerleri gibi emeği zenginleştirme faktörlerinin tam kullanımı, aslında operasyonel üretim yönetimi işlevinin ana üretim bağlantısı personeline devredilmesi, bu yeteneği ima eder. Atanan işlevleri etkili bir şekilde gerçekleştirmek için bağlantı. Bu da, faaliyetleri şirket personelinin kalitesini ve gelişimini, iş tatmininin derecesini ve dolayısıyla işe ve üretkenliğe karşı tutumu belirleyen personel yönetim sistemi üzerinde artan taleplere yol açmaktadır.

Yönetimde popüler olan (bu arada, bir sistem yaklaşımının uygulanmasıdır) problem çözmenin analitik yöntemine dayanarak, grup çalışması yöntemlerine geçişi organize etmenin mantığını (genişletilmiş algoritma), sürecini ele alalım. Organizasyondaki ekiplerin oluşturulmasını ve geliştirilmesini yönetmek.

Çalışmanın bileşimi, daha önceki görevleri tamamlama konusunda olumlu bir performans sergileyen ve onu daha da geliştirme, onu bir "rüya takıma" dönüştürme çabalarını hak eden bir gruba sahip olup olmadığımıza ya da bir grup oluşturmaya özen göstermemiz gerekip gerekmediğine çok az bağlıdır. (ekip) ona bir görev atamaya başlamadan önce veya uygulama sürecinin en başında.

İlk durumda, zaten oldukça üretken bir gruba sahip olduğumuzda, grubun daha da gelişmesine ve en iyi niteliklerinin iyileştirilmesine katkıda bulunacak işi seçmeye yöneliriz; ikinci durumda ise işi yapabilecek yeteneğe sahip bir grup oluşturmak ve görevi tamamlama sürecinde grubu “sıfırdan” geliştirmekle ilgilidir.

Dolayısıyla, organizasyonun, grup çalışma organizasyonu biçiminin en etkili olarak kabul edildiği bir görevi varsa (belirli önemli kriterlere göre) veya açıkça algılanan dezavantaj nedeniyle, ekipleri organize etmeye geçmenin gerekli olduğu kabul edilir, ancak bu durumda henüz böyle bir grup yok, “çalışma grubu”. Bu durumda, bir görevi tamamlama sürecinde bir grubun oluşumu ve gelişimi için aşağıdaki unsurları içeren tam teşekküllü bir projeye ihtiyaç vardır (proje, bir üretim ve sosyo-psikolojik sorunun eşzamanlı çözümü için bir algoritma olarak sunulabilir) sorun):

1. Organizasyonun durumunun ve stratejik ve taktik planlarının analizi, ihtiyaç konusunda kanaat oluşması ve ekip çalışmasına geçişin etkinliğinin gerekçelendirilmesi. Takımın (ekiplerin) parametrelerini ve beklentilerini, oluşumunun ilkelerini, yöntemlerini ve kaynaklarını belirlemek. Üst düzey yöneticilere kadar değişiklikleri yürütmekten sorumlu kişilerin atanması. Her türlü kaynağın değerlendirilmesi.

2. 1) geleceğin takım lideri ve yeniden yapılanmadan sorumlu olanlar arasında takım oluşturma becerilerinin geliştirilmesi. Tüm şirketin faaliyetlerini ekip çalışması ilkelerine göre yeniden yapılandırmak ve yeniden düzenlemek gerekiyorsa, şirketin tüm yönetimi herkes için mümkün olan maksimum ekip oluşturma becerilerine hakim olmalı ve hangisinin, kaç tane ve nereden üçüncü olduğuna karar vermelidir. parti uzmanlarının cezbedilmesi gerekecek. Temel yeterliliklere hakim olan bir yönetici, gelecekteki takım için aday seçme aşaması da dahil olmak üzere, bağımsız olarak organize edebilecek veya en azından bir grubun oluşumuna aktif olarak katılabilecektir;

2) gelecekteki ekip üyelerini ekip çalışmasının temelleri konusunda eğitmek, ekip oluşturma ve ekip çalışması için bir dizi gerekli yeterliliğin kazanılması (yeterliliklerin bileşimi ve içeriği, bu konuda zaten oldukça yetkin olan kuruluşun yöneticilerinin ve uzmanlarının takdirine göre belirlenir) alan).

3. Sorunun tanımı, gelecekteki ekip için görevler, gelecekteki grubun üyeleri için çekicilik derecesinin değerlendirilmesi (örneğin, R. Hackman ve G. Oldham'ın teorisine göre, görev şunları içermelidir: önem, tamlık, bağımsızlık, çeşitlilik, geri bildirim, gelişim potansiyeli).

4. Takımın geleceğine dair çekici bir imaj (vizyon) formüle etmek, hedefleri belirlemek ve başarı kriterlerini tanımlamak.

5. Hipotezler, alternatifler önermek, alternatifler arasından en çok tercih edileni (hızlı, ucuz, gelecek vaat eden, müşteriler açısından çekici vb.) seçmek için kriterler oluşturmak.

6. Hızlı bir değerlendirmeye dayanarak, belirlenen kriterlere göre görevi tamamlamak için dikkate alınan alternatifler arasından en çok tercih edilen seçeneğin seçilmesi.

7. Seçilen tercih edilen hipotezin programın durumuna göre detaylandırılması, uygulanması için bir plan, hedeflere ulaşılması ve malzeme, mali, işgücü dahil her türlü gerekli kaynağın hesaplanması. Daha fazla detay:

1) hedeflere ulaşmak için gerekli tüm kaynak ve maliyetlerin hesaplanması;

2) maddi, mali, geçici, işçilik (grup personeli) dahil olmak üzere kaynakların, zamanın ve kaynakların zamanında alınma olasılığının belirlenmesi;

3) gerekirse ağ planlarının geliştirilmesine kadar kaynakları ve bireysel çalışma aşamalarını birbirine bağlamak;

4) planlama faaliyetleri, hedeflere ulaşma aşamaları, ara ve nihai göstergeler;

5) grubun görev gereksinimlerini, gerekli özellikleri ve nitelikleri, yetenekleri ve becerileri, grubun işgücü potansiyeli düzeyini ve bunları ölçmeye yönelik yöntem ve göstergeleri belirlemek. Grup üyeleri için adayların niteliklerinin bir değerlendirmesini organize etmek ve yürütmek, grup için yararlılık derecesi, işlevsel, resmi ve sosyal statü ve gruptaki rol hakkında bir tahmin yapmak gerekir; grubun işgücü potansiyelini, yeterlilikler ve roller açısından yararlılığını belirlemek;

6) grubun yapısı ve bileşiminin kapsamlı bir incelemesi ve grubun gruplar halinde çalışma yeteneğinin test edilmesi. Grubu, ekip çalışması olasılığını ve gelişim potansiyelini belirlemeyi amaçlayan bir deneme (test) görevini tamamlamaya davet etmek faydalıdır (bir iş durumunu dikkate almak, bir iş oyunu yürütmek, beyin fırtınası, uyum içinde grup eğitimi, karşılıklı anlayış, güven, iletişim). ) ve ayrıca profesyonellik düzeyini - yeterlilik potansiyelini belirlemeyi amaçlamaktadır. Test sonuçlarına dayanarak, sonuçların analiz edilmesi ve grubun bileşiminde ve/veya yapısında ve muhtemelen görevin kendisinde değişiklikler yapılması gerekir;

7) çalışma koşullarının belirlenmesi, grup çalışmasının organizasyonu ve düzenlenmesi;

8) grubun bir bütün olarak ve grup üyelerinin çalışması için bir ücret ve teşvik sisteminin geliştirilmesi, toplu ikramiyelerin grup üyeleri arasında dağıtılması;

9) grubun faaliyetleri ve işgücü davranışları üzerindeki kontrol biçiminin belirlenmesi.

8. Alternatifin uygulanması, yani planın, programın uygulanması: kaynak temininin sağlanması, çalışanların faaliyetlerinin organize edilmesi ve uygulanması, kontrol, düzenleme, koordinasyon, teşvik, faaliyetlerdeki ilerlemenin izlenmesi ve grup süreçlerinin geliştirilmesi.

9. Planı uygulamaya devam etme, ayarlamalar yapma, işi durdurma veya algoritmanın herhangi bir önceki aşamasına dönme ihtiyacını gerekçelendirerek ara üretim ve/veya sosyo-psikolojik sonuçların ve bunların analizinin elde edilmesi. Ara kontrol ve analiz sonuçlarına göre verilen karara uygun önlemlerin uygulanması.

10. Nihai sonucun elde edilmesi ve analizi, sonucun gerekçesi: ya hedefe ulaşıldı ve sorun çözüldü ya da çalışmaya devam etmek, işin kapsamını genişletmek ya da işi durdurmak ya da bazılarına geri dönmek gerekiyor. önceki aşama.

11. Grubun gelecekteki kaderi hakkında bilinçli bir karar vermek: dağılma, dönüşüm, başka işlerin atanması.

Algoritmanın içerdiği aşamaların, çalışmaların ve prosedürlerin sırası katı olarak değerlendirilmemelidir. Pek çok prosedür yinelemeli bir şekilde uygulanır: bir sonraki aşamadaki çalışma, önceki aşamaların bazı yönlerinin açıklığa kavuşturulması ve yeniden yapılması ihtiyacına yol açabilir. Ayrıca belirli bir yetkin yöneticinin bu algoritmada değişiklik yapma ihtiyacı ortaya çıkabilir.

Grubun gelecekteki kaderine ilişkin karar kriterleri şu şekilde olabilir:

Grubun gelişiminde, davranışında ve üretkenliğinde örgütsel açıdan olumlu/olumsuz eğilimler;

Grubun ilgisini çekebilecek ve gelişimini sağlayabilecek çalışmaların varlığı/yokluğu;

Kuruluşun kendisinin ve grup çalışmasının gelişimi için olumlu/olumsuz beklentiler.

Eğer durum grubun organizasyonu ve gelişimi açısından uygunsa “grup için çalışma” yaklaşımı uygulanır:

Grubun yeni durumu ve yeni durumu analiz edilir;

Gruba verilebilecek görevler belirlenir;

Grup için bir görevin seçilmesine ilişkin kriterler, örneğin bir önceki görevle karşılaştırıldığında daha yüksek düzeyde karmaşıklık, grup üyelerinin o işe olan ilgisinin düzeyi ve nedenleri, görevin organizasyon için önemi, görevde gelişim potansiyelinin varlığı;

Bir dizi olası görevden, grubu "yeni başarılara" sürükleyebilecek bir görev seçilir;

Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 209. Maddesi işgücü korumasının temel kavramlarını tanımlamaktadır.

İş Güvenliği ve Sağlığı- Yasal, sosyo-ekonomik, organizasyonel ve teknik, sıhhi ve hijyenik, tedavi ve önleyici, rehabilitasyon ve diğer önlemleri içeren, çalışma sürecinde işçilerin yaşamını ve sağlığını korumaya yönelik bir sistem.

Çalışma şartları– Çalışanın performansını ve sağlığını etkileyen çalışma ortamındaki ve çalışma sürecindeki bir dizi faktör.

Zararlı üretim faktörü– çalışan üzerindeki etkisi hastalığa yol açabilecek bir üretim faktörü.

Tehlikeli üretim faktörü– İşçi üzerindeki etkisi yaralanmaya yol açabilecek endüstriyel bir faktör.

Güvenli çalışma koşulları- İşçilerin zararlı ve/veya tehlikeli üretim faktörlerine maruziyetten uzak tutulduğu veya maruz kalma düzeylerinin belirlenmiş standartları aşmadığı çalışma koşulları.

Çalışma koşullarının oluşumu ve değişimi, üç gruba ayrılan birçok faktörden etkilenir:

1. Sosyo-ekonomik:

1) sosyo-ekonomik ve üretim çalışma koşullarının normatif ve yasal düzenlemesi (çalışma saatleri ve çalışma ve dinlenme rejimleri, sıhhi standartlar ve gereklilikler, çalışma koşulları alanındaki mevcut yasalara, gereksinimlere ve kurallara uygunluk üzerinde bir kontrol sistemi);

2) çalışanın işe ve çalışma koşullarına karşı tutumunu karakterize eden sosyo-psikolojik faktörler, üretim ekiplerindeki psikolojik iklim, uygulanan faydaların etkinliği ve kaçınılmaz olarak olumsuz etkilerle ilişkilendirilen iş tazminatı.

2. Organizasyonel ve teknik:

1) emek araçları (endüstriyel binalar ve yapılar, sıhhi tesisler, teknolojik ekipman, aletler, cihazlar, teknik güvenliği sağlayan araçlar dahil);

2) emek nesneleri ve emek ürünü (hammaddeler, malzemeler, boşluklar, yarı mamul ürünler, bitmiş ürünler);

3) teknolojik süreçler (işlenen emek nesneleri üzerindeki fiziksel, mekanik, kimyasal ve biyolojik etkiler, bunların taşınması ve depolanması yöntemleri vb.);

4) üretim, emek ve yönetimin örgütsel biçimleri (üretimin uzmanlaşma düzeyi; ölçeği ve kitlesel ölçeği; işletmenin vardiyalı çalışması; üretimin süreksizliği ve sürekliliği; iş bölümü ve işbirliği biçimleri; teknikleri ve yöntemleri; uygulamalı çalışma ve vardiya, hafta, yıl boyunca dinlenme rejimleri; işyeri bakımının organizasyonu; işletmenin yapısı ve bölümleri; fonksiyonel ve doğrusal üretim yönetimi arasındaki ilişki vb.).

3. Doğal faktörler Tarımsal üretim, madencilik endüstrisi, ulaştırma, inşaat vb. sektörlerdeki çalışma koşullarının şekillendirilmesinde özellikle önemlidir.

Rusya Federasyonu Çalışma ve Sosyal Kalkınma Bakanlığı'nın 14 Mart 1997 tarih ve 12 sayılı Kararnamesine göre, kuruluştaki mevcut tüm işyerleri çalışma koşulları sertifikasyonuna tabidir.

Bu hükme uygun olarak gerçekleştirilen işyerlerinin çalışma koşullarına ilişkin belgelendirme sonuçları aşağıdaki amaçlarla kullanılır:

Mevcut düzenleyici yasal belgelere uygun olarak çalışma koşullarının korunmasına ve iyileştirilmesine yönelik önlemlerin planlanması ve yürütülmesi;

Üretim tesislerinin işgücü koruma gerekliliklerine uygunluğunun belgelendirilmesi;

Ağır işlerde çalışan ve zararlı ve tehlikeli çalışma koşullarında çalışan çalışanlara kanunun öngördüğü şekilde menfaat ve tazminat sağlanmasının gerekçesi;

Hastalığın meslekle ilgili olup olmadığı sorununun çözülmesi (meslek hastalığından şüpheleniliyorsa), mahkemede anlaşmazlıkların ve anlaşmazlıkların çözümü de dahil olmak üzere meslek hastalığı tanısının konulması;

Bir atölyenin, tesisin, üretim ekipmanının, işçilerin yaşamı ve (veya) sağlığı için doğrudan tehdit oluşturan değişen teknolojilerin faaliyetinin sona erdirilmesi (askıya alınması) konusunun değerlendirilmesi;

Çalışanların çalışma koşullarının iş sözleşmesine (sözleşmesine) dahil edilmesi;

İşçilerin işyerindeki çalışma koşullarına aşina olması;

1-T (çalışma koşulları) formunda zararlı ve tehlikeli çalışma koşulları altında çalışma koşullarının durumu, sosyal yardımlar ve çalışma tazminatı hakkında istatistiksel raporların derlenmesi;

İşgücü koruma mevzuatının ihlali ile bağlantılı olarak suçlu yetkililere idari ve ekonomik yaptırımların (etki önlemleri) uygulanması.

Sertifikasyonun zamanlaması kuruluş tarafından, işin koşullarındaki ve niteliğindeki değişikliklere bağlı olarak, ancak son ölçüm tarihinden itibaren en az her 5 yılda bir belirlenir.

İşyerleri, üretim ekipmanının değiştirilmesi, teknolojik sürecin değiştirilmesi, toplu koruyucu ekipmanın yeniden yapılandırılması vb. sonrasında ve ayrıca işyerlerinin sertifikasyonu sırasında ihlalleri ortaya çıkaran Rusya Federasyonu Devlet Çalışma Koşulları Uzmanlığının talebi üzerine zorunlu yeniden sertifikalandırmaya tabidir. çalışma koşulları için. Yeniden belgelendirme sonuçları, ilgili pozisyonlar için işyeri çalışma koşulları belgelendirme kartına ek olarak belgelenir.

Tehlikeli ve zararlı üretim faktörlerinin parametrelerinin ölçümü, emek sürecinin ciddiyeti ve yoğunluğuna ilişkin göstergelerin belirlenmesi kuruluşun laboratuvar bölümleri tarafından gerçekleştirilir. Kuruluşun bunun için gerekli teknik araçlara ve düzenleyici referans temeline sahip olmaması durumunda, devlet sıhhi ve epidemiyolojik denetim merkezleri, Rusya Federasyonu Devlet Çalışma Koşulları Uzmanlığı laboratuvarları ve uygulama hakkı için akredite edilmiş (sertifikalı) diğer laboratuvarlar. bu ölçümler söz konusudur.

İşyerinde yaralanma güvenliğinin değerlendirilmesi, kuruluşlar tarafından bağımsız olarak veya talepleri üzerine, belirtilen işi gerçekleştirmek için Rusya Federasyonu Devlet Çalışma Koşulları Uzmanlığı organlarından izin alan üçüncü taraf kuruluşlar tarafından gerçekleştirilir.

Çalışma koşulları şunları içerir: çalışma ve dinlenme programı, ve bazı çalışanlar bireysel bir programa göre çalışmayı tercih etseler de teknolojik sürecin gereklilikleri, işin içeriği ve niteliği nedeniyle işletme bunları her zaman yarı yolda bırakamamaktadır. Tipik olarak, çalışma ve dinlenme rejimi kuruluşun çalışma programına veya toplu sözleşmeye yansıtılır ve işe alındığında bu rejimin kendisine uygun olup olmadığına çalışan karar verir. Çalışma ve dinlenme rejimi, insanların çalışma kapasitesinin mümkün olan maksimum düzeyde korunması ve yorgunluğun azaltılması dikkate alınarak geliştirilmiştir.

Medeni Kanun'da, işverenin üstlendiği Bölüm 59 "Zarardan kaynaklanan yükümlülükler" bulunmaktadır. hasar sorumluluğuİşletmesinin bir çalışanının uğradığı acı (bu, sözleşmeden doğan yükümlülüklerin yerine getirilmesi sırasında vatandaşların yaşamına veya sağlığına neden olan bir yaralanma veya başka bir zarar olabilir).

Mağdurun yaralanma sonucu kaybettiği gelir, tedavi sırasında yaptığı, ilaç alımı, protez, sanatoryum tedavisi, özel araç alımı, başka bir mesleğe hazırlık için yaptığı tüm harcamaların yanı sıra tazminata tabidir. vb. durumlarda mağdurun emekli aylığı ve kazancı kabul edilmez.

Bir işletmenin tasfiyesi halinde, zararın tazmini halef tarafından üstlenilir veya işletme hesabından çalışana verilen zararı karşılamaya yetecek miktarda faiz çekilerek aktifleştirilir. “İş görevlerini yerine getirirken yaralanma, meslek hastalığı veya sağlıkta meydana gelen diğer zararlar nedeniyle çalışanlara verilen zararlar için işverenin tazminatına ilişkin kurallar” değiştirilmiş şekliyle geliştirilmiş ve kabul edilmiştir. 24 Kasım 1995 tarihli Federal Kanun No. 180-FZ. Bir girişimcinin varması gereken sonuç, işgücü koruma maliyetlerinin ekonomik olarak uygulanabilir ve değerli olduğudur.

Her özel durumda personel gereksinimlerini belirlerken ilgili departman başkanlarının dahil edilmesi tavsiye edilir.

Personel çekmeyi planlamanın temel görevi, gelecekteki çalışan ihtiyacını iç ve dış kaynaklardan karşılamaktır.

İşgücü planlama sürecinde çalışanların serbest bırakılmasının planlanması önemlidir. Nitelikli personelin dış işgücü piyasasına aktarılmasını ve onlar için sosyal zorluklar yaratılmasını önlememizi sağlar.

Bu faaliyet alanı yakın zamana kadar yurt içi organizasyonlarda neredeyse hiç gelişme göstermedi. Böyle bir olayın organizasyondan ayrılma gibi önemi nedeniyle, personel hizmetinin istifa eden çalışanlarla çalışırken asıl görevi, farklı bir üretim, sosyal ve kişisel duruma geçişi mümkün olduğunca hafifletmektir.

Personel kullanımına ilişkin planlama, düzenli pozisyonların doldurulmasına yönelik bir planın geliştirilmesi yoluyla gerçekleştirilir. İş yerini belirlerken yeterlilik özelliklerinin yanı sıra, kişi üzerindeki zihinsel ve fiziksel stresi ve başvuru sahibinin bu alandaki yeteneklerini de dikkate almak gerekir. Personel eğitim planlaması, kurum içi, kurum dışı eğitim ve kendi kendine eğitim faaliyetlerini kapsayarak, dış işgücü piyasasında yeni yüksek nitelikli personel aramaya gerek kalmadan çalışanların kendi üretim kaynaklarının kullanılmasına olanak tanır. Böyle bir planlama çalışanların hareketliliği ve motivasyonu için koşullar yaratır.

İş kariyeri planlama uygulamaları, çalışanların kişisel kariyer beklentileri ile organizasyon içindeki mevcut fırsatların dengelenmesini içermelidir. Modern personel yönetimi düzeyi, her yönetici çalışan için kariyer planlamasını gerektirir.

Personel maliyetleri kuruluşun üretim ve sosyal göstergelerini geliştirmenin temelini oluşturur. Personel maliyetlerini planlarken aşağıdaki maliyet kalemlerini aklınızda bulundurmalısınız:

• temel ve ek ücretler; sosyal sigorta katkıları;
• iş gezileri ve resmi seyahat masrafları;
• personelin eğitimi, yeniden eğitimi ve ileri eğitimi giderleri;
• kamu yemek hizmetleri, barınma ve kültürel hizmetler, sağlık ve dinlenme, çocuk bakım tesislerinin sağlanması ve özel kıyafetlerin satın alınması için yapılan ek ödemelerle ilgili harcamalar.

Ayrıca, ekipte daha uygun çalışma koşulları ve sağlıklı bir psikolojik iklimin yaratılması için işgücünün ve çevrenin korunmasına yönelik harcamalar planlanmalıdır.

Kuruluşun personel politikasına uygun olarak işgücü kaynaklarının oluşturulması, personel yönetiminin karmaşık ve çok aşamalı bir işlevidir. Planlı bir şekilde gerçekleştirilir ve kurum personelinin değerlendirilmesini, personel ihtiyaçlarının niceliksel ve niteliksel özellikler açısından belirlenmesini ve en uygun kadrolamayı oluşturmak için özel önlemlerin geliştirilmesini içerir.

Analiz süreci, boş pozisyonlar için personel eksikliğini, ek pozisyonların tanıtılması ihtiyacını, değişiklik yapılabilirliğini ve kuruluşun ihtiyaç duymadığı çalışanların uzmanlıklarının belirlenmesini tanımlar.

Aşağıdaki faktörler dikkate alınır:

• kuruluşun amaç ve hedefleri, geliştirme stratejisi ve operasyon yönleri;
• birim zamanda üretilen mal ve hizmet sayısı; Organizasyon yapısı;
• belirli emek süreçlerinin teknolojileştirilmesinin ölçeği ve olanakları;
• bireysel performans göstergeleri ve uyarılması için olanaklar;
• kuruluşun çalışma süresinin hacmi ve yapısı.

İnsan kaynakları planlaması ayrılmaz bir süreçtir,

İşgücü piyasasının incelenmesi, çalışanların ve işlerin belgelendirilmesi, mesleki ve sosyal uyum, emeği teşvik etme yöntemlerinin geliştirilmesi, ileri eğitim ve kurumsal bilincin oluşumu ile ilişkilidir. Aynı zamanda kendi hedefleri, yöntemleri ve çalışma biçimleri olan bağımsız bir çalışma alanıdır.

Personel ihtiyaçları planlanırken spesifik parametreler belirlenerek ilgili dokümanlar hazırlanır.

Emeklilik ve işten çıkarılma ile bağlantılı olarak personelin yıllara göre değiştirilmesi ihtiyacı, rasyonalizasyon nedeniyle personel sayısının azaltılması olasılığı, üretim hacimlerinde azalma, mali kısıtlamalar, üretimin genişletilmesiyle bağlantılı olarak personelin genişletilmesi ihtiyacı, çeşitlendirme, ticari faaliyetlerin geliştirilmesi vb. d.

Personel tahmini ve planlaması, personel politikasının ana unsuru haline gelir ve işletmedeki genel planlamanın ayrılmaz bir parçasıdır.

Personel tahmini ve planlaması, planların geliştirilmesiyle yakından ilgilidir: üretim programı, lojistik, personel maliyetleri, işgücü verimliliğinin artırılması ve finansal destek.

Listelenen tüm planların belirtilen parametreleri ve işletmenin yapısı gerekli personel sayısının belirlenmesini mümkün kılar.

Personel tahmini ve planlaması iki açıdan ele alınır (personelin ve işletmenin çıkarları dikkate alınarak) ve işletmenin stratejik planlarından elde edilen verilere dayanır. Aslında bu, personel tahmini ve planlamasının hedeflerinin işletmenin hedeflerinden türetildiği ve planlama, pazarlama, yönetim sistemlerinin geliştirilmesi vb. hizmetlerle yakın temas halinde gerçekleştirildiği anlamına gelir.

Personel planlamasının görevleri şunları içerir: -

hedeflerin, stratejilerin, tahminlerin ve personel yönetiminin tanımlanması ve bunların işletmenin genel hedefi ve stratejisi ile ilişkisinin kurulması; -

işten çıkarılma düzeyinin ve ciro tahmininin değerlendirilmesi; -

işgücü piyasasındaki personel talebinin tahmin edilmesi; -

personel ikmal kaynaklarının belirlenmesi ve iç kaynakların ikmalinin değerlendirilmesi; -

işgücü potansiyelinin durumunun değerlendirilmesi; -

genel olarak personel fazlalığı veya eksikliği olan yapısal birimlerin yanı sıra bireysel uzmanlar ve çalışanların belirlenmesi; -

gerekli ve mevcut personel arasındaki tutarsızlığın nedenlerini belirlemek; -

personel geliştirme programlarının geliştirilmesi; -

personelin emek fonksiyonlarının niceliksel ve niteliksel parametrelere göre değerlendirilmesi ve işgücü potansiyelinin araştırılması.

Personel planlama süreci mantıksal sonucunu işletme planında bulur.

Plan, aşağıdakileri yansıtan resmi bir belgedir: -

gelecekteki personel gelişiminin tahmini; -

ara ve son görevler; -

kaynakların mevcudiyeti ve personel maliyetlerinin hesaplanması.

Personel gereksinimlerinin tahmini, çeşitli yöntemler (ayrı ayrı ve kombinasyon halinde) kullanılarak gerçekleştirilir.

Personel gereksinimlerine ilişkin tahmin, tasarrufları veya fazla personel kaynaklarını belirlemek için arz ve talebin analizine dayanır.

Tahmin teorisinde, personel ihtiyaçlarını tahmin etmek için kullanılan çeşitli yöntemler geliştirilmiştir.

Uygulamada, personel ihtiyaçlarını tahmin etmek için bir yöntem seçme konusunda iki bakış açısı vardır. İlk yönün destekçileri, en basit, en ucuz yöntemlerin kullanılmasının tavsiye edildiğini düşünürken, diğerleri ise tam tersine pahalı tahmin modellerinin kullanılmasını önermektedir. Aslında, uygulamada işletmeler personel sayısını tahmin etmek için çeşitli yöntemler kullanır: en basitinden karmaşık çok faktörlü modellere; seçimleri amaçlara, hedeflere, bir bilgi veritabanının kullanılabilirliğine ve işletmenin yeteneklerine bağlıdır.

Personel ihtiyaçlarını tahmin etmeye yönelik yöntemler, matematiksel-statik yöntemlerin ve modelleme yöntemlerinin kullanımına dayanmaktadır.

En basit yöntem, özü, nüfusun mevcut (gerçek) yapısının ve kompozisyonunun bir önceki dönemin oran ve miktarlarında gelecek bir döneme aktarılmasına indirgenen ekstrapolasyon yöntemidir. Bu yöntem, kalıcı ve istikrarlı bir organizasyon yapısına sahip işletmelerde kısa vadeli tahminler için kullanılır.

Bu yöntemin çekiciliği erişilebilirliği, hesaplama kolaylığı, verimliliği ve düşük maliyetinde yatmaktadır.

Bu yöntemin temel dezavantajı, üretimin gelişimindeki olası değişikliklerin, işgücü verimliliğinin çeşitli faktörlerinin ve dış ortamın dikkate alınmamasıdır.

Düzeltilmiş ekstrapolasyon yöntemi, öngörülen personel sayısı hesaplanırken varsayılan tüm faktörlerdeki değişikliklerin dikkate alınması açısından önceki yöntemden farklıdır. Örneğin, işgücü verimliliğini artıran faktörler, üretim hacmindeki büyüme, fiyat ve tarifelerdeki artışlar, enflasyon oranları vb.

Uzman değerlendirme yöntemleri, hem tekli hem de çoklu uzman değerlendirmelerini içeren basit ve genişletilmiş (karmaşık) bir değerlendirme yapan uzman ve yöneticilerin görüşlerinin kullanılmasına dayanmaktadır. Basit bir değerlendirmede personel gereksinimleri ilgili servisler tarafından değerlendirilir.

Bu yöntemin temel avantajı öngörülen personel sayısının daha doğru hesaplanmasıdır. Ana dezavantaj, bilgi toplama ve işlemenin karmaşıklığı ve zorluğu ile bölüm yöneticilerinin yargılarının öznelliğidir. Detaylı bir uzman değerlendirmesi, bir grup yetkin çalışan (uzman) tarafından gerçekleştirilir.

Delphi tekniğini kullanarak her uzman bağımsız bir değerlendirme yapar. Arabulucular, her uzmanın öngörüsünü ve önerilerini diğerlerine sunar ve ihtiyaç duyulması halinde uzmanların pozisyonlarını revize etmelerine olanak tanır. Bu süreç uzmanlar arasında tam bir anlaşma sağlanana kadar devam eder. Bu nedenle, uzman değerlendirme yöntemleri daha basittir ve araştırma çalışması ve karmaşık hesaplamalar gerektirmez.

Teknik araçların hızla gelişmesi göz önüne alındığında, birçok işletme personel gereksinimlerini tahmin etmek için bilgisayar modellerini kullanıyor. Bu yöntemin özü, yukarıdaki yöntemleri kullanarak matematiksel modelleri derlemektir.

Bilgisayar modelleri en doğru tahminleri ve sonuçları sağlar, ancak yüksek maliyetler bunların yalnızca büyük işletmelerde uygulanmasına izin verir.

Yöneticiler, çalışan sayısı tahmin tekniklerini kullanırken gelecekteki personel ihtiyaçları hakkında bir tahminde bulunur. Bu değerlendirmeler ya üst yönetim seviyesinde yapılabilir ve "aşağıya" iletilebilir ya da daha düşük bir yönetim seviyesine iletilebilir ve daha fazla ayarlama için "yukarıya" gönderilebilir.