Кадрове планування та складання бюджетів видатків на персонал є однією з основних компетенцій сучасного керівника служби управління персоналом. Планування кадрів допомагає визначити якісну та кількісну потребу у співробітниках різних категорій, а також визначити відповідність структурного та кадрового потенціалу компанії її цілям та стратегії розвитку.

Кадрове планування покликане відповісти на такі питання:

Скільки працівників, якої кваліфікації, коли та де будуть необхідні;

Як можна залучити необхідний і скоротити зайвий персонал;

Як у перспективі використовувати працівників відповідно до їх здібностей;

Як цілеспрямовано сприяти підвищенню кваліфікації кадрів та пристосовувати їх знання до змінних вимог компанії та ринку;

Як забезпечити мотивацію персоналу та вирішити його соціальні проблеми;

Яких витрат вимагатимуть заплановані кадрові заходи.

Основне правило кадрового планування: всі сторони планування повинні розглядатися лише спільно зі стратегічними планами організації та відповідно до періодів цих планів. Це означає, що якщо встановлені короткострокові та довгострокові цілі компанії, необхідно визначити та спланувати необхідну кількість персоналу для досягнення поставлених цілей у тому чи іншому періоді.

Існують спеціальні методи визначення потреби у персоналі.

Метод, заснований на судженнях, може використовуватися на малих підприємствах, оскільки не вимагає складного програмного забезпечення. Його суть полягає в оцінці менеджерами всіх рівнів майбутніх потреб у персоналі. Ці оцінки можуть проводитися як «згори донизу» – від вищого рівня керівництва до середнього і далі донизу, так і «знизу догори».

Метод Дельфіполягає у наданні незалежної оцінки кожним менеджером. Отримання інформації акумулюється у посередника (зазвичай менеджера з персоналу), який виходячи з приватних даних робить загальний прогноз.

Математичні методи включають статистичні методиі методи моделювання.

Прикладом статистичних методів є метод екстраполяції, тобто. пропорційне перенесення сьогоднішньої ситуації у майбутнє. Оскільки він має невелику похибку, так як не враховує факторів зовнішнього і внутрішнього середовища, що постійно змінюються, його найчастіше використовують для короткострокового кадрового планування.

Методи моделюванняґрунтуються на складанні моделі діяльності компанії. Вони хороші тим, що дозволяють програти різні сценарії розвитку організації. Тому дозволяють спрогнозувати потребу у персоналі кожному окремому етапі стратегічного плану. Цей метод хороший для підприємств, які мають нестабільну організаційну структуру та працюють у нестабільних економічних та юридичних умовах. Найскладніше під час використання таких методів – складання моделі, адекватної реальної організації.

Планування персоналу нерідко є чотириетапним процесом:

1) оцінка наявних людських ресурсів;

2) планування майбутніх потреб у кадрах;

3) оцінка майбутніх потреб у кадрах;

4) розробка проекту задоволення майбутніх потреб у кадрах.

Ефективне кадрове планування позитивно впливає на результати організації завдяки:

Оптимізація використання персоналу. Детальне планування дозволяє виявити та продуктивно застосувати незатребуваний потенціал співробітників шляхом розширення посадових обов'язків, переведення працівників на інші робочі місця, реорганізацію виробничих процесів;

Удосконалення процесу прийому працювати. Планування є джерелом інформації про потреби організації в персоналі, що дає можливість забезпечити пошук та відбір кандидатів на планомірній основі, знизити витрати та уникнути кризових ситуацій, пов'язаних із нестачею робочої сили;

Організація професійного навчання. План з персоналу є основою для планування та проведення професійного навчання в організації. Ретельна технологія цього плану дозволяє забезпечити необхідну кваліфікацію працівників і домогтися реалізації бізнес-планів з найменшими витратами;

Створення основи розвитку інших програм управління персоналом. Знання тенденцій у динаміці чисельності, зміні кваліфікаційної структури персоналу дозволяє кадровій службі розробляти довгострокові програми у сфері компенсації, професійного розвитку тощо;

Скорочення загальних витрат на робочу силу за рахунок продуманої, послідовної та активної політики на ринку праці. Знання власних потреб на тривалу перспективу дає організації можливість ефективно протистояти своїм конкурентам і взаємодіяти з контрагентами на ринку праці та отримувати вигоду з ситуації, що змінюється.

Таблиця6

Система показників з праці, необхідна організаціям

для аналізу та планування

Маркетингова концепція управління персоналом (кадровий маркетинг) передбачає, що організація перебуває у процесі постійної взаємодії з довкіллям, якій властиві ринкові (конкуренція, знаходження співвідношення попиту та пропозиції) характеристики.

Останнім часом у роботі з персоналом став переважати підприємницько-ринковий підхід, при якому праця, її умови та робочі місця розглядаються як продукти маркетингу. Західноєвропейські компанії використовують методи маркетингу в управлінні персоналом у 1970-х роках.

Маркетинг персоналу- вид управлінської діяльності, спрямований на визначення та покриття потреби в персоналі.

У існуючих підходах до визначення складу та змісту завдань маркетингу персоналу слід виділити два основні принципи.

Перший передбачає розгляд завдань персонал-маркетингу у сенсі. Під маркетингом персоналу у разі розуміється певна філософія і стратегія управління людськими ресурсами. Персонал (у тому числі і потенційний) розглядається як зовнішні та внутрішні клієнти організації. Метою такого маркетингу є оптимальне використання кадрових ресурсів шляхом створення максимально сприятливих умов праці, що відповідають підвищенню його ефективності, розвитку у кожному співробітнику партнерського та лояльного ставлення до фірми. Фактично – це «продаж» фірми своїм співробітникам. Принцип маркетингу персоналу у широкому тлумаченні спирається на ринкове мислення, що відрізняє його від традиційних адміністративних концепцій управління кадрами.

Таким чином, маркетинг персоналу (у широкому значенні) – філософія та стратегія управління людськими ресурсами. При цьому персонал розглядається як зовнішні та внутрішні клієнти фірми.

Другий принцип передбачає тлумачення персонал-маркетингу у вужчому значенні – як особливу функцію служби управління персоналом. Ця функція спрямована на виявлення та покриття потреби підприємства у кадрових ресурсах.

Планування потреб у персоналі - Частина загального процесу планування в організації. Зрештою успішне кадрове планування ґрунтується на знанні відповідей на такі питання:

Скільки працівників, якої кваліфікації, коли і де потрібно;

Яким чином можна залучити та скоротити чи оптимізувати використання персоналу;

Як краще використовувати персонал відповідно до його здібностей, умінь та внутрішньої мотивації;

Як забезпечити умови для розвитку персоналу;

Яких витрат вимагатимуть заплановані заходи.

Оцінка потреби організації у персоналі може мати кількісний і якісний характер.

Кількісна оцінка потреби у персоналіґрунтується на аналізі передбачуваної організаційної структури (рівні управління, кількість підрозділів, розподіл відповідальності), вимог технології виробництва (форма організації спільної діяльності виконавців), маркетингового плану (план введення в дію підприємства, етапи розгортання виробництва), а також прогноз зміни кількісних характеристик персоналу ( з урахуванням, наприклад, зміни технології).

Якісна оцінка потреби у персоналі – це складніший вид прогнозу, оскільки за аналізом, аналогічним з метою кількісної оцінки, повинні враховуватися ціннісні орієнтації, рівень культури та освіти, професійні навички та вміння того персоналу, який необхідний організації.

Особливу складність становить оцінка потреби в управлінському персоналі. У цьому випадку необхідно врахувати, як мінімум, можливості персоналу визначати раціональні оперативні та стратегічні цілі функціонування підприємства та здійснювати формування оптимальних управлінських рішень, що забезпечують досягнення цих цілей.

Важливий момент оцінки потреби у персоналі – розробка організаційного та фінансового планів укомплектування, включающих:

Програму заходів щодо залучення персоналу;

Методи оцінки кандидатів;

Розрахунок фінансових витрат на залучення та оцінку персоналу;

План-графік реалізації оціночних заходів;

Програми розвитку персоналу;

Оцінка витрат за здійснення програм розвитку персоналу.

Визначити необхідну чисельність робітників та їх професійний та кваліфікаційний склад дозволяють: виробнича програма, норми виробітку, заплановане зростання підвищення продуктивності праці та структура робіт.

Розрахунок чисельності персоналу може бути поточним чи оперативним та довготривалим чи перспективним.

Поточна потреба у персоналі. Загальна потреба підприємства у кадрах А визначається як сума:

де Ч – базова потреба у кадрах, обумовлена ​​обсягом виробництва;

ДП – додаткова потреба у кадрах.

Базова потреба підприємства у кадрах Ч визначається за формулою:

де ВП – обсяг виробництва;

В - виробіток на одного працюючого.

Більш конкретні розрахунки, як правило, проводяться окремо за такими категоріями:

Робітники-відрядники (з урахуванням трудомісткості продукції, фонду робочого часу, рівня виконання норм);

Робітники-почасники (з урахуванням закріплених зон та трудомісткості роботи, норм чисельності персоналу, трудомісткості нормованих завдань, фонду робочого часу);

Учні (з урахуванням потреби у підготовці нових робочих та планових термінів навчання);

Обслуговуючий персонал (орієнтуючись на типові норми та штатний розпис);

Керівний персонал (визначається з норм керованості).

Додаткова потреба у кадрах ДП – це різницю між загальною потребою і наявністю персоналу початку розрахункового періоду.

При розрахунку додаткової потреби враховуються

Розвиток підприємства (науково обґрунтоване визначення приросту посад у зв'язку із збільшенням виробництва)

ДП = А пл - А б,

де А пл і А б – загальна потреба у фахівцях у планований та базовий періоди;

Часткова заміна практиків, які тимчасово обіймають посади фахівців

ДП = А пл ∙ К в,

де К - коефіцієнт вибуття фахівців (практика показує, що це 2-4% від загальної чисельності на рік);

Відшкодування природного вибуття працівників, які обіймають посади фахівців та керівників (оцінка демографічних показників кадрового складу, облік смертності...);

Вакантні посади, виходячи із затверджених штатів, очікуваного вибуття працівників.

Довготривала потреба у фахівцях. Цей розрахунок здійснюється за глибини планування на період більше трьох років.

При визначенні потреби у фахівцях на перспективу та відсутності детальних планів розвитку галузі та виробництва застосовують метод розрахунку виходячи з коефіцієнта насиченості фахівцями, який обчислюється ставленням числа спеціалістів до обсягу виробництва. З урахуванням цього показника А (потреба у фахівцях) виглядатиме так:

А = Ч р ∙ К н,

де Ч р - Середньооблікова чисельність працюючих;

К н – нормативний коефіцієнт насиченості фахівцями.

Кількісний склад працівників – їх чисельність, яка різниться так:

склад складу персоналу –чисельність всіх працівників, необхідні роботи в одну зміну (Ч расст);

явочний склад персоналу –чисельність всіх працівників, необхідних для роботи за один день:

Ч яв = Ч расст ∙ До см

де До см – коефіцієнт змінності, який визначається ставленням величини відпрацьованих людино-годин (машино-годин) у всі зміни до найбільшої величини людино-годин (машино-годин) в одну зміну;

обліковий склад персоналу –чисельність явочного складу працівників, а також працівників, які перебувають у відпустках, відрядженні, які не з'явилися через хворобу:

Ч сп = Ч яв ∙ До сп

де До сп - коефіцієнт перерахунку чисельності до списку,

До сп = 100: (100 - Н),

де Н - відсоток невиходів у запланованому періоді.

Якісний склад персоналу– Показники робочої сили, які впливають прямо чи опосередковано ефективність праці, іменовані трудовим потенціалом.

102. Аудит персоналу: сутність, завдання, класифікація

Аудит персоналу - система консультаційної підтримки, аналітичної оцінки та незалежної експертизи кадрового потенціалу організації, яка поряд із проведенням інших видів аудиту дозволяє досягти об'єктивної оцінки діяльності організації та розробити загальний висновок.

При цьому головною, глобальною метою аудиту персоналу є оцінка ефективності та продуктивності діяльності персоналу як одного з найважливіших факторів, що забезпечують прибутковість організації.

Завдання аудиту персоналу:

визначити відповідність організаційного та кадрового потенціалу цілям та стратегії розвитку організації;

виявити відповідність діяльності персоналу та структуру управління організації існуючій нормативно-правовій базі;

визначити ефективність роботи з персоналом щодо вирішення завдань, що стоять перед персоналом організації, її керівництвом, окремими структурними підрозділами;

виявити причини виникаючих в організації соціальних проблем та визначити можливі шляхи їх вирішення чи зниження негативного впливу.

Принципи аудиту персоналу

Аудит персоналу здійснюється на підставі загальновизнаних для будь-якої аудиторської перевірки принципів: професіоналізм, незалежність, достовірність, чесність, об'єктивність, сумісність із міжнародним правом.

Консультаційна підтримка, аналітична оцінка та незалежна експертиза здійснюються за трьома основними аспектами:

структура організації - тип організаційної структури, її відповідність організаційної та бізнес-стратегії, ступінь її жорсткості/гнучкості з погляду можливості зміни конфігурації;

кадрові процеси - основні функціональні напрями роботи з персоналом фірми, їх організація та ефективність;

характеристика персоналу - аналіз якісних і кількісних характеристик персоналу з погляду їхньої відповідності цілям організації.

Проведення аудиту персоналу зазвичай пов'язане з підготовкою організації до прийняття та реалізації нових стратегічних рішень у сфері організаційних змін чи розвитку бізнесу.

Залежно від низки чинників виділяють кілька типів аудиту персоналу.

Періодичність проведення.

Поточний. Проводиться через певні часові відтинки.

Оперативний. Проводиться за оперативним розпорядженням керівництва.

Регулярний. Проводиться з певною періодичністю, з постійними методикою та інструментарієм на тих самих групах людей і тих же об'єктах.

Панельний. Проводиться за заздалегідь встановленим регламентом за певний період часу.

Повнота охоплення об'єктів, що вивчаються.

Повний. Охоплює усі об'єкти.

Локальна. Охоплює окрему групу об'єктів або один об'єкт.

Тематичне. Включає всі об'єкти або з однієї тематики.

Методика аналізу.

Комплексний. Використовується весь метод арсенал.

Вибірковий. Аналізу піддаються працівники, обрані за спеціальною методикою-вибіркою.

Рівень проведення.

Стратегічний. Оцінка провадиться на рівні вищого керівництва.

Управлінський. Оцінка провадиться на рівні лінійних керівників.

Тактичний. Оцінка провадиться на рівні служби управління персоналом.

Спосіб проведення перевірки.

Зовнішній. Проводиться силами сторонніх спеціалістів.

Внутрішній. Проводиться працівниками самої організації.

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Подібні документи

Планування потреби у персоналі, джерела його найму. Аналіз системи планування потреби у персоналі ТОВ "Легіон": загальна характеристика підприємства, оцінка ефективності та розробка заходів щодо покращення планування та підбору персоналу.

реферат, доданий 08.11.2013


Особливості планування потреби у персоналі для підприємства. Загальна характеристика ТОВ "НОВИЙ ІМПУЛЬС-50". Аналіз кадрової політики для підприємства. Розробка практичних рекомендацій щодо застосування ефективних форм та методів планування кадрів.

дипломна робота , доданий 07.04.2012


Сутність, цілі та завдання кадрової політики. Методика планування потреби персоналу. Загальна характеристика підприємства та динаміка основних техніко-економічних показників його діяльності. Аналіз та оцінка ефективності системи управління персоналом.

дипломна робота , доданий 26.05.2015


Характеристика основних методів планування персоналу. Поняття потреби у персоналі та її види. Фактична потреба у персоналі та її прогнозування. Джерела організації найму персоналу. Визначення вимог до кандидатів на посаду.

курсова робота , доданий 04.07.2010


Поняття чисельності та структури персоналу. Планування чисельності персоналу. Планування потреби у персоналі. Методи прогнозування кадрових потреб. Визначення чисельності персоналу. Планування професійного складу.

курсова робота , доданий 04.04.2006


Сутність та завдання кадрового планування. Концепція довгострокової, орієнтованої майбутнє, кадрової політики. Визначення потреби у персоналі. Характеристика рекрутингу у м. Омську. Розробка методик пошуку та відбору фахівців для підприємства.

курсова робота , доданий 18.12.2009


Сутність, цілі та завдання планування кадрів на підприємстві, методи та принципи реалізації даного процесу, вимоги до нього та значення. Аналіз складу, оцінка майбутніх потреб. Планування потреби в персоналі, забезпечення ним та вивільнення.

курсова робота , доданий 27.09.2013

- Це процес, за допомогою якого представники вищого менеджменту визначають задуми та цілі організації та засоби їх досягнення.

Планування персоналу -процес систематичного аналізу потреб у персоналі, який гарантує наявність потрібної кількості працівників, які мають необхідні навички – там, де вони потрібні, і тоді, коли вони потрібні.

Планування людських ресурсів включає у собі добір наявного всередині організації та поза її ресурсу робочої сили в розрахунку на вакансії, які передбачаються в організації через певний період часу. Природно, що стратегічне планування передує планування персоналу.

Конкретні кількісні та якісні плани у сфері людських ресурсів визначаються планами організації. Зауважте, що на планування персоналу впливають два фактори – потреба та доступність. Прогнозування потреби у людських ресурсах включає визначення кількості та типу необхідних працівників з їх навичок і розміщення. Таке проектування відображає різні фактори, такі як виробничі плани та зміна продуктивності. Щоб дати прогноз наявності ресурсів, менеджер з персоналу зверне увагу на внутрішні джерела (вже найнятих співробітників) та зовнішні джерела (ринок праці). Після аналізу потреби у працівниках та його наявності, фірма може визначити, чи є в неї надлишок чи нестача співробітників. Якщо прогнозується надлишок працівників, мають бути знайдені шляхи зменшення їхньої кількості. Деякі з цих методів включають обмежений наймання, зменшення кількості робочих годин, ранній вихід на пенсію та тимчасове звільнення. Якщо прогнозується дефіцит працівників, фірма має отримати необхідну кількість відповідної якості працівників ринку праці.

Оскільки умови зовнішнього та внутрішнього середовища можуть швидко змінюватися, процес планування людських ресурсів має бути постійним. Умови, що змінюються, можуть вплинути на організацію в цілому, вимагаючи, таким чином, великої зміни прогнозів. Планування в цілому дає менеджерам можливість передбачати зміну умов і підготуватися до них, а планування персоналу, зокрема, – виявляти гнучкість у сфері управління людьми.

Методика прогнозування з нульового рівнявикористовує як стартову точку визначення майбутньої потреби у кадровому забезпеченні існуючий нині у створенні рівень зайнятості. По суті, при плануванні людських ресурсів використовується та сама процедура, що й при складанні бюджету з нульового рівня, коли кожен бюджет має щорічно обґрунтовуватись. Якщо співробітник вирушає на пенсію, звільняється або залишає фірму з будь-якої іншої причини, його місце не займається автоматично. Натомість проходить аналіз, що ставить за мету встановити, чи може фірма обґрунтувати зайняття цієї посади. Аналогічна увага приділяється створенню нових посад, коли виникає враження, що вони мають потребу. Ключем до прогнозування з нульового рівня є ретельний аналіз потреб у людських ресурсах. У сьогоднішньому глобально конкурентному середовищі посада, що звільнилася, грунтовно аналізується, перш ніж санкціонується заміна. Дуже часто посада не займається, а робота розподіляється між співробітниками, що залишилися.

Метод прогнозу, використовуваний у всій організації починаючи з низових ланок організації та більш високих рівнях, зрештою, є сукупний прогноз потреб у занятости.

Деякі фірми використовують для прогнозування зайнятості те, що можна назвати методикою «нагору дном» (знизу нагору). На її користь говорить той аргумент, що менеджер у кожному підрозділі найкраще обізнаний з потребами у робочих місцях. При використанні методики «вгору дном» (знизу вгору)кожен наступний рівень організації, починаючи з нижнього, прогнозує свої потреби, зрештою, це складе сукупний прогноз необхідних працівників. Прогнозування потреби у персоналі ефективніше тоді, коли менеджери здійснюють його систематично, під поточні і прогнозовані потреби, розуміючи у своїй, що відділу з управління персоналом потрібен відповідний час підготовку до використання внутрішніх та зовнішніх джерел.

Іншим підходом до прогнозування потреби у людських ресурсах є використання математичних моделейдля передбачення майбутніх потреб. Одним із найчастіше використовуваних показників прогнозу рівня зайнятості є обсяг продажів. Існує позитивний зв'язок між попитом та необхідною кількістю працівників. Використовуючи такий метод, менеджери можуть приблизно підрахувати кількість працівників, потрібних за різного рівня попиту.

Моделювання- Це методика проведення експерименту з реальною ситуацією за допомогою математичної моделі, що представляє цю ситуацію. Модель є узагальненням реального світу. Таким чином, моделювання є спробою представити реальну ситуацію за допомогою математичної логіки з метою прогнозування того, що відбудеться. Моделювання допомагає менеджерам з персоналу, дозволяючи їм поставити безліч питань типу "що якщо"і при цьому не змушуючи приймати рішення, що веде до реальних результатів.

В управлінні персоналом моделювання може проводитися для того, щоб уявити взаємозв'язки між рівнями зайнятості та багатьма іншими змінними. Менеджер може у такому разі ставити питання що якщо, подібні до наступних:

Що станеться, якщо ми переведемо 10 відсотків нинішньої робочої сили на понаднормову роботу?

Що станеться, якщо завод використовуватиме дві зміни? Три зміни?

Мета моделі – дозволити менеджерам досягти значного розуміння певної проблеми, перш ніж приймати рішення насправді.

Прогноз потребиє оцінкою кількості та якостей співробітників, які знадобляться організації в майбутньому для реалізації намічених цілей. Перш ніж оцінювати потреби в людських ресурсах, потрібно спочатку зробити прогноз попиту на товари або послуги фірми. Цей прогноз потім трансформується у дані про потреби людей для отримання показників, необхідні задоволення попиту. Для фірми, що виробляє персональні комп'ютери, показники можуть формулюватися як кількість одиниць, яку планується випустити, як кількість заявок на покупку, як кількість поруок, які треба обробити, і т.д. збирачів протягом 40-годинного робочого тижня. Розподіл 10 000 годин на 40 годин робочого тижня дає у відповіді, що потрібно 250 робітників-збирачів. Подібні підрахунки робляться й інших видів робіт, необхідні виробництва та збуту персональних комп'ютерів.

Прогнозування потреби дає менеджерам засіб оцінки того, скільки і які саме потрібні співробітники. Але існує й інший бік медалі – як видно з такого прикладу.

Велика фірма-виробник на Західному узбережжі США готувалася до робіт на новому заводі. Аналітики вже визначили, що на новий товар попит існуватиме тривалий час. Не було проблем із фінансуванням, було розміщено обладнання. Але протягом двох років виробництво не могло розпочатися! Адміністрація зробила важливу помилку: вона вивчила такий бік людських ресурсів, як попит, але з вивчила пропозицію. На місцевому ринку праці не виявилося достатньої кількості кваліфікованих робітників для роботи на новому ринку. Новим робітникам довелося здобути всебічну освіту, перш ніж вони змогли зайняти новостворені робочі місця.

Визначення того, чи здатна фірма забезпечити себе співробітниками з необхідними навичками та з яких джерел, називається прогнозом наявності. Він допомагає показати, чи може бути отримана необхідна кількість працівників у самій компанії, або за межами організації, або з цих двох джерел.

Багато працівників, яких потрібно поставити на посади, що виникають у майбутньому, вже можуть працювати на фірму. Якщо фірма невелика, адміністрація, ймовірно, знає своїх співробітників досить добре для того, щоб підібрати їхні навички та бажання до потреб компанії. Проте зі зростанням організації процес підбору стає дедалі складнішим. Організації, які сприймають людей серйозно, використовують бази даних. У забезпеченні внутрішньої пропозиції висококваліфікованого управлінського персоналу також допомагає планування наступності.

Бази даних включають інформацію про всіх працівників – як менеджерського рівня, і інших. Інформація, що повідомляється зазвичай про рядових працівників, включає таке:

Базова освіта та біографічні дані;

Досвід роботи;

Індивідуальні навички та знання;

Наявні ліцензії та сертифікати;

Програми навчання, пройдені під час роботи у організації;

колишні оцінки результатів діяльності;

Професійні цілі.

Фірми можуть містити додаткові бази даних своїх менеджерів. По суті, цей тип переліку містить інформацію для рішень про заміну чи підвищення. Він, наскільки можна очікувати, включатиме такі дані:

Послужний список та досвід роботи

Базова освіта

Оцінка сильних та слабких сторін

Потреби зростання

Потенціал для підвищення на посаді в даний час, перспективи подальшого зростання

Результати поточної роботи

Сфера спеціалізації

Переважна робота

Географічні переваги

Кар'єрні цілі та бажання

Очікувана дата виходу на пенсію

Особиста (приватна) історія, включаючи психологічну оцінку особистості

Потреба у персоналі, як та інших видах ресурсів, залежить багатьох чинників. Оскільки персонал - це особливий і найважливіший вид ресурсів, а якості співробітників не піддаються точному виміру, остільки планувати потребу в персоналі і особливо задовольняти цю потребу набагато складніше, ніж потреба в матеріальних та фінансових ресурсах, і навіть після укомплектування штатів велика ймовірність виявлення помилки , допущеної на стадії планування та підбору.

На потребу у персоналі впливають обставини, пов'язані з характеристикою досягнутого рівня розвитку фірми та передбачуваного стану після завершення наступного етапу розвитку. Цими обставинами можуть бути: динаміка та прогноз стану ринку, на якому оперує організація (перспективи ділової активності та розширення чи звуження ринку товарів, послуг фірми); внутрішні ресурси фірми, зокрема людські, та його розвиток (наявність резервів та його розмір); політика в галузі виробництва, персоналу та економіки (що зазвичай робить фірма, якими шляхами та методами користується в цих галузях); стан ринку праці за потрібними професіями (співвідношення попиту та пропозиції, вартість працівників) тощо.

Зазвичай потреба у персоналі визначається стадії розробки програм із реалізації стратегії розвитку, підготовки та розробки бізнес-плану.

На підготовчій стадії здійснюється узгодження перспектив організаційно-економічного та виробничого розвитку фірми, збирання заявок від керівників на комплектування їх підрозділів.

На стадії розробки бізнес-плану здійснюється ув'язування його розділів між собою та балансування за термінами, виконавцями, ресурсами та джерелами їх надходження.

Серед інших у складі бізнес-планів розробляються розділи, що мають безпосереднє відношення до персоналу, – це розділи "Персонал" та "Управління".

Виходячи з оцінки стану факторів, що впливають на потребу фірми в персоналі, місії та політики в галузі персоналу, розробляються заходи на запланований період: майбутні скорочення, набір, у тому числі ключових фахівців, переміщення, підвищення кваліфікації, зміни в системі мотивації та оцінки результатів, підвищення рівня трудового життя та безпеки праці тощо.

Чисельність робітників визначається, як правило, нормативним методом. На основі норм часу, вироблення, обслуговування або трудомісткості запланованого обсягу виробництва визначається потреба у робітників за необхідними спеціальностями, при цьому пов'язується середній розряд запланованих до виконання робіт та працівників. Норми часу беруться з галузевих чи республіканських довідників нормативів або розробляються у самій організації виходячи з досвіду, прикладів чи розрахунковим шляхом. У спрощеному вигляді чисельність робітників-відрядників визначається за формулою:

де t- загальна трудомісткість певного виду робіт;

Ф п - Повний корисний фонд робочого часу одного працівника за рік; у середньому Ф п = 1910 годин;

qн – коефіцієнт виконання робітниками норм виробітку.

де В – запланований обсяг випуску продукції даному періоді у відповідних одиницях виміру;

В н – норма вироблення продукції на одного робітника в запланованому періоді у тих самих одиницях виміру.

Чисельність службовців у випадку визначається за такою формулою:

де Т н – річна трудомісткість нормованих робіт, що визначається відповідно до типових норм часу і планового обсягу робіт або експертним шляхом;

Т нн - річна трудомісткість ненормованих робіт, що визначається, в основному, експертним шляхом.

Більш докладно проблеми визначення потреби у персоналі та методи розрахунку чисельності працівників різних категорій розглядаються у низці робіт, присвячених нормуванню та організації праці, управлінню персоналом.

Оскільки у змісті праці службовців, а особливо фахівців та керівників, великий відсоток ненормованих, творчих робіт, остільки визначати потребу у спеціалістах та керівниках важко. Для керівників є усереднені норми керованості (табл. 5.1).

Таблиця 5.1

Норми керованості

При визначенні числа підлеглих використовують такі фактори:

Рівень компетентності керівника та підлеглих;

Інтенсивність взаємодії між групами чи окремими підлеглими;

Обсяг робіт неуправлінського характеру у керівника та потреба у контактах за межами підрозділу;

Подібність чи відмінності у змісті праці підлеглих (при однаковій роботі допустима кількість підлеглих більша);

Широта нової проблематики у підрозділі (частка інновацій);

Рівень стандартизації та уніфікації управлінських та виробничих процедур в організації;

Ступінь фізичних відмінностей у діяльності.

У міжгалузевих методичних матеріалах щодо вдосконалення організаційних структур управління підприємств та виробничих об'єднань наводяться норми керованості:

Для керівників організацій та їх перших заступників – не більше 10–12 осіб. (підрозділів);

Для функціональних відділів – щонайменше 7-10 чол.;

Для функціональних бюро – щонайменше 4–6 чол.;

Для конструкторських та технологічних відділів – 15–20 чол.;

Для конструкторських та технологічних бюро – 7-10 чол.

Посада заступника керівника підрозділу запроваджується, зазвичай, при перевищенні норми керованості в 1,5 разу.

На потребу у персоналі впливає організаційна структура фірми: лінійна, лінійно-штабна, функціональна, програмно-цільова, матрична, дивізіональна, яка, своєю чергою, залежить від важливих підходів до поділу та організації праці. Чинники, що визначають структуру організації, можуть бути і об'єктивними, що відображають специфіку виробництва та застосовуваної техніки та технології, можуть бути і суб'єктивними, що відображають особистий потенціал керівника та його команди.

Розглянемо деякі приклади розрахунку чисельності персоналу.

приклад 1.Планування чисельності персоналу організації з урахуванням прогнозу зміни інтенсивності праці.

Вихідні дані (результати поточного року, що визначають чисельність персоналу):

Число ліфтів на обслуговуванні - 10252;

Загальна кількість продуктивних годинників, відпрацьованих на обслуговуванні ліфтів, – 218 000 (корисний фонд часу);

Чисельність працівників: виробничі (механіки) – 145, невиробничі – 16.

Прогноз на наступний рік:

Норма часу обслуговування одного ліфта збільшується на 15 %;

Ефективність використання робочого дня (фонд корисного часу кожного механіка) зросте на 10 %;

Портфель замовлень залишиться незмінним;

Співвідношення між виробничим та невиробничим персоналом не зміниться.

Розрахунок нормативів поточного року:

Витрати часу обслуговування одного ліфта = 218 000 / 10 252 = 21,3 год;

Фонд продуктивного часу одного механіка = 218000/145 = 1503 год;

Співвідношення чисельності продуктивних та непродуктивних працівників = 145/16 = 9,1.

З урахуванням прогнозу розраховується потреба у персоналі наступного року:

Витрати часу обслуговування одного ліфта складуть 21,3 / 1,15 = 18,5 год;

Потрібне число продуктивних годин складе 18,5 х 10252 = 189662 год;

Фонд продуктивного часу одного механіка становитиме 1503 х 1,1 = 1653 год;

Необхідна чисельність механіків складе 189662 / 1653 = = 115 чол;

Чисельність невиробничого персоналу складе 115/9,1 = 13 чол.

Приклад 2. Нормування праці та розрахунок чисельності службовців.

Стосовно службовців нормування полягає у встановленні заходи праці при виконанні заданого обсягу робіт за певний період. При цьому міра витрат праці може бути виражена безпосередньо у витратах часу працівника необхідної кваліфікації на виконання одиниці тієї чи іншої дорученої йому роботи, або побічно – через чисельність працівників, яка необхідна для виконання певної функції.

Управлінська праця як різновид розумової діяльності допускає можливість його кількісної та якісної оцінки на основі створення та використання системи базових нормативів, що відображають міру витрат та результатів цієї праці на рівні первинних елементів.

Базові нормативи – це розрахункові величини, основі яких розробляються укрупнені нормативи, оскільки використання безпосередньо базових нормативів для нормування конкретних робіт часто надмірно трудомістко.

Базові нормативи створюються на типові елементарні дії за трьома напрямками – сприйняття інформації (слухати, читати, спостерігати), її переробки (власне розумова робота з пошуку рішень) та використання (говорити, писати, безпосередній вплив на матеріальний об'єкт); на типові елементарні комплекси, кожен із яких є процес, що складається як мінімум із трьох елементарних дій (по одному від кожного напряму).

При визначенні розумових витрат слід досліджувати та розробити залежність цих витрат від різних нормотворчих факторів.

Виділяють три типи складності розв'язуваної задачі – конструктивна (структурна, масштабна), творча (інтелектуальна) та оперативна складність.

Кожен тип складності відповідає певному коефіцієнту. Наприклад, коефіцієнт творчої складності (K TC) встановлюється виходячи з наступних умов: якщо додаткової інформації (підготовки) не потрібно або можна обмежитися невеликим аналізом, то Kтс = 1; якщо аналіз потрібний, але загальний підхід, принцип, порядок рішення встановлено, K TC = 1,7; при складних роботах із невеликим попереднім досвідом K TC = 2,0; при складних проблемах та відсутності попереднього досвіду K TC = 2,5; при складних проблемах, вирішення яких пов'язане з аналізом та синтезом багатьох невизначених факторів, K TC = 3,0.

Конструктивна складність визначається складом і кількістю взаємозалежних частин у розв'язуваній задачі, кількістю параметрів об'єкта, ступенем їх різноманітності тощо. п. Оперативна складність пов'язана з необхідною точністю прийнятих рішень, ступенем їх регламентації, самостійністю, відповідальністю, ступенем ризику, масштабом рішення, терміновістю.

Коефіцієнти встановлюють експерти.

Для розрахунку оптимальної чисельності працівників з багатьох загальногалузевих функцій розробили укрупнені нормативи чисельності службовців з функцій управління. Ці нормативи могли переводитися в диференційовані за окремими підрозділами та посадами з урахуванням специфіки поділу праці конкретної організації.

Існують укрупнені нормативи часу на роботи з діловодного обслуговування, типові норми часу на розробку конструкторської документації, технологічної документації, нормативи чисельності інженерів з раціоналізації та винахідництва; єдині норми часу на креслярські та копіювальні роботи та ін.

У табл. 5.2 наведено приклад розрахунку планової чисельності працівників архіву організації, вироблений за укрупненими нормативами часу на роботи з діловодного обслуговування.

Річна трудомісткість робіт Т н розраховується за нормативами часу з коригуванням на коефіцієнт K= 1,1, що враховує витрати часу на організаційно-технічне обслуговування робочого місця, відпочинок (включаючи фізкультурні паузи) та індивідуальні потреби: Т н = 2136 х 1,1 = 2349,6 чол. /год.

Трудомісткість робіт, не передбачених збіркою укрупнених нормативів (ненормованих робіт), Т нн визначається експертним шляхом та становить 50,3 чол. /год.

Таблиця 5.2

Вихідні дані для розрахунку чисельності працівників архіву організації

Корисний фонд робочого дня одного працівника протягом року Ф п приймається у середньому рівним 1910 годин. Підставляючи вихідні дані у формулу, отримуємо необхідну планову чисельність:

Працівник, який зайняв дане робоче місце, має право розраховувати на додаткову винагороду за підвищену інтенсивність праці.

Без норм витрат матеріальних і трудових неможливо планувати діяльність, встановлювати чіткі цілі, визначати результати. Норми різного виду – це стандарти, засновані на науковому чи життєвому (повсякденному) підході, без наявності яких діяльність, зрештою, втратила б доцільність. Іноді, сам того не підозрюючи, ми всі свої вчинки співвідносимо, співміряємо з якимись нормами. На зміст та кількісні параметри норм, як довів ще Ф. Тейлор, радикальний вплив має організація праці. Дамо визначення деяким основним поняттям організації та нормування праці.

Організація виробництва- Форма, порядок поєднання праці з речовими елементами виробництва з метою забезпечення випуску високоякісної продукції, досягнення високої продуктивності суспільної праці, на основі кращого використання виробничих фондів та трудових ресурсів.

Наукова організація праці (НОТ)– організація праці, що ґрунтується на досягненнях науки та передовому досвіді, що систематично впроваджуються у трудову діяльність, що дозволяє найкращим чином поєднати техніку та людей у ​​процесі праці, що забезпечує найбільш ефективне використання матеріальних та трудових ресурсів, безперервне підвищення продуктивності праці, що сприяє збереженню здоров'я людини, поступовому перетворенню праці у життєву необхідність.

НОТ покликана вирішувати три основні взаємопов'язані групи завдань: економічні - для забезпечення найбільш раціонального використання трудових і матеріальних ресурсів і тим самим прискорення темпів зростання продуктивності праці та підвищення ефективності виробництва; психофізіологічні – для забезпечення найбільш сприятливих умов у процесі праці з метою збереження здоров'я та сталої працездатності людини – головної продуктивної сили суспільства, забезпечення змістовності та привабливості праці, підвищення культури та естетики праці; соціальні – для виховання позитивного ставлення до праці, створення умов для всебічного розвитку особистості працівників, перетворення праці на першу життєву потребу.

Розподіл праці, диференціація – це спеціалізація трудової діяльності, що призводить до виділення та співіснування різних її видів. Суспільний поділ праці – це диференціація у суспільстві як цілому різних соціальних функцій, виконуваних певними групами людей, і виділення у зв'язку з цим різних сфер суспільства (промисловість, сільське господарство, місто та село, наука, мистецтво, армія тощо). які, своєю чергою, діляться більш дрібні галузі. Технічний поділ праці – розчленування праці ряд часткових функцій, операцій у межах підприємства, організації. Суспільний та технічний поділ праці знаходить вираження у професійному поділі праці. Спеціалізацію виробництва в межах країни та між країнами називають територіальним та міжнародним поділом праці. Тип поділу праці визначається панівними виробничими відносинами. Початковий поділ праці (статевий та віковий) носить природний характер. Надалі поділ праці в сукупності з дією інших факторів (зростання майнової нерівності та ін.) призводить до виникнення класів, протилежності між містом та селом, між розумовою та фізичною працею.

Виробничий процес- Процес перетворення вихідних матеріалів на готову продукцію. Зазвичай розрізняють основні виробничі процеси, призначенням яких є випускати продукцію ринку, і допоміжні (ремонтні, транспортні тощо. п.), які забезпечують нормальне функціонування підприємства, виробничі процеси. Кожен виробничий процес можна розглядати з двох сторін: як сукупність змін, які зазнають предметів праці (технологічний процес), та як сукупність дій працівників, спрямованих на доцільну зміну предметів праці (трудовий процес).

Технологічні процесикласифікують за такими основними ознаками: джерелу енергії (пасивні та активні), ступеня безперервності (безперервні та дискретні) та способу впливу на предмет праці (механічні – ручні або машинні, та апаратурні).

Трудові процесикласифікуються за ознаками: характер предмета і продукту праці (речовинно-енергетичні, характерні для робітників, та інформаційні, характерні для службовців), за функціями (для робітників – основні та допоміжні, для службовців – функції керівників, фахівців та технічних виконавців), за ступенем участі людини у впливі на предмет праці (ступеня механізації праці) (ручні, машинно-ручні, машинні, автоматизовані), за тяжкістю праці.

При організації та плануванні виробництва, нормуванні та оплаті праці, обліку витрат виробничий процес поділяється на операції.

Операція- Частина виробничого процесу, що виконується над певним предметом праці одним робітником або ланкою (бригадою) на одному робочому місці.

Робоче місце- Зона трудової діяльності одного робітника або ланки (бригади), частина виробничого простору, сфера застосування праці одного працівника, ланки.

Нормування праці- вид діяльності з управління виробництвом, спрямований на встановлення необхідних витрат та результатів праці, а також необхідних співвідношень між чисельністю працівників різних груп та кількістю одиниць обладнання. Виділяють норми часу, виробітку, обслуговування, чисельності, керованості, норми витрат робочого часу, робочої сили, матеріальних ресурсів, енергіїі т. д. Загальні положення щодо нормування праці, розробки, введення, заміни та перегляду норм, забезпечення роботодавцем нормальних умов роботи для виконання норм наведено в главі 22 ТК РФ.

До основних методів нормування працівідносять аналітичні, пов'язані з поділом трудового процесу на елементи, дослідженням цих елементів та отриманням технічно та науково обґрунтованих норм, та сумарні, що використовують досвід чи статистику та дозволяють отримати дослідно-статистичні норми. Докладніше про нормування праці можна знайти інформацію у спеціальних роботах та методичних рекомендаціях.

Методи дослідження трудових процесів та робочого часу:

Хронометраж – застосовується для аналізу прийомів праці та визначення тривалості елементів операції, що повторюються; розрізняють безперервний, вибірковий та цикловий види хронометражу;

Фотографія робочого дня (ФРВ) – використовується встановлення структури витрат робочого дня (витрати часу попри всі види робіт і перерв, які спостерігалися протягом певного відрізка часу); ФРВ за видами об'єктів, що спостерігаються, діляться на індивідуальні ФРВ, групові (зокрема, при бригадній формі організації праці), самофотографії, ФРВ обладнання, виробничого процесу; методи ФРВ - безпосередні виміри часу, метод моментних спостережень;

Фотохронометраж – застосовується для одночасного встановлення структури витрат робочого дня та тривалості окремих операцій.

Технічні засобидослідження трудових процесів та робочого часу – секундомір, хроноскоп, кіно– та телекамери.

Робочі місцякласифікуються за професіями, кількістю виконавців, видом виробництва, типом виробництва, ступенем спеціалізації, рівнем механізації, кількістю обладнання. Організація робочих місць включає систему заходів щодо оснащення засобами виробництва, предметами праці та їх розміщення у порядку (оснащення, планування, порядок обслуговування РМ).

Організація обслуговування робочих місцькласифікується за функціями (виробничо-підготовче, інструментальне, налагоджувальне, контрольне, транспортно-складське, енергетичне, ремонтно-будівельне, господарсько-побутове, підтримка в робочому стані основного та допоміжного обладнання), за ступенем централізації (централізоване, децентралізоване, змішане), формі (стандартне, планово-попереджувальне, чергове). Вид обслуговування залежить від типу виробництва, характеру спеціалізації, номенклатури продукції та інших факторів. Принципи, що закладаються в основу вибору форми обслуговування робочих місць: функціональність, плановість, комплексність, запобіжність, оперативність, висока якість та надійність, економічність.

Поділ та кооперація праці. Суспільна праця передбачає загальний, приватний та одиничний поділ праці. На підприємствах має місце технологічний, функціональний та професійно-кваліфікаційний поділ праці. Спільна праця потребує кооперації: міжцехової, внутрішньоцехової, внутрішньодільничної, внутрішньобригадної.

Найбільш повний прояв кооперація праці знаходить у бригадній формі організації праці. Бригада- Це первинна ланка в системі управління і в той же час - первинний осередок трудового колективу. Цими особливостями соціально-виробничої сутністю бригади визначається специфіка організації праці в бригаді. Виробнича бригада самостійно здійснює виробничий процес та управління ним у своїй робочій зоні, несе колективну відповідальність за результати своєї роботи та здійснення покладених на неї завдань. Комплекснабригада організується з робочих різних професій до виконання комплексу технологічно різно – рідних, але взаємозалежних робіт, які охоплюють повний цикл виробництва чи її закінчену часть. Спеціалізованабригада поєднує, як правило, робітників однієї професії, зайнятих на однорідних технологічних операціях. Комплексні та спеціалізовані бригади можуть бути змінними, якщо всі робітники, що входять до їх складу, працюють в одну зміну, або наскрізними, якщо в них включені робітники всіх змін. У бригаді зазвичай присутній і має вирішуватися весь комплекс проблем, пов'язаних із груповими процесами, у тому числі проблеми формального керівництва та лідерства, сумісності, співпраці, виявлення, використання та розвитку індивідуального та групового потенціалу тощо.

Починаючи з 20-х років. минулого століття у країнах з розвиненим ринком проводилися дослідження, пов'язані з виявленням ролі людини на виробництві, причому не просто як одного з факторів, не просто як носія «живої праці», як володаря специфічного товару «робоча сила», а як унікальної особи, носія багатьох і різноманітних властивостей, якостей, потенціалу, що по-різному проявляються в різних умовах, в індивідуальній праці та в колективі. З'ясувалося і отримало всебічне, зокрема економічне обгрунтування, що результати і індивідуального, і колективного праці вирішальною мірою визначаються ставленням людей до праці. Воно визначає трудову поведінку, внесок у спільну справу, розвиток та конкурентоспроможність підприємства. Виявилося, що саме якість робочої сили є вирішальним фактором у справі забезпечення життєздатності фірми, що саме вкладення у підвищення якості робочої сили окупаються найповніше у порівнянні з вкладеннями у матеріальні фактори.

Як же зробити, щоб співробітники фірми поділяли її цілі та інтереси, пов'язували з нею свої очікування та прагнення успіху, виявляли інноваційну поведінку? Здається, що у сучасному світі вважають позитивним прикладом вирішення цих проблем досвід великих японських компаній, так званий « японський феномен». Але якщо на перших етапах досліджень «японського дива» увага акцентувалася на суб'єктивних чинниках – японському національному характері, общинній свідомості, дусі колективізму, релігії, то зараз переважає обґрунтована думка, що основа успіху японських фірм – у задіянні та системному використанні особистісних та групових властивостей персоналу фірми, грамотної ув'язки природних людини прагнень, потреб, очікувань з інтересами фірми. Мова йде про нетривіальну організацію індивідуальної та колективної праці на рівнях від міжфірмової взаємодії до робочого місця на основі дійсно індивідуального підходу та надання працівникам можливостей активної участі у справах фірми та власного розвитку.

Те, що справа саме в системі організаційних рішень, пов'язаних із соціально-психологічними факторами, доводить небувалий успіх спільних американо-японських підприємств з переважанням американського персоналу та деяких західних компаній, які більш-менш системно використовують японський підхід, що отримав назву « ущільнена технологія(на відміну від «потокової, тейлористської технології»), або «lean production» як антитеза «mass production», і є, на думку багатьох фахівців, основою організації виробництва у XXI ст. Приклади – спільне підприємство NUMMI,дітище General Motorsі Toyotaна американській землі, а також успіхи японського менеджменту, досягнуті на німецькій автомобільній фірмі Porsche.

Основні елементи цієї організаційної технології, потрібно сподіватися, близького майбутнього нашої країни, що вимагають досліджень, ув'язки з оригінальними та змінними умовами російської дійсності, такі:

реалізація концепції «шодинка»:системи регулювання обсягів випуску продукції шляхом упорядкування та перерозподілу робочої сили. Гнучкий перерозподіл робітників на виробничій лінії дозволяє змінювати такт потоку відповідно до попиту на продукцію фірми (зазвичай ці зміни - на наступний місяць), за рахунок раціонального розміщення верстатів, наявності в достатній кількості виробничого персоналу - добре підготовлених робітників-багатоверстатників, постійної оцінки та періодичного перегляду послідовності виконання технологічних операцій, що відображаються в карті трудових процесів, постійного навчання робітників на робочих місцях, у гуртках якості, за рахунок ротації;

переважно горизонтальні комунікації,коли основна маса оперативної інформації, що управляє та регулює виробничий процес, рухається назустріч матеріальним потокам, не проходячи через вищу ланку управління;

Система оперативного забезпечення виробництва матеріальними ресурсами «точно вчасно» («канбан»);

система суцільного контролю якостівсіх предметів праці кожному робочому місці (« джидока»);

система постійного пошуку шляхів покращення якості, безпеки та ефективності праці та продукції, уніфікації продукції, зниження трудомісткості виробництва («Кайзен»).В умовах довічного найму робітники розуміють, що їхні раціоналізаторські пропозиції та зусилля керівництва спрямовані не на те, щоб зробити їхню роботу важчою, а на те, щоб не було зайвих рухів, щоб виробляти більше продукції як основи процвітання фірми та працівників;

бригадна організація праці, співпраця та взаємодопомога;

Орієнтація всіх трудових колективів для досягнення кінцевих результатів, пов'язаних з кінцевими результатами фірми загалом, цільове управління;

синхронізація виробництва загалом, мінімізація чисельності робочих також із виробництва загалом;

Система особливих відносин із постачальниками та банками, заснована на співробітництві та обліку інтересів сторін.

Невипадково тут широко використовується поняття «система» (хоча правильніше було б говорити про «підсистеми»): річ у тому, що ці елементи справді опрацьовані глибоко, комплексно, забезпечені всіма видами ресурсів, взаємопов'язані, доведені до рівня технологічних операцій, постійно вдосконалюються та ефективно функціонують. Відпрацювання системи «ущільненої технології» та її елементів проводилося переважно у галузях електронної та електротехнічної промисловості, автомобіле- та суднобудуванні, тому великою та складною проблемою залишається використання потенціалу цього підходу в інших сферах діяльності, на підприємствах іншого розміру, організаційно-правових форм, зокрема , у банківських структурах, і тут широкі можливості для реалізації творчого потенціалу фахівців з економічною освітою, особливо у поєднанні з фундаментальною підготовкою у галузі людської поведінки та управління персоналом.

Оскільки дана система пов'язані з висуванням перше місце особистості працівника і трудового колективу, підвищенням їхньої ролі у досягненні цілей організації, настільки найважливішу роль успіху спільної справи грає якість робочої сили в її ставлення до праці для підприємства. Повноцінне залучення таких факторів збагачення праці, як прийняття рішень, самостійність, відповідальність, зворотний зв'язок та інших в основному виробничому осередку, по суті, делегування функції оперативного управління виробництвом персоналу основної виробничої ланки, має на увазі здатність цієї ланки ефективно виконувати покладені функції. Це, своєю чергою, пред'являє підвищені вимоги до системи управління персоналом, від якої і залежить якість персоналу фірми та її розвиток, і навіть ступінь задоволеності працею і, отже, ставлення до праці та віддача.

Розглянемо, спираючись на популярний у менеджменті аналітичний метод вирішення проблем (що є, до речі, реалізацією системного підходу), логіку (укрупнений алгоритм) організації переходу на групові методи праці, процес управління створенням та розвитком команд в організації.

Склад робіт мало залежить від того, чи є вже у нас група, яка позитивно проявила себе при виконанні попередніх завдань і заслуговує на зусилля з її подальшого розвитку, перетворення на «команду мрії», чи ми повинні потурбуватися формуванням групи (команди) перед початком видачі їй завдання або на самому початку процесу виконання.

У першому випадку, коли ми вже маємо досить продуктивну групу, ми робимо крен у бік вибору для групи такої роботи, яка б сприяла її подальшому розвитку, удосконаленню її кращих якостей; у другому випадку йдеться про формування групи, що має здібності виконати роботу, та про розвиток групи «від нуля» у процесі виконання завдання.

Отже, якщо в організації є завдання, для виконання якого групова форма організації праці визнана найбільш ефективною (за деякими важливими критеріями), або через чітко усвідомлюване неблагополуччя визнано необхідним переходити до організації команд, але групи як такої ще немає, реалізується підхід «група для роботи». У цьому випадку необхідний повноцінний проект формування та розвитку групи у процесі виконання завдання, що включає такі елементи (проект може бути представлений як алгоритм одночасного вирішення виробничої та соціально-психологічної задачі):

1. Аналіз ситуації та стратегічних та тактичних планів організації, формування переконаності у необхідності та обґрунтування ефективності переходу до командної роботи. Визначення параметрів та перспектив команди (команд), принципів, методів та джерел її формування. Призначення осіб, відповідальних проведення змін, аж менеджерів вищої ланки керівництва. Оцінка ресурсів усіх видів.

2. 1) формування компетенцій командоутворення у майбутнього лідера команди та в осіб, відповідальних за реорганізацію. При необхідності реструктуризації та реорганізації діяльності всієї компанії на принципах командної роботи всьому менеджменту компанії слід оволодіти максимально можливим для кожного набором компетенцій командоутворення та визначитися, яких і звідки доведеться залучати сторонніх фахівців. Менеджер, який засвоїв базові компетенції, зможе самостійно організувати або принаймні брати активну участь у формуванні групи, у тому числі на стадії підбору кандидатів у майбутню команду;

2) навчання майбутніх членів команди основам командної роботи, набуття ними низки необхідних компетенцій командоутворення та роботи в команді (склад та зміст компетенцій визначається на розсуд вже достатньо компетентних у цій галузі керівників та фахівців організації).

3. Опис проблеми, завдання для майбутньої команди, оцінка ступеня його привабливості для членів майбутньої групи (наприклад, згідно з теорією Р. Хекмена та Г. Олдхема, у завданні повинні бути присутніми: значимість, закінченість, самостійність, різноманітність, зворотний зв'язок, розвиваючий потенціал) .

4. Формулювання привабливого образу (бачення) майбутнього команди, постановка цілей та визначення критеріїв їх досягнення.

5. Висунення гіпотез, альтернатив, встановлення критеріїв для вибору серед альтернатив найкращою (швидко, дешево, перспективно, привабливо для клієнтів тощо).

6. Вибір на основі експрес-оцінки з розглянутих альтернатив найкращого варіанту виконання завдання за встановленими критеріями.

7. Опрацювання обраної кращої гіпотези до стану програми, плану її реалізації, досягнення цілей та розрахунок необхідних ресурсів усіх видів, включаючи матеріальні, фінансові, трудові. Детальніше:

1) розрахунок всіх необхідних видів ресурсів та витрат для досягнення цілей;

2) визначення джерел, часу та ймовірності своєчасного надходження ресурсів, включаючи матеріальні, фінансові, тимчасові, трудові (персонал групи);

3) ув'язування ресурсів та окремих етапів робіт, за потреби – аж до розробки мережевих планів;

4) планування діяльності, етапів досягнення цілей, проміжних та кінцевих показників;

5) визначення вимог до групи з боку завдання, необхідних властивостей та якостей, здібностей та навичок, рівня трудового потенціалу групи, а також способів та показників їх виміру. Слід організувати та провести оцінку якостей кандидатів у члени групи, зробити прогноз ступеня корисності для групи, функціонально-посадового та соціального статусу та ролі у групі; визначити трудовий потенціал групи, повноцінність з погляду компетенцій та ролей;

6) всебічний розгляд структури та складу групи та апробація здатності групи до групової роботи. Корисно запропонувати групі виконати пробне (тестове) завдання, спрямоване на виявлення можливості спільної роботи та потенціалу до розвитку (розгляд ділової ситуації, проведення ділової гри, мозкового штурму, групового тренінгу згуртованості, взаєморозуміння, довіри, комунікативності), а також спрямоване на виявлення рівня професійно -Кваліфікаційного потенціалу. За результатами апробації необхідно провести аналіз результатів та внести зміни до складу та/або структури групи, а можливо, і до самого завдання;

7) визначення умов праці, організації та нормування праці групи;

8) розробка системи винагороди та стимулювання праці групи в цілому та членів групи, розподілу колективних премій між членами групи;

9) визначення форми контролю за діяльністю групи та трудовою поведінкою.

8. Реалізація альтернативи, тобто виконання плану, програми: забезпечення надходження ресурсів, організація та здійснення діяльності працівників, контроль, регулювання, координація, стимулювання, моніторинг прогресу у діяльності та розвитку групових процесів.

9. Отримання проміжних виробничих та/або соціально-психологічних результатів та їх аналіз, обґрунтування необхідності або продовження реалізації плану, або внесення корективів, або припинення робіт, або повернення на будь-який попередній етап алгоритму. Здійснення заходів, що відповідають рішенню, прийнятому за результатами проміжного контролю та аналізу.

10. Отримання остаточного результату та його аналіз, обґрунтування висновку: або мети досягнуто і проблема вирішена, або необхідно продовжити роботу, розширити фронт робіт, або припинити роботу, або повернутися на якийсь попередній етап.

11. Ухвалення обґрунтованого рішення щодо подальшої долі групи: розпуск, трансформація, доручення іншої роботи.

Послідовність етапів, робіт, процедур, які включені в алгоритм, не повинна розглядатися як жорстка. Багато процедур реалізуються в ітераційному режимі: робота над наступним етапом може призвести до необхідності уточнити, переробити деякі аспекти попередніх етапів. Крім того, конкретний компетентний менеджер може прийти до необхідності внести зміни до цього алгоритму.

Критерії рішення щодо подальшої долі групи можуть бути такими:

Сприятливі / несприятливі з погляду організації тенденції у розвитку, поведінці та продуктивності групи;

Наявність/відсутність роботи, здатної зацікавити групу та забезпечити її розвиток;

Сприятливі/несприятливі перспективи розвитку самої організації та групової роботи у ній.

У разі сприятливої ​​організації та розвитку групи ситуації реалізується підхід «робота групи»:

Здійснюється аналіз нової ситуації та нового стану групи;

Визначаються завдання, які б доручені групі;

Визначаються критерії вибору завдання для групи, наприклад, такі, як вищий рівень складності порівняно з попереднім завданням, рівень та причини інтересу до нього членів групи, значимість завдання для організації, наявність у завданні потенціалу, що розвиває;

З набору можливих завдань підбирається завдання, здатне захопити групу «нові досягнення»;

Стаття 209 Трудового кодексу РФ визначає основні поняття охорони праці.

Охорона праці– система збереження життя та здоров'я працівників у процесі трудової діяльності, що включає правові, соціально-економічні, організаційно-технічні, санітарно-гігієнічні, лікувально-профілактичні, реабілітаційні та інші заходи.

Умови праці- Сукупність факторів виробничого середовища та трудового процесу, що впливають на працездатність і здоров'я працівника.

Шкідливий виробничий фактор- виробничий фактор, вплив якого на працівника може призвести до його захворювання.

Небезпечний виробничий фактор– виробничий чинник, вплив якого працівника може призвести до його травмі.

Безпечні умови праці– умови праці, за яких вплив на працюючих шкідливих та/або небезпечних виробничих факторів виключено або рівні їх впливу не перевищують встановлених нормативів.

На формування та зміну умов праці впливає безліч факторів, об'єднаних у три групи:

1. Соціально-економічні:

1) нормативне та законодавче регулювання соціально-економічних та виробничих умов праці (тривалість робочого часу та режими праці та відпочинку, санітарні норми та вимоги, система контролю за дотриманням чинних законів, вимог та правил у галузі умов праці);

2) соціально-психологічні фактори, що характеризують відносини працівника до праці та умов праці, психологічний клімат у виробничих колективах, ефективність застосовуваних пільг та компенсацій за роботи, які неминуче пов'язані з несприятливими впливами.

2. Організаційно-технічні:

1) засоби праці (виробничі будівлі та споруди, санітарно-побутові пристрої, технологічне обладнання, інструменти, пристрої, у тому числі засоби, що забезпечують технічну безпеку праці);

2) предмети праці та продукт праці (сировина, матеріали, заготівлі, напівфабрикати, готові вироби);

3) технологічні процеси (фізичні, механічні, хімічні та біологічні впливи на оброблювані предмети праці, способи їх транспортування та зберігання тощо);

4) організаційні форми виробництва, праці та управління (рівень спеціалізації виробництва; його масштаби та масовість; змінність роботи підприємства; перервність та безперервність виробництва; форми поділу та кооперації праці; його прийоми та методи; , року, організація обслуговування робочого місця, структура підприємства та його підрозділів; співвідношення функціонального та лінійного управління виробництвом та ін.).

3. Природні факторимають особливе значення для формування умов праці сільськогосподарському виробництві, добувної промисловості, на транспорті, у будівництві тощо.

Відповідно до Постанови Міністерства праці та розвитку РФ від 14 березня 1997 р. № 12, атестації за умовами праці підлягають все наявні у створенні робочі места.

Результати атестації робочих місць за умовами праці, проведеної відповідно до цього положення, використовуються з метою:

Планування та проведення заходів щодо охорони та покращення умов праці відповідно до чинних нормативних правових документів;

Сертифікації виробничих об'єктів на відповідність вимогам охорони праці;

Обґрунтування надання пільг та компенсацій працівникам, зайнятим на важких роботах та роботах зі шкідливими та небезпечними умовами праці, у передбаченому законодавством порядку;

Вирішення питання про те, чи пов'язане захворювання з професією (при підозрі на професійне захворювання), встановлення діагнозу профзахворювання, у тому числі при вирішенні спорів та розбіжностей у судовому порядку;

Розгляд питання про припинення (зупинення) експлуатації цеху, ділянки, виробничого обладнання, зміни технологій, що становлять безпосередню загрозу життю та (або) здоров'ю працівників;

Включення до трудового договору (контракту) умов праці працівників;

Ознайомлення працівників з умовами праці робочих місцях;

Складання статистичної звітності про стан умов праці, пільги та компенсації за роботу зі шкідливими та небезпечними умовами праці за формою № 1-Т (умови праці);

Застосування адміністративно-економічних санкцій (заходів впливу) до винних посадових осіб у зв'язку з порушенням законодавства про охорону праці.

Терміни проведення атестації встановлюються організацією, виходячи із зміни умов та характеру праці, але не рідше одного разу на 5 років з моменту проведення останніх вимірювань.

Обов'язкової переатестації підлягають робочі місця після заміни виробничого обладнання, зміни технологічного процесу, реконструкції засобів колективного захисту та ін., а також на вимогу органів Державної експертизи умов праці Російської Федерації, які виявили порушення при проведенні атестації робочих місць за умовами праці. Результати переатестації оформляються у вигляді додатка за відповідними позиціями до карти атестації робочого місця за умовами праці.

Вимірювання параметрів небезпечних та шкідливих виробничих факторів, визначення показників тяжкості та напруженості трудового процесу здійснюють лабораторні підрозділи організації. За відсутності в організації необхідних цього технічних засобів і нормативно-довідкової бази залучаються центри державного санітарно-епідеміологічного нагляду, лабораторії органів Державної експертизи умов праці Російської Федерації та інші лабораторії, акредитовані (атестовані) право проведення зазначених вимірів.

Оцінка травмобезпеки робочих місць проводиться організаціями самостійно або за їх заявками сторонніми організаціями, які мають дозвіл органів Державної експертизи умов праці Російської Федерації на право проведення зазначених робіт.

До умов праці відноситься і режим праці та відпочинку,і хоча деякі працівники воліли б працювати за індивідуальним режимом, підприємство не завжди може йти їм назустріч через вимоги технологічного процесу, змісту та характеру праці. Зазвичай режим праці та відпочинку відбивається у трудовому розпорядку організації чи колективному договорі, і за найму працівник вирішує, влаштовує його такий режим чи ні. Режим праці та відпочинку розробляється з урахуванням максимально можливого збереження працездатності людей та зниження стомлюваності.

У Цивільному кодексі є глава 59 «Зобов'язання внаслідок заподіяння шкоди», за якою роботодавець несе відповідальність за шкоду, понесений працівником його підприємства (це може бути отримана травма або інша шкода, заподіяна життю чи здоров'ю громадян у виконанні ними договірних зобов'язань).

Відшкодуванню підлягає дохід, втрачений потерпілим внаслідок отриманої травми, а також усі витрати, понесені ним при лікуванні, на придбання ліків, при протезуванні, санаторно-курортному лікуванні, придбанні спеціальних транспортних засобів, підготовці до іншої професії тощо, при цьому розрахунок не приймаються пенсія та заробіток потерпілого.

У разі ліквідації підприємства компенсацію шкоди приймає він наступник чи з рахунку підприємства знімається і капіталізується сума, відсотки з якої достатні відшкодування шкоди, нанесеного працівнику. Розроблено та прийнято «Правила відшкодування роботодавцем шкоди, заподіяної працівникам каліцтвом, професійним захворюванням чи іншим пошкодженням здоров'я, пов'язаними з виконанням ними трудових обов'язків» у ред. Федерального закону від 24.11.95 № 180-ФЗ. Висновок, який має зробити підприємець: витрати на охорону праці економічно доцільні та окупні.

При визначенні потреби у персоналі у кожному даному випадку доцільно участь керівників відповідних підрозділів.

Головним завданням планування залучення персоналу є задоволення перспективі потреби у працівниках з допомогою внутрішніх та зовнішніх джерел.

Планування вивільнення співробітників має важливе значення у процесі кадрового планування. Воно дозволяє уникнути передачі зовнішній ринок праці кваліфікованих кадрів і створення їм соціальних труднощів.

Цей напрямок діяльності практично не отримав до останнього часу розвитку у вітчизняних організаціях. Зважаючи на важливість такої події, як відхід з організації, основним завданням кадрової служби при роботі з працівниками, що звільняються, є максимально можливе пом'якшення переходу в іншу виробничу, соціальну, особистісну ситуацію.

Планування використання кадрів здійснюється у вигляді розробки плану заміщення штатних посад. Поряд з урахуванням кваліфікаційних ознак при визначенні місця роботи необхідно враховувати психічні та фізичні навантаження на людину та можливості претендента у цій галузі. Планування навчання персоналу охоплює заходи щодо внутрішньоорганізаційного, позаорганізаційного навчання та самопідготовки, дозволяє використовувати власні виробничі ресурси працюючих без пошуку нових висококваліфікованих кадрів на зовнішньому ринку праці. Таке планування створює умови для мобільності та мотивації працівника.

Практика планування ділової кар'єри повинна включати суміщення особистих очікувань співробітників у сфері кар'єри з можливостями, доступними в організації. Сучасний рівень управління персоналом потребує планування кар'єри кожного управлінського працівника.

Витрати персонал є основою розробки виробничих та соціальних показників організації. При плануванні витрат на персонал слід мати на увазі такі статті витрат:

• основна та додаткова заробітна плата; відрахування на соціальне страхування;
• витрати на відрядження та службові роз'їзди;
• витрати на підготовку, перепідготовку та підвищення кваліфікації кадрів;
• витрати, пов'язані з доплатами за громадське харчування, з житлово-побутовим та культурним обслуговуванням, охороною здоров'я та відпочинком, забезпеченням дитячими установами, придбанням спецодягу.

Крім того, слід планувати витрати на охорону праці та навколишнього середовища, створення більш сприятливих умов праці, здорового психологічного клімату в колективі.

Формування трудових ресурсів відповідно до кадрової політики організації є складною та багатоетапною функцією управління персоналом. Воно здійснюється на плановій основі та включає оцінку персоналу установи, виявлення потреби у кадрах з погляду кількісних та якісних характеристик та розробку конкретних заходів щодо створення оптимального кадрового складу.

У процесі аналізу виявляються нестача персоналу на вакантні місця, необхідність запровадження додаткових посад, доцільність перестановок та визначення спеціалізацій працівників, яких організація не потребує.

При цьому враховуються такі фактори:

• цілі та завдання організації, стратегія розвитку та напрями функціонування;
• кількість товарів та послуг, що виробляються в одиницю часу; структура організації;
• масштаби та можливості технологізації певних процесів праці;
• індивідуальні показники продуктивності та можливості її стимуляції;
• обсяг та структура робочого часу організації.

Планування трудових ресурсів – інтегральний процес,

пов'язаний з вивченням ринку праці, атестацією працівників та робочих місць, професійною та соціальною адаптацією, удосконаленням методів стимулювання праці, підвищенням кваліфікації, формуванням корпоративної свідомості. У той самий час це самостійний ділянку роботи, має свої цілі, методи та форми роботи.

При плануванні потреби у кадрах виявляються конкретні параметри та готуються відповідні документи.

Фіксуються потреба у заміщенні персоналу за роками, у зв'язку з відходом на пенсію та звільненням, можливість зменшення чисельності персоналу внаслідок раціоналізації, скорочення обсягів виробництва, фінансових обмежень, потреба у розширенні кадрового складу у зв'язку з розширенням виробництва, диверсифікацією, розвитком комерційної діяльності тощо. буд.

Кадрове прогнозування та планування стають головним елементом кадрової політики та є складовою загального планування на підприємстві.

Прогнозування та планування персоналу тісно пов'язані з розробкою планів: виробничої програми, матеріально-технічного постачання, витрат на персонал, підвищення продуктивності праці, фінансового забезпечення.

Задані параметри всіх перерахованих планів, і навіть структура підприємства дозволяють визначити необхідну кількість персоналу.

Кадрове прогнозування та планування розглядаються у двох аспектах (з урахуванням інтересів персоналу та підприємства) та базуються на даних стратегічних планів підприємства. Фактично це означає, що цілі кадрового прогнозування та планування стають похідними від цілей підприємства та здійснюються у тісному контакті зі службами: планування, маркетингу, розвитку систем управління тощо.

До завдань кадрового планування належать: -

визначення мети, стратегії, прогнозування та управління персоналом та встановлення їх взаємозв'язку із загальною метою та стратегією підприємства; -

оцінка рівня звільняльності та прогнозу плинності; -

прогнозування попиту персоналу ринку праці; -

виявлення джерел кадрового поповнення та оцінка поповнення внутрішніх ресурсів; -

оцінка стану трудового потенціалу; -

виявлення структурних підрозділів з наявністю надлишку чи дефіциту персоналу загалом, і навіть окремих фахівців та службовців; -

встановлення причин невідповідності необхідного персоналу; -

розробка програм розвитку персоналу; -

оцінка трудових функцій персоналу за кількісними та якісними параметрами та дослідження трудового потенціалу.

Процес планування персоналу знаходить своє логічне завершення у плані підприємства.

Планом називається офіційний документ, в якому відображаються: -

прогноз розвитку персоналу у майбутньому; -

проміжні та кінцеві завдання; -

наявність ресурсів та розрахунок витрат за персонал.

Прогноз потреби у персоналі виконується декількома методами (окремо й у комплексі).

Прогноз потреби у персоналі будується з урахуванням аналізу попиту та пропозиції визначення економії чи надлишку кадрових ресурсів.

Теоретично прогнозування розроблено різні методи, які застосовуються для прогнозування потреби у персоналі.

Насправді існує дві точки зору на вибір методу прогнозування потреби в персоналі. Прихильники першого напряму вважають за доцільне застосовувати найпростіші, найдешевші методи, інші навпаки - пропонують застосовувати дорогі моделі прогнозу. Фактично практично підприємства використовують різні методи прогнозу чисельності персоналу: від найпростіших до складних многофакторных моделей; їх вибір залежить від цілей, завдань, наявності інформаційної бази даних та можливостей підприємства.

Методи прогнозування потреби у персоналі ґрунтуються на використанні математико-статичних методів та методів моделювання.

Найпростіший метод - це метод екстраполяції, суть якого зводиться до перенесення діючої (фактичної) структури, складу чисельності на майбутній період у пропорціях та кількості минулого періоду. Цей метод застосовується для короткострокового прогнозу на підприємствах із постійною та стабільною організаційною структурою.

Привабливість даного методу полягає у доступності, простоті розрахунку, економічності, дешевизні.

Основний недолік даного методу полягає в тому, що не враховуються можливі зміни у розвитку виробництва, різних факторів продуктивності праці та зовнішнього середовища.

Метод скоригованої екстраполяції відрізняється від попереднього тим, що при розрахунку прогнозованої чисельності персоналу враховуються зміни всіх передбачуваних факторів. Наприклад, фактори підвищення продуктивності праці, зростання обсягу продукції, підвищення цін та тарифів, рівень інфляції та ін.

Методи експертних оцінок засновані на використанні думок фахівців та керівників, які виставляють просту та розширену (складну) оцінку, що включає як одноразову, так і багаторазову експертну оцінку. При простій оцінці потреба у персоналі оцінюється відповідними службами.

Основна перевага даного методу полягає у більш точному розрахунку прогнозованої чисельності персоналу. Головний недолік - це складність і складність збору та обробки інформації та суб'єктивність судження лінійних керівників. Детальна експертна оцінка проводиться групою компетентних працівників (експертів).

За методикою Дельфі кожен із експертів дає незалежну оцінку. Посередники представляють прогноз та пропозиції кожного експерта іншим і дозволяють експертам переглядати їхні позиції, якщо виникає потреба. Цей процес триває доти, доки не з'явиться повна узгодженість думок експертів. Таким чином, методи експертних оцінок простіші і не вимагають дослідницької роботи та складних розрахунків.

Враховуючи швидкий розвиток технічних засобів, низка підприємств використовує для прогнозування потреби у персоналі комп'ютерні моделі. Суть цього методу полягає у складанні математичних моделей з використанням вищевикладених методів.

Комп'ютерні моделі забезпечують найбільш точні прогнози та результати, але високі витрати дозволяють реалізувати їх на великих підприємствах.

З використанням методів прогнозування чисельності персоналу менеджери отримують оцінку майбутніх потреб укомплектування персоналом. Ці оцінки можуть бути зроблені як на верхньому рівні керування та передаватися «вниз», так і на нижчому рівні керування та прямувати «вгору» для подальшого коригування.