Yetkilerin eğitim ve gelişim için kullanılması. Öğrencilerin temel yeterliliklerinin oluşturulması Yeterliliklerin oluşturulması için faaliyet alanları

Şu anda, öğrencilerin enstitüde edindiği bilgiler ile işletmede ihtiyaç duyulan gerçek bilgi ve beceriler arasındaki uçurum hala büyük. Bu sadece eğitim düzeyiyle değil, aynı zamanda işletmelerdeki sorunlarla da bağlantılıdır. Nadir bir İK uzmanı, belirli bir pozisyon için profesyonel yeterliliklerin bir profilini formüle edebilir. Arzı doğuran taleptir, bir çalışanın bir işe başvururken sahip olması gereken bir dizi gerekli bilgi ve beceriyi oluşturması gereken işletmelerdir.

Mesleki yeterlilikler nelerdir? Mesleki yeterliliklerin gelişimi ve oluşumu nasıl gerçekleştirilir? Bu makalede cevaplanan bu sorular.

Mesleki yeterliliklerin bir profilini geliştirmek için kurallar

Mesleki yetkinlikler - bir grup pozisyonu karakterize eden yetkinlikler

Bir mesleki yeterlilik profilinin geliştirilmesi, ana pozisyon gruplarıyla başlayan çok zaman alan bir süreçtir. Örneğin, Şirket satışla uğraşıyorsa, geliştirme Satış Yöneticilerinin pozisyonlarıyla başlamalıdır.

Standart bir yetkinlik modeli yoktur. Benzer pozisyonlar için her şirket için kökten farklı olabilir.

Bir yetkinlik profili derlenirken diğer firmalardan alınan veriler baz alınabilir ancak buna iyi düşünülerek yaklaşılmalıdır. Örneğin, satış departmanının yöneticilerini alırsak, karmaşık teknik ürünlerin ve sıradan mal ve hizmetlerin satışı için profilde bazı benzerliklerin olacağı, ancak önemli farklılıkların da olacağı akılda tutulmalıdır.

Bir İK uzmanı ve bölüm yöneticileri ve üst düzey yöneticiler, bir yetkinlik profilinin geliştirilmesine dahil edilmelidir. Herkesin kendi seviyesinde yaratma aşamasına bağlı kalması ve aktif olarak katılması önemlidir. Başlamadan önce, kendinizi bu konuyla ilgili literatürle donatmanız gerekir.

Mesleki yeterliliklerin bir profilini oluştururken, uygulamaya karşı direnci azaltmak için departman çalışanlarını dahil etmek önemlidir. Bunun her aşamada yapılması gerekmez, ancak bu ne kadar düzenli olursa, yeni sistemin uygulama aşaması o kadar kolay olacaktır.

Proje planı.

Nihai sonucun vizyonu, kuruluş çalışmanın sonucunu gelecekte nasıl uygulayabilir? Uygulama süreleri. Yetkinlik modelinin hangi amaçla oluşturulduğuna karar vermek önemlidir. Bu durumda iki seçenek mümkündür.

• Gelecekte, tüm personel yönetimi ve geliştirme sistemi, yetkinlik profili aracılığıyla uygulanacaktır. Gelişim düzeyinin yanı sıra öğrenme sürecinin değerlendirilmesi, bir mesleki yeterlilik modeli aracılığıyla gerçekleştirilecektir.
• Modelin inşası, çok sayıda personelin kabulü için gereklidir ve seçim yöntemlerinin standardizasyonu için gereklidir.

Projenin amacına karar verdikten sonra bölüm yöneticilerini bunun gerekliliğine ikna etmek gerekiyor.

Bundan sonra, bu projenin uygulanma zamanını belirlemek gerekir. Ortalama olarak, bir mesleki yeterlilik profilinin oluşumu 2-4 ay sürer.

Proje ekibinin oluşturulması

Bir ekip lideri belirlenmelidir. Kimin ek olarak dahil edilmesi gerektiğini, kimin uzman görüşü olacağını düşünün. Hangi literatür kullanılacak.

Bir yetkinlik modeli tasarlama: bilgi toplama ve analiz etme

Bu aşamada birimlerin çalışmalarına dikkat etmek önemlidir. Başarılı olan tüm standart davranış örneklerini toplayın. Toplanan verilere dayanarak, gelecekte olumlu sonuçlar getirecek davranış standartları örnekleri formüle edin.

Bilgi kaynakları çalışanlar, yöneticiler, meslektaşlar, müşteriler, ortaklar, mentorlar, koçlardır.

Bilgi toplamak için aşağıdaki yöntemler kullanılabilir:

• Birimin çalışmalarının analizi
• Odak gruplarının yürütülmesi
• Anketlerin derlenmesi, departman çalışanlarının anketlerinin yapılması
• Tasarım ekibi beyin fırtınası
• Çalışanlar ve yöneticilerle çalışma grupları

Yetkinlik modellerinin seviyelerinin tanımı

Bu aşamada, neyin önemli neyin önemsiz olduğu bir öncelikler matrisi oluşturmak gerekir. Bu çalışmayı gerçekleştirmek için birkaç gruba ayrılmak gerekir. Her grup, her bir öğe üzerinde ayrı ayrı çalışır. Ardından, bir araya gelmeniz ve çalışmanın sonucunu birleştirmeniz gerekir.

Modelin sınırlı sayıda yetkinlik ve seviye içermesi gerektiğini hatırlamak önemlidir, ne kadar çok olursa, uygulama ve uygulamada o kadar fazla zorluk ortaya çıkar.

Kaç seviyenin optimal olduğuna dair kesin bir öneri yoktur. İşletmelerde uygulanan yetkinlik modellerinde hem 3 aşamalı hem de 7 aşamayı içeren modeller bulunmaktadır. Çoğu zaman, 4 aşamalı kullanılır. Ardından, her bir gelişim düzeyi için değerleri belirlemeniz, standardı belirlemeniz gerekir.

Yetkinlik geliştirme seviyeleri oluşturmaya bir örnek.

Örnek olarak, bir kilit müşteri yöneticisinin yetkinliğini göz önünde bulundurmanızı öneririz.

Yetkinlik: Müşterinin ihtiyaçlarının maksimum düzeyde dikkate alındığı hizmet.

Tanım:Müşteriye ihtiyaçlarını en iyi şekilde karşılayacak şekilde yardım etme ve hizmet etme arzusu. Bu kalite, bir kişinin müşterinin tam olarak ne beklediğini ve istediğini anlamak ve ona uzun vadeli karşılıklı yarar sağlayan işbirliğinin temeli olacak üst düzey hizmet sağlamak için gösterdiği çabalarda ifade edilir. Müşteri, hizmet sağlayan herhangi bir kişi veya kuruluştur (bu bir dahili müşteri, herhangi bir düzeydeki meslektaş, müşteri ortakları vb. olabilir).

• Seviye 1. Çalışan, hizmet kalitesinden kişisel olarak sorumludur.

• Müşteri sorularına yanıt verir.
• İstemciyi bir proje veya görevin ilerleme durumu hakkında güncel tutar.
• Kişisel olarak müşterinin istediğini aldığından emin olur.
• Herhangi bir sorunu çözmek için harekete geçer.
• Kendini ve zamanını tamamen müşterinin hizmetine sunar (örneğin, müşterinin ihtiyacı olduğunda fazladan zaman ve emek harcamak)
• Seviye 2. Diğer her şeyin temelinde yatan müşterinin gerçek ihtiyaçlarını nasıl belirleyeceğini bilir ve gerekli önlemleri alır.

Bu seviyenin davranışsal işaretleri.

• İş ve müşteri ihtiyaçları hakkında daha fazla bilgi edinmeye çalışın.
• Halihazırda var olan ürün veya hizmetleri (müşterinin bireysel ihtiyaçlarına göre uyarlanabilen), her şeyin merkezinde yer alan müşterinin ihtiyaçlarıyla eşleştirir.
• Müşterinin orta ve uzun vadede neye ihtiyacı olacağını tahmin eder.
• Müşteriyle iletişimde çok zaman harcar, ihtiyaçlarını daha iyi anlamaya çalışır.
• 3. seviye. Bir pozisyondan ve uzun vadeli karşılıklı faydanın çıkarları doğrultusunda hareket eder.

Bu seviyenin davranışsal işaretleri.

• Müşterinin güvenini kazanabilir, bu da müşteriye tavsiye vermesine veya müşteriye seçiminde rehberlik etmesine olanak tanır.
• Gelecek ve gelecekteki karlar için uzun vadeli ilişkiler kurmaya bugünün çıkarlarından daha fazla dikkat edin.
• Müşteri ile uzun vadeli ilişkiler kurmak için karşılıklı yarar sağlayan eylemler sunar.Müşteri ile karar verme sürecine dahil olur.

Belirli pozisyonlar için yetkinlik profillerinin oluşturulması.

Bu aşamada görev, yetkinliklerin rollere uygunluğunu kontrol etmektir. Bu, bölümün derhal amiri tarafından yapılmalıdır. Her şeyi anlarsa, sistem uygulanabilir. Değilse, İK departmanı ile sonuçlandırılmalıdır. Aşağıda bölge müdürü pozisyonu için bir yeterlilik profili bulunmaktadır.

Eğitim ve Gelişim Hedefleri
- Öğrenme ve gelişmeyi etkileyen faktörler
- Yetkinliklerin öğrenmeye ve gelişmeye katkısı
- Sonuçlar

Bu bölümde, eğitimi bir personel geliştirme yöntemi olarak ele alıyoruz. "Eğitimi", öğrenmeye ve uygulamaya odaklanan ve belirli teknikler kullanılarak gerçekleştirilen "sürükleyici" bir etkinlik olarak sunuyoruz. "Geliştirmeyi" geniş olarak tanımlıyoruz - öğrenme, bilgiyi derinleştirme ve öğrenme sonuçlarını aktivite becerilerine aktarma süreci olarak.
Bu, aşağıdaki örnekle gösterilebilir:

"Eğitim ve Geliştirme"
Joe araba kullanmayı öğrenmesi gerektiğine karar verir. Direksiyon hocasından ders alıyor. Ayrıca deneyimli bir şoför olan annesiyle birlikte, bir eğitmen eşliğinde dersler arasında sürüş pratiği yapmak için dışarı çıkıyor. Joe, sürüş sınavını ilk denemede geçer. Sürüş dersleri ve sürüş pratiği "eğitimdir". Joe, sürüş tekniklerini öğrenir ve uygular. Joe'nun testi geçmesi, onun zaten yetenekli bir sürücü olduğu anlamına gelmiyor. Gerçekte bu, yalnızca güvenli sürüş tekniklerinin bilgisini ve pratik uygulamasını gösterebildiği anlamına gelir.
Sonraki yıllarda, Joe sürüş becerilerini ve yeteneklerini "geliştirdi". Bunu, kendisine öğretilen tekniği çeşitli koşul ve durumlara uygulayarak başardı. Joe yaparak öğrendi, bu yüzden deneyimli bir sürücü oldu.

Eğitim ve Gelişim Hedefleri

Eğitim ve gelişimin etkinliğinin, iki taraf için - organizasyon ve çalışan için - önemli gibi görünen birçok nedeni vardır. Bu nedenler şunları içerir:

İnsanların yaşamları boyunca ve iş ve kariyerin değişebileceği koşullarda çalışma arzusu, sürekli öğrenme ve gelişmenin gerekli hale gelmesidir.
sabit çalışma kapasitesi ve sürekli istihdamın mi faktörleri

yeni işe alınan çalışanlar ve yeni ekipman, süreç ve prosedürler kullanmak zorunda kalacak işçiler tarafından yeni çalışma yöntemlerinin incelenmesini ve yeni teknolojinin geliştirilmesini gerektiren özel görevlerin ortaya çıkması

başarılı bir gelecek için hazırlık - dışarıdan personel işe alma maliyetini en aza indirmek ve kurum içinde iş yaparken çalışanların bilgi ve deneyimlerini korumanın faydalarını en üst düzeye çıkarmak

mevcut personelin profesyonel kaynaklarının etkin kullanımı - çalışanların çeşitli faaliyet alanlarına hakim olma yeteneklerinin geliştirilmesi

işgücü dağılımının devam ettiği (örneğin, dışarıdan ve sözleşmeli uzmanlardan oluşan rakip işletmelerin daveti nedeniyle) ve her yıl daha az insanın işgücü piyasasına girdiği bir ortamda personeli motive etmek, çekmek ve elde tutmak.

Bu nedenle eğitim ve geliştirme, hem organizasyonun başarılı çalışması hem de personelin kariyer gelişimi için verimlidir:
- çalışanların faaliyetlerinin ekipman ve becerilerinin mevcut üretim ihtiyaçlarına karşılık gelmesini sağlamak
- Üretimin gelecekteki ihtiyaçları için çalışanların ekipman ve becerilerinin hazırlığı sağlanır.

Öğrenme ve gelişmeyi etkileyen faktörler

Eğitimve organizasyonun kendisi tarafından sağlanan gelişme

Organizasyonun kendisinde öğrenme ve gelişmeyi etkileyen faktörler:

• organizasyonun stratejik planları - özellikle hakim olunan seviyelerde ve iş türlerinde yapılacak değişiklikler
• Gerekli personel yeterlilik düzeylerinin belirlenmesini (örneğin, Geliştirme Merkezleri bulundurma) veya personele kendini geliştirme konusunda ilham veren bir politikayı içerebilen organizasyon politikası
• çalışanlara kişisel bir alanda (örneğin, yerleşik devlet niteliklerine göre bir meslekte terfiyi desteklemek) veya tüm organizasyon içinde (örneğin, yönetim eğitimi yoluyla kurumsal hiyerarşi seviyeleri aracılığıyla terfiyi desteklemek) ilerleme fırsatları sağlamak
• gelecekteki ihtiyaçlar - yeni roller için personel geliştirme ihtiyacı ve tüm personelin, insanların becerilerinin işteki değişiklikleri öngöreceği kadar profesyonel bir seviyeye ulaşma ihtiyacı (yeni teknolojilerin tanıtılması, üretim kültürünün iyileştirilmesi vb.)
• beceri eksikliği, yani mevcut personelin becerileri ile üretim gereksinimleri arasındaki tutarsızlık
• dış gereksinimleri karşılama ihtiyacı veya arzusu - yasalara ve mesleki kurallara (örneğin, Kişisel Yatırım Otoritesi, Sağlığa Zararlı Maddelerin Kontrolü) uymak için "insana yatırım yapan bir firma" statüsünü kazanmak için veya
  fonları korumak için (örneğin, Ulusal veya İskoç Mesleki Yeterlilikler için Eğitim ve Girişim Konseyleri aracılığıyla).

Öğrenmenin zorlukları, birçok şirketi, çalışanlarına gerçek öğrenme ve gelişme fırsatları sağlamak için özel programlar benimsemeye zorluyor. Aşağıda göreceğimiz gibi, çalışanlar için hangi eğitim ve gelişim fırsatlarının uygun olduğunu etkileyen birçok faktör vardır.

Bir kişi tarafından gerçekleştirilen eğitim ve geliştirme.

Gerçekte ne tür bir eğitimin gerçekleştiğini etkileyen faktörler hem çevreye hem de bireyin kendisine bağlıdır. Çevresel etkiler şunları içerir:
- kaynakların mevcudiyeti, yani eğitim etkinliklerine katılmak için belirli bir zamanda kaç çalışanın "serbest bırakılabileceği" ve eğitim etkinlikleri için ödenecek fonların yeterliliği

Çalışma kursunun kalitesi - kursun ne kadar resmi veya gayri resmi, yapılandırılmış veya yapılandırılmamış olduğu ve öğrencilerin hedeflerini karşılayıp karşılamadığı
- eğitim kursunu tamamladıktan sonra çalışan desteğinin kalitesi, yani kazanılan bilgi ve becerilerin işyerine aktarılmasında çalışana verilen destek ve yardım düzeyi
- öğrenmeyi teşvik eden bir kültür - organizasyonun işteki hataları fark ederek öğrenmeye ne kadar yardımcı olduğu, personele eğitim yoluyla gelecekte hatalardan kaçınması için ilham verdiği ve baskıcı önlemlerle işteki yanlış hesaplamaları ortadan kaldırmadığı.

İşçinin kendisinin eğitim üzerindeki etkisi şunları içerir:

1. öğrenme stilleri, farklı öğrenme etkinlikleri için tercih ve öğrenmede çalışan tarafından en iyi neyin öğrenildiğini gösteren önceki deneyimler
2. kuruluşta benimsenen davranış standartlarının olumlu ve olumsuz değerlendirmelerine dayanan motivasyon
3. kişisel hedefler - örneğin, hırs, kişinin kendi içinde veya kuruluş dışında mesleki gelişim şansını artırmak için öğrenme arzusu
4. kişinin yapmaktan hoşlandığı şeylere ve kendilerine meydan okumak için ne yapmak istediklerine dayanan kişisel ilgi alanları (araba kullanmayı öğrenme analojisini hatırlayın).
5. çalışanın kişisel durumu (yani kişinin aklında başka neler var) - kişisel koşullar, bir bireyin öğrenmeye ve gelişmeye ne kadar odaklanabileceğini etkileyebilir
6. potansiyel ve gerçek bilgi - çalışanın eğitim için bir ön koşul olarak gerekli olan temel bilgi birikimine sahip olup olmadığı

yetenekler - yani, çalışanın teoriyi entelektüel olarak anlayıp anlayamadığı, kavramları ve kendisine öğretilen her şeyi algılayıp algılayamadığı. Belirli görevleri yerine getirmek için yeterli çalışma becerisine sahip mi?

Bu listeler, öğrenmeyi etkileyen tüm faktörleri tüketmez, ancak öğrenme ve geliştirme ne olursa olsun, öğrenme ve geliştirme alanındaki fiili durumun çeşitli faktörler tarafından belirlendiğini gösterir.

Yetkinliklerin öğrenmeye ve gelişmeye katkısı

Eğitim ve öğretim genellikle çalışanların teknik beceri eksikliğinden dolayı yapılmaktadır. Bu nedenle, eğitim her zaman görevleri yerine getirmek ve belirtilen iş sonuçlarını elde etmek için gerekli yetkinliğe yöneliktir. Ayrıca eğitim her zaman belirli bir hedefe doğru ilerlemek için gereken teknik yeterliliği ifade eder. Örneğin: sunum becerileri eğitimi, işin değerlendirilmesinde ve adayların seçiminde mülakat yapma eğitimi, klavye becerileri eğitimi. "Beceri" teriminin kullanılması, bazı karışıklıklara neden olabilir, çünkü çalışanlar genellikle beceriler konusunda değil, çalışma yöntemleri konusunda eğitilir. Eğitim, bir çalışanı yetenekli yapmaz - beceri, eğitim sürecinde ustalaşan yöntemlerin pratik uygulamasıyla geliştirilir.
Yetkinlik, belirli bir durum, değerler, yetenekler ve bilgi ile birlikte farklı yöntemlerin ustaca uygulanmasının sonucudur. Örneğin başarılı ekip liderliği, performans değerlendirmesi için görüşme yapmak, çalıştaylar düzenlemek, geri bildirim sağlamak, performansı yönetmek gibi yöntemlerin kullanımında etkili bir eğitimin sonucu olabilir. Ancak yönetim, diğer faktörlerle birlikte, çalışanların gelişime olan ilgisine, her bir çalışanın çıkarlarına saygı duymaya, ekip üyelerinin bilgisine ve işi yapmak için kişisel motivasyona dayanır.
Dar "teknik eğitim" kavramı, yetkinlikleri bütünüyle değil, yetkinliklerin bireysel unsurlarını ifade eder. Bu tür eğitim şu yollarla gerçekleştirilir:
- eğitim yoluyla geliştirilebilecek yetkinlik unsurlarının belirlenmesi - örneğin, bilgi veya iş uygulamalarındaki boşlukların doldurulması
- davranışın düzeltilmesi eğitimle sağlandığında, eğitimin davranış standartlarına odaklanması.

Örneğin Uygulamada, "BİLGİ İLE ÇALIŞMA" kümesinin bir parçası, bir unsuru olan "Karar Verme" yetkinliği vardır. Seviye 1 yeterliliğinin temel unsurları, karar verme, prosedürler, yetki sınırları, bireysel kararların diğer icracılara aktarılması vb. gibi becerilerde eğitimi içerebilir. Bireysel yeterlilik unsurlarında eğitim, örneğin bilgi alma ve bir kararın icracılara anlaşılır bir şekilde iletilmesi gibi davranış standartlarında eğitimi içerebilir.
Davranış kapsamına giren temel unsurlara ve standartlara odaklanmak, öğrenme ve gelişmeye yönelik ana yaklaşımdır. Ancak, öğrenme ve gelişmeye yönelik başka bir tutum daha vardır - genel olarak yeterliliğe odaklanmak. Bir bütün olarak yeterlilik eğitimi, tüm unsurları - bilgi, beceriler, değerler, yetenekler, deneyim vb. - birleştirmenize ve pratikte kullanmanıza izin verir. Örneğin: "Karar Verme" yeterliliğinin, gerçek bir durumda ve doğrudan işyerinde etkili günlük kararlar alınmasını sağlayacak bir düzeye kadar geliştirilmesi.
Yeterlilikler, her üç yaklaşıma da (yöntemler, davranış, genel olarak yeterlilikler) uygulanabilir öğrenme ve gelişim için verimli bir model sağlar. Bu model size yardımcı olabilir:
- eğitim ve gelişim ihtiyacının objektif bir değerlendirmesi
-eğitim ve geliştirme faaliyetlerinin yapısının geliştirilmesi
- etkili eğitim ve geliştirme türlerinin seçimi
- eğitimin değerlendirilmesi - atanan öğrenme ve gelişim hedeflerine ve kuruluşun stratejisine uygun olmasını sağlamak
- eğitim ve geliştirme hedefine yönelik ilerlemenin yönetimi.

amaçeğitim ihtiyacının değerlendirilmesive gelişim
Öğrenme ve gelişme ihtiyacını kabul etmenin birkaç nedeni vardır. Bu gerekçeler şunları içerir:

• resmi ve gayri resmi performans değerlendirmeleri
• 360° geri bildirimli değerlendirmeler
• personel seçiminde değerlendirme çalışmaları
• çalışan gelişimi için değerlendirme alıştırmaları
• özgüven
• kariyer yönetimi röportajı.

Hangi sistem kullanılırsa kullanılsın ana prensip aynı kalır. Eğitim ve gelişim ihtiyacının belirlenmesi, kişinin çalışıp çalışmadığına veya sadece bir iş başvurusunda bulunmasına bakılmaksızın, işin başarılı bir şekilde yürütülmesi için bir dizi gerekliliğin çalışanın bu işi performansının kişisel kalitesi ile karşılaştırılması yoluyla gerçekleşir. Başka bir deyişle: çalışanın elde ettiği iş performansı seviyesinin aynı işin referans performansı ile karşılaştırılması yoluyla.
Neyin gerekli olduğunu bilmek önemlidir - eğitim veya geliştirme. Bu küçük bir şey gibi görünebilir, ancak burada önemli bir fark var. Sorulması gereken soru şudur: Çalışan, belirli bir işi yapmak için gerekli olan her şeyi biliyor mu? Cevap “hayır” ise, çalışma yöntemleri konusunda eğitim gerekli olacaktır. Cevabınız “evet” ise, çalışanı geliştirmek için becerileri öğretmeniz gerekir. Örneğin: Bir çalışanın işi gerekli teslim tarihine kadar tamamlamaması, bunun nedeni “zaman yönetimi” eğitimine katılmamış olması değil, işi zamanında tamamlama konusunda sorumsuz olması olabilir. Eğitim ve gelişim ihtiyacını belirlemeye yönelik yöntemlerin çoğu, seçimle ilgili bölümde (seçim değerlendirmesi: bölüm 3) veya performans değerlendirmesiyle ilgili bölümde (performans değerlendirmesi, 360° geri bildirim değerlendirmesi, öz değerlendirme: bölüm 4) verilmiştir. . Kariyer geliştirme ve yönetim görüşmesinin belirli bir özelliği vardır: yüksek düzeyde standartlar bulmak ve çalışanın elde ettiği performans düzeyini tam olarak bu kalitedeki standartlarla karşılaştırmak gerekir.

Kariyer Gelişimi Mülakat
Böyle bir görüşme, bir çalışan ile başka bir kişi arasında çalışanın özlemleri ve planları hakkında yapılandırılmış bir tartışmadır (diyalog). "Kariyer" terimini şu anlamda kullanıyoruz: Bir çalışanın mevcut yetkinliklerinde bir artış ve gelecekte faydalı yetkinliklerin geliştirilmesi ile birlikte işten işe terfi etmesi. Bu yol, kişinin şirketinde veya mesleğinde ilerlemeye odaklanıldığı geçmiş kariyer yollarından farklı olabilir. Ancak bir kariyer, yeni şirketlere geçişler, meslek veya sektördeki değişiklikler üzerine inşa edilebilir. Kariyer geliştirme görüşmeleri farklı kişiler tarafından yapılır:

Eğitim ve Gelişim Uzmanları
- akıl hocaları
- Çizgi yöneticileri
- dış danışmanlar
- istihdam bürosundan danışmanlar.

Buradaki kilit faktör, bu kişilerin her birinin kendi kuruluşları içinde veya dışında farklı iş türleri hakkında kapsamlı bilgiye sahip olmasıdır. Aynı zamanda, tavsiyeye ihtiyacı olan kişiyi tanıyabilir veya tanımayabilirler.
Geçmişte, kariyer görüşmeleri tipik olarak ilgi alanlarına, niteliklere ve deneyime odaklanıyordu. Ancak bu, özellikle kariyer yönetimi konularında deneyimsiz kişilerle yapılan görüşmelerde, çalışana geniş bir kariyer seçeneği sunuluyorsa gerekli değildir.
Örnek. Susan aşağıdaki deneyime, niteliklere ve ilgi alanlarına sahiptir:

Deneyimsiz bir danışman, Susan'ın muhasebe deneyimine odaklanabilir ve kariyer seçimi, muhasebe alanında "iyi" bir iş bulmakla sınırlı olacaktır. Bu, Susan'ın spor yapabilmesi ve yarışmalara katılabilmesi için düzenli çalışma saatleri gerektiren bir iş olabilir. Bunlar önemli şeyler olsa da, yalnızca bu faktörlere odaklanmak Susan'ın kariyer seçimlerini gereksiz yere sınırlandırıyor.
Yetkinlikler bir kariyer görüşmesine çok şey katabilir. Susan'ın durumu da bu: yakın zamanda, Susan'ın aşağıdaki yeterliliklerde üstün olduğunu gösteren Gelişim Değerlendirme Merkezi'ni ziyaret etti:

• Takım çalışması (Seviye 3).
• Bilgilerin toplanması ve analizi (Seviye 2).
• Planlama (Seviye 2).
• Son teslim tarihlerini yönetme (Seviye 2).
• Fikir üretme ve öne sürme (Seviye 1)

Bu verileri bir kariyer görüşmesine dahil etmek, daha geniş bir iş fırsatı yelpazesi sunar. Liste, muhasebeyle ilgili olması gerekmeyen, ancak Susan'ın bir ekibi yönetme becerisiyle eşleşen işleri kapsayacaktır.
Derinlemesine kariyer görüşmeleri yapan kişiler, görüşülen kişinin yetkinlik profili hakkında bilgiye ihtiyaç duyar. Bu bilgi şu yollarla elde edilebilir:

• ulaşılan seviyenin resmi ve gayri resmi değerlendirmesi
• çok taraflı değerlendirme
• değerlendirici seçim alıştırmaları
• geliştirmek için değerlendirme çalışmaları
• özgüven
• anketler

Bu yöntemlerle elde edilen herhangi bir bilgi, belirli faktörler dikkate alınarak değerlendirilmelidir:
- Alınan bilgiler ne kadar objektif? Yani çalışanın kendisinden mi geliyor yoksa çalışanın davranışlarını gözlemleyen kişilerin görüşlerini mi yansıtıyor?

1. Bu bilgi ne kadar kapsamlı? Seçim veya geliştirme değerlendirme alıştırmaları, yetkinlikleri iş hedeflerine ulaşmak için gerekli olanlarla veya belirli bir sabit seviyeyle sınırlandırır, bu modelde pek çok yetkinliği gözden kaçırır.
2. Bilgiler hangi amaçla toplandı? Örneğin: seçim için bilgi, performansı önceden belirlenmiş standartlarla karşılaştırmaya ve "geri bildirim"e odaklanmıştır.
   ulaşılan yeterlilik seviyesinin tam bir resmini içermeyebilir.

Kariyer görüşmesi ne olursa olsun, bu görüşmenin sonucu, eğitim veya gelişim ihtiyacının belirlenmesi ve eğitim veya gelişimin nasıl uygulanacağına dair bir öneri olacaktır. Bu, bu bölümde biraz daha açıklanmaktadır.

Eğitim ve geliştirme kurslarının organizasyonu.
Öğrenme eğitimi, bir kişinin yeni bir şey öğrendiği herhangi bir aktivitedir. Geliştirme faaliyetleri, öğrenmenin uygulamaya dönüştürüldüğü, yani becerilerin geliştirildiği herhangi bir faaliyeti kapsar.
Tablo 21, bu öğrenme etkinliklerinin neler olabileceğini göstermektedir. Daha az yapılandırılmış ve daha gayri resmi, özel olarak organize edilmemiş olaylardır - çoğu zaman gelişimsel olaylardır.

Tablo 21
YAPILANDIRILMIŞ VE YAPILANDIRILMAMIŞ ÖĞRENME VE GELİŞTİRME ÖRNEKLERİ

Ancak aşağıda belirttiğimiz noktaların çoğu hem yapılandırılmış (resmi) hem de yapılandırılmamış (informal) öğrenme etkinliklerinde eşit olarak uygulanabilir. Açıklık sağlamak için, "etkinlik" teriminin öğretim öğesini (katılımcının bakış açısından tepkisel olan) tanımlamak için kullanıldığı ve "etkinlik" teriminin de öğrenme öğesini (ki , katılımcının bakış açısından etkindir). Bir olaya bir aktivite dahildir veya bir aktivite eşlik eder. Bununla birlikte, aktivite bir olay tarafından yönlendirilmemeli ve bir olaydan önce gelmemelidir. Eğitim ve geliştirme faaliyetlerini organize etmenin ve yürütmenin çeşitli yolları olduğundan, bu çalışmanın planlayıcısı aşağıdakileri dikkate almalıdır:

Çalışanlar, ekipler, departmanlar veya kuruluşlar için öğrenme hedefleri
- katılımcıların elde edilen yeterlilik seviyeleri
- öğrenmenin uygulamaya dönüştürüleceği durumlar
- dahili ve harici eğitim uzmanlarından öneriler
- mevcut kaynaklar (para, zaman, eğitim materyalleri ve tesisler).

Kaynaklar dışında, bir yeterlilik modeli tüm bu öğrenme bileşenlerinin geliştirilmesine yardımcı olabilir.

Öğrenme hedefleri

Öğrenme ve geliştirme etkinliklerinin yürütülmesinin ilk nedeni, buna - bir birey veya bir grup için - ihtiyaç duyulmasıdır. Bu tür olaylar insanların ihtiyaçlarını karşılamalıdır, ancak her zaman başarılı olmazlar, çünkü doğru hedefle bile olayların içeriği buna uymayabilir.

zaman peşinde
Büyük bir finans kurumu, personele müşterilerle telefonda nasıl iletişim kurulacağı konusunda eğitim veriyordu. Eğitim faaliyetleri, özellikle müşteri hizmetleri unsuruna odaklandı. Ancak eğitim hedeflerine hiçbir zaman tam olarak ulaşılamadı çünkü organizatörler tekniği dikkate almadılar ve personeli günlük stresli gerçek durum koşullarında müşterilerle iletişim kurma tekniği konusunda eğitmediler. Ve çalışanların müşterilere kendilerine söyleneni anlayıp anlamadıklarını sormak için zamanları yoktu. Çalışanların müşterilere başka bir konuda yardıma ihtiyaçları olup olmadığını sormaya zamanları yoktu. Çalışanlar sürekli zamanlarının tükenmesi baskısı altındaydı: Saatte hayal etmesi bile zor olan çağrıları yanıtlamak zorundaydılar.

Hem tüm organizasyon düzeyinde hem de departman düzeyinde belirli yetkinliklerin geliştirilmesi gerekebilir. Yetkinlik modeli, eksik yetkinliği ortadan kaldırmak için gerekli faaliyetlerin hedeflerini doğru bir şekilde belirlemeye yardımcı olacaktır. Model, belirli bir yeterlilik düzeyinde zaten başarılı bir şekilde çalışmakta olan işçilerin davranışları bilindiği için faydalıdır. Örneğin: bir ekibi, tüm organizasyonu veya bir departmanı yönetme becerilerinizi geliştirmeniz gerekebilir. Bir yetkinlik modeline güvenmek, başarılı ekip yönetimi becerilerini sergilemek için hangi davranış standartlarının gerekli olduğuna dair bir fikir verecektir. V uygulama("İNSANLARLA ÇALIŞMAK: Ekip çalışması. Seviye 3") şöyle görünebilir:

Ekip çalışmasında kişisel görevleri belirlemek için ekip üyelerinde geliştirilmesi gereken güçlü yönler, ilgi alanları ve niteliklere ilişkin bilgileri kullanır.
Ekip üyelerine düzenli geri bildirim sağlar.
- Ekip üyelerinin kişisel ve kolektif sorumluluk anlayışına ulaşır.
- Tüm ekip üyelerine sürekli "geri bildirim" sağlar.
- Ekip üyelerinin bireysel ve toplu sorumluluklarını anlamalarını sağlar.

Ama Modelden beri uygulama artan yeterlilikler (yani, belirli bir düzeydeki yeterlilik önceki tüm seviyelerin yeterliliklerini içerir) temel alınarak inşa edilirse, o zaman Düzey 1 ve 2'ye yönelik davranış da Düzey 3'ün yeterliliğine dahil edilecektir.
Belirli bir durumda bir modele ne kadar spesifik ihtiyaç duyulursa, davranış göstergelerine dayalı eğitim o kadar uygun olur. Ancak genel bir model kullanılıyorsa, davranışı uygun bağlama göre ayarlamak için biraz çalışma gerekecektir. Bunun nasıl yapılacağı, bir yetkinlik modeli derleme hakkındaki bölümü okuyun (Bölüm 2). Bireysel çalışanların öğrenme hedefleri, bu bölümün ilerleyen kısımlarında, öğrenme ve geliştirme etkinliklerinin değerlendirilmesi bölümünde tartışılmaktadır.

Ulaşılan yeterlilik seviyesi

Belirli öğrenme hedeflerini karşılamak için bir öğrenme etkinliği yürütülse de, kursiyerlerin yeterlilik düzeyi, öğrenme materyalinin yapılandırılmasına yardımcı olacaktır. Çok karmaşık veya çok basit olan materyal, ne kadar iyi sunulursa sunulsun katılımcıları hızla yabancılaştıracaktır.
Eğitim katılımcılarının yeterlilik düzeylerini belirlemenin yolları şunları içerir:
- katılımcılar ve bölüm yöneticileri için bir ön anket

• performans değerlendirmesi
• Yetenek testi
• katılımcıların kişisel bilgileri.

Yetkinlik modeli, anketler ve denetimler yoluyla elde edilen yetkinlik seviyelerinin belirlenmesine yardımcı olacaktır. Anketin ön kullanımının temel amacı, katılımcının hangi düzeyde eğitim gördüğünü veya hangi gelişim düzeyine ulaştığını belirlemektir. Anket, katılımcının bilgi ve deneyimine ilişkin sorular içermektedir. Anket, etkinliğin adandığı yetkinlikler temelinde oluşturulabilir. Tablo 22, İNSANLARLA ÇALIŞMAK: Etki Düzeyi 2 uygulamasından Yetkinlik Modeline dayalı olarak Etki Kursu öncesinde kullanılan bir anket örneğidir.
Bu anketin sonuçları, katılımcının eğitimleri boyunca odaklanmaları gereken alanları belirlemesine yardımcı olabilir. Sorun, eğitimdeki farklı katılımcı grupları için farklı olacak bir veya iki davranış standardı ile ortaya çıkabilir.

Tablo 22
EĞİTİM ÖNCESİ KULLANILAN ANKET ÖRNEĞİ

Aşağıda, etkiyle ilgili davranış standartları listelenmiştir. Her bir davranış standardını gözden geçirin ve derecelendirmeyi belirleyin: davranışınızın tabloda gösterilen standarda ne sıklıkla uyduğunu düşünüyorsunuz. Derecelendirme, önerilen ölçeği belirler.
1 - her zaman 2 - sık sık 3 - bazen 4 - nadiren 5 - hiçbir zaman
Alıcı üzerindeki etkisini dikkate alarak açık sözlü ve yazılı bilgiler sunar.
Duruma uygun davranır
Kuruluşa, çalışanlarına ve hizmetlerine karşı olumlu bir tutuma sahiptir.
İkna edici ve sağlam temellere dayanan argümanlar sunar
Kendi bakış açısını ikna edici bir şekilde ifade eder
Arzu edilen sonuçlara ulaşmak için argümanları uyarlar ve geliştirir

Diğer bilgiler de gerekli olabilir: ilgili bir alanda önceki eğitimler, geçmişte gerçekleştirilen geliştirme faaliyetleri vb. Ancak uzun ve karmaşık anketlerin kısa ve basit anketlerden daha az yararlı sonuçlar verdiğini hatırlamak çok önemlidir.
Çalışanla ilgili başka bir bilgi kaynağı, elde edilen performans seviyesinin resmi bir değerlendirmesinin sonuçları olabilir. Ancak performans derecelendirmesi, yalnızca elde edilen yeterlilik seviyelerine ilişkin bir yorumdur (eğer yeterlilikler değerlendirilmişse). Örneğin: Bir çalışanın satış puanının düşük olduğunu bilmek eğitmene yardımcı olmaz, çünkü satış başarısızlığı çeşitli nedenlerden kaynaklanabilir. Ancak bir kuruluş, performansı ölçmek için yetkinlik modelini kullanıyorsa (bkz. Bölüm 4), düşük etki puanıyla birlikte düşük satış puanı, eğitmenin katılımcıyı daha iyi anlamasını sağlayabilir.
Performans derecelendirmeleri, gizli yapıları ve ücretlerle bağlantıları nedeniyle, yeterliliğin doğru bir göstergesi olmayabilir. Ayrıca derecelendirmelerle ilgili çalışmanın sonuçları, derecelendirmelerin nasıl elde edildiğine ve nasıl kullanıldığına bağlıdır. Ve burada başka bir bilgi yoksa (derecelendirmeler hariç diğer özellikler) yanlış sonuçlara varma olasılığı vardır. Öğrenme ve geliştirme amaçları için, diğer temelleri kullanmak (örneğin, Değerlendirme Merkezinin sonucu) veya derecelendirmeleri ek bilgilerle genişletmek (tam teşekküllü performans analizi derecelendirmeleri yoksa) daha iyidir.
Beceri denetimi, belirli bir iş alanındaki bir ekibin veya tüm organizasyonun anlık yetkinliklerinin anlık görüntüsüdür. Mevcut yetkinliklerin gelecekte gerekli olacak yetkinliklerle tutarlılığını belirlemek için genellikle bir gözden geçirme yapılır. Bir yetkinlik modeli bu tür bilgilerin toplanmasına yardımcı olabilir.
Denetime dahil edilen kişi sayısına bağlı olarak, bilgi toplama yöntemleri şunları içerebilir:

Eğitim belgelerinin incelenmesi
- anketler
- seminerler
- röportaj yapmak.

Doğru miktarda bilgi toplamak için denetime başlamadan önce denetimin amacını belirlemek önemlidir. Örneğin, bir şirketin başlıca sorun alanlarını vurgulamak için hızlı bir kontrol gerekiyorsa, çok kısaltılmadıkça her çalışanla görüşülen bir beceri denetimine gerek olmayabilir. Şirketin durumunun operasyonel çalışmasında önde gelen uzmanlarla anketler, seminerler ve röportajlar, titiz bir denetime tercih edilir.
Çok çeşitli eğitim alanlarından alınan materyallerin analizi, çalışanlar arasında büyük bir beceri boşluğunu ortaya çıkarabilir. Aynı zamanda, eğitim dokümantasyonu gerçekleştirilen tüm faaliyetleri içermiyorsa, bu bilgiler diğer verilerle desteklenmelidir. Yalnızca en popüler kursları ve temel öğrenme materyallerini içeren eğitim belgeleri, iş başında eğitimi hesaba katmaz. Ayrıca, dokümantasyon ve eğitim materyallerinin analizi, eğitimin etkisinin elde edilip edilmediğini ve çalışanların becerilerini geliştirme ihtiyacının karşılanıp karşılanmadığını netleştirmeyecektir.
Eğitimin etkinliği hakkında ek bilgi sağlayan anketler, tablo 22'deki ankete benzer. Bu tür anketler sunulabilir:

Bireysel çalışanlara kendi becerilerini ve meslektaşlarının becerilerini tanımlamaları için
- Ekiplerinin becerileri hakkındaki soruları yanıtlamak için hat yöneticileri.

Anketler algılanan "zayıf yönlere" odaklandığından, anonimliği korumak önemlidir. Bu, yöneticilerin ekip üyelerini değerlendirdiği durumlarda bile gereklidir. Yöneticilerin, özellikle ekibin temel becerilerden yoksun olduğunu düşünüyorlarsa ve çalışanlarını eğitmek ve geliştirmekten sorumlu olan yöneticilerse, ekiplerini değerlendirmede hoşgörülü olmaları anlaşılabilir. Anketin amacı açık olmalı ve süreç boyunca sürdürülmelidir. Gözden geçirme sürecinin çalışanları değerlendirmek için kullanılmayacağına dair verilen söz bozulmamalıdır, böylece insanlar yargı parmağının kendilerine yönlendirildiğini ve denetim sonuçlarının çalışanları suçlamaya hizmet edeceğini hissetmesinler.

Anketin sonuçları, görüşmeler ve çalıştaylarda daha ayrıntılı olarak incelenebilir. Her iki yöntem de yüksek ve düşük denetim puanlarının arkasındaki nedenleri ortaya çıkarabilir. Mülakatların ve çalıştayların amacı sonuçları açıklayan nedenleri araştırmak olduğundan, sonuçların kendisi varsayımlara değil, görüşülen kişilerin veya çalıştayın gerçek deneyimlerine dayanmalıdır. Örneğin: bir seminerde bir yönetici, ekip çalışması becerilerindeki zayıf bir sonucun nedeninin zayıf bir çalışma dersi olduğu görüşünü ileri sürerse, bu görüş, personel becerileri değerlendirme alıştırmalarının sonuçları gibi olgusal kanıtlarla desteklenmelidir. Bir görüş, ikna edici argümanlarla desteklenmiyorsa, seminer veya görüşmenin sonuçlarına dayanan herhangi bir planın yanlış yönlendirilme tehlikesi vardır.
Kursiyerlerin kişisel bilgileri, eğitmenin eğitim etkinliğini hazırlamasına yardımcı olur. Özellikle eğitmenin (koç) zaten ekibin bir parçası olduğu durumlarda (örneğin, bir bölüm yöneticisi). Bununla birlikte, bu durumda bile bir tehlike vardır: varsayımlar, gerçeklerin analizinin yerini alabilir. Yetkinlik modeli, öğrenme ve geliştirme gerektiren faaliyet alanlarına yönelik araştırmalar için yeniden yol gösterici bir çerçeve olabilir. Yapı, öğrenmenin temel davranış standartlarına odaklanmasına yardımcı olacaktır. Bu sorun yukarıda açıklanan yöntemlerle çözülebilir. Örneğin: tüm ekip eğitilecekse, kurs başlamadan önce anket yöntemi kullanılabilir; çalışanlardan biri eğitiliyorsa, yetkinlik modeline dayalı olarak eğitim programının resmi olmayan bir tartışması yapılabilir.
Öğrenmenin uygulamaya konabileceği durumlar
Öğrenme ve gelişme için en iyi seçenek, yalnızca belirli becerilere değil, aynı zamanda katılımcının mesleki beceriler sergilemesi gereken gerçek durumlara da atıfta bulunan bir kurstur. Kaç kez bu şekilde oldu: çalışanlar kurslara, konferanslara, seminerlere oturdular ve “Bunların hepsi ilginç, ama bunun benim işimle ne ilgisi var?” diye düşündü! Stajyerin işyeri ortamını doğru bir şekilde yeniden oluşturması çok zor bir iştir, çünkü herhangi iki durumun tamamen aynı olması nadiren görülür. Ancak, öğrenme ile "gerçek" arasındaki bağlantı ne kadar yakınsa o kadar iyidir.

Şimdi bu kimya!
Uluslararası bir petrol ve kimya şirketinin çalışanlarına yönelik bir iş tatmini araştırması, onların nasıl yönetildikleri konusundaki endişelerini ortaya çıkardı. Tek bir çıkış yolu vardı: yöneticilere standartlaştırılmış bir eğitim programına göre nasıl yönetileceğini öğretmek. Ancak liderlik becerilerinin uygulandığı çeşitli koşulları hesaba katmak çok zordu. Ayrıca tek bir program altında derslere katılacak olan yöneticilerin farklı yetenek düzeylerinin belirlenmesi gerekiyordu.
Denetçilere yöneticileri gözlemleme ve yöneticilere "geri bildirim" (kendileri ve insanları nasıl yönettikleri hakkında görüşler) alma fırsatı verecek bir geliştirme çalıştayı düzenlemeye karar verdik. İnsan yönetiminde beş yetkinlik, seminer için ölçüt olarak seçilmiştir. Çalıştay faaliyeti, insan yönetimi yetkinliklerinin şirket içinde uygulandığı durumların simülasyonundan oluşuyordu. Örneğin, ekibi bazı değişiklikler hakkında bilgilendirmek için brifingler ve toplantılar. Aktörler, müfettişlerin ve yöneticilerin ekip üyelerinin rollerini oynamaya bile davet edildi.
Seminerin yapısı, bireysel yöneticinin her sorununun daha fazla gelişme çıkarları doğrultusunda tanımlandığı ve tartışıldığı şekildeydi. Program, tüm yöneticiler için ortak olmakla birlikte, her yöneticiye kişisel sorunlarıyla hitap ediyordu.
Kurstan önce bazı yönetici ve denetçiler "insan yönetimi eğitimi"nden hiçbir şey alamayacaklarını düşünseler de, seminere katılan herkes (dünyanın dört bir yanından 200'den fazla süpervizör ve yönetici) bu semineri faydalı ve faydalı olduğu için övdü. Yüksek puanın en çok belirtilen nedenleri, eğitimin gerçekçiliği ve aktörlerden ve gözlemcilerden gelen geri bildirimlerin kalitesiydi.

Yetkinlik modeli gerçekçiliği ile öğrenmeye ve gelişmeye yardımcı olur. Model ne kadar özelse, gerçeğe o kadar yakındır. Kuruluşa, departmana, iş grubuna vb. özel durumlarda çalışan davranış standartları, kuruluşta gerçekte neler olduğunu yansıtmalıdır. Yetkinlik modelini kullanarak kursu düzenleyen ve eğitim ve gelişim programını planlayanlar, eğitim alıştırmalarını derlemek için hazır bir temele sahiptir. Bu noktayı açıklamak için Ekimize başvuruyoruz. Alt çalışanların eğitim ve gelişim hedefini belirlemede yöneticilere yardımcı olmak için düzenlenen eğitim çalıştayı, "SONUÇLARA ULAŞMA: hedef belirleme" yetkinliği ile yakından ilgili olacaktır. Bu yeterlilikte vurgulanan davranış standartlarından (örneğin: hedefimiz Seviye 2'ye ulaşmaktır), herhangi bir simülasyon alıştırmasının yöneticilerin aşağıdaki konularda eğitim almasını sağlaması gerektiği sonucu çıkar:

• net hedefler belirlemek ve belirlemek
• başarı ve performans değerlendirmesi için kriterlerin oluşturulması
• hedef başarısını desteklemek için iş arkadaşlarının katılımını sağlamak
• hedeflerin değişen üretim gereksinimlerine analizi ve uyarlanması.

Seviye 1 davranış standartları alıştırmalara dahil edilebilir:
- mutabık kalınan faaliyet parametreleri dahilinde ulaşılabilir hedeflerin tanımı
- başarı kriterlerinin tartışılması ve değerlendirilmesi
- Hedeflere ulaşmanın önündeki potansiyel engellerin belirlenmesi.

Alıştırma için bu gereksinimler gerçeklikle ilişkilendirilmelidir, çünkü bu gereksinimlerin kendisi gerçeklik tarafından belirlenir.
Ancak faaliyet bağlamı hakkında bilgi elde etmek için tamamen yeterlilik modeline güvenilemez. Her takımın kendi senaryosunu, takımdaki mevcut durum, faaliyet prosedürlerinde veya organizasyonun yapısında yaklaşan değişiklikler gibi ayrıntılarla pekiştirilen kendi öğrenme ve gelişim sürecini geliştirmesi gerekir.
Geliştirme Merkezlerinden özel olarak bahsetmek gerekir. Önceden belirlenmiş kriterlere göre bireysel yeterlilikleri değerlendiren merkezler ile çalışana bir tekniği uygulama fırsatı veren merkezler arasında önemli bir fark vardır (örnek: "İşte kimya!"). İlk tip merkezler, gelecekte belirli çalışmaları hedefleyen bir sürece dayanmaktadır. Değerlendirme ve Geliştirme Merkezleri, personel seçimi günü için Değerlendirme Merkezleri ile aynıdır, ancak mevcut çalışanlar için Değerlendirme ve Geliştirme Merkezlerinde farklı bir geri bildirim türü (daha anlamlı) ve farklı bir sonuç: katılımcılar değildir. istihdam için seçilmiştir. Değerlendirme ve Geliştirme Merkezleri, Performans Gözden Geçirme bölümünde (Bölüm 4) açıklanmıştır.
İkinci tip merkez, yalnızca halihazırda çalışan personelin geliştirilmesine yöneliktir. Katılımcıların davranışlarının gözlemlendiği "gerçek" durumların yaratılmasıyla ilgilenmektedir. Gelişim Merkezlerinin performansı değerlendirilmez.
Etkinlik, çalışanlara ne yaptıklarını anlamaları ve davranış standartlarını kendilerinden beklenenlerle karşılaştırmaları için rehberlik eder. Her iki Merkez türünden elde edilen, neyin çalışılacağına ilişkin eylem planları ve öneriler, mevcut iş veya çalışanın ilk olarak seçildiği rol için gerekli personelin geliştirilmesinde kullanıldı.
Her iki Merkez türü de özünde benzerdir, ancak farklı Merkezlerde hedefler, sonuçlar ve süreçler farklıdır.

Eğitim uzmanlarının sonuçları

Tüm eğitmenler her türlü eğitimi yürütemez, tüm yöneticiler geliştirme faaliyetlerini yürütecek kadar deneyimli değildir. Yetkinlikler, personel eğitimi ve gelişimi alanında kimin ne yapabileceğini belirleyen bir sistemin temelini oluşturmaktadır. Örneğin: üst yönetim eğitimi, genç personel eğitim faaliyetlerinden daha yüksek düzeyde bir “etki” gerektirebilir. Mentorluk ilişkisini içeren geliştirme faaliyetleri, salt destekten daha yüksek düzeyde bir yönetim ilişkisi gerektirir.
Belirli faaliyetlerin yürütülmesi ve belirli faaliyetlerin uygulanması için gerekli olan yeterliliklerin kategorilere dağıtılması, yeterliliği geliştirme ve terfi ile ilişkilendiren bir öğrenme sürecinde iyi sonuç verebilir. Genel veya karmaşık etkinliklerdeki öğretim etkinlikleri, belirli yeterliliklerde eğitim düzenlemekten çok daha zor bir iştir.

Uygun bir olay veya aktivitenin seçilmesiöğrenme ve gelişim için

Bir eğitim veya gelişim ihtiyacı belirlendiğinde, bu ihtiyacı karşılayacak bir öğrenme yolu bulunmalıdır. Eğitim ve öğretimle ilgili olarak bu, resmi etkinlikler düzenleyerek yapılabilir; ve personelin niteliksel gelişimi için gayri resmi faaliyetler gereklidir. Belirli yeterlilikler için eğitim faaliyetlerini seçmenin zor olmadığı birçok yol vardır (örneğin, kurslar ve eğitimler dizinleri), ancak personel geliştirme faaliyetleri yöntemlerini seçmek daha zordur.
Yeterlilik modelleri, gerekli yeterlilik düzeyine ve hatta davranış standartlarına göre uygun gelişim biçimlerini belirlemek için kullanılabilir. Bu bilgi, özel bir rehber aracılığıyla organizasyonun her çalışanına getirilebilir. Tablo 23, yetkinlik modeline dayalı hayali bir referans kitabının örnek sayfasıdır.
Davranış göstergeleri tam olarak hangi faaliyetlerin gerçekleştirildiğini ve nasıl gerçekleştirildiğini tanımladığı için bir yeterlilik modeli bu tür kılavuzların geliştirilmesine yardımcı olabilir.

Sisteme "dahil etme"
Bir hayat sigortası şirketinde kalkınma planı hazırlandı. Bu plan, kendileri için hazırlanan satış görevlileri arasında çok popüler oldu. Diğer departmanlar da benzer bir şey istedi. Bu, birkaç planın - standartların oluşturulmasına yol açtı. Belirli bir departmana uyarlandığında veya bir tür modernizasyon olduğunda her planın yeniden işlenmesi gerekiyordu.
Farklı departmanların gelişim planlarındaki birçok aktivite benzerdi. Ve temel yetkinlikler tüm standartlarda yer alıyordu. Bu nedenle şirket, tüm çalışmaları kapsayan tek bir plan geliştirdi. Genel plan, mevcut tüm planları birleştirdi ve onları özel olarak tasarlanmış bir bilgisayar yazılım paketine "bağladı". Spesifik kalkınma planlarının iyileştirilmesi ve uyarlanması çok daha kolay hale geldi. Yazılım paketi, içeriğine her türlü yeni standardı "içerebildiği" için daha fazla esneklik sağlar. Ayrıca, birleşik geliştirme planı, yine bilgisayar teknolojisine dayalı performans değerlendirmesiyle bağlantılıdır.

Bu, iş yürütme tekniğini tanımlayanların çeşitli bilgileri toplama, performansı değerlendirme ve geri bildirim sağlama sürecini basitleştirmesini ve hızlandırmasını sağlar. Şirket, geliştirme faaliyetleri ve geliştirme ihtiyaçlarını karşılayan faaliyetlerin organizasyonu için bir temel oluşturmuştur.

Tablo 23
ÖĞRENME VE GELİŞİM İÇİN ETKİNLİKLER VE ETKİNLİKLER

Tema ve amaç: Plan yapmayı öğrenmek
Seviye 1: Günlük Çalışma Öncelikleri
Önerilen eğitim faaliyetleri
günlük nasıl kullanılır		0,5 gün işte
Zaman yönetimi		işten 2 gün uzakta
Nasıl öncelik verilir	Uzaktan eğitim kursu (video ve seminer)	Tahmini 5 saat
Öncelikler, Öncelikler
Geliştirme için önerilen etkinlikler ve faaliyetler
Not: Bölüm yöneticinizin onayı ile bu etkinliğe katılmayı yararlı bulabilirsiniz. Öğrenme sürecini takip etmek için bir zaman çizelgesi yapın. Sonuçları bölüm yöneticinizle tartışın ve bir sonraki iyileştirme süreci üzerinde anlaşın. - Gelecek planlarını yazmak için bir günlük veya takvim kullanın. - Günlük görevleri planlamak için "Yapılacaklar" başlığı altındaki not defterini kullanın - "Bir takımın üyesi olmak ne anlama gelir" videosunun 2. bölümünü izleyin (yaklaşık 1 saat sürer). - Eylemlerinizin diğer çalışanlar üzerindeki etkisini fark edin ve başkaları üzerindeki olumsuz etkinizi en aza indirecek eylemleri düşünün. - Her günün başında, çalışmanızda belirli bir saatte ne kadar ilerlemeniz gerektiğini hesaplayın (örneğin, öğleden sonraya, öğle yemeğine, öğleden sonra ortasına kadar). Bunu gerçek sonucunuzla karşılaştırın ve tutarsızlığa yanıt verin. - Temel görevleriniz olarak düşündüğünüz şeylerin bir listesini yapın. Listenizi kontrol edin ve iş tanımınız ve hedeflerinizle karşılaştırın. Fikrinizi yönetici ile koordine edin. Fikrinizin yöneticinin görüşüyle ​​örtüşüp örtüşmediğini kontrol edin.

Tablo 23'te "Ekip üyesi olmanın anlamı" adlı videoya bir gönderme bulunmaktadır. İlk bakışta video, bir Kalkınma Planlama teması için doğru malzeme gibi görünmüyor. Ancak "Planlama, Düzey 1" bölümündeki davranış standartlarından biri şöyle diyor: "Onun eylemlerinin diğer çalışanlar üzerindeki olumsuz etkisinden kaçının." Bu videonun ikinci bölümü, günlük görevler için iş planlaması eksikliğinin ekip üyeleri üzerindeki etkisini vurgular.
Bir eğitim ve gelişim planı hazırlamak zaman kazandıran bir iştir. Böyle bir plan-işaretçi kapsamlı olmalıdır, yaratıcı değerini kaybetmemek için sürekli iyileştirme gerektirir. Artık birçok şirket, yalnızca eğitim ve geliştirmeyi değil, aynı zamanda çalışanlar arasındaki iletişimi de içeren gelişmiş endeksleme teknolojisini kullanıyor. Tüm bunlar, eğitim ve gelişimle ilgilenen tüm çalışanlar için hayatı kolaylaştırıyor.
Öğrenme ve gelişim için hangi olay veya aktivitenin seçileceği çevresel faktörlere ve öğrencinin kendisine bağlıdır.

Eğitim etkinliklerinin ve faaliyetlerinin değerlendirilmesive gelişim

Kısa sürede katılımcılar öğrenmeleri gereken tekniği (metodolojiyi) öğrendiler (yani etkinlik amacına ulaştı)
- ayrılan süre içinde, geliştirmeye yönelik etkinliklere katılırken, katılımcılar yeni tekniği (metodoloji) uygulamaya başarılı bir şekilde soktular (yani katılımcılar öğrenme hedefini gerçekleştirdi).

Bir süre sonra netleşecek: kuruluş geliştirme hedeflerine ulaştı veya eğitim ve geliştirme ona sadece bir baş ağrısı getirdi.
Ayrıca çalışanların becerilerindeki gelişmenin eğitimin bir sonucu mu yoksa eğitimden bağımsız gelişen koşullardan mı kaynaklandığını değerlendirmek kolay değildir; çok sayıda insanın performansındaki gelişmeyi ölçmek özellikle zordur. Örneğin: son aylardaki kâr artışının nedenini - müşteri hizmetlerindeki personelin eğitiminin sonucu mu yoksa şirketin ürünlerini olarak adlandırılan günlük bir gazetedeki bir makalenin etkisi mi olduğunu - değerlendirmek zordur. en iyilerinden biri.
Bir kuruluşun eğitim ve geliştirmeye iyi para harcadığını bilmesi önemlidir, ancak finansal değerlendirme bu kitabın kapsamı dışındadır. Ancak, öğrenme hedeflerine ulaşılıp ulaşılmadığına ve verilen zaman ve çabaya sahip öğrenme etkinliklerinin değerinin ne olduğuna ilişkin bir değerlendirme, bir yeterlilik modeli kullanılarak yapılabilir.
Eğitimin net hedefleri varsa, bir faaliyetin hedeflerine ulaşma başarısını değerlendirmek nispeten kolaydır. Geleneksel olarak, böyle bir değerlendirme, bir çalışma kursunun sonunda yayınlanan bir anket ile belirlenir. Bu anketler, tüm öğrenme olayının çeşitli faktörlerini inceler. Anketler aşağıdaki faktörleri vurgular:

• kullanılan malzemeler
• malzemelerin sunulması
• soru sorma fırsatı
• Soru-Cevap kalitesi
• gerçek duruma uygunluk
• olayın hızı
• belirtilen hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığı.

Bu bilgiler sözlü de olabilir, ancak sözlü görüşmelerde gizlilik sorunları ortaya çıksa da, özellikle bilgi eğitmenin kendisi tarafından toplanıyorsa. Kendine en çok güvenen kişi bile, bir etkinlikle ilgili ev sahipliği yapan kişiye olumsuz geribildirim vermekte zorluk çekebilir.
Bu tür bir değerlendirme, olayın kendisi hakkında faydalı bilgiler sağlayabilirken, değerlendirmeyi eğitimin kendisinin başarısına (veya başarısızlığına) bağlamak bir hatadır. Başka bir deyişle, bir kursla ilgili iyi geri bildirim almak, tüm kursiyerlerin uzman seviyesine ulaştığı anlamına gelmez. Sürüş testi benzetmesini tekrar gözden geçirmek gerekirse, öğrencinin keyif aldığı bir dizi mükemmel sürüş dersi, öğrencinin yetenekli bir sürücü olacağı anlamına gelmez.
Zaman ve çabayı hesaba katarak daha eksiksiz bir değerlendirme, kursiyerlerin önemli hedeflere ulaşmadaki başarısı olacaktır. Ancak burada eğitimin kalitesi değerlendirilirken eğitimin amaçlarının önceden ve doğru bir şekilde tartışılması gerekmektedir.

Öğrenme hedefleri

Çalışan eğitiminin amaçları temelde işi kendisinin yapma hedefleriyle aynıdır: Kişi neyi başarmak istiyor ve bunu nasıl yapacak? Eğitimden sonra, kişinin öğrenme çıktılarını pratik faaliyetlere aktarmada desteklenmesini de içeren bir beceri geliştirme eylem planına da ihtiyaç vardır. Öğrenme hedefleri, öğrenme ve gelişim kursu başlamadan önce çalışan ve bölüm yöneticisi arasında tartışılmalıdır. İdeal olarak, öğrenme hedefleri tanımlanana kadar hiçbir aktivite yapılmamalıdır.
Bir yeterlilik modeli, öğrenme hedeflerini tanımlamaya yardımcı olabilir. Davranışsal göstergeler, öğrenme süreci başarıyla tamamlandıktan sonra çalışanın ve bölüm yöneticisinin nelerin değişmesi gerektiğini belirlemesine yardımcı olacaktır. Örneğin: bir çalışanın yaratıcı düşünme metodolojisini öğrenmesi gerekiyorsa (yetkinlik "İŞ GELİŞTİRME: Fikirlerin üretilmesi ve gerekçelendirilmesi, Seviye 2" Uygulamalar), o zaman öğrenme hedefleri Seviye 2'deki davranış standartlarından bir veya daha fazlasını içerecektir. Tablo 24, öğrenme hedeflerinin bir örneğini ve bu durum için bir eylem planı sunmaktadır.
Eğitimden belli bir süre sonra hedefe doğru ilerleme değerlendirilmelidir. Yalnızca davranış standartlarına odaklanmak, yalnızca eğitimi şüpheli bir tekniğe odaklamakla kalmaz (örneğin, Chris yaratıcı düşünmeye yönelik üç yaklaşım öğrendi mi?), aynı zamanda öğrenilen tekniklerin eğitim öncesi ve sonrası davranış standartlarındaki farkı vurgulayıp vurgulamadığı sorusunu da belirsizleştirir. (yani Chris'in davranışı gerçekten değişti mi?).
Önemli bir soru: değerlendirme bilgilerini kim toplar? Bölüm yöneticisi düzeyinde ve departman düzeyinde, "küresel" bilgi kaybolur ve merkez ofiste "yerel" bilgi kaybolur. Daha iyi bir sistem, yöneticileri bilgi toplamaktan sorumlu kılan bir sistem olacaktır (sonuçta, yöneticiler öğrenme ilerlemesini değerlendirmek için en iyi konumdadır) ve merkez ofis (genellikle eğitim departmanı) temelleri karşılaştırmaktan (eğitime kadar) sorumlu olacaktır. ve nihai (eğitimden sonra) sonuçlar.

Tablo 24
ÖĞRENİM HEDEFLERİ VE EYLEM PLANI ÖRNEĞİ

Chris Smith için Öğrenme Hedefleri
- yaratıcı düşüncenin gelişimi için teknik.

Ne
- Yaratıcı düşünmeye yönelik üç farklı yaklaşımı öğrenin.
- Fikirlerin fizibilitesini değerlendirme sürecini öğrenin.
- Verimli fikirlerin aday gösterilmesi için şirkette benimsenen prosedürü öğrenin.

Nasıl
- Yeni fikirleri uygulamak için yeni yöntemler ve uygulamalar geliştirin.
- İş dünyasında fikirlerin fizibilitesini değerlendirin.
- Ana fikirleri enerji ve coşkuyla tanıtın.

Hareket planı
- Yaratıcı düşünme teknikleri üzerine bir atölyeye katılın.
- Haftada bir kez pazarlama bölümünde "Yeni Fikirler" seminerine katılın.
- Ay sonundaki çalıştayda en az üç yeni fikir ortaya koyun.
- Çalıştay tarafından en az bir fikrin kabul edilmesini sağlayın.
- Destek almak ve daha fazla gelişmeyi tartışmak için iki haftada bir bölüm müdürüyle görüşün.

Bu şekilde, yöneticiler yalnızca ekip üyelerinin zaman kullanımını ve çabalarını takip etmekle kalmaz, aynı zamanda bir bütün olarak şirket, öğrenme ve geliştirme faaliyetlerinin, şirketin stratejisinin gerektirdiği seviyeye ulaştığından emin olabilir.
Düşük öğrenme ve gelişme sonuçlarının eğitim etkinliğinin zayıf olduğu anlamına gelmediği anlaşılmalıdır - bu sadece personelin başka bir konuda eğitilmesi gerektiği veya eğitimin eylem planına uymadığı anlamına gelebilir. İyi tanımlanmış hedefler ve iyi tanımlanmış davranış standartları ile (örneğin, Tablo 24'te olduğu gibi), bir öğrenme etkinliğine girişmenin değeri hakkında soruları yanıtlamak zor değildir (yani, Chris amaçlanan hedeflerine ulaştı mı? ) ve neden bir şeye ulaşılamadığı hakkında.
Öğrenme çıktılarını kontrol etmek, belirli bir iş grubunun stratejik planlarını ne kadar iyi takip ettiği hakkında faydalı bilgiler sağlar. Örneğin: bir şirket, özellikle bireysel ekiplerin çalışmasında kültürdeki değişiklikler için bir program sunar. Şirket, "ekip çalışması" yetkinlikleri etrafında inşa edilen öğrenme ve geliştirme faaliyetlerini dört gözle beklemektedir. Şirket, istenen etkiyi elde etmeyi umuyor. Başarısızlığın nedenlerini araştırmak, aktif destek ve daha fazla öğrenme ve geliştirme gerektiren alanları vurgulayabilir.

İlerleme için standartlar belirlemek

Çalışan öğrenimi ve gelişim yönetiminin üç ana biçimi vardır:
- işyerinde (ör. mentorluk)
- organizasyonun yapısı içinde (ör. yönetim eğitim programı)
- mesleğin yapısında (örneğin, farklı muhasebe seviyelerine hakim olmak).

Gelişim, geleneksel olarak, bir çalışanın düzenli görevleri nasıl yerine getirdiği ve çeşitli sınavları ve testleri nasıl geçtiği ile test edilir. Bunlar, her şeyden önce çalışanın özel bilgisini belirleyen oldukça basit kriterlerdir, ancak bu gelişim değerlendirme sistemi, davranış standartlarının değerlendirilmesinden yoksundur. Yetkinliklerin yardımcı olabileceği yer burasıdır.

İşyerinde bir hedefe doğru ilerlemek

Bu tür kontrol, eğer amaç, işin başarılı bir şekilde yerine getirilmesi için gerekli olan yeterlilik seviyesinin başarısını anlamak ise, belirli bir hedefe doğru hareket etme yeteneğini değerlendirir. Bu hedefe genellikle belirli bir zaman dilimi içinde ulaşılması beklenir. Hedefe doğru ilerleme genellikle teşvik edilir (örneğin, belirli yeterlilik seviyelerine ulaşmak için maaşları artırarak), ancak bu tür bir ilerleme, kural olarak, belirli bir işle ilgilidir.

Sınıflar içinde sınıflar
Teminat şirketi, çok işlevli ofis personeli için yetkinlik bazlı bir eğitim ve gelişim programı başlattı. Bu çalışan sınıfına "C" notu diyelim. Yeni başlayanlardan (C1) tam yetkin bir ofis çalışanına (C3) geçmek yaklaşık iki yıl sürdü. Eğitim ve geliştirme programı üç temel modül içeriyordu. İlk modül, önce tamamlanması gereken bir giriş dersidir. Sonraki iki modül herhangi bir sırayla alınabilir.
Giriş kursunu ve daha gelişmiş iki modülden birini başarıyla tamamladıktan sonra, çalışan C1'den C2'ye geçti ve maaş artışı aldı. Üçüncü modülün başarıyla tamamlanmasından sonra, işçi yine bir ücret artışı ile KB'ye taşındı. Bu terfi ve ücret artışı, yalnızca motive olmuş çalışanları değil, aynı zamanda tüm bir iş sınıfındaki farklı dereceleri ve farklı başarı düzeylerini de ayırt eder.

Yeni becerilerin kazanılması, gerekli çalışma tekniklerini öğrenmeyi ve faaliyet türleri için özel etkinlikler düzenlemeyi içerir. Bu süreç, çeşitli yöntemlerin bir kombinasyonuna dayanır ve biraz zaman alır. Bu gelişim yolu evrenseldir ve çalışanın ilk niteliklerine bağlı değildir: yani kursiyerler, yeni yetkinlikler konusunda uzmanlaşan deneyimli bir çalışanla aynı programdan geçerler. Yeterlilikler, eğitimin hedeflerini (öğrenme ve geliştirme faaliyetleri ile ilgili bölümde daha önce tartışılmıştır) açıkça belirttikleri için bir eğitim programı tasarlamaya yardımcı olabilir. Ancak buna ek olarak, yetkinlikler işyerinde gerçekleşen gelişimin yapısını oluşturur.
Bir geliştirme programı oluştururken davranış standartlarını kullanmak da önemlidir, ancak önce bir çalışanı geliştirme ve terfi etme sürecinde hangi yetkinliklerin değerlendirileceğine karar vermeniz gerekir. Bunlar da işin başarıyla tamamlanmasında belirleyici olarak kabul edilen yetkinlikler. İş tanımlarında ve profillerde yetkinlikler listeleniyor ve açıklanıyorsa, gerekli yetkinlikleri belirleme çalışmaları zaten yapılmış olduğundan, yetkinliklerin gelişim planlamasında kullanılması mantıklıdır.
Rol profilleri oluşturulmamışsa, kritik yeterlilikleri veya yeterlilik seviyelerini belirlemenin bir yolu, işe alım için kritik yeterlilikleri belirlemek için kullanılana benzer bir süreç kullanmak olabilir. Örneğin:

1. İşin amaçlarını karşılayan en önemli görevleri listeleyin.
2. Bu görevleri tamamlamak için gereken yetkinlikleri (veya yetkinlik düzeylerini) listeleyin.
3. Tüm iş görevlerinin yerine getirilmesi için yeterlilikleri (yetkinlik seviyeleri) önem sırasına göre düzenleyin.

Çok etkili olabilecek başka bir yaklaşıma "ikili karşılaştırma" denir. Bu yaklaşım, yeterliliklerin öneminin daha doğru bir şekilde değerlendirilmesini sağlar. Bu yaklaşımda, yetkinlikler, her bir kilit görev veya faaliyet için ihtiyaçlarına göre puanlanır. “İkili karşılaştırma” tekniği: Her bir yeterlilik sırayla diğer tüm yeterliliklerle karşılaştırılır ve her bir çiftte karşılaştırılan yeterliliklerden hangisinin belirli bir görevi veya bir bütün olarak tüm faaliyeti gerçekleştirmek için daha önemli olduğu belirlenir. Bu sayede her bir yetkinliğin her görev için önemine ilişkin puanlar belirleyebilirsiniz. Bu yöntemin ("çift karşılaştırma") tam açıklamasının yeri burası değildir, ancak Ek 2'de kısa bir örnek verilmiştir. Ek olarak, gelişimsel problem çözme teknikleri üzerine birçok kitap bu tekniği ayrıntılı olarak açıklamaktadır.
Yöntemin kendisi, çalışanlar ve onların yöneticileri ile detaylı olarak geliştirilebilir, çünkü bu insanlar yapılan iş hakkında en gerçekçi görüşe sahiptir. Çoğu durumda, iş için gerekli yetkinlikler, yetkinlik modelinin derlenmesi sürecinde veya daha sonra, boş pozisyonlar için personel seçimi yetkinlikler kullanılarak yapılmışsa belirlenir.
Çalışanın eğitildiği ve geliştirildiği işe karşılık gelen davranış göstergelerini kullanmak yararlı ve kolaydır. Bu, yalnızca eğitim faaliyetlerinin önemini anlamayı değil, aynı zamanda programları geliştiren ve işçi geliştirme faaliyetlerinin sonuçlarını değerlendiren kişi tarafından programın amaçlarının anlaşılmasını da kolaylaştırır. Genel bir model kullanılıyorsa, davranış göstergeleri bu modelin yapısı ve içeriği ile ilgili olmalıdır.Bunun nasıl yapılacağına ilişkin rehberlik, bir yetkinlik modeli derleme bölümünde (Bölüm 2) verilmiştir.
Personeli iyileştirme sürecini değerlendirmek için davranış göstergelerini kullanırken, ek faydalı bilgiler elde edilebilir. Bu bilgi, özelleştirme sürecinde (yani, genel modelin bireysel gereksinimlere uyarlanması) veya genel modeli bireysel yetkinliklere uyarlama sürecine ek olarak elde edilebilir.Bu çalışma aşağıdaki bileşenleri içerir:

Davranış standartlarının sergilenmesi gereken bağlam (örneğin: "kuruluş" terimini tam olarak davranış standardında tanımlayın "Kuruluş, modelleri ve hizmetleri hakkında kendi görüşünü oluşturur")
- davranış standartlarının ihlal etmesi beklenmeyen sınırlar (örneğin: hangi kararlar davranış standardına dahil edilmez "Karar vermek için gerekli bilgileri alır ve kullanır"?)
- gerekli temel bilgiler (örneğin: bir çalışanın "Bilgi toplar ve yeniler" yetkinliğinde ortaya çıkan becerileri geliştirmeden önce bilmesi gerekenler nelerdir?)

Yetkinlik profili üzerinde anlaşmaya varıldığında, öğrenme ve gelişim programı, kursiyerlere gerekli teknikleri ve gelişim sürecinde gerekli davranış standartlarını gösterme fırsatı sağlamalıdır. Bu, gelişimsel faaliyetlerin çeşitli çalışma durumlarında çalışılan yöntemlerin uygulanmasına izin vermesi gerektiği anlamına gelir. Bu nedenle gelişimsel faaliyetler, iş başında eğitim ve özel eğitim gibi bir dizi yöntemi içermelidir. Bir çalışanın gelişim sürecini nasıl değerlendireceğinize karar verirken göz önünde bulundurulması gereken faktörler arasında bir dizi özel soru yer alır:

Ne değerlendirilecek? Bilgi, davranış, beceri veya bunların bir kombinasyonunun bir değerlendirmesi mi olacak?
- Beceriler, bilgiler ve davranışlar nasıl değerlendirilecek? Örneğin: beceriler ve davranış standartları, yalnızca bir görevi yerine getirirken veya bir faaliyet sırasında ortaya çıkabilir.

Objektiflik nasıl sağlanacak?
- Çalışan ne zaman “değerlendirilecek”? Bu, belirli bir zamanda mı yoksa işçinin belirli bir beceri düzeyine ulaştığı açık olduğunda mı olacak?

Performansı kim değerlendirecek? Bir bölüm müdürü mü yoksa “onların” ekibinden olmayan biri mi, hatta “onların” şirketinden olmayan biri mi olacak?

Değerlendirmenin tutarlılığı nasıl sağlanacaktır?

Her aşamanın tamamlanmasından sonra hangi sonuç başarılı sayılacak? Akademik başarıyı maaş veya iş sınıfında bir artış takip edecek mi?

Aşama tamamlamanın hangi sonucu başarısız olarak kabul edilir? Ek, tekrarlanan eğitim olacak mı? Belirli bir eğitim aşamasını kaç kez tekrarlamak mümkün olacak? Kursiyer, eğitim programının tamamında ne kadar süre ustalaşabilir ve
gelişim?

Yetkinlik modeli, özellikle değerlendirme sürecini etkileyen faktörlerin oluşturulmasında birçok yönden yardımcı olur (bunlar, yukarıdaki yol gösterici sorular listesinin ilk üç noktasında açıklanmıştır).
Eğitim ve gelişim programında yer alan yetkinlikler belirlendikten sonra, öğrenme çıktılarının değerlendirilmesi çalışanın öğrenme hedefleriyle tutarlı olmalıdır. Öğrenme hedeflerinin belirlenmesi bu bölümde daha önce açıklanmıştır. Bununla birlikte, bu çalışmanın tutarlılığını sağlamak için iyileştirme programlarında eğitim hedefine ulaşılmasını değerlendirme şemasını netleştirmek gerekir.

Bu şema aşağıdaki konuları kapsayabilir:
- değerlendirme için hangi parametrelerin uygun olduğu (örneğin: yazılı eserlerin kopyaları, müşterilerle yapılan telefon görüşmelerinin rastgele kontrolü)
- çalışanın belirli bir yetkinliğe hakim olduğundan emin olmak için bir çalışanın belirtilen davranış standartlarını kaç kez göstermesi gerektiği
- işin kendisi tarafından belirli bir davranış standardının tezahürünün nadiren gerekli olduğu durumlarda, başarılı öğrenmenin hangi kanıtları kaydedilmelidir.

Bu talimatlar hem kursiyerler hem de gözlemciler için erişilebilir olmalıdır. Çalışan ne için ve nasıl değerlendirildiğini bilmelidir. Sürpriz kontrol taktiklerinin devreye girmesiyle bile, belirli aralıklarla sürpriz denetimlerin yapılacağı çalışanlara bildirilmelidir. Böyle bir açıklık olmadan, eğitim programlarının ve eğitimlerin “casus” faaliyetleri olarak ele alınması tehlikesi vardır ve değerlendirmenin gerçek amacına ilişkin fantezilerin ortaya çıkması neredeyse kaçınılmazdır.
Öğrenme ve gelişim programının başarısı, programa dahil olan herkes için kilit bir hedef olmalıdır ve herkes başarısız olursa ne olacağını bilmelidir. Örneğin: kursiyerin çalışmasının devamı, programı başarıyla tamamlamasına bağlıysa, bu durum eğitimin en başında kendisine açıkça anlatılmalıdır.
Çalışmalarda (özellikle maaş artışlarını etkileyen programlar için) bireysel ilerlemenin değerlendirilmesi objektif ve adil olmalıdır. Bu, yalnızca kuruluşun çabalarını doğru bir şekilde yönlendirdiğini doğrulamak için değil, aynı zamanda insanların çalıştığı ekipten veya değerlendirilen çalışanların çalıştığı yöneticilerden gelen haksız muamele suçlamalarından kaçınmak için de gereklidir. Bir çalışanın eğitimdeki ilerlemesinin değerlendirildiği bir yetkinlik referans modelinin kullanılması, tarafsızlığa ulaşmanın etkili bir yoludur.
NVQ/SVQ, yetkinlik değerlendirmesine dayalıdır. Şirketler, çalışanların işteki ilerlemesini izlemek için bu tür bir modeli kullanabilir. Yetkinlik modeli organizasyon içinde geliştiriliyorsa, kurum içi yetkinliklerin NVQ/SVQ referans yetkinliklerinden çok fazla ayrılmamasına özen gösterilmelidir. Anahtar soru şudur: Bir çalışanın davranışını, belirli sonuçlarla ölçülen “hedefe ulaşma” yetkinliği açısından nasıl değerlendirebiliriz?

Organizasyon içindeki ilerleme

Bu tür bir kontrol, genellikle belirli bir meslekte değil, çalışanın organizasyon yapısında bir sonraki seviyeye terfi etmesine odaklanır. Bu durum, yönetim eğitiminde, egzersizin son bölümünde çalışandan eğitim programının başında bilmediği bir işi yapması istendiğinde çözülür. Böyle bir mesleki gelişim programının bir sonucu olarak, zor bir durum ortaya çıkar: çalışanların becerileri gelişir, ancak çalışanların kendileri her zaman yeni becerilerin nasıl ve hangi departmanda uygulanabileceğini bilmezler. Şirketin planına göre yürütülen bir çalışanın becerilerinin geliştirilmesinde, pratik "başarı" için zaman çerçevesi yeterince açık değildir, hatta hiç değilse, bu nedenle öğrenme hedefleri ortak bir değer duygusu alır.
Yönetim eğitimindeki ilerlemenin değerlendirilmesi, genellikle belirli bir işteki ilerlemenin üzerine eklenir. Örneğin: geliştirme programı şirketin çeşitli bölümlerinde kısa süreli bir stajı içeriyorsa, stajyer "otomatik olarak" bir yönetim eğitim programından geçebilir. Kursiyerin hangi belirli hedeflere ulaşmak istediği, eğitimin sonuçlarını kimin yürüttüğü ve kimin değerlendirdiği konusunda tam bir netliğe sahip olması önemlidir. Böyle bir netlik olmadan, bir yönetim öğrencisinin başıboş bir takım oyuncusu, yani kimsenin yapmak istemediği tuhaf işleri yapan bir kişi haline gelme tehlikesi vardır. Böyle bir eğitim size kahve yapmayı ve fotokopi makinesini kullanmayı öğretmek dışında çok az şey öğretecektir! Çalışanın kariyer planlama programına göre gelişimin değerlendirilmesi, çalışanın yeni yetkinliklere sahip olması gerektiği bilincinin nasıl oluştuğuna ve gelişim sürecinde ne tür eğitimlerin yapılması gerektiğine bağlı olarak değişmektedir. Örneğin: Geliştirme ihtiyacı, Değerlendirme ve Gelişim Merkezleri aracılığıyla belirlenmişse, değerlendirme ilgili Merkezden geçen çalışanların eğitim hedefleriyle ilişkilendirilmelidir. Geliştirme ihtiyacı, kuruluşun gerekli niteliklere sahip yeterli uzmana sahip olmadığı bilgisinden kaynaklanıyorsa (örneğin, iç işe alım sonucunda), değerlendirme, eğitim ve pratik geliştirme sonuçlarına, iş performansının kalitesi ve gelecekteki işe alım planları. Bununla birlikte, çalışanların yetkinliklerini artırma sorunlarını en başarılı şekilde çözen programlar, hedeflerin netliği ve personel sorunlarını çözme konusunda kesin bir yaklaşımla ayırt edilir. İnsanların net bir kalkınma hedefi olmadan iyileşeceğini ummak, soruna aşırı iyimser bir yaklaşımdır.
Bireysel bir çalışanın mesleğindeki gelişiminin değerlendirilmesini dikkate alan önceki bölümde belirtilen faktörler, tüm şirketin yapısındaki gelişim için geçerlidir. Bu, yeterliliklerin aynı şekilde yardımcı olabileceği yerdir. Fakat kurumsal eğitim sürecinde bazı özellikler vardır. Şirkette öğrenme hedefleri daha geneldir, yani esas olarak yönetsel yeterliliklere odaklanırlar. Kurumsal eğitim, her şeyden önce, belirli bir rolü yerine getirmek için gerekli yetkinlikler ile değil, tüm işletme için (belirli bir düzeyde) ortak olan bir şeyle karakterize edilir. Yetkinlik modeli tüm organizasyon için (sadece bir kısmı için değil) oluşturulmuşsa, davranış göstergeleri de ortak bir form ile karakterize edilecektir. Bu nedenle, genel davranış göstergeleri, ulaşılması gereken ve kurumsal gelişimin başarısını belirleyen standartlar olarak hizmet edebilir. Örneğin: bir yönetici adayı programı, herhangi bir pozisyona, herhangi bir pozisyona, genel standartlar programının herhangi bir parçasına uygulanabilen bu tür yönetim yeterliliklerini içerebilir.
Gerekli davranış standartlarının değerlendirilmesinin net bir şekilde anlaşılmasını sağlamak için özel çalışmaların yapılması gerekmektedir.
Verilen öğrenme hedeflerine göre performans değerlendirmesinin açıklamasında belirtilen temel gereksinimler burada da geçerlidir. Bu durumda yetkinlik içerisinde düzeylerde bir değişiklik olup olmadığı belirlenmelidir. Örneğin: Yönetim programındaki kursiyerlerin eğitimi sırasında, bazı yetkinliklerdeki kursiyerler Seviye 1'den Seviye 2'ye (veya ötesine) geçebilirler. Eğer öyleyse, bu ilerlemeyi nasıl değerlendirmeli?
Beceri geliştirme planlaması ve “yönetim”de çalışan eğitiminin ikili hedefleri vardır. Halihazırda yapılan işin kalitesini iyileştirmeye yönelik hedefler var ve çalışanın çabaladığı yeni bir seviye için hedefler var. Geliştirme faaliyetlerini düzenlerken, gelecekteki yetkinlikler için gerekli davranış standartlarının uygulanmasını sağlamaya özen gösterilmelidir. Yetkinlik modeli yalnızca gelişimin amacını ortaya koymaktadır, ancak diğer faktörler de mesleğin iyileştirilmesi ve yönetimde eğitim - çalışanın arzusu, yöneticinin desteği vb. için eğitim programlarının optimal sonuçlarına ulaşmada önemli bir rol oynamaktadır.

Meslekte ilerleme

Çoğu zaman, bir çalışanın mesleğindeki ilerlemesinin değerlendirilmesi, dış uzmanlar tarafından yapılır ve izlenir. Meslekte ilerleme, profesyonel yapı tarafından oluşturulan ve daha sonra ülke genelinde uygulanan bir modele göre ölçülür. Bu, bir çalışanın gelişiminin genellikle profesyonel muayene ve testlerin sonuçlarıyla ölçüldüğü anlamına gelir. Bu durumda, yetkinlik modelleri, başarı vaat eden kriterlerin rolünü oynayabilir. Ancak genellikle mesleki gelişimde, vurgu davranış kalıplarından ziyade bilgi üzerindedir.
Bir çalışanın bir mesleği varsa (bu, meslektaşlarla etkileşimi içerir), o zaman bu mesleğe özgü bir şekilde davranması beklenir. Bu beklentiler genellikle profesyonel kodlarda ifade edilir. Bazı mesleklerde, mesleğin kurallarına uymazsanız, tanınan profesyoneller listesinden düşebilirsiniz. Bir kuruluş, iç hiyerarşide profesyonel olarak ilerlemek için bir çalışanın uyması gereken kurumsal başarı kriterleri belirleyebilir. Örneğin: Personel ve Gelişim Enstitüsü'nün kurumsal üyeliğinin alınması, belirli bir seviyeye ilerlemek için yerine getirilmesi gereken bir gereklilik olabilir, ancak bu üyelik tek başına otomatik yükselme için yeterli değildir. İç ihtiyaçlarını karşılamak isteyen bir kuruluş, meslekte ilerlemek için kendi özel gereksinimlerini ekleyecekse, kurumsal ve genel öğrenme hedeflerinin birbiriyle koordineli olması gerekir. Öğrenme hedefleri koordine edilmezse, bu, organizasyonun gerektirdiği ile profesyonel topluluğun gerektirdiği arasında çatışmalara yol açabilir. Bir kuruluş genel bir profesyonel program izliyorsa, kursiyerin sorunları olmadan önce tüm çatışmaları çözmelidir. Bu, özellikle geliştirme programına dayatılan yetkinlikler kümesinde önemlidir. Genellikle belirli bir şirketin kültürü, bir çalışanın, çalışanın ait olduğu profesyonel topluluk tarafından oluşturulandan farklı davranmasını gerektirir. Örneğin: İK yöneticilerine, Personel ve Gelişim Enstitüsü tarafından önerilen uygulamaya aykırı işe alım yöntemlerini seçmeleri için organizasyon tarafından baskı yapılabilir.
Profesyoneller bu tür durumlarla uğraşmak zorundadır, bu nedenle bu tür çatışmaları sağlamak gerekir. Bu standartlar profesyonel davranış kurallarıyla çelişiyorsa, davranış standartlarına dayalı öğrenme hedeflerini içeren bir geliştirme programı ne olurdu?
Bu tartışmalı konu, öğrenme hedefleri belirleme ve bir çalışanın ilerlemesini belirlenen hedeflere göre değerlendirme - tüm bu sorunlar, bir kişinin işindeki ilerlemesini değerlendirme bölümünde birinci bölümde açıklananlara benzer.

sonuçlar

Eğitim ve geliştirmenin iki temel amacı, personelin yetkinliklerinin şirketin mevcut ve gelecekteki ihtiyaçlarını karşılamaya yeterli olmasını sağlamaktır. Hem eğitim hem de geliştirme programlarını ve gerçek dünyadaki eğitimin ne kadar başarılı olduğunu birçok faktör etkiler. Kuruluşun stratejik planları ve politikaları, öğrenme ve gelişim programlarını etkileyecektir. Çevresel faktörler (özellikle kurum kültürü) ve bir çalışanın kişisel nitelikleri (öğrenme tarzı, motivasyon, yetenekler) bir kişinin neyi ve ne ölçüde öğrendiğini etkileyecektir.
Eğitim, öğrenme teknikleridir. Geliştirme, ustalaşılan yöntemlerin amaca yönelik olarak uygulamaya geçirilmesidir. Eğitim sonucunda yeni beceriler ve özel bilgiler edinilir. İstenen öğrenme çıktılarını elde etmenin yolları çoktur ve çeşitlidir, ancak başarıyı sağlamak için personel iyileştirme denkleminin tüm parçaları doğru olmalıdır. Öğrenme (eğitim) etkinliklerini becerileri geliştirmeye (pratiğe dökmeye) yönelik etkinlikler izlemezse, teorik olarak öğrenilen metodoloji kısa sürede unutulacaktır. Ancak başarıyı belirleyen yöntemleri göz ardı eden gelişimsel faaliyetler (pratik alıştırmalar) da kaçınılmaz olarak hatalara yol açacaktır. Bu zararların her ikisi de çalışanların hayal kırıklığına uğramasına ve şirketin uzun vadeli planlarda ilerleme kaydetmemesine yol açacaktır.
Yetkinlik modelleri, ihtiyacın belirlenmesinden ve gelişim programlarının geliştirilmesinden eğitimin başarısının değerlendirilmesine ve bir çalışanın müteakip profesyonel gelişimine kadar, eğitim ve gelişimin tüm önemli aşamalarında yardımcı olur. Ancak yeterlilikler tek başına bu adımların hiçbirinde başarıya yol açmayacaktır. Yetkinlik modellerinin kullanımı, her aşamanın net bir şekilde oluşturulmasına yardımcı olur, ancak geliştirme faaliyetlerini planlayacak, uygulayacak ve sunacak deneyimli insanlar olmadan, yetkinlik temelli öğrenme ve geliştirme, diğer kötü tasarlanmış süreçlerden daha iyi değildir.

Siteden malzeme

"Yetkinlik" kavramının özü nedir?

Kuruluşun verimliliği doğrudan çalışanların mesleki ve ticari niteliklerine bağlıdır. Bu nitelikler ve işe uygunluk, yetkinlikler olarak da bilinir.
Yetkinlik, bir uzmanın açıkça tanımlanmış bir mesleki görevler listesini çözme konusundaki bireysel yeteneğidir.
Her uzman için ayrı bir yeterlilik seviyesi vardır, çünkü her meslek için farklı bir görev ve iş kalitesi listesi vardır.
Söylemeye gerek yok, çalışanların yetkinliği düzenli olarak değerlendirilmelidir. Ayrıca, bu sadece işe alırken değil, aynı zamanda astın profesyonel olarak ne kadar büyüdüğünü anlamak için belirli bir mesleki faaliyet döneminden sonra da yapılmalıdır, yoksa gelişme yok mu?

yetkinlik türleri

Teorik olarak, yetkinlikler aşağıdaki türlerdendir:
1) Eğitimsel ve bilişsel yeterlilik, bir çalışanın biliş yoluyla kendi içinde geliştirdiği becerilerin bir kümesidir. Hedef belirleme becerileri, standart olmayan durumlarda eylemler, planlama, analiz, mesleki başarının öz değerlendirmesi ne kadar gelişmiştir.
2) Bilgi yeterliliği, gerekli bilgilerin bağımsız olarak aranması, analiz edilmesi, seçilmesi, işlenmesi ve iletilmesi becerileridir.
3) İletişimsel yeterlilik, diğer insanlarla etkileşim kurma ve bir takımda çalışma yeteneğidir. Çeşitli sosyal roller üzerinde çalışmak vb.

Çalışan yetkinliklerinin değerlendirilmesi

Yetkinlik değerlendirmesi, çalışanların etkin çalışması için gerekli olan öncelikli mesleki niteliklerin belirlenmesi, analiz edilmesi, teşhis edilmesi, hesaplanması ve çalışan gelişim planlarının oluşturulması sürecidir.
Yetkinlik değerlendirmesi genellikle özel İK testleri yapma ve vakaları çözme yöntemiyle belirlenir. Yetkinlik değerlendirmesinin sonuçlarına göre aşağıdaki sorulara cevap almak mümkündür:

• Astlar iş sorumluluklarıyla ne kadar etkili bir şekilde başa çıkıyor?
• Çalışanların bilgi düzeyi ve nitelikleri belirlenen amaç ve hedeflere uygun mu?
• Hangi öğretim yöntemleri veya eğitimler personelin bunları geliştirmesine yardımcı olabilir?
• Çalışanları verimli çalışma için nasıl motive edebilirim?

Bir yetkinlik modeli oluşturmak için hangi personel değerlendirme yöntemleri kullanılır?

Yetkinliği değerlendirmek için aşağıdaki yöntemler kullanılır:
1) günlük uygulamada karşılaşılan belirli iş durumlarının oluşturulması, uzman değerlendirmesi.
2) özel bir şekilde yapılandırılmış, çalışanın öz değerlendirmesinin unsurlarıyla desteklenen derinlemesine bir görüşme.
3) Bir çalışanın davranışsal portresini belirlemek (başarı, her katılımcıda bulunan gerekli nitelikleri ve özellikleri sergilemek).

Yeterlilik gelişiminin ana kaynakları.

Her bir çalışanın yeterlilik seviyesinin kesin olarak belirlenmesinden sonra, bu seviyeyi, gelişimini artırmak için bir plan ve metodoloji hazırlamak gelenekseldir.
Yetkinliği geliştirmek için en yaygın yöntemler:
1) Başkalarının deneyimlerinden kesintisiz olarak iş başında öğrenmek.
2) Yeterlilik düzeyini artırmayı amaçlayan özel gelişim görevlerinin yerine getirilmesi.
3) Eğitim ve seminerlere katılım, özel literatür okuma.
4) Bir takımda etkileşim kurma becerilerini geliştirmek için pratik ortak görevleri dinamik bir modda çözme.

Bölümler: Okul idaresi

Ek 1 , Ek 2 ( makalenin yazarıyla iletişime geçerek görüntülenebilir)

Jacques Delors tarafından formüle edilen 21. yüzyıl için eğitimin hedefleri:

• bilmeyi öğren;
• yapmayı öğren;
• birlikte yaşamayı öğrenin;
• yaşamayı öğren"
  özünde temel küresel yetkinlikleri tanımlamaktadır.

Geleneksel olarak, okul eğitiminin hedefleri, bir mezunun ustalaşması gereken bir dizi bilgi, beceri ve yetenek tarafından belirlenir. Bugün bu yaklaşım yeterli değil, toplumun (meslek okulları, endüstri, aile) her şeyi bilenlere ve konuşmacılara değil, daha sonraki yaşam faaliyetlerine dahil olmaya hazır, yaşam ve mesleki sorunları pratik olarak çözebilen mezunlara ihtiyacı var. ki yüzleri. Bugün, asıl görev, bir sorun durumuna girdiğinde, onu çözmek için birkaç yol bulabileceği, rasyonel bir yol seçebileceği ve kararını doğrulayabileceği bir düzeyde mezun hazırlamaktır.

Ve bu büyük ölçüde alınan ZUN'lara değil, modern eğitim hedeflerinin anlaşılmasıyla daha tutarlı olan “yeterlilik” ve “yeterlilik” kavramlarının kullanıldığı bazı ek niteliklere bağlıdır.

Modern eğitim sisteminin temel görevi, kaliteli eğitim için koşullar yaratmaktır. Yeterliliğe dayalı bir yaklaşımın tanıtılması, eğitimin kalitesini artırmak için önemli bir koşuldur.Modern öğretmenlere göre, hayati yeterliliklerin kazanılması, bir kişiye modern toplumda gezinme fırsatı verir, bir kişinin hızlı yanıt verme yeteneğini oluşturur. zamanın taleplerine.

Eğitimde yeterlilik temelli yaklaşım, öğrencinin kişiliğini ilgilendirdiği ve yalnızca belirli bir öğrenci tarafından belirli bir dizi eylemi gerçekleştirme sürecinde uygulanabileceği ve doğrulanabileceği için öğrenci merkezli ve güncel eğitim yaklaşımlarıyla ilişkilidir.

Bu bağlamda, modern pedagojik süreçte, mesleki olarak yetkin öğretmenlerin, onlar tarafından düzenlenen öğrencilerin eğitim faaliyetlerindeki rolü önemli ölçüde artmaktadır.

Yetkinlikler, eğitim sürecine şu yollarla “yerleştirilmiştir”:

• Teknolojiler;
• eğitim içeriği;
• işletim sistemi yaşam tarzı;
• Öğretmenler ve öğrenciler arasındaki ve öğrenciler arasındaki etkileşim türü.

Peki, “yetkinlik” ve “yetkinlik” nedir?

yeterlilik- 1) birinin çok iyi bildiği konuların kapsamı; 2) birinin yetkilerinin, haklarının çemberi.

Yetkili- 1) bilmek, farkında olmak; belirli bir sektörde yetkili; 2) yetkinliğe sahip bir uzman

yeterlilik- bu, bir kişinin otoriteye, bilgiye, deneyime sahip olduğu bir dizi konu, fenomendir.

Örneğin: öğrencilerin eğitim yetkinliği, bir öğretmenin pedagojik yetkinliği, bir doktorun tıbbi yetkinliği vb.

Diğer bir ifadeyle yetkinlik, “bilgi-beceri” ile durum arasındaki bağlantıyı kurabilme ve uygulayabilme becerisidir.

I. Hasan, yetkinliklerin hedefler (kişinin önüne konulmuş) ve yetkinliklerin sonuçlar olduğunu not eder.

Yetkili bir uzman, yetkin bir kişi çok karlı bir olasılıktır. Yeterlilik formülü sunulmaktadır. Ana bileşenleri nelerdir?

İlk olarak, bilgi, ancak sadece bilgi değil, hızla değişen, çeşitli, bulması gereken, gereksizden ayıklanan, kişinin kendi faaliyetinin deneyimine dönüşür.

İkincisi, bu bilgiyi belirli bir durumda kullanma yeteneği; bu bilginin nasıl elde edileceğini anlamak.

Üçüncüsü, kişinin kendini, dünyayı, dünyadaki yerini, belirli bilgileri, kişinin faaliyeti için gerekli veya gereksiz olup olmadığı ve ayrıca onu elde etme veya kullanma yöntemi hakkında yeterli bir değerlendirmesi. Bu formül mantıksal olarak şu şekilde ifade edilebilir:

yeterlilik= bilginin hareketliliği + yöntemin esnekliği + eleştirel düşünme

Tabii ki, bu nitelikleri bünyesinde barındıran bir kişi oldukça yetkin bir uzman olacaktır. Ancak böyle bir sonuca ulaşmak için mekanizma henüz gelişmedi ve oldukça karmaşık görünüyor. Bir seçenek olarak, öğrencilerin gelişimi için tam olarak yeterliliklerinin oluşumunu amaçlayan bir psikolojik ve pedagojik destek modeli sunarlar.

Yetkinlik karmaşık bir oluşumdur, öğrenmenin bütünleşik bir sonucudur, yetkinlik türleri veya alanları vardır. Üç gruba ayrılabilirler.

1. Sosyal yeterliliklerçevre, toplumun yaşamı, bireyin sosyal etkinliği (işbirliği yapma yeteneği, çeşitli yaşam durumlarında sorunları çözme yeteneği, karşılıklı anlayış becerileri, sosyal ve sosyal değerler ve beceriler, iletişim becerileri, farklı sosyal koşullarda hareketlilik).

2. motivasyonel yetkinlikler iç motivasyon, ilgi alanları, bir kişinin bireysel seçimi (öğrenme yeteneği, yaratıcılık, uyum sağlama ve hareketli olma becerileri, hayatta başarıya ulaşma yeteneği, bir kişinin ilgi alanları ve iç motivasyonu, pratik yetenekler, kendi seçimini yapma yeteneği) ile ilişkili .

3. Fonksiyonel Yeterlilikler bilimsel bilgi ve olgusal materyalle çalışma yeteneği ile ilişkili (teknik ve bilimsel yeterlilik, yaşamda ve öğrenmede bilgi ile çalışma yeteneği, bilgi kaynaklarını kendi gelişimi için kullanma yeteneği)

Eğitim sürecinde kilit yetkinliklerin öğrencilerinin oluşumu yeterlilik yaklaşımı denir.

Bu yaşam becerilerinin kompleksi, eğitimin nihai sonucunun yanı sıra, yeterliliğe dayalı yaklaşım sisteminde merkezidir.

Model, tüm eğitim düzeylerini ve türlerini kapsar: sürekli eğitime erişim, bireyin yaşam boyu öğrenme yeteneğine sahip okul öncesi, temel ve tam orta, mesleki ve yüksek, müfredat dışı, lisansüstü ve uzaktan eğitim.

Yeterlik temelli yaklaşım sistemindeki faaliyet konuları, her şeyden önce, devlet eğitim politikası aracılığıyla hem doğrudan hem de dolaylı olarak bireyin oluşumunu etkileyen öğrenci, veliler ve devlet yapılarıdır. Bunlar aynı zamanda eğitim sistemindeki pedagojik sürecin konularıdır - bir eğitimci, bir psikolog, bir öğretmen.

Yetkinlik bazlı yaklaşım sistemindeki faaliyet konuları:

Eğitim sistemindeki pedagojik sürecin konuları -

Ana yetkinlik grupları büyük ölçüde birbiriyle bağlantılıdır. Bu nedenle, sistemin her bir konusu sosyal, motivasyonel ve fonksiyonel yeterliliklerin gelişimini etkileyebilir.

Konuların grafik bölümü, etki önceliğine göre yapılmıştır: aile ve ilköğretim, öğrenme ve gelişme için motive edicidir (motivasyonel yeterlilik), okul ve yüksek öğrenim, gelişim için koşullar yaratır ve bilgi edinilmesine katkıda bulunur (fonksiyonel yeterlilik), sistemin diğer konuları bireyin sosyal gelişimine katkıda bulunur ( sosyal yeterlilik). Bu bağlamda gelişmenin diyalektiği şöyle tanımlanabilir:

Motivasyon Fonksiyonel beceriler Sosyalleşme Motivasyon

Bu şema, gerekli işlevsel bagajın edinilmesi yoluyla sosyalleşmeye giden güdülerden bir yol olarak görülebilir; sosyalleşme sürecinde yeni motifler oluşur, dönüşümler zinciri daha üst düzeyde gerçekleştirilir. Bu nedenle, temel yetkinlikler zorunlu olarak birbirine bağlıdır. Aynı zamanda, öğrencilerin gelişimi için psikolojik ve pedagojik destek mekanizması, farklı bir sınıflandırma kullanılması ve diğer ana yeterlilik gruplarının tanımlanması şartıyla temelde değişmez.

Yetkinlikler sınıflandırılır:

1. Anahtar olanlar şunları içerir (sayılarla çalışma, iletişim, bilgi teknolojisi, kendi kendine öğrenme, ekip çalışması, problem çözme, insan olma).
2. Faaliyet türüne göre (emek, eğitim, iletişim, profesyonel, konu, profil)
3. Kamusal yaşam alanlarına göre (ev, sivil toplum, sanat, kültür ve boş zaman, beden eğitimi, spor, eğitim, tıp, siyaset vb.).
4. Kamusal bilgi dallarında (matematikte, fizikte, beşeri bilimlerde, sosyal bilimlerde, biyolojide).
5. Sosyal üretim sektörlerinde.
6. Psikolojik alanın bileşenlerine göre (bilişsel, teknolojik, motivasyonel, etnik, sosyal, davranışsal).
7. Yetenek alanlarında (fiziksel kültür, zihinsel alan, kamusal, pratik, yönetici, yaratıcı, sanatsal, teknik, pedagojik, psikolojik, sosyal).
8. Sosyal gelişim ve statü seviyelerine göre alanlarda (okula hazır olma, mezunun yeterliliği, genç uzman, uzman - stajyer, yönetici).

Gördüğünüz gibi, birçok yetkinlik var, ancak fark ettiğiniz gibi, aralarında anahtar (ana) olanlar ayırt ediliyor.

Yetkinliklerin hiyerarşisi:

• temel yetkinlikler - eğitimin genel (meta-konu) içeriği ile ilgili;
• genel konu yeterlilikleri - belirli bir konu ve eğitim alanı yelpazesine aittir;
• konu yetkinlikleri -özel bir tanımlamaya ve akademik konular çerçevesinde oluşum olasılığına sahip olan önceki iki yeterlilik düzeyi ile ilgili olarak özel.

Anahtar yetkinlikler şunları içerir:

1. Sosyal yeterlilik, diğer insanların konumlarını dikkate alarak toplumda hareket etme yeteneğidir.
2. İletişimsel yeterlilik, anlaşılmak için iletişim kurma yeteneğidir.
3. Konu yeterliliği, insan kültürünün belirli alanları açısından analiz etme ve hareket etme yeteneğidir.
4. Bilgi yeterliliği, bilgi teknolojilerine hakim olma, her türlü bilgi ile çalışma yeteneğidir.
5. Özerkleştirme yetkinliği, kendi kendini geliştirme, kendi kaderini tayin etme, kendi kendine eğitim, rekabetçilik yeteneğidir.
6. Matematiksel yeterlilik - sayılarla çalışma yeteneği, sayısal bilgiler.
7. Üretken yeterlilik, çalışabilme ve para kazanabilme, kendi ürününüzü yaratabilme, kararlar alabilme ve bunlardan sorumlu olabilme yeteneğidir.
8. Ahlaki yeterlilik, geleneksel ahlaki yasalara göre yaşama isteği, yeteneğidir.

Eğitim sürecine yetkinlik temelli bir yaklaşım getirme programına göre, aşağıdaki temel yetkinlikler ayırt edilir.

1. Bilişsel yeterlilik:

– eğitim başarıları;
- entelektüel görevler;
- bilgiyi öğrenme ve kullanma yeteneği.

2. Kişisel yeterlilik:

- bireysel yetenek ve yeteneklerin geliştirilmesi;
- güçlü ve zayıf yönlerinizi bilmek;
- yansıtma yeteneği;
- bilginin dinamikleri.

3. Kendi kendine eğitim yeterliliği:

- kendi kendine eğitim yeteneği, kendi kendine öğrenme yöntemlerinin organizasyonu;
- kişisel kendi kendine eğitim faaliyetinin seviyesi için sorumluluk;
- hızlı değişim koşullarında bilgi, beceri ve yeteneklerin uygulanmasında esneklik;
- sürekli kendi kendini analiz, faaliyetlerinin kontrolü.

4. Sosyal yeterlilik:

- İşbirliği, takım çalışması, iletişim becerileri;
- kendi kararlarını verme, kendi ihtiyaç ve hedeflerinin farkındalığı için çaba gösterme yeteneği;
- sosyal bütünlük, toplumda kişisel bir rol belirleme yeteneği;
- kişisel niteliklerin gelişimi, öz düzenleme.

5. Kendi sağlığına yetkili tutum:

– somatik sağlık;
– klinik sağlık;
- fiziksel sağlık;
- valeolojik bilgi seviyesi.

Pedagojik bir fenomen olarak yetkinliğin ana özelliğini bir kez daha vurgulamak gerekir, yani: yeterlilik belirli konu becerileri ve yetenekleri değil, hatta soyut zihinsel eylemler veya mantıksal işlemler değil, herhangi bir meslekten bir kişi için özel, hayati, gerekli, yaş, ilgili durum.

Böylece, temel yetkinlikler, her eğitim düzeyi için eğitim alanları ve konuları düzeyinde belirlenir. Temel yeterliliklerin listesi, genel eğitimin ana hedefleri, sosyal deneyimin yapısal temsili ve bireyin deneyiminin yanı sıra sosyal deneyimde ustalaşmasına, hayat kazanmasına izin veren ana öğrenci etkinlikleri türleri temelinde belirlenir. toplumdaki beceriler ve pratik faaliyetler:

1. Değer-anlamsal yeterlilik.
2. Genel kültürel yeterlilik.
3. Eğitimsel ve bilişsel yeterlilik.
4. Bilgi yeterliliği.
5. İletişimsel yeterlilik.
6. Sosyal ve emek yeterliliği.
7. Kişisel kendini geliştirme yetkinliği

Özellikle modern koşullarda eğitim düzeyi, bilgi miktarı, ansiklopedik doğası ile belirlenmez. Yeterliliğe dayalı yaklaşım açısından, eğitim seviyesi, mevcut bilgilere dayalı olarak değişen karmaşıklıktaki sorunları çözme yeteneği ile belirlenir. Yetkinlik temelli yaklaşım, bilginin önemini inkar etmez, ancak edinilen bilgiyi kullanma becerisine odaklanır. Bu yaklaşımla, eğitimin hedefleri, öğrenciler için yeni fırsatları, kişisel potansiyellerinin büyümesini yansıtan terimlerle tanımlanmaktadır.

İLE yetkinlik temelli yaklaşımın pozisyonları, eğitim faaliyetlerinin ana doğrudan sonucu, temel yetkinliklerin oluşumudur.

Bu açıdan okul hedefleri aşağıdakilerde:

• öğrenmeyi öğretmek, yani eğitim faaliyeti alanındaki sorunları çözmeyi öğretmek;
• uygun bilimsel aparatları kullanarak gerçeklik fenomenlerini, özlerini, nedenlerini, ilişkilerini açıklamayı öğretmek, yani. bilişsel problemleri çözmek;
• modern yaşamın temel meselelerinde gezinmeyi öğretmek - çevresel, politik, kültürlerarası etkileşim ve diğerleri, yani. analitik problemleri çözmek;
• manevi değerler dünyasında gezinmeyi öğretmek;
• belirli sosyal rollerin uygulanmasıyla ilgili sorunların nasıl çözüleceğini öğretmek;
• farklı mesleki ve diğer faaliyetlerde ortak olan problemlerin nasıl çözüleceğini öğretmek;
• mesleki eğitim sisteminin eğitim kurumlarında ileri eğitime hazırlık da dahil olmak üzere mesleki seçim sorunlarının nasıl çözüleceğini öğretmek

Öğrencilerin yeterliliklerinin oluşumu, yalnızca güncellenmiş eğitim içeriğinin değil, aynı zamanda yeterli öğretim yöntem ve teknolojilerinin uygulanmasından kaynaklanmaktadır. Bu yöntem ve teknolojilerin listesi oldukça geniştir, yetenekleri çeşitlidir, bu nedenle, elbette, tüm durumlar için bir reçete olmadığını belirlerken, ana stratejik yönlerin ana hatlarını çizmeniz önerilir.

Örneğin, üretken yöntem ve teknolojilerin potansiyeli çok yüksektir ve uygulanması, yeterlilik gibi bir öğrenme sonucunun başarısını etkiler.

Ana görevleri tahsis edin:

- öğrencilerin gelişimi ve kendini gerçekleştirmesi için koşullar yaratmak;
- üretken bilgi ve becerilerin özümsenmesi;
- yaşam boyunca bilgilerini yenileme ihtiyacının gelişimi.

Uygulamaları için öğretmen tarafından nelere rehberlik edilmelidir? Her şeyden önce, öğretmenin kullandığı teknolojiler ne olursa olsun, aşağıdaki kuralları hatırlamalıdır:

1. Önemli olan öğrettiğiniz konu değil, oluşturduğunuz kişiliktir. Kişiliği oluşturan konu değil, konunun incelenmesi ile ilgili etkinliği ile öğretmendir.
2. Aktivitenin yetiştirilmesi için ne zamandan ne de çabadan tasarruf edin. Bugünün aktif öğrencisi, yarının aktif üyesidir.
3. Öğrencilerin en verimli eğitimsel ve bilişsel aktivite yöntemlerinde ustalaşmalarına yardımcı olun, onlara öğrenmeyi öğretin. .
4. Nedensel düşünmeyi öğretmek için “neden?” sorusunu daha sık kullanmak gerekir: neden-sonuç ilişkilerini anlamak gelişimsel öğrenme için bir ön koşuldur.
5. Bilenin tekrar söyleyen değil, pratikte kullanan olduğunu unutmayın.
6. Öğrencileri kendileri için düşünmeye ve hareket etmeye teşvik edin.
7. Sorunların kapsamlı analizi ile yaratıcı düşünceyi geliştirin; bilişsel görevleri çeşitli şekillerde çözün, yaratıcı görevleri daha sık uygulayın.
8. Öğrencilere öğrenmelerinin perspektiflerini daha sık göstermek gerekir.
9. Bilgi sisteminin asimilasyonunu sağlamak için diyagramları, planları kullanın.
10. Öğrenme sürecinde, her öğrencinin bireysel özelliklerini dikkate aldığınızdan emin olun, aynı bilgi düzeyine sahip öğrencileri farklılaştırılmış alt gruplarda birleştirin.
11. Öğrencilerin yaşam deneyimlerini, ilgi alanlarını, gelişim özelliklerini inceleyin ve dikkate alın.
12. Konunuzla ilgili en son bilimsel gelişmelerden haberdar olun.
13. Öğrenci araştırmasını teşvik edin. Onları deneysel çalışma tekniği, problem çözme algoritmaları, birincil kaynakları ve referans materyalleri işleme konusunda bilgilendirme fırsatı bulun.
14. Öğrencinin, bilginin kendisi için hayati bir gereklilik olduğunu anlayacağı şekilde öğretin.
15. Öğrencilere, yaşam planlarının uygulanması için gerekli olan her şeyi öğrenirse, her insanın yaşamdaki yerini bulacağını açıklayın.

Bu faydalı kural ipuçları, pedagojik bilgelik, pedagojik beceri ve birçok neslin genel pedagojik deneyiminin sadece küçük bir kısmı, sadece buzdağının görünen kısmıdır. Onları hatırlamak, miras almak, onlar tarafından yönlendirilmek - bu, öğretmenin en önemli hedefe ulaşmasını kolaylaştırabilecek durumdur - kişiliğin oluşumu ve gelişimi.

Mesleğe göre "Gıda ürünlerinin emtia biliminin temelleri ile beslenme fizyolojisi" disiplininde uygulamalı sınıflarda genel ve mesleki yeterliliklerin oluşumu 260807.01 Aşçı, şekerlemeci. Vinokurova Natalya Anatolyevna, profesyonel modüller ve özel disiplinler öğretmeni G. D. Zuikova, Omsk Festivalin yönü: Mesleki eğitimde pratik eğitimin mesleğe göre organizasyonu, uygulama biçimlerinden biri pratik sınıflar olan uygulamaya yönelik eğitim oyunları. Bu dersler öğrencilerin teorik bilgilerini zenginleştirmeli, yaratıcı aktivitelerini uyandırmalı ve onları pratik hayata ve gelecekteki çalışmalara yaklaştırmalıdır. Federal Devlet Eğitim Standardına geçiş sırasında pratik alıştırmaların kullanılması özellikle önemlidir, çünkü pratik çalışma sırasında sadece mesleki beceri ve yetenekler oluşmaz, aynı zamanda aşağıdaki yetenekler de geliştirilir: kendi faaliyetlerini organize etme, çalışma durumunu analiz etme mevcut ve nihai kontrolü uygulamak, kendi faaliyetlerini değerlendirmek ve düzeltmek, çalışmalarının sonuçlarından sorumlu olmak, gerekli bilgileri araştırmak, ekip halinde çalışmak, etkili iletişim kurmak. Bütün bunlar, öğrencilerin gelecekteki mesleklerinin özünü ve sosyal önemini anlamalarına, gelecekteki mesleklerine sürekli ilgi duymalarına katkıda bulunur ve bu nedenle öğrencilerin çeşitli mesleki sorunları çözmeye hazır olmalarını arttırır. Bu nedenle, "Gıda ürünlerinin temelleri ile beslenme fizyolojisi" dersinde uygulamalı sınıfların meta biliminin geliştirilmesi, çözümü ortaöğretim Federal Devlet Eğitim Standardına geçiş koşullarından biri olan acil bir pedagojik sorundur. meslekte mesleki eğitim 260807.01 Genel ve mesleki yeterliliklerin oluşturulduğu aşçı, şekerci. Yeterlilik (Latince rekabetten - sığdırmak, sığdırmak) - bilgi, becerileri uygulama, belirli bir geniş alanda da genel türden problemleri çözmede pratik deneyim temelinde başarılı bir şekilde hareket etme yeteneği. Yetkinlik, bilgi, beceri ve yeteneklerin toplamı olmadığı için "sahip olunamaz". Yetkinlik (bir veya başka tür bir faaliyette ustalaşma sürecinde) oluşturulabilir ve bir kişinin ustalaştığı bu faaliyetin ne kadar başarılı olacağı konusunda kendini gösterebilir. Pedagojik bir problem olarak "yeterlilik" kavramı nispeten yenidir ve bir öğrencinin belirli bir alanda başarılı faaliyetler için bilgi, beceri, kişisel nitelikler ve pratik deneyimi uygulama yeteneği olarak tanımlanır. Yeterliklerin aşağıdaki temel özellikleri bilimsel literatürde tanımlanmıştır: 1. Yeterlilik, beceriye, eyleme yol açan şeydir. Yetkinlik ve beceri arasında ayrım yapmak gerekir. Beceri, belirli bir durumdaki bir eylemdir, yetkinlik, eylemlerin, becerilerin gözlemlenmesinden elde edilebilen bir özelliktir. Böylece beceriler, eylemdeki yetkinlikler olarak sunulur. 2. Yeterlilik, bilinçli aktivitenin bir sonucu olarak oluşur. Bazı eğitimciler motivasyon veya ilgi hakkında, diğerleri değerler hakkında ve yine diğerleri duygusal yük veya ahlaki yükümlülük hakkında konuşur. 3. Yeterliliklerin kazanılması, kursiyerlerin faaliyetlerine bağlıdır. Çalışmayı öğrenmek için çalışmak gerekir. Fransızca konuşmadan Fransızca öğrenemezsiniz; pratiğe başvurmadan bir bilgisayar kullanın. Dolayısıyla yeterliklerin kazanılabilmesi için öğrencinin bu bilinçli etkinliğin öznesi olması gerekir. 4. Yetkinliklerin doğası bağlamsaldır. “Yetkinlik, uygulanması için belirli koşullardan izole edilemez. Belirli bir faaliyetin koşullarına göre ayarlanmış bilgi, beceri ve davranışsal tutumların mobilizasyonunu eşzamanlı olarak birbirine bağlar. Bazen geniş bilgiye sahip olan, ancak fırsat ortaya çıktığında onları doğru zamanda nasıl harekete geçireceğini bilmeyen insanlar vardır. Bu koşullarda uygun yeterliliği gösterebilmek gerekir. Bu nedenle, belirli yeterliliklerin oluşumu için, kendilerini gösterdikleri uygun koşullar gereklidir. 5. İyileştirme süreci yetkinliklerin oluşması için önemlidir. Yetkinlik, başlangıç ​​seviyesinden başlayarak geliştirilir, zenginleştirilir, genişletilir veya güçlendirilir. Yetkin olmak, belirli bir beceri düzeyine, faaliyette mükemmelliğe sahip olmak demektir. 6. Yetkinliğin doğasını inceleyen tüm araştırmacılar, yetkinliğin çok yönlü, çeşitli ve sistemli doğasına dikkat çeker. Bu nedenle, yeterlilik, öğrencinin dahil olmak üzere sorunları çözme yeteneğini belirleyen eğitim sürecinin ve sonucunun ayrılmaz bir özelliğidir. bilgi, yaşam ve mesleki deneyim, değerler ve eğilimler kullanılarak gerçek durumlarda ortaya çıkan mesleki faaliyetler. 1. NPO sisteminin eğitim kurumlarında öğrenciler arasında yeterliliklerin oluşumu Yeterlilikler iki ana gruba ayrılır: genel (evrensel, "aşırı profesyonel", anahtar) ve profesyonel (konuya özel). Yeni devlet eğitim standartları, bir eğitim alanı için aynı genel yetkinlikler setini barındırmaktadır. Standartta SVE meslekleri için yedi genel yeterlilik vardır: TAMAM 1. Gelecekteki mesleğinizin özünü ve sosyal önemini anlayın, ona sürekli ilgi gösterin. TAMAM 2. Başkan tarafından belirlenen hedefe ve bunu başarmanın yollarına dayalı olarak kendi faaliyetlerini organize edin. TAMAM 3. Çalışma durumunu analiz edin, mevcut ve nihai kontrolleri yapın, kendi faaliyetlerinin değerlendirmesini ve düzeltmesini yapın, çalışmalarının sonuçlarından sorumlu olun. TAMAM 4. Profesyonel görevlerin etkin bir şekilde yerine getirilmesi için gerekli bilgileri arayın. TAMAM 5. Bilgi ve iletişim profesyonel etkinliklerini kullanın. teknoloji OK 6. Bir ekip içinde çalışın, iş arkadaşları, yönetim ve müşterilerle etkin bir şekilde iletişim kurun. TAMAM 7. Edinilen mesleki bilgileri (erkekler için) kullanmak da dahil olmak üzere askerlik görevini yerine getirin. Her bir mesleki yeterliliğin oluşumu, uygun modüllerde birleştirilen belirli bir dizi disiplin (veya uygulama) tarafından sağlanır ve modüllerin içeriği bu yeterliliklerin düzeyine tam olarak karşılık gelir. Yeterliklerin oluşumu, öğretmenin bir model ortamında öğrencinin etkinliklerini modellemesine ve üzerinde etkili kontrol uygulamasına izin veren özel öğrenme ortamlarında uygulanabilecek belirli öğrenme durumlarının oluşturulmasını gerektirir. İşverenler genel ve özel yetkinliklerin belirlenmesine dahil olacak, bunun sonucunda eğitim sistemi işgücü piyasası taleplerine daha hızlı cevap verebilecek ve mezunlarının istihdam olanaklarına çok daha fazla önem verecektir. 2. Mesleki eğitimde yeterliliğe dayalı yaklaşımın teknolojisi Yeterliliğe dayalı yaklaşım, kurumlar için yeni nesil Federal Devlet Eğitim Standartlarına dayalı olarak yeterliliklerin türlerini, yapısını ve özelliklerini belirleyen bir lisansüstü model geliştirmenin metodolojik temelidir. orta mesleki eğitimden. Yeterlik temelli yaklaşımda eğitimin sonuçları, öğrencinin disiplini, eğitim modülünü veya tüm eğitim programını tamamladıktan sonra tam olarak ne bileceğini, anlayacağını ve yapabileceğini ifade eden yeterlilikler kümesi olarak anlaşılır. Eğitimin sonuçlarını bir hedef şeklinde tanımlamak, mesleki eğitim sisteminin temel işlevi, vurgu içerikten (ne öğretiliyor) sonuca (hangi yeterliliklerin öğretildiği) kaydırıldığında yeni bir lisansüstü eğitim modeline geçiş anlamına gelir. öğrenci ustalaşacak, neyi bilecek ve yapmaya hazır olacak). Avrupa mesleki eğitim alanını inşa etmede Bologna sürecine katılan ülkeler tarafından bir öncelik olarak tanınan bu eğitim modelidir. Yeni bir federal devlet eğitim standardının getirilmesi, lisansüstü eğitimin kalitesinin yetkinlik temelli bir formatta sağlanması ve değerlendirilmesi çerçevesinde şunları analiz etme ihtiyacını artırmaktadır: modern bir araç ve teknoloji sisteminin geliştirilmesi ve uygulanması için metodoloji öğrencileri onaylamak için; - ilk mesleki eğitim kurumlarının mezunlarının nihai durum belgelendirme sisteminin (değerlendirme araçları ve belgelendirme teknolojileri) modernizasyonu. Ergenlerde temel yeterliliklerin oluşum sürecini düşünün. Ergenlikte, akranlarla iletişim, bir gencin kişilik oluşumunda daha önemli bir rol oynar, ancak iletişimin kendisi herhangi bir faaliyetin konusunu oluşturamaz. Bir gencin etrafındaki dünyayı öğrenme ve değiştirme konusundaki kendi yeteneklerinin farkındalığı, yaratıcı aktivite deneyimini problem durumlarında karar verme yeteneği, yani. yaratıcı yeterlilikler. 16-18 yaşlarında, önde gelen faaliyet türünde yeni bir değişiklik var - profesyonel faaliyete geçiş. Bu dönemde ana faaliyet yolu, profesyonel faaliyet yöntemlerinin nesneler ve insanlarla özümsenmesidir. Bu etkinliğin güdüsü, ergenlik yaratıcı etkinliğinde olduğu gibi “bugünüm” değil, mesleki faaliyetlerde bulunabilecek bir konu olan “yarınım”dır. Mesleki faaliyetin gelişen rolünden bahsederken, her mesleki faaliyetin gelişimsel olmadığı akılda tutulmalıdır. Bir işçi uzun yıllardır monoton bir iş yapıyorsa, onun için böyle bir faaliyetin gelişmesi pek olası değildir. Mevcut mesleki bilgi ve iletişim faaliyetleri konusunun büyümesine ve kendini geliştirmeye katkıda bulunan emeğin gelişen doğasını dikkate almak gerekir. yetkinlikler ve daha yüksek profesyonel motivasyona ve gelişen aktiviteye ekleyeceğiz. Bu tür profesyonel faaliyetlerin organizasyonu, konunun sürekli profesyonel büyümesini, üretim süreçlerinin optimizasyonunu ve iyileştirilmesini, yeni, daha gelişmiş profesyonel faaliyet teknolojilerinin tanıtılmasını gerektirir. Bildiğiniz gibi çocuklar ve gençler yeniye ve moderne daha yatkın. Zaten bilgisayar elektronik cihazlarının kullanımında genel becerilere sahipler, karmaşık bilgileri algılamaya ve bu bilgilerin kaynaklarını bağımsız olarak bulmaya hazırlar. Bir mentorun yapması gereken budur. Endüstri eğitimi öğretmeni ve ustası, öğrenciye en ileri teknolojileri kullanma fırsatı vermelidir. Aynı zamanda, öğretmenin kendisi kişisel bir bilgisayarda çalışmanın temel yöntemlerine hakim olmalı ve internette gezinmelidir. Herhangi bir yeni teknolojiye hakim olmanın etkinliğinin personelin nitelikleri ile ilişkili olduğu bir sır değildir, ancak bilgi teknolojilerinin eğitim sürecinde başarılı bir şekilde uygulanmasındaki belirleyici faktör, öğretmenlerin ve ustaların bilgi teknolojisi araçlarına hakim olma istekliliği ve yeteneğidir. ve bu araçları kullanarak öğrencilerine yeni öğretim yöntemleri sunar. Sonuç olarak, kültürel olarak uygun karmaşık faaliyetlerin, yani. kendini geliştirmenin temel yetkinlikleri. Öğrencilerin gelecekteki mesleki faaliyetlere karşı tutumu, büyük ölçüde gelecekteki mesleki faaliyetlerin belirli bir şekilde modellenmesi gereken eğitim çalışmasının doğası tarafından belirlenir. Eğitim aktivitesinde gelecekteki profesyonel aktivitenin modellenmesi, bilişsel aktivitenin motivasyonlarda, hedeflerde, araçlarda, öğrenme sonuçlarında karşılık gelen bir değişiklikle profesyonel aktiviteye geçişini sağlar ve öğrencilerin materyal çalışmasına dahil edilmesini içerir. Sınıftaki herhangi bir öğrenci grubu için bir üretim durumu yaratılır (üretim hedefleri veya bir üretim sorunu belirlenir), mevcut durumu çözmek için bir algoritma oluşturulur ve bu da mesleki yeterliliklerin gelişmesine yol açar. Derslere hazırlanmak oldukça zahmetli ve çok zaman alan bir süreçtir. Bir dizi profesyonel göreve ve ders sırasında bir çalışma durumunu simüle etme becerisine sahip olmak gerekir. Yeterliliğe dayalı yaklaşımın uygulanması, eğitim sürecinde ve ders dışı etkinliklerde aktif sınıf yürütme biçimlerinin kullanılması gerekir. Problemli bir ders, diyalog veya oyun oluşturma, modelleme yöntemini kullanma veya kritik bir durum oluşturma, vaka yöntemini kullanma vb. - bu öğrenme biçimleri her zaman öğrencilerin bağımsız düşünmelerini ve olmayanları yetkin bir şekilde çözme becerilerini geliştirmeyi amaçlayacaktır. -standart profesyonel görevler. Öğrencilerin düşünmelerini geliştirerek, onları problem çözmeye dahil ederek, bilgiyi genişleterek ve derinleştirerek ve aynı zamanda pratik beceriler ve düşünme, yansıtma, eylemlerini anlama yeteneklerini geliştirerek, öğrencilerin oluşumu ve gelişimi üzerinde etkili çalışmalardan emin olabiliriz. öğrencilerimizin hem genel hem de mesleki yeterlilikleri. Öğrencilerin mesleki eğitiminde birkaç aşama vardır. İlk aşama, eğitimin ilk yılıdır. Amaç, öğrencilerin yeni koşullara adapte edilmesi, ilk mesleki becerilerin oluşturulmasıdır. Bu aşamada, öğrenme becerileri de oluşur: zamanını planlama ve organize etme, eğitim materyallerini analiz etme, kişinin öğrenme aktivitelerini analiz etme ve düzeltme, hedefler belirleme ve bunlara ulaşmanın yollarını seçme. Bu aşamanın en önemli olduğunu düşünüyoruz, çünkü öğrencilerin mesleki eğitiminin temeli atıldığından, genel ve mesleki yeterlilikler oluşmaya başlıyor. Ana aşama, esas olarak eğitim ve üretim faaliyetlerinin uygulanması, üretim niteliğindeki eğitim sorunlarının çözümü ile karakterizedir. Bu aşama, çalışmanın ikinci yılını içerir. Amaç, öğrencilere eğitim uygulaması döneminde eğitim ve üretim sorunlarını nasıl çözeceklerini öğreterek, genel ve mesleki yeterliliklerin oluşumunu sürdürmektir. Son aşamada (3. yıl), eğitimsel ve mesleki faaliyet önde gelendir: eğitimsel görevler ağırlıklı olarak mesleki faaliyetin doğasındadır. Amaç, eğitimsel ve mesleki sorunların nasıl çözüleceğini, aşağıdaki becerilerin nasıl oluşturulacağını öğretmektir: mesleki faaliyetleri planlama ve organize etme, profesyonel gruplarda ilişkiler kurma yeteneği, üretim ve teknolojik durumların analizi. Bu aşamada, mesleki yeterliliklerin en aktif olarak oluşturulduğu bir staj düzenlenir. Yeterlik oluşumu seviyesini değerlendirmek için aşağıdakiler kullanılır: gözlem, test, öğrencilerin pratik sınıflardaki faaliyetlerinin değerlendirilmesi, eğitim ve endüstriyel uygulamada iş performansının analizi. N. A. Moreva, "pratik derslerin temel amacının, bilginin beceri ve yeteneklere dönüştürülmesi, faaliyet yöntemlerinde ustalaşmak ve bu temelde öğrencileri gelecekteki mesleklerine hazırlamak olduğuna" inanıyor. , profesyonel materyaller, beceriler, referans derleme yetenekleri kitaplar, nesneler, fenomenler, teknik belgeleri kullanma, üretim protokollerini doldurma, çeşitli cihazlarla sorunları çözme LG Semushina ve NG Yaroshenko'nun bakış açısından, uygulamalı derslerin içeriği: - üretim durumlarının analizi; - problem çözme çeşitli türlerde; - teknolojik sürece aşinalık; - makinelerin yapısının incelenmesi; - ölçüm aletleriyle çeşitli cihazlar üzerinde çalışma; - ürünlerin, üretilen malların kalitesinin teşhisi. Yazarlar (L.G. Semushina ve N.G. Yaroshenko) uygulamalı dersin yapısını şu şekilde sunmaktadır: 1. Konunun ve çalışmanın amacının iletilmesi; 2. Deneyin uygulanması için gerekli olan teorik bilgilerin hayata geçirilmesi; 3. Bir deney veya diğer pratik faaliyetler yürütmek için bir algoritmanın geliştirilmesi; 4. Güvenlik brifingi; 5. Elde edilen sonuçları düzeltme yöntemlerine aşinalık; 6. Doğrudan deney veya pratik çalışma; 7. Elde edilen sonuçların genelleştirilmesi ve sistemleştirilmesi (grafikler, tablolar şeklinde); 8. Dersi özetlemek. Pedagojik liderlik, uygulamalı derslerde önemli bir rol oynar. Eğitimin ilk aşamalarında, ön öğretimin yanı sıra bilişsel görevin açık bir ifadesi büyük önem taşımaktadır. Öğretmen, öğrencilerin teorik ve pratik hazırlıklarını kontrol etmeli, çalışma sürecinde ortaya çıkabilecek zorluklara dikkat etmeli ve öğrencileri öz denetime yönlendirmelidir. Öğrenciler bir görevi tamamlamaya başladıklarında, eylemleri düzelten, ara sonuçları kontrol eden bir öğretmenin yardımına ihtiyaç duyarlar. Çalışmanın gözlemlenmesi, öğrencinin düşünce trenini doğru yöne yönlendirmeyi, bilişsel bağımsızlığını, yaratıcı etkinliğini geliştirmeyi ve çalışma hızını düzenlemeyi mümkün kılar. "Gıda ürünlerinin emtia biliminin temelleri ile beslenme fizyolojisi" disiplinini incelerken, eğitim sürecinin aşağıdaki organizasyon biçimleri kullanılır: eğitim oturumları (sınıfta); atölyeler; farklılaştırılmış kredi (2. yarıyılda). Tablo 1 "Gıda ürünleri emtia biliminin temelleri ile beslenme fizyolojisi" disiplininin hacmi ve eğitim çalışmaları türleri. Çalışma türü çalışma saati Hacmi Maksimum çalışma yükü (toplam) 78 Zorunlu sınıf çalışma yükü (toplam) 52 dahil: pratik dersler 20 test 4 Öğrencinin bağımsız çalışması (toplam) 26 Farklılaştırılmış kredi şeklinde nihai sertifika Disiplin başına TOPLAM : 78 Uygulamalı dersler için saat sayısı - 20 saat (zorunlu çalışma için genel profesyonel disiplinler bloğunun %2,5'i), bağımsız çalışma için - 26 saat (bağımsız çalışma için genel profesyonel disiplinler bloğunun %3,3'ü kadar) , sınıftaki dersler için - 52 saat (zorunlu çalışma için genel profesyonel disiplinler bloğunun %6,6'sıdır). Disiplin için toplam 78 saat ayrılmıştır. "Gıda ürünlerinin emtia biliminin temelleri ile beslenme fizyolojisi" disiplininde uzmanlaşmanın bir sonucu olarak, öğrenci şunları yapabilmelidir: gıda hammaddelerinin ve ürünlerinin kalitesinin organoleptik bir değerlendirmesini yapmak; bulaşıkların enerji değerini hesaplamak; diyetler formüle edin. "Gıda ürünleri meta biliminin temelleri ile beslenme fizyolojisi" disiplininde uzmanlaşmanın bir sonucu olarak, öğrenci şunları bilmelidir: gıdanın insan vücudu için rolü; vücuttaki temel metabolik süreçler; günlük enerji tüketimi; çeşitli gıda ürünlerinin bileşimi, fizyolojik önemi, enerjisi ve besin değeri; besin ve minerallerin, vitaminlerin, mikro elementlerin ve suyun beslenme yapısındaki rolü; sindirim sırasında besinlerde meydana gelen fiziksel ve kimyasal değişiklikler; besinlerin sindirilebilirliği, onu etkileyen faktörler; diyet kavramı; besin için günlük insan ihtiyacı oranı; rasyonel dengeli beslenmenin normları ve ilkeleri; diyetleri derleme metodolojisi; ana gıda ürünleri gruplarının çeşitleri ve özellikleri; hammadde ve ürünlerin kalitesi için genel şartlar; çeşitli gıda ürünlerinin depolama, paketleme, nakliye ve satış koşulları. Mezunların Federal Devlet Eğitim Standardına göre mesleki faaliyet alanı, çeşitli tüketici kategorilerinin ihtiyaçlarını dikkate alarak çok çeşitli basit ve ana yemeklerin ve temel unlu mamuller ve şekerleme un ürünlerinin hazırlanmasıdır. Mezunların mesleki faaliyet amaçları şunlardır: - mutfak yemekleri, unlu mamuller ve şekerleme un ürünlerinin hazırlanması için ana ve ek hammaddeler; - gıda ve şekerleme üretimi için teknolojik ekipman; - çanak çömlek ve ekipman; - gıda ürünlerinin hazırlanması için işlemler ve işlemler. Federal Devlet Eğitim Standardını mesleğe göre analiz edelim 260807.01 Aşçı, şekerlemeci, pratik alıştırmalar sırasında genel ve mesleki yeterliliklerin oluşumunu ele alacağız (tablo 2). Tablo 2 Uygulamalı alıştırmalar sırasında oluşturulan yeterlilikler. PC'nin oluşturulabilecek bileşenleri Pratik alıştırmaların uygulanması sırasındaki bileşenler, PC Süreci bilgisi bilgisinin pratik alıştırmalarının uygulanması sırasında oluşturulabilecek QC 1.1. Yemek hazırlamak, işlemek, hazırlamak: geleneksel sebze ve meyve türleri, 1. dilimleme ve kendi mantarları ve PC 1.2. Ana geleceği ve basit yemekleri hazırlayın ve süsleyin ve Tamam 1. Oluşumu ve sosyal özü ve baharat ve baharatların hazırlanmasından anlayın. sebzeler 2.birincilden 1. Tahılları, geleneksel sebze ve mantarları süsleme becerisinin özü. meslekten. gelecekteki mesleklerinin toplumsal önemi, 2. Kuruluşların bakliyat ve PK 2.1. Makarna tahıl ürünleri üretin, u yağının hazırlanması, şeker, kendi sürdürülebilir x ürünleri, un, yumurta, ilgilenilen pişirme faaliyetleri için süt. yumurtalar, yemekler ve garnitürler. OK 2. Süzme peynir organizasyonu, PC 2.2. Yulaf lapası pişirme ve süsleme ve 3. Testin sonuçları, tahıl ve pirinç garnitürleri, kendilerine ait basit yemekler. 3. çorbalar ve baklagillerden ve mısırdan. İş. aktiviteler, soslar PC 2.3. Amaca uygun basit yemekler hazırlar ve düzenler 4. balıktan ve yöntemlerinden, yan yemekler makarnadan 5. et ve ürünlerinden. başarılar, ev bilgisayarı 2.4. Yumurta ve süzme peynirden bazı basit kuş yemekleri hazırlayın ve süsleyin. kafa 6.soğuk PC 2.5. Basit bir OK hazırlayın ve düzenleyin 3. Kıyma ile hamurdan tabakları ve un yemeklerini analiz edin. atıştırmalıklar PC 3.1. Et suyu ve kaynatma hazırlayın. 7. tatlı bir PC 3.2 oluşturmak için. Basit çorbalar hazırlayın. durum, yapılacak yemekler ve PK 3.3. Soslar ve sos yarı mamul ürünler için içeceklerin ayrı bileşenlerini hazırlayın. güncel 8.baker PC 3.4. Basit soğuk ve son tam zamanlı, sıcak soslar hazırlayın. kontrol, un ve PC 4.1. Balıkları kemik iskeleti ile işlemek ve değerlendirmek ve şekerleme yapmak. ürünlerinin düzeltilmesi. bilgisayar 4.2. Bir kemik iskeleti olan aktivitelerle balıklardan yarı mamul ürünlerin pişirilmesi veya kendi kendine hazırlanması. PC 4.3'ü taşıyın. Kemik iskeletli basit balık yemeklerini hazırlayın ve süsleyin. b SC 5.1 sonuçları için. Çalışmanızı üretin. et, et ürünleri ve kümes hayvanlarının hazırlanmasından yarı mamul ürünler. bilgisayar 5.2. OK hazırlamak 4. Etten gerekli ana yarı mamul ürünler, verimli ve kümes hayvanları için et ürünleri arama ve bilgi işlemlerini yürütmek. PC 5.3. Et ve et ürünlerinden basit yemekler hazırlayın ve süsleyin. Bilgisayar uzmanı 5.4. Basit görevleri hazırlayın ve yürütün. kümes hayvanları yemekleri. Tamam 5. PC 6.1'i kullanın. Sandviçler hazırlayın ve gastronomik ürünleri porsiyonlar halinde yiyin. bilgi PC 6.2. Salataları hazırlayın ve süsleyin. o-PC 6.3. Basit soğuk mezeler hazırlayın ve düzenleyin. bilgisayar verileri 6.4. Basit teknoloji soğuk yemekleri hazırlayın ve süsleyin. Bilgisayar Profesyoneli 7.1. Basit nuh soğuk ve sıcak tatlı yemekleri hazırlayın ve süsleyin. faaliyetler. bilgisayar 7.2. Tamam pişirin 6. Basit sıcak içecekler yapın. PC 7.3'te. Basit, etkili soğuk içecekler hazırlayın ve servis yapın. PC 8.1 ile iletişim kurun. Basit iş arkadaşlarınızı, unlu mamülleri ve ekmekleri hazırlayın ve süsleyin. yönetim, bilgisayar 8.2. Büyük müşterileri hazırlayın ve düzenleyin. un şekerleme. TAMAM 7. Bilgisayarı Hazırlama 8.3. Kurabiye, zencefilli kurabiye, zencefilli kurabiye pişirme ve süsleme. üretim bilgisayarı 8.4. Dekorasyonu hazırlayın ve basit ve temel bitirme yarı bitmiş ürünleri kullanın. bilgisayar 8.5. Takıma, çalışma alanına hazırlanmak ve yerli klasik keklerin tasarımını ve sıhhi durumunu desteklemek. Kekler. bilgisayar 8.6. Meyve ve hafif yağsız kekler ve hamur işleri hazırlayın ve süsleyin. Aşağıdaki pratik bir alıştırmadır