المراحل الرئيسية للعملية الاستراتيجية. المكونات والمراحل الرئيسية للإدارة الإستراتيجية عملية الإدارة الإستراتيجية ومراحلها

تنفيذ الاستراتيجية

تعريف الإستراتيجية

تحليل البدائل الاستراتيجية

مسح الإدارةنقاط القوة والضعف

تقييم الإستراتيجية

تعريف المهمة

تحديد نطاق ومهمة العمل

مهمة النوع وحجم النشاط والاختلافات عن المنافسين وترك آفاق تطوير الأعمال دون اهتمام. توضح المهمة حالة المؤسسة وتوفر إرشادات للتطوير الأهدافوالاستراتيجيات على مختلف المستويات التنظيمية.

إن بيانات مهمة شركة فورد معروفة جيداً: "تزويد الناس بوسائل نقل رخيصة"، ومهمة ماكدونالدز هي "الوجبات السريعة".

1.تحديد مهمة المنظمة.

مهمة هو مفهوم عمل يعكس غرض العمل وهدفه الرئيسي. الرسالة تميز فقط "حاضر" المنظمة:النوع وحجم النشاط والاختلافات عن المنافسين وترك آفاق تطوير الأعمال دون اهتمام. يتضمن هذا التركيز على المستهلك، بدلاً من المنتج، الإجابة على السؤال التالي: "كيف يمكن لشركة أن تفيد المستهلكين مع تحقيق نجاح أكبر في السوق؟" توضح المهمة حالة المؤسسة وتوفر إرشادات لتطوير الأهداف والاستراتيجيات على مختلف المستويات التنظيمية، ويتم إعلان مبادئ عملها، ويتم تقديم وصف لأهم أهداف المنظمة.

2. تحديد أهداف الشركة.

تشكل المهمة الأساس لتحديد أهداف المنظمة بأكملها، بالإضافة إلى أقسامها وأنظمتها الفرعية الوظيفية (التسويق، الإنتاج، المالية، الموظفين، إلخ)، والتي يحدد كل منها وينفذ أهدافه الخاصة، والتي تتبع منطقيًا من الهدف العام للمؤسسة.

الأهداف - هذه مواصفات لمهمة المنظمةهذه هي الحالة النهائية، النتيجة المرجوة التي تسعى أي منظمة إلى تحقيقها.متطلبات الأهداف:

أطر زمنية واضحة يتم تحديد الأهداف لها؛

خصوصية المحتوى وإمكانية تحقيق الأهداف بشكل واقعي؛

الاتساق والاتساق مع الأهداف الأخرى، وكذلك مع الموارد اللازمة لتحقيقها؛

الاستهداف والقدرة على ممارسة الرقابة أثناء تنفيذ الأهداف.

على العموم التحليل البيئي للشركة - هي عملية مراقبة البيئة التنظيمية ومقارنتها بالتهديدات والفرص الحالية والمستقبلية التي قد تؤثر على قدرة الشركة على تحقيق أهدافها.

البيئة التنظيميةيمثل مجموعة من العوامل الظرفية الخارجية والداخلية التي يمكن أن تساعد في دفع المنظمة إلى الأمام لتحقيق أهدافها. وتجدر الإشارة إلى أنه رغم اختلاف الإجراءات. الغرض من التحليل البيئي للشركة(البيئة التنظيمية) - تحديد التدابير التي يجب اتخاذها حتى تتمكن الإدارة من الاستجابة بسرعة للدوافع الخارجية والداخلية لزيادة نجاحها.

المسح الإداري لنقاط القوة والضعف الداخلية للمنظمة

البيئة الداخلية للمنظمة هي مصدر شريان الحياة لها.فهو يحتوي على الإمكانات التي تسمح للمنظمة بالعمل، وبالتالي، بالوجود والبقاء في فترة زمنية معينة. لكن البيئة الداخلية يمكن أن تكون أيضًا مصدرًا للمشاكل وحتى موت المنظمة إذا لم تكن هناك آلية فعالة لعملها.

يجب أن تهدف دراسة البيئة الداخلية، وكذلك دراسة البيئة الكلية والمباشرة، إلى الكشف عن الفرص والتهديدات المخفية داخل المنظمة. إنها دراسة نقاط القوة والضعف في المنظمة.إن نقاط القوة التي تم الكشف عنها هي بمثابة الأساس الذي تعتمد عليه المنظمة في الصراع التنافسي والذي يجب عليها توسيعه وتعزيزه. يجب أن تكون نقاط الضعف موضع اهتمام وثيق من الإدارة. هذه العملية تسمى مسح الإدارة. وهو تقييم منهجي للمجالات الوظيفية للمنظمة، مصمم لتحديد نقاط القوة والضعف الاستراتيجية لديها.

يتضمن الاستطلاع وظائف مثل التسويق، المحاسبة، العمليات، الإنتاج)، الموارد البشرية، ثقافة وصورة المنظمة.

استكشاف البدائل الاستراتيجية

يتم تطوير الإستراتيجية على أعلى مستوى من الإدارة ويعتمد على حل المهام الموضحة أعلاه. في هذه المرحلة من اتخاذ القرار، يحتاج المدير إلى تقييم الطرق البديلة لتشغيل المنظمة واختيار أفضل الخيارات لتحقيق أهدافها. دعونا نفكر في الأنواع الأكثر شيوعًا والتي تم اختبارها من خلال الممارسة والمنتشرة على نطاق واسع من استراتيجيات الشركة، والتي تسمى أحيانًا أساسيأو مرجع.

تعريف استراتيجية المؤسسة

تتضمن عملية اختيار الإستراتيجية ما يلي المراحل الرئيسية:

فهم الاستراتيجية الحالية؛

تشكيل البدائل الاستراتيجية.

اختيار استراتيجية المؤسسة وتقييمها.

تنفيذ الخطة الاستراتيجية

يصبح التخطيط الاستراتيجي ذا معنى عند تنفيذه. بمجرد اختيار الإستراتيجية الشاملة الأساسية، يجب تنفيذها من خلال دمجها مع الوظائف التنظيمية الأخرى. إحدى الآليات المهمة لربط الإستراتيجية هي تطوير الخطط والمبادئ التوجيهية: التكتيكات والسياسات والإجراءات والقواعد.

تمثل التكتيكات استراتيجيات محددة قصيرة المدى. توفر السياسات إرشادات عامة للعمل واتخاذ القرار. تحدد الإجراءات الإجراءات التي يجب اتخاذها في حالة معينة.

تعتمد النتيجة النهائية لعمل الشركة إلى حد كبير على التنفيذ الفعال لاستراتيجيتها. يربط القادة الناجحون دائمًا بشكل لا ينفصم بين قضايا صياغة الإستراتيجية وتنفيذها.

تنظيميا عملية تنفيذ الاستراتيجية يمكن تمثيلها كنموذج خطوة بخطوة:

تحديد مستوى التغيير الذي يجب على المنشأة القيام به لتنفيذ الاستراتيجية المعتمدة؛

تحليل الهياكل الرسمية وغير الرسمية للمنظمة؛

تحليل الثقافة التنظيمية للمؤسسة؛

اختيار النهج الصحيح لتنفيذ الاستراتيجية؛

التنفيذ الفعلي للاستراتيجية وتقييم النتائج التي تم الحصول عليها.

تقييم الخطة الاستراتيجية

يتم تقييم الإستراتيجية من خلال مقارنة نتائج الأداء بالأهداف. يتم استخدام عملية التقييم كآلية تغذية راجعة لتعديل الإستراتيجية. ولكي يكون التقييم فعالا، يجب أن يتم بشكل منهجي ومستمر. يجب أن تغطي العملية المصممة بشكل صحيح جميع المستويات - من الأعلى إلى الأسفل. هناك خمسة أسئلة يجب مراعاتها عند تقييم عملية التخطيط الاستراتيجي:

1. هل تتسق الإستراتيجية داخليا مع قدرات المنظمة؟

2. هل تتضمن الإستراتيجية درجة مقبولة من المخاطرة؟

3. هل تمتلك المنظمة الموارد الكافية لتنفيذ الإستراتيجية؟

4. هل تأخذ الإستراتيجية بعين الاعتبار التهديدات والفرص الخارجية؟

5. هل هذه الإستراتيجية هي الاستخدام الأمثل لموارد المنظمة؟

تسارع التغيرات في البيئة، وظهور طلبات جديدة وتغيير مواقف المستهلكين، وزيادة المنافسة على الموارد، وتدويل وعولمة الأعمال، وتطوير شبكات المعلومات التي تجعل من الممكن نشر المعلومات وتلقيها بسرعة البرق، وتوافر وسائل الإعلام الحديثة على نطاق واسع. أدت التقنيات والدور المتغير للموارد البشرية، بالإضافة إلى عدد من الأسباب الأخرى إلى زيادة حادة في أهمية الإدارة الإستراتيجية.

لا توجد استراتيجية واحدة لجميع الشركات، كما لا توجد إدارة استراتيجية عالمية واحدة. كل شركة فريدة من نوعها بطريقتها الخاصة، وبالتالي فإن عملية تطوير استراتيجية لكل شركة فريدة من نوعها، لأنها تعتمد إلى حد كبير على مكانة الشركة في السوق، وديناميكيات تطورها، وإمكاناتها، وسلوك المنافسين، والخصائص من السلع التي تنتجها أو الخدمات التي تقدمها، وحالة الاقتصاد، والبيئة الثقافية والعديد من العوامل الأخرى.

وفي الوقت نفسه، هناك بعض النقاط الأساسية التي تسمح لنا بالحديث عن بعض المبادئ العامة لوضع استراتيجية لسلوك الشركة في السوق وتنفيذ الإدارة الاستراتيجية. وتشمل هذه عملية الإدارة الاستراتيجية.

الإدارة الاستراتيجية - هذه هي الإدارة التي تعتمد على الإمكانات البشرية كأساس للمنظمة، وتوجه أنشطة الإنتاج لمتطلبات المستهلكين، وتستجيب بمرونة وتجري تغييرات في الوقت المناسب في المنظمة التي تواجه التحدي من البيئة وتسمح لها بتحقيق المزايا التنافسية، والتي معا يسمح للمنظمة بالبقاء على قيد الحياة على المدى الطويل مع تحقيق أهدافك.

أهداف الإدارة الإستراتيجية هي المنظمات ووحدات الأعمال الاستراتيجية والمجالات الوظيفية للمنظمة.

موضوع الإدارة الإستراتيجية نكون:

المشكلات التي ترتبط بشكل مباشر بالأهداف العامة للمنظمة؛
- المشاكل والحلول المتعلقة بأي عنصر من عناصر المنظمة، إذا كان هذا العنصر ضروريا لتحقيق الأهداف، ولكنه حاليا مفقود أو غير كاف.
- المشاكل المرتبطة بالعوامل الخارجية التي لا يمكن السيطرة عليها.

غالبًا ما تنشأ مشاكل الإدارة الإستراتيجية نتيجة لعوامل خارجية عديدة. لذلك، لكي لا نخطئ في اختيار الإستراتيجية، من المهم تحديد العوامل الاقتصادية والسياسية والعلمية والتقنية والاجتماعية وغيرها من العوامل التي تؤثر على مستقبل المنظمة.

جوهر الإدارة الإستراتيجية هو نظام من الاستراتيجيات يتضمن عددًا من الاستراتيجيات التجارية والتنظيمية واستراتيجيات العمل المحددة المترابطة. الإستراتيجية هي استجابة مخططة مسبقًا للمنظمة للتغيرات في البيئة الخارجية، ويتم اختيار خط سلوكها لتحقيق النتيجة المرجوة.

الخصائص الرئيسية للجانب الاستراتيجي لإدارة المنظمة بالمقارنة مع الإدارة التشغيلية، والتي تم استخدامها على نطاق واسع في الأعمال التجارية لأكثر من 20 عامًا، يتم عرضها في الجدول 1.

يكمن جوهر الإدارة الإستراتيجية في الإجابة على الأسئلة التالية:
- ما هو الوضع الحالي للمؤسسة؟
- ما هو المنصب الذي تود أن تكون فيه خلال 3، 5، 10 أشهر؟
- كيفية تحقيق النتيجة المرجوة؟

للإجابة على السؤال الأول، يلزم وجود قاعدة معلومات تحتوي على البيانات ذات الصلة لتحليل المواقف الماضية والحاضرة والمستقبلية.

يعكس السؤال الثاني سمة مهمة للإدارة الإستراتيجية مثل تركيزها على المستقبل. من الضروري تحديد مهمة وأهداف المنظمة.

السؤال الثالث يتعلق بتنفيذ الاستراتيجية المختارة، والتي قد يتم خلالها إجراء تعديلات على المرحلتين السابقتين. وأهم مكونات هذه المرحلة هي الموارد المتاحة أو التي يمكن الوصول إليها، ونظام الإدارة، والهيكل التنظيمي، والأفراد الذين سيقومون بتنفيذ هذه الاستراتيجية.

هكذا، جوهر الإدارة الإستراتيجية يتكون من تشكيل وتنفيذ استراتيجية التطوير للمنظمة بناءً على المراقبة المستمرة وتقييم التغييرات المستمرة في أنشطتها من أجل الحفاظ على القدرة على البقاء والعمل بفعالية في بيئة خارجية غير مستقرة.

عملية الإدارة الإستراتيجية يتضمن العناصر والمراحل الرئيسية التالية:
- التحليل الاستراتيجي؛
- تخطيط استراتيجي؛
- تنظيم تنفيذ الخطط الاستراتيجية؛
- تنفيذ الأهداف الاستراتيجية؛
- تقييم ومراقبة تنفيذ الاستراتيجية.

التحليل الاستراتيجي يتطلب فهمًا واضحًا من جانب الإدارة لمرحلة التطوير التي تمر بها المؤسسة قبل أن تقرر إلى أين ستنتقل بعد ذلك. وهذا يتطلب وجود نظام معلومات فعال يوفر بيانات لتحليل المواقف الماضية والحاضرة والمستقبلية.

يوفر تشخيص الأعمال الذي يتم إجراؤه جيدًا لنقاط القوة والضعف في المؤسسة تقييمًا واقعيًا لمواردها وقدراتها، وهو أيضًا نقطة البداية لتطوير الإستراتيجية. من المهم أيضًا معرفة البيئة التنافسية التي تعمل فيها الشركة.

إلى جانب تحليل البيئة الداخلية، تحتاج المنظمة أيضًا إلى تشخيص البيئة الخارجية من أجل معرفة الفرص والتهديدات التي تواجه التنمية في المستقبل. يتم تحليل البيئة الخارجية في المجالات التالية: الاقتصاد والسياسة والسوق والتكنولوجيا والمنافسة والوضع الدولي والسلوك الاجتماعي والثقافي.

وبالتالي فإن التحليل الاستراتيجي هو أهم مرحلة في الإدارة في تطوير استراتيجية فعالة.

تخطيط استراتيجي - هذه هي العملية التي يتم من خلالها تحديد التطوير الإضافي للمؤسسة بناءً على أهدافها. وتعتمد هذه العملية على تحليل منهجي لأنشطة المؤسسة، وتقييم نقاط القوة والضعف في هذه الأنشطة، والفرص والمخاطر، وتنتهي بوضع خطة عمل استراتيجية.

اعتمادا على نوع الأهداف التي تم تطويرها التمييز بين التسويق والإنتاج والاستراتيجية المالية .

تطوير استراتيجية التسويقينتهي بتوصيات لتحسين التشكيلة ودخول أسواق جديدة وتحسين الاتصالات التسويقية وما إلى ذلك.

النتائج استراتيجية الإنتاجويصبح حلاً لقضايا تزويد الإنتاج بمعدات وتقنيات جديدة، وتقليل تكاليف الإنتاج، وتحسين مخزون المواد الخام والمنتجات النهائية، وما إلى ذلك.

الاستراتيجية الماليةلا يمكن تطويرها إلا بعد تحديد جميع الاستراتيجيات الوظيفية الأخرى. وهو يلخص التوصيات المتعلقة بالتسويق والإنتاج والخدمات اللوجستية والموظفين ويبرر طرق تزويد المؤسسات برأس المال المالي لتنفيذ الاستراتيجية الشاملة.

لا توضح الخطة المالية الإستراتيجية حجم واتجاه الاستثمارات والنفقات التي تحتاجها المؤسسة فحسب، بل توضح أيضًا الطريقة المثلى لضمان زيادة قدرتها التنافسية وتحسين وضعها المالي. فقط من خلال تطوير استراتيجية مالية وتحديد جميع الأنشطة الاستراتيجية من الناحية النقدية، يمكنك تقييم نتائج تنفيذها بشكل أكبر من خلال تنظيم التخطيط والإدارة التشغيلية.

تنظيم تنفيذ الخطط الإستراتيجيةينطوي على تشكيل الإمكانات المستقبلية للمؤسسة، وتنسيق الهيكل ونظام الإدارة مع استراتيجية التطوير المختارة، وخلق ثقافة مؤسسية، وتنسيق تصرفات المديرين في تشكيل وتنفيذ الاستراتيجية المختارة، والتي تتكون من تنسيق القرارات الإستراتيجية على مختلف المستويات والتوحيد المستمر لأهداف واستراتيجيات الوحدات الهيكلية على مستويات الإدارة العليا.

من الضروري أيضًا أن نتذكر التحفيز كوظيفة للإدارة الإستراتيجية، والتي ترتبط بتطوير نظام الحوافز الذي يشجع على تحقيق النتائج الإستراتيجية المحددة.

تنفيذ الاستراتيجية - العملية التي يتم فيها ترجمة الإستراتيجية إلى أفعال بناءً على البرامج والموازنات والإجراءات المطورة، وهي أيضًا عملية تنفيذ التغييرات الإستراتيجية في المنظمة، ونقلها إلى حالة تكون فيها المنظمة جاهزة لتنفيذ الإستراتيجية.

يتضمن تنفيذ الإستراتيجية المختارة تعديل المراحل السابقة. تهدف أنشطة الإدارة إلى تحديث (إذا لزم الأمر) نظام الإدارة، وجعل الهيكل التنظيمي للشركة يتماشى مع الأهداف الاستراتيجية، وتخصيص الموارد اللازمة، فضلا عن تدريب الموظفين.

وتشمل القرارات الاستراتيجية في هذه المرحلة ما يلي:
- إعادة بناء المؤسسة؛
- إدخال منتجات وتقنيات جديدة؛
- التغييرات التنظيمية في الشكل القانوني للمؤسسة، وهيكل الإنتاج والإدارة، والأجور، وما إلى ذلك؛
- دخول أسواق جديدة؛
- أيضًا الاستحواذ (الاندماج) على الشركات وما إلى ذلك.

القرارات الاستراتيجية لديها عدد من الميزات المميزة. أهمها:
- شخصية مبتكرة؛
- التركيز على الأهداف والفرص طويلة المدى؛
- تعقيد التشكيل، بشرط أن تكون مجموعة البدائل الاستراتيجية غير مؤكدة؛
- ذاتية التقييم؛
- اللارجعة ودرجة عالية من المخاطر.

تقييم ومراقبة تنفيذ الاستراتيجية - يوفر تغذية راجعة مستقرة بين تنفيذ الإستراتيجية وأهداف المنظمة. تهدف الرقابة الإستراتيجية إلى معرفة إلى أي مدى يؤدي تنفيذ الإستراتيجية إلى تحقيق أهداف الشركة وتتكون من المراقبة المستمرة لعملية تنفيذ الخطط الإستراتيجية.

تم تصميم التحكم لتحديد المخاطر الوشيكة مسبقًا وتحديد الأخطاء والانحرافات عن الاستراتيجيات والسياسات المقبولة للمؤسسة.

لذا نرى أن عملية الإدارة الإستراتيجية هي عملية مستمرة ودورية ومترابطة في جميع مراحلها. إن تنفيذها الفعال يحدد في النهاية كفاءة المؤسسة على المدى الطويل.

• 1) التحليل البيئي - يعتبر المرحلة الأولى من عملية الإدارة الإستراتيجية، حيث أنه يوفر الأساس لتحديد رسالة وأهداف المنظمة ووضع الإستراتيجية. البيئة الخارجية - مجموعة من المتغيرات والتهديدات والفرص التي تقع خارج المؤسسة وخارجة عن سيطرة الإدارة على المدى القصير. البيئة الداخلية هي مجموعة من المتغيرات (نقاط القوة والضعف) الموجودة داخل المنظمة ويمكن التحكم فيها من قبل الإدارة على المدى القصير.
• 2) تشكيل الإستراتيجية - تحديد المهمة والأهداف (طويلة وقصيرة المدى). تشكيل الإستراتيجية هو عملية تحديد مهمة وأهداف المنظمة، وكذلك اختيار استراتيجية لتحقيق هذه الأهداف.
• 3) تنفيذ الإستراتيجية - العملية التي يتم فيها تحويل الإستراتيجية إلى إجراءات بناءً على البرامج والموازنات والإجراءات المطورة، وهي أيضًا عملية تنفيذ التغييرات الإستراتيجية في المنظمة، ونقلها إلى الحالة التي ستكون فيها المنظمة على استعداد لتنفيذ الاستراتيجية.
• 4) تقييم ومراقبة تنفيذ الإستراتيجية - يوفر تغذية مرتدة مستقرة بين تنفيذ الإستراتيجية وأهداف المنظمة. تهدف الرقابة الإستراتيجية إلى تحديد إلى أي مدى يؤدي تنفيذ الإستراتيجية إلى تحقيق أهداف الشركة.

يحدد العلماء حاليًا خمس مراحل رئيسية للإدارة الإستراتيجية:

• 1. تحديد نطاق النشاط وتطوير رسالة المنظمة.
• 2. وضع الأهداف طويلة المدى وقصيرة المدى للمنظمة.
• 3. وضع استراتيجية لتحقيق أهداف العمل.
• 4. تنفيذ استراتيجية المنظمة.
• 5. تقييم فعالية الإستراتيجية بناءً على أداء المنظمة وإدخال الإجراءات التصحيحية.

وبما أن ظروف العمل الحديثة ديناميكية للغاية، فإن هذه العملية مستمرة وتمثل دورة متكررة باستمرار مع حلقات ردود فعل مكثفة. بالإضافة إلى ذلك، فإن الحدود بين مراحل الدورة تعسفية تماما. وبالتالي، فإن تحديد أهداف استراتيجية محددة يستفيد بالتأكيد من وجود رؤية مفاهيمية لآفاق الأعمال. من ناحية أخرى، فإن تحديد الأهداف واختيار الإستراتيجية، بدوره، يحفز التطوير الإضافي للأفكار المفاهيمية (حول مكانة الشركة في العمل، والاتجاهات الرئيسية لأنشطتها، والمبادئ التوجيهية الأساسية، ومعايير السلوك، وما إلى ذلك). إن الخبرة العملية في تنفيذ الخطة الاستراتيجية يمكن أن تغير بشكل جذري جميع مكونات هذه الأخيرة (المفهوم العام، والأهداف المقصودة، والاستراتيجيات المختارة).

دعونا ننظر إلى كل مرحلة من مراحل الإدارة الاستراتيجية بمزيد من التفصيل.

المرحلة الأولى. يتضمن تحديد نطاق أنشطة المنظمة ما يلي:

تحديد الحاجة التي يتم تلبيتها؛

تحديد هوية المستهلك؛

تحديد كيفية تلبية احتياجات المستهلكين المحددة.

أي أنه من الضروري الإجابة على السؤال: "ماذا ولمن وكيف ننتج؟"

على سبيل المثال، حددت شركة بولارويد أعمالها على النحو التالي: “تطوير وتعزيز التصوير الفوتوغرافي السريع لتلبية احتياجات العائلات الثرية من الحب والصداقة والذكريات الطيبة والفكاهة”. قامت شركة ماكدونالدز بذلك بهذه الطريقة: "تقديم طعام ساخن ولذيذ في مطعم نظيف وبسعر مناسب".

مهمة المنظمة هي الغرض (الدور) الوظيفي الرئيسي ذو الأهمية الاجتماعية المعبر عنه شفهيًا للمنظمة على المدى الطويل (بالإضافة إلى تحقيق الربح)، مما يعكس غرض العمل وفلسفته. هذا المصطلح يعني حرفيًا "المهمة المسؤولة، الدور".

يساعد بيان المهمة على تحديد ما تفعله الشركة بالفعل، مع التركيز على العميل بدلاً من المنتج. لذلك، فإن تحديد المهمة يتضمن الإجابة على السؤال التالي: "كيف يمكن للشركة أن تفيد المستهلكين مع تحقيق نجاح أكبر في السوق؟"

من المعتقد أن بيان المهمة يجب أن يكون تصميمًا مشرقًا وموجزًا ​​وديناميكيًا وسهل الفهم (غالبًا ما يكون هذا شعارًا).

البعثات سبيل المثال:

"قرنان من التقاليد - ضمان الجودة" (مصنع لف الرقائق المعدنية، سانت بطرسبرغ).

"نحن نوفر وقتك وأموالك" (Inkombank). "لا يخضع للعناصر" (Oneximbank).

تعتبر مهمة الشركة ذات أهمية كبيرة للتواصل داخل المؤسسة (تسمح لموظفي الشركة بفهم أنشطتها بشكل أفضل، وللمديرين الحصول على إرشادات طويلة المدى) وخارجها (يساعد على توصيل المعلومات إلى المساهمين والمستهلكين والموردين).

المرحلة الثانية. تحديد الأهداف طويلة المدى وقصيرة المدى للمنظمة

بعد صياغة المهمة، من الضروري تحديد أهداف المنظمة طويلة المدى (3 - 5 سنوات أو أكثر) وقصيرة المدى (1 - 2 سنة).

هناك ثمانية مجالات رئيسية تحدد من خلالها المؤسسة أهدافها.

• 1. موقف السوق. قد تكون أهداف السوق هي اكتساب الريادة في قطاع معين من السوق أو زيادة حصة الشركة في السوق إلى حجم معين.
• 2. الابتكار. ترتبط الأهداف في هذا المجال بتحديد طرق جديدة لممارسة الأعمال التجارية: تنظيم إنتاج سلع جديدة، وتطوير أسواق جديدة، واستخدام تقنيات أو طرق جديدة لتنظيم الإنتاج.
• 3. الإنتاجية. المؤسسة الأكثر كفاءة هي تلك التي تنفق موارد اقتصادية أقل على إنتاج كمية معينة من المنتج.
• 4. الموارد. يتم تحديد الحاجة إلى جميع أنواع الموارد.
• 5. الربحية. يمكن التعبير عن هذه الأهداف كميًا: تحقيق مستوى معين من الربح والربحية.
• 6. الجوانب الإدارية. لا يمكن ضمان تحقيق الربح على المدى الطويل إلا من خلال تنظيم الإدارة الفعالة.
• 7. الموظفين. قد تكون الأهداف المتعلقة بالموظفين مرتبطة بالحفاظ على الوظائف، وضمان مستوى مقبول من الأجر، وتحسين ظروف العمل والتحفيز، وما إلى ذلك.
• 8. المسؤولية الاجتماعية. وفي الوقت الحالي، يدرك أغلب خبراء الاقتصاد الغربيين أن الشركات لا ينبغي لها أن تركز على زيادة الأرباح فحسب، بل وأيضاً على تطوير القيم المقبولة عموماً.

يجب أن تفي أهداف المؤسسة بالخصائص التالية:

• 1. يجب أن تكون الأهداف محددة وقابلة للقياس.
• 2. يجب أن يكون للأهداف أفق تخطيطي محدد، أي تحديد متى يجب تحقيق النتائج.
• 3. يجب أن يكون الهدف قابلاً للتحقيق.
• 4. يجب أن تكون الأهداف مرنة ولها مجال لتعديلها فيما يتعلق بالتغيرات غير المتوقعة في البيئة الخارجية والقدرات الداخلية للمؤسسة. وهذا يضمن جدوى الأهداف.
• 5. يجب أن تكون الأهداف المتعددة للمؤسسة قابلة للمقارنة وتدعم بعضها البعض.

مثال على هدف طويل المدى لشركة نقل: "أن نصبح أكبر وأفضل شركة نقل في العالم"؛ جنرال إلكتريك: "أن نصبح الشركة الأكثر قدرة على المنافسة في العالم وأن نحتل المركزين الأول والثاني في جميع مجالات الأعمال التي تعمل بها الشركة."

تتم صياغة الأهداف قصيرة المدى وفقًا لنفس المبادئ مثل الأهداف طويلة المدى، ولكنها أكثر تحديدًا وتتضمن إجراءات تنفيذية في فترة قصيرة تتراوح من عام إلى عامين، تهدف بشكل جماعي إلى تحقيق هدف طويل المدى.

المرحلة الثالثة. صياغة الإستراتيجية

صياغة الإستراتيجية هي وظيفة إدارية تتكون من تشكيل مهمة المنظمة وتحديد أهداف العمل وإنشاء الإستراتيجية. المنتج النهائي لصياغة الاستراتيجية هو خطة استراتيجية.

الخطة الإستراتيجية هي وثيقة تحتوي على غرض المنظمة واتجاهاتها التنموية وأهدافها طويلة وقصيرة المدى واستراتيجية التطوير.

تعد الإستراتيجية ضرورية للشركة بأكملها ككل ولروابط الاتصال الفردية الخاصة بها - البحث والمبيعات والتسويق والتمويل والموارد البشرية، وما إلى ذلك.

عند تشكيل استراتيجية من العديد من الخيارات الممكنة، يبحث المدير، الذي يعمل كمؤشر، عن فرص جديدة وهو نوع من المزج بين الاتجاهات والأساليب المختلفة المتخذة في أوقات مختلفة وفي أقسام مختلفة من الشركة.

استراتيجية المنظمة تتطور باستمرار. هناك دائمًا شيء جديد للرد عليه، ونتيجة لذلك، يتم فتح مجالات استراتيجية جديدة. ولذلك، فإن مهمة تحسين الاستراتيجية لا تنتهي أبدا.

يجب أن تجمع استراتيجية الشركة دائمًا بين السلوك المخطط والقدرة على الاستجابة السريعة لأي شيء جديد.

المرحلتين الرابعة والخامسة. تنفيذ الإستراتيجية وتقييم فاعليتها وتعديل المراحل السابقة

يتم النظر في المرحلتين الأخيرتين معًا، حيث لا يوجد بينهما تمييز واضح. في عملية تنفيذ الإستراتيجية، يتم تقييمها وتعديلها باستمرار.

إن تنفيذ الإستراتيجية ليس مجرد وظيفة للإدارة العليا، بل هو مهمة لفريق الإدارة بأكمله. يعمل جميع المديرين كمنفذين للاستراتيجية في إطار صلاحياتهم ومسؤولياتهم.

المرحلة الأخيرة هي الجسر الذي يعيد الشركة إلى النقاط الأولى الأصلية، ولكن على مستوى جديد نوعياً.

وبالتالي، يمكن تمثيل عملية الإدارة الإستراتيجية على أنها دوامة تصاعدية مستمرة.

عملية الإدارة الإستراتيجيةيشمل خمس مراحل مترابطة ذلكيتبع كل منهما الآخر منطقيًا، ويكون هناك ردود فعل ثابتة وتأثير متبادل بينهما.

تحليل البيئة الخارجية والداخليةتعتبر عادة المرحلة الأولية للإدارة الإستراتيجية، لأنها بمثابة الأساس لتحديد مهمة وأهداف المنظمة، ولتطوير استراتيجية السلوك في البيئة التنافسية المحيطة، مما يسمح بتنفيذ المهمة وتحقيق الأهداف. تتم دراسة البيئة الداخلية والبيئة الخارجية في عملية الإدارة الإستراتيجية بالدرجة الأولى من أجل الكشف عن الفرص والتهديدات التي يجب على المنظمة مراعاتها عند تحديد أهدافها وطرق تحقيقها.

تتضمن البيئة الخارجية للمؤسسة البيئة الكلية والبيئة المباشرة. يتم تحليل البيئة الكلية على أساس دراسة التأثير على تنظيم عوامل مثل حالة الاقتصاد، والتنظيم القانوني والإدارة، والعمليات السياسية، والبيئة والموارد الطبيعية، والمكونات الاجتماعية والثقافية للمجتمع، والعلمية والتقنية والمستوى التكنولوجي لتطور المجتمع ، إلخ.

يرتبط تحليل البيئة المباشرة بدراسة مكونات البيئة الخارجية التي تتفاعل معها المنظمة بشكل مباشر. هؤلاء هم الموردين والمشترين والمنافسين وسوق العمل. يمكن للمنظمة أن تؤثر بشكل كبير على طبيعة ومحتوى التفاعل مع بيئتها المباشرة، وأن تخلق بشكل فعال فرصًا إضافية وتمنع ظهور تهديدات لمزيد من وجودها.

يوضح تحليل البيئة الداخلية الإمكانات والقدرات الداخلية التي يمكن للمنظمة الاعتماد عليها للتنافس بنجاح وتحقيق أهدافها وتنفيذ رسالتها، وكذلك تعديلها إذا لزم الأمر. بالإضافة إلى ذلك، توفر البيئة الداخلية الفرصة لحياة طبيعية للعاملين في المنظمة، حيث توفر لهم العمل والمشاركة في الإدارة والأرباح ورأس المال، وتطوير تدابير الحماية الاجتماعية، وما إلى ذلك.

يتم تحليل البيئة الداخلية في المجالات التالية: موظفو المنظمة، وإمكانياتهم، ومؤهلاتهم، واهتماماتهم، وما إلى ذلك؛ تنظيم الإدارة؛ الإنتاج، بما في ذلك جميع مراحل دورته الشاملة - من البحث والتطوير إلى التخطيط التشغيلي؛ أو الأنشطة الرئيسية الأخرى للمنظمة؛ تمويل المنظمة؛ تسويق؛ الثقافة التنظيمية، الخ.

تسمح دراسة بيئة المنظمة، التي تتم في سياق الإدارة الإستراتيجية، بما يلي:

عند تحليل البيئة الخارجية، حدد الفرص المتاحة للمنظمة والتي يجب عليها استغلالها لتعزيز مكانتها في السوق، أو التهديدات التي تواجه أنشطتها، أي: الكشف عن الظروف غير المرغوب فيها التي قد تؤدي إلى تفاقم وضع السوق؛

عند تحليل البيئة الداخلية حدد نقاط القوة في المنظمة، ومزاياها التي يجب استغلالها لتحقيق الفرص (أي أن هذه هي القاعدة التي تعتمد عليها المنظمة في المنافسة والتي تحتاج إلى تعزيز)، ونقاط الضعف التي تؤدي إلى تفاقم المشكلة. حالة المنظمة التي من الضروري تحييدها وتصحيحها والتخلص منها.

تحديد رسالة المنظمة وأهدافها الإستراتيجيةلتنفيذه هو المرحلة الثانية من عملية الإدارة الاستراتيجية. المهمة هي بيان واضح لغرض المنظمة، وبيان لماذا ولأي سبب وجودها.

يجب أن تعكس المهمة الجوانب التالية: نطاق أنشطة المنظمة، أي. ما هو المنتج الذي يتم تقديمه للعملاء أو العملاء، وفي أي سوق تعمل وتبيع منتجاتها؛ أهداف المنظمة، التي تعكس ما تسعى جاهدة لتحقيقه، وحل المشكلات الحاسمة في أنشطتها في المستقبل؛ القيم أو المبادئ الأساسية لأنشطة المنظمة؛ ما هي التقنيات في مجال الإنتاج والإدارة التي تستخدمها المنظمة، ما هي نقاط القوة والفرص المتاحة للتنفيذ الناجح للأنشطة على المدى الطويل؛ الصورة التي تمتلكها المنظمة.

تحدد الأهداف الإستراتيجية مهمة المنظمة، وتقدمها في شكل يمكن الوصول إليه لإدارة عملية تنفيذها. الهدف هو الحالة المحددة المرغوبة للخصائص الفردية للمنظمة التي تهدف أنشطتها إليها. إن تحديد الأهداف هو دليل للعمل: ما هي النتائج التي يجب تحقيقها ومتى ومن المسؤول عنها.

تكمن أهمية تحديد أهداف المنظمة في أن الأهداف هي نقطة الانطلاق لوضع خطط النشاط، ونظام تحفيز الموظفين، وتقييم نتائج عملهم، ومراقبة وتقييم أنشطة الإدارات والمنظمة باعتبارها جميع.

صياغة واختيار الاستراتيجية- المرحلة التالية من عملية الإدارة الإستراتيجية. فهو يمثل تعريف الاتجاه الرئيسي، وطبيعة الحركة، والمسار الذي يمكن للمنظمة من خلاله تحقيق أهدافها.

إن اختيار استراتيجية من بين عدة بدائل استراتيجية يعني التركيز على استراتيجية تتمتع بمزايا عن غيرها، وهي الأكثر ملائمة لتحقيق أهداف المنظمة.

إن تحديد المهمة وتحديد الأهداف واختيار الإستراتيجية هي قرارات إدارية تتخذها الإدارة العليا للمنظمة لتحديد الاتجاهات الرئيسية لتطورها، وهو ما ينعكس في الخطة الإستراتيجية. الخطة الإستراتيجية هي وثيقة تحتوي على غرض المنظمة واتجاهات تطويرها والأهداف طويلة المدى وقصيرة المدى.

في هذه المرحلة تنفيذ الاستراتيجيةيتم تنفيذ مجموعة من الإجراءات التي تهدف إلى زيادة النشاط التجاري في المجالات المالية والتنظيمية وغيرها من المجالات، وتعزيز تحفيز الموظفين، وتطوير ثقافة الشركات والهيكل الداخلي للمنظمة من أجل تحقيق النتائج المرجوة.

منصة تقييم ومراقبة الاستراتيجية المنفذةيرتبط بظهور ظروف جديدة وتغيرات في العوامل البيئية الخارجية والداخلية التي تؤثر على المنظمة مما يؤدي إلى ضرورة تعديل الاستراتيجية المختارة. وفي الوقت نفسه، يمكن توضيح الأهداف، وإعادة توجيه أنشطة المنظمة، وتغيير سياساتها وميزانيتها وهيكلها وتكنولوجيا الإنتاج والإدارة، ومجالات العمل مع الموظفين، ومراجعة أنظمة الأجور، وما إلى ذلك. يجب أن تؤدي قرارات الإدارة المتخذة بشأن هذه القضايا وغيرها إلى تحسين استراتيجية المنظمة وضمان قدرتها التنافسية.

إدارة الموارد البشرية الإستراتيجيةهي إدارة تكوين إمكانات العمل التنافسية للمنظمة، مع الأخذ في الاعتبار التغيرات الحالية والقادمة في بيئتها الخارجية والداخلية، مما يسمح للمنظمة بالبقاء والتطور وتحقيق أهدافها على المدى الطويل.

الهدف من إدارة شؤون الموظفين الإستراتيجية هو ضمان تكوين إمكانات العمل في المنظمة بطريقة منسقة وملائمة لحالة البيئة الخارجية والداخلية للفترة الطويلة القادمة.

يجب أن تُفهم إمكانات العمل التنافسية لمنظمة ما على أنها قدرة موظفيها على تحمل المنافسة مقارنة بالموظفين (وإمكاناتهم العمالية) في منظمات مماثلة. يتم ضمان القدرة التنافسية من خلال مستوى عالٍ من الاحتراف والكفاءة والصفات الشخصية والإمكانات الابتكارية والتحفيزية للموظفين.

موضوعيتم تنفيذ إدارة شؤون الموظفين الإستراتيجية من قبل خدمة إدارة شؤون الموظفين في المنظمة وكبار المديرين التنفيذيين والوظيفيين المشاركين في أنشطتهم.

هدفالإدارة الاستراتيجية للموظفين هي إجمالي إمكانات العمل للمنظمة، وديناميكيات تطورها، وهياكلها وعلاقاتها المستهدفة، والسياسات المتعلقة بالموظفين، فضلاً عن التقنيات وأساليب الإدارة القائمة على مبادئ الإدارة الاستراتيجية وإدارة شؤون الموظفين وإدارة شؤون الموظفين الاستراتيجية.

كفاءة موظفي المنظمة هي مجموعة من المعارف والمهارات والخبرات والمعرفة بأساليب وتقنيات العمل الكافية لأداء واجبات الوظيفة بفعالية.

يجب التمييز بين الكفاءة والكفاءة التي هي سمة المنصب وتمثل مجموعة من الصلاحيات (الحقوق والمسؤوليات) التي تتمتع بها أو يجب أن تتمتع بها هيئة معينة ومسؤولين وفقا للقوانين والأنظمة والمواثيق واللوائح.

يمكننا تسليط الضوء على تقييم أنشطة المنظمات التي لديها الفرصة لاستخدام الأساليب المتقدمة لإدارة شؤون الموظفين ثلاثة أنواع راسخة من المنظمات.

النوع الأول. ويتعاملون بشكل شامل مع قضايا التخطيط الاستراتيجي ويطبقون عناصر الإدارة الاستراتيجية للموظفين.

النوع الثاني. استخدام أساليب التخطيط الاستراتيجي للموظفين.

النوع الثالث. تفويض المهام الوظيفية ذات الطبيعة الاستراتيجية لخدمة إدارة شؤون الموظفين. - وضع استراتيجيات تطوير الموظفين والتركيز عليها في أنشطتهم.

من الناحية التنظيمية، تم بناء نظام إدارة شؤون الموظفين الاستراتيجي على أساس الهيكل التنظيمي الحالي لنظام إدارة شؤون الموظفين. وفي الوقت نفسه، هناك ثلاثة خيارات رئيسية للتصميم التنظيمي لنظام إدارة شؤون الموظفين الاستراتيجي.

1. العزلة الكاملة للنظام في هيكل مستقل (ولكن في نفس الوقت هناك خطر الانفصال عن الممارسة التشغيلية لتنفيذ الاستراتيجيات).

2. فصل هيئة الإدارة الإستراتيجية إلى وحدة هيكلية مستقلة (قسم الإدارة الإستراتيجية) وتشكيل مجموعات عمل إستراتيجية تعتمد على وحدات نظام إدارة شؤون الموظفين.

3. تشكيل نظام لإدارة الموظفين الاستراتيجيين دون تقسيمهم إلى وحدات هيكلية (ولكن في الوقت نفسه يتم إعطاء قضايا الإدارة الاستراتيجية دورًا ثانويًا).

الخيار الأكثر فعالية هو إنشاء قسم استراتيجي "في المقر الرئيسي" في إطار نظام إدارة شؤون الموظفين وتنسيق أنشطة الإدارات الأخرى بشأن قضايا التخطيط الاستراتيجي، عندما يتم تكليف بعض موظفي الأقسام الحالية لهذا النظام بمسؤوليات " وظيفة إدارة شؤون الموظفين الاستراتيجية.