Олег Кравченко: „Седя на тръбата, генерирайки марж. Олег Кравченко: „Седя на линия, генерирайки маржове. Трудности при използването на подхода за споделяне на приходите

Напоследък телекомуникационните оператори се оказаха в доста трудна ситуация: конкуренцията на пазара нараства, цената на тарифните планове непрекъснато намалява, а приходите падат. В същото време маргиналността на класическите услуги за глас и данни е недостатъчна за устойчиво развитие. Тази тенденция се наблюдава не само в Русия, но и в целия свят. Операторите, искат или не, често са "неограничена тръба", а приходите от предоставяне на абонати на крайни услуги и услуги на партньорски компании ги подминават. КРОК, руски системен интегратор, който също работи с телеком оператори, вижда два основни начина за по-нататъшно развитие на участниците на пазара: оптимизиране и намаляване на инфраструктурните разходи и разширяване на продуктовото портфолио чрез въвеждане на нови собствени услуги. Как да постигнете това?

Оптимизиране на разходите

Високото ниво на конкуренция принуждава операторите да инвестират в развитието на инфраструктурата. Без това е невъзможно да се осигури висококачествена услуга и да се поддържа лоялността на клиентите. В същото време това увеличава капиталовите и оперативните разходи (Capex/Opex) и влияе върху рентабилността на бизнеса. Има няколко начина за намаляване на разходите и TCO (Обща цена на притежание). Това е виртуализация (отхвърляне на физическо оборудване в полза на виртуални мощности); партньорски модели, по-специално RAN (Radio Access Network) споделяне (споделяне на клетъчни кули от оператори); нови начини за взаимодействие с доставчици, например мрежа като услуга (мрежа като услуга), софтуер като услуга (софтуер като услуга); Споделяне на приходите (внедряване на услуги с висок марж в технологичната мрежа, насочени към клиенти от B2B, B2C сектори съгласно модела без капиталови / без операционни разходи с разделяне на получените приходи с доставчици на такива услуги). Всичко това позволява на операторите да оптимизират ИТ разходите в средносрочен и дългосрочен план.

Отбелязвам, че всички участници на телекомуникационния пазар, както глобални, така и руски, всеки със свое собствено темпо, се движат към виртуализация. Това позволява на операторите, в допълнение към намаляването на капиталовите разходи, да осигурят висока скорост на стартиране на нови услуги и услуги за абонати (Time to Market) чрез създаване на единна входна точка за по-удобно и ефективно управление на ИТ в цялата широкообхватна мрежа. Освен това виртуализацията ви позволява да избегнете „зависимостта от доставчика“, с други думи, да станете независими от доставчика (независими от конкретен доставчик на услуги).

В нашата страна исторически се е развило производителите на оборудване да отговарят за изграждането на инфраструктурата на телеком операторите. Новата бизнес парадигма обаче изисква коренно различен подход. Операторите са изправени пред задачата бързо и ефективно да интегрират голям брой ИТ решения с гарантирано висока степен на надеждност и отказоустойчивост. Ефективно, бързо и без спиране на бизнес процесите, само екип с уникален опит в комбинирането на различни видове хардуер и софтуер от множество производители може да изпълни задачата. С други думи, подобни проекти са невъзможни без участието на системни интегратори с богат опит.

Нови услуги

Операторите активно търсят допълнителни възможности за печалба и започват да предлагат нови услуги за B2B и B2C пазарите. Обикновено доставчиците се концентрират върху услугите, които са най-подходящи за техния регион. Така например в Азия те получават допълнителни приходи от предоставянето на услуги за гласова поща, а в Европа сред абонатите се търси услугата за съхранение на данни в локален защитен облак. Операторите обаче се развиват и в области, които не са типични за техния бизнес. По-специално, в САЩ и Русия телекомът прави първите си стъпки в банковия сектор, с други думи, пуска банкови продукти, свързани с мобилната сметка на абоната (например карти MTS, Megafon). Бонус за собствениците на такива банкови карти всъщност е един прозорец за всякакви транзакции. Моделът на мобилните финансови услуги е много обещаващ, но изисква сложна технологична интеграция и реинженеринг на бизнес процесите.

Може да има голям брой услуги и услуги, които не са типични за бизнеса на оператора, но за доставчика е много скъпо да инвестира в тяхното стартиране. Следователно за него взаимодействието с технологични партньори, използващи модела Revenue Sharing, е най-добрият изход.

Предимството на Revenue Sharing е, че не е необходимо операторът да създава собствена инфраструктура за всяка услуга, това се прави от разработчика или интегратора. Задачата на доставчика е да осигури доставката на услугата до потребителя („транспорт“) и канала за продажба (канал за продажба). След стартиране на услугата и предлагане на потребителите, операторът и неговият технологичен партньор получават процент от генерираните допълнителни приходи.

Както показва нашият опит, моделът Revenue Sharing става все по-популярен, независимо от сферата, в която се прилага. По-специално, ние активно стартираме проекти за услуги за телекомуникационни оператори, базирани на продуктите на Zeep, които помагат за генериране на допълнителни приходи и, благодарение на инструментите за бизнес разузнаване, ни позволяват да сегментираме абонатната база данни и да представим нови персонализирани продукти и тарифи на пазара.

Тези проекти вече работят успешно в повече от 10 страни и броят им непрекъснато нараства. Продуктите на Zeep са насочени към по-ефективно използване на мрежата на оператора и в резултат на това подобряване на качеството на услугите, предоставяни на клиентите.

Конкретен пример е автоматизирана система за маркетинг и профилиране на абонати в реално време с допълнителни функции за предупреждение за абонати. Системата анализира състоянието на всеки абонат, като предоставя възможност за използване на услугите на мобилен оператор, например в състояние на липса на средства, интелигентно завършва събития, които не са се случили по някаква причина: опити за обаждане или използване на данни услуги. В крайна сметка абонатът получава разбираема, удобна и актуална услуга, а операторът получава допълнителен доход. Такава услуга има много проста логика за потребителите, значителен икономически ефект за оператора и доста сложно техническо изпълнение. В същото време цялата инфраструктура, интеграцията и текущата поддръжка са отговорност на КРОК и не изискват от оператора да харчи пари за внедряване на решения от този клас.

Следващата стъпка в развитието на модела за споделяне на приходите като част от прехода към виртуална инфраструктура ще бъде създаването от оператора на единна технологична платформа, която ще осигури по-бързо агрегиране, свързване и стартиране на услугите на различни партньори за развитие, които са подходящи за потребителите. Този модел ще продължи да бъде от полза и за оператора. няма да изисква инвестиции в разработката, а партньорът за разработка, т.к ще им осигури достъп до потребителите (обширна база от абонати, възможност за насочване, търговски офиси и др.).

Пускането на нови услуги на пазара изисква значителни инвестиции от всички участници в процеса, особено за малките компании, които предоставят крайни услуги. И тук задачата на системния интегратор е многостранна. Състои се и в консултиране като част от разработването на финансов модел, и във виртуализацията на инфраструктурата, и директно в експертна оценка на привлекателността на пускането на услуги, които не са типични за даден оператор.

Що се отнася до финансовия модел, има много начини за правилно разпределяне на първоначалната инвестиция. По-специално, водещите световни производители предлагат краткосрочно и дългосрочно финансиране на проекти. Например програма от Cisco Capital. Предимството му е, че не само оборудването и услугите на Cisco попадат във финансирането, но и ИТ решения на трети страни от други доставчици, необходими за изпълнението на проекти.

Обобщавайки, бих искал да отбележа, че операторите, за да оцелеят, трябва не само да предлагат все по-голяма гама от услуги за потребителите, но и да развиват нови области на дейност за себе си. Проектите стават все по-сложни, технологично сложни и изискват въвеждането на ИТ инструменти, които са принципно нови за телеком индустрията. Наборът им е многостранен. Днес това е виртуализация, партньорски модели, утре - финансови услуги, облачни услуги за B2C, собствени платформи за IoT и "инкубатори" за перспективни стартъп разработки, плюс създаване на екосистеми с партньори и производители. Между другото, пример за такива екосистеми е инфраструктурата на интелигентните градове - Сан Франциско, Париж, създадена в партньорство със Cisco, телеком оператори и местни власти. Изводът е следният: в рамките на концепцията IoT голям брой устройства (сензори, сензори, камери и др.) са свързани към единна технологична платформа на оператора, което позволява централизирано управление на градската инфраструктура. Това, разбира се, позволява не само да се намалят разходите на града, например за потребление на електроенергия, но и да се повиши нивото на безопасност и качеството на живот на гражданите.

за полезни материали.

Транзакции срещу хора

Ще започна с основната идея. Бизнесите са разделени на 2 категории:

• Където сделките са по-важни от хората.Тези, които третират клиентите като "трафик", "тълпа", "транзакции". За тях няма значение кой е купувачът. Важни са продажбите на бройки, за единица време. Те включват Auchan, големи магазини за хранителни стоки, повечето онлайн магазини. Основните им показатели са: приходи на месец, бройки на месец, среден чек и др.
• Където хората са по-важни от сделките.Тези, за които е важно да следят всеки отделен клиент. Това са b2b продажби, проекти по поръчка. Индивидуални разработки. Където няколко клиента носят по-голямата част от приходите. В този случай основните показатели са: LTV, CAC на клиента, разходи по проекта.

Всички компетентни стартиращи компании започват с „лични продажби на решения“, с ръчни продажби. И едва след известно време те автоматизират продажбите и преминават към транзакции. От това също следва, че дори b2c продукти трябва да се продават като b2b. Следователно познаването на b2b-продажбите е основното като цяло за всички.

(вдясно има бутон „Абонирайте се“ за моите материали по имейл - в замяна ще получите няколко резюмета на най-добрите книги за продажби)

Между другото, според статистиката на IIDF, по-голямата част от успешните стартиращи фирми също са в b2b. Защо? Там чекът е по-висок, маржът е по-висок и за да оцелееш, трябва да работиш с по-малко клиенти. Например, достатъчно е ръчно да обслужвате 10-20 клиента с месечен чек от 100 хиляди рубли и да достигнете оборот от 1 милион рубли. и печалба от 500 хиляди рубли. В b2c за същите показатели трябва да обслужвате от 1000 клиента, което е много трудно да се направи в началото. Основният недостатък на b2b е много по-дълъг цикъл на продажби и по-труден за мащабиране (по-малко клиенти)

И така, основната идея за стартиращ проект е хората да се третират като хора, а не като транзакции. Както пееше Егор Летов: „Думата„ Хора “е написана с главна буква!“.

Фуния за продажби vs. Изграждане на общност

Ще продължа мисълта за сделка срещу хора. За мнозина вече е станало обичайно да мислят във „фуния за продажби“. Например, ние привличаме трафик от 1000 уникални към целева страница, след това получаваме 100 регистрации (с C1 конверсия от 10%) и след известно време 10 от тези 100 души стават купувачи. С класически процент на реализация на електронната търговия от 1% от първоначалния трафик.

С този подход мислите така, сякаш имате:

• милиони клиенти и всички са "говеда"
• те никога няма да се върнат при вас
• можете лесно да "загубите" 100 продажби и никой няма да разбере за това
• комуникациите и обслужването трябва да бъдат сведени до минимум

Този подход става все по-лош и по-лош. Дори в големите компании работи само защото отделните продажби са много скъпи, транзакциите са много по-евтини. Странно защо почти никой никъде не пише за това, но точно обратният подход работи при стартиращи фирми.

Правите 1-вата ръчна продажба на 1-вия клиент. За разлика от големите компании, вие можете да предоставите на клиента много повече обслужване, персонално отношение и клиентско изживяване. За да стане не просто клиент, а фен на вашата услуга/продукт. След това правите втората продажба с ръцете си. След това 3-то. При това го правиш в много тесен сегмент, качествено и така, че хората започват да те препоръчват и да се връщат. Ето как Facebook стартира в кампуса на Харвард например.

Това е много мощен и правилен подход. Вече го описах по някакъв начин в статията „Само феновете печелят“

С този подход мислите много различно:

• имате само 10-20 клиента и всички те са ваши близки, роднини и приятели
• все още трябва да живеете и да живеете с тях и вие продавате / носите стойност за тях днес, утре и ще носите стойност за много дълго време.
• направи всеки клиент с най-високо качество, защото всеки познава всеки.
• можете да предоставите максимално обслужване и качество на комуникациите

И само с цел намаляване на разходите, можете да започнете да автоматизирате продажбите, като използвате подхода на фунията на продажбите.

Повтарям основната идея - не третирайте ненужно хората като "трафик".

Основни понятия

CTR, % — съотношение кликвания към импресии. Обикновено повече от 1%. Добър в рекламата - от 5%. При дисплейните реклами обикновено е около 0,1% или по-малко. Ако е по-малко, тогава рекламата не е закачлива. Проверете ODC формулата, картината и предложението за стойност отново. Или рекламирате на грешна аудитория, твърде общо, без таргетиране.

DAU/WAU/MAU — дневен, седмичен, месечен трафик

C1%, C2% - преобразувания от преходи към регистрация и от регистрация към покупка. Нормата за C1% за добри целеви страници (Landing Pages) е от 10%. Ако е по-малко, тогава предложението за стойност е слабо или неразбираемо. Или рекламирате на грешната аудитория.

CPM (цена на хилядолетие), rub. - цена на 1000 импресии. Използва се в медийната реклама, при показване на банери.

CPC (цена на клик), rub — цена на клик.

CPA (цена за действие), RUB — цена за приложение, регистрация (имейл, мобилен телефон и др.)

CPO (цена на поръчка), RUB — цена на поръчка/приложение

CPS (цена на продажба), rub — цената за действително платената поръчка. Може би поправка. сума или % от продажбите. Модел на споделяне на приходите (споделяне на печалба)

CPI (цена за инсталиране), rub - цената за инсталиране на приложението

CPA (цена на придобиване), rub. - разходите за привличане на потребител (потребител), извършил определено действие. За да не се бърка с CPA (цена за действие), в бъдеще CPA ще се разбира като цена за привличане на потребител. Може да се изчисли по формулата = цена на придобиване за период / брой потребители, придобити за период (потребител)

CAC (цена за придобиване на клиент) , rub - цената на купувача (купувач). Обикновено се счита за сбор от всички разходи, които трябва да бъдат направени, за да доведе потребителя до 1-вата покупка.Изчислява се като: сборът от всички разходи за PR, маркетинг, реклама, продажби, заплати на мениджъри, пощенски разходи, кампании и т.н. . за периода / брой привлечени клиенти за периода

COGS (себестойност на продадените стоки), RUB — цената на 1 продажба. Разходи за кол център, SMS съобщения, обслужване на клиенти.

LT (life time), месеци, години - продължителността на живота на потребителя, колко време той използва вашите услуги

LTV (стойност на времето за живот), разтривайте. Колко приходи ще ви донесе купувачът през целия живот.

ARPPU (среден доход на плащащ потребител), rub - същото като LTV, само за 1 година. За опростяване за 1 година. ARPPU обикновено се съпоставя с CAC. Ако ARPPU > CAC, икономиката се сближава.

ARPU (среден приход на потребител), RUB - приход на потребител (под потребители имаме предвид регистриран потребител или инсталиране в мобилно приложение) за 1 година ARPU обикновено се сравнява с CPA (цена за регистрация). Ако ARPU>CPA - икономиката се сближава Може да се изчисли по следния начин: приходи за периода / брой привлечени потребители за периода

ROI (възвръщаемост на инвестицията), % - възвръщаемост на инвестицията във времето. Съотношението на приходите към разходите през 1-вия месец или през 1-вата година. В рекламата процентът на ROI е > 300% годишно.

AvPrice - среден чек. Изчислява се като приходи за период/брой плащания за период.

APC (average payment count) - средният брой покупки на година на 1 клиент

Повтарям, важно е да разберете кои от тези показатели се прилагат „в контекста на поръчка, транзакция“ и кои са „в контекста на клиент“

CPC, CPS, AvPrice, Revenue са примери за транзакционни показатели. Където всеки конкретен човек не е важен.

CAC, LTV са примери за показатели, които се събират за всеки конкретен клиент или кохорта от клиенти (групи клиенти с определени характеристики).

Степен на задържане (степен на задържане, връщане на клиенти),% - съотношението на тези клиенти, които са посетили сайта / инсталирали приложението на ден номер 0, към тези, които са се върнали отново на ден номер 1, 2, N. Обикновено се взема предвид задържането на 1-ви ден, 7-ми, 30-ти ден. Изключително важен показател.

Churn Rate (степен на оттегляне, изгаряне на клиентската база),% - показва какъв% от клиентите спират да плащат. Изчислява се като „брой клиенти.

Коефициент на оттегляне = (Брой отпаднали клиенти този месец) / (брой клиенти през предходния месец) * 100%.

MRR (Monthly Recurring Revenue) - редовни месечни плащания. Среден месечен приход. Предполага се в абонаментни модели SaaS.

Сега да преминем към формулите за печалба.

Казус със сделки. Къщи под наем

Да вземем един проект, a la airbnb, където хората наемат къщи под наем.

Как работи b2c-side в най-простия случай. Ще разгледаме седмичните интервали:

Впечатления.Импресии в YandexDirect (Imp, единици на месец) — ние считаме нашия основен канал за продажби контекстът на YandexDirect. За да направим това, направихме семантично ядро ​​от 10 хиляди целеви заявки и чрез Wordstat и други услуги видяхме, че префиксите са например 10 рубли. на клик в YandexDirect в Москва е възможно да получите 20 хиляди импресии.Това е таванът, който достигаме по отношение на количеството трафик. За да получим повече импресии/увеличим обхвата, ще трябва или да а) повишим офертите б) да увеличим броя на заявките/семантичното ядро ​​б) да намерим повече канали – Google, Facebook, Mail и т.н.

Преходи/щраквания. CTR.След като направихме много реклами, ще видим, че съотношението на импресиите към преходите е среден CTR от -5% (което е много добро, което означава, че нашите реклами са с високо качество. Нормата не е по-ниска от 1%, всичко над 5% е отлично) Тоест от 20 хиляди импресии на седмица получихме 1 хиляди уникални посещения. На цена от 40 рубли. на кликване. Тоест нашата CPC (цена на клик) = 40 рубли, а седмичният бюджет за контекста е ~ 40 хиляди рубли.

Регистрация/Активиране/Кандидатстване- След това нашите потребители се регистрират на сайта с конверсия от C1,%. Например от 1000 души само 50 са оставили приложение, т.е. C1% = 5% и цената на регистрация на CPA (цена за придобиване) = CPC / C1 = 800 рубли.

Връщане/Задържане—засега няма да разглеждаме този блок, той се отнася за връщане на стари потребители чрез имейл бюлетини и т.н. Засега отчитаме само потока от нови посетители.

Покупка -освен това, човек се нуждае от известно време, за да избере, да помисли, да общува със собственика чрез чат и след това от 50 приложения само 10 души. прави покупки, C2% = 20%.Цената на купувача, CAC (Customer Acquistion Cost) вече е 4000 рубли.

След това вземаме предвид средния чек. Например 50 хиляди рубли. за уикенда за къщата (да кажем, че имаме елитни къщи, струващи от 25 хиляди рубли на ден). От които услугата взема 10% от комисионната (таксата), излиза 5000 рубли.Тоест единицата икономика (икономиката на една транзакция) имаме такива 5000 - 4000 = 1000 рубли печалба, това е без като се вземат предвид различните разходи за кол център, SMS - бюлетини и др.

Формулата за печалба на делото "Къщи под наем"

Очевидно формулата за печалба (за седмица, в рубли, с изключение на многократни покупки) ще бъде както следва

В нашия пример 1 хиляди посещения на ден * 5% останали заявки * 20% платени * 50 хиляди рубли. среден чек* 10% комисионна. В същото време цената на кликване е 10 рубли, а фиксираните разходи за офиса и кол центъра например са 30 хиляди рубли. седмица. Общо печалбата от такъв проект е 20 хиляди рубли. на седмица (преди данъци).

Кой показател трябва да се подобри първо?

И така, взехме случай, получихме формула за печалба, състояща се от 7 променливи:

1. UserAcq
2. марж
3. Фиксиране на разходите

Внимание към въпроса (!) – коя метрика е „тясното място“ на този етап? Какво да вземем преди всичко? Да увеличите превръщането в плащане (C2) или потенциални клиенти (C1), или може би да привлечете повече клиенти (User Acq) или да намалите цената на клик (CPC)? Върху какво да се съсредоточите?

Това е много труден въпрос. Повече за това следващия път.

В следващите части ще опиша формули за печалба, двигатели на приходите и точки на множествен растеж за различни типове проекти (генератори на потенциални клиенти, пазари, обяви, продукти, проекти, общности и т.н.). Следвайте и се абонирайте.

Обичайният модел на взаимоотношения на банката с доставчиците на решения и услуги вече не работи. Михаил Свердлов, ръководител на Дирекцията за стратегическо развитие на информационните технологии в UBRD, предлага да се разглежда разпределението на печалбата като естествен модел на партньорство, който отговаря на реалностите на пазара.

Класика, която е надживяла своето
Текущата пазарна ситуация не позволява на банките да мислят за значителни инвестиции в проекти с неясна възвръщаемост на инвестициите. Но точно сега, повече от всякога, финансовият сектор е изправен пред все повече и повече предизвикателства, които изискват незабавни решения. За банките е жизненоважно да посрещнат всички тези предизвикателства директно, без значителни финансови и времеви разходи. И както всички разбираме, класическите подходи за организация на работата в компанията и в отношенията с доставчиците също изискват значително преосмисляне. Никой не отмени добре познатия триъгълник "Бързо-Евтино-Качество" и факта, че доставчиците остават един от важните източници както на технологични решения, така и на компетенции за тяхното приложение. Но за да бъдат в крак с реалността, крайно време е финансовите институции да използват lean технологии, нетрадиционни за сектора модели за споделяне на приходи, както и партньорства със стартиращи компании, които могат значително да оптимизират разходите за бизнес процеси и да направят клиентът е по-щастлив.

Създайте структури в себе си или изградете близки взаимоотношения?
Ангажирането в създаването и развитието на вътрешнобанкови подразделения за всички вътрешни заявки, което банкерите са правили успешно по всяко време, сега се превръща в непозволен лукс, а последващите упражнения за повишаване на ефективността и ефективността отдавна не са донесли бързи победи. Това работеше преди 5-7 години и сега почти всички структури вече са приведени в „спортна“ форма до максимум. Ето защо, за тези, които все още не са започнали да търсят ресурси за решаване на проблеми навън, е време бързо да се реорганизират, за да стигнат навреме за реалността. Да, можете и трябва да погледнете пазара на стартиращи компании, но за да не добавяте цветове и форми към вече смесения юрган на ИТ пейзажа, може би е по-подходящо да се обърнете към доставчици.

Скорост на промяна и пропуснати ползи
Според анализаторите много фигури във финансовия сектор са склонни да не напускат зоната си на комфорт, защото „няма нужда да бързаме, ще имаме време да изградим и стартираме сами всички необходими услуги и платформи, ние сме гъвкави и технологично напреднали, няма причина да бързаме.“ За съжаление това е илюзия. Вчера беше необходимо да започнем пускането на нови услуги.

Преброявали ли сте някога загубите от нестартиране на проект навреме? Когато подготовката продължава с месеци, след това обсъждане, след това бюджетиране, след това споразумение за целите, след това споразумение за плановете ... И сега, когато всички участници в проекта вече са забравили как е започнал, вие като лидер най-накрая сте готови да стартирайте само проекта за процес на стартиране. Със сигурност познат.

Всеки ден забавяне е пропусната печалба, пари, които бизнесът губи. А ако го обвържеш с мотивацията и демотивацията? И ако служителите не са готови да дадат резултати навреме поради липса на компетентност, умения, време, ресурси или желание? Или няма пари за проекта?

И защо не направите всичко по такъв начин, че да разрешите всички тези проблеми още преди стартирането на проекта? Този подход може да не е най-универсалният, но ни позволи да реализираме успешно 3 големи проекта през изминалата година. Това е нов модел на взаимодействие с контрагентите - споделяне на приходите (споделяне на печалбата). Този принцип на взаимодействие с външни компании ни позволи да стартираме тези проекти за няколко седмици.

приходисхаринг като нов модел на взаимодействие с доставчици
Банките биха искали да видят повече конкретика и желанието на продавачите и партньорите да носят отговорност за резултата, а не само да продават. И за резултата, не технически, равен на проста инсталация на решението, а за резултата от бизнеса, когато доставчикът се абонира за KPI в парите, спечелени от внедряването на всяко технологично решение.

Моделът за споделяне на приходите позволява да се гарантира, че партньорската компания е пряко заинтересована от оптимизиране на работата на системата и минимизиране на рисковете. Вместо да плащаме софтуер в началото и да натоварваме бюджета, ние плащаме процент от печалбата от внедрената система. Това позволи на банката да стартира решението без начални капиталови разходи и да започне да печели пари от първия месец на работа и да реши въпроса с по-нататъшната работа и свързаните с нея разходи.

Предимства на този работещ модел:

• Бързо стартиране на услугата и възможно най-бързо излизане до точката на рентабилност;
• Минимални разходи за внедряване, ограничени от ведомостта на служителите;
• Не се изисква персонал;
• Поддръжка на платформа от страна на партньора;
• Партньорът е заинтересован от развитието на системата не по-малко от банката;
• Често няма нужда от оборудване;
• Минимизиране на рисковете от „неизлитане“;
• Без капиталови разходи.

минуси:

• Зависимост от партньор;
• Липса на 100% контрол на системата;
• Трудно е да убедите партньор да се съгласи с работния модел на споделяне на приходите.

Недостатъците лесно се компенсират от проверката на Съвета за сигурност и правилния договор, както и от добрите ръководители на проекти и съгласуване на процесите.

Това прилича ли ви на сън? Направихме го. Ето три случая.

1. Управлявайте парични наличности на банкомати
Още преди 4 години имахме идеята да внедрим автоматична система за управление на банкомати, базирана на ежедневна статистика и машинно обучение. Изгражда се математически модел за потока и получаването на пари във всяко устройство на цялата територия на присъствието на банката, днес това са повече от 200 населени места. Програмата ще позволи планирането на оптимални маршрути и честота на заминавания, което ще намали разходите за събиране, особено в отдалечени райони. И благодарение на интегрирането на данни за проекти за заплати в системата, специалистите на банката успяха да вземат предвид така наречените „извънредности“ - потребление на пари в брой, което не се вписва в статистическите модели. Тогава нищо подобно не беше реализирано на пазара, затова започнахме да защитаваме проекта и бюджета. Но имаше проблем, никой не беше готов да се абонира за проекта. След това поехме отговорност и риск, стартирахме пилота, получихме резултатите от пилота, те бяха по-високи от очакваното, но отново проекти, които спестяват и оптимизират, са по-трудни за продажба в рамките на компанията, отколкото проекти с реална печалба. Тогава заедно с нашите партньори решихме, че реализираме проект, базиран на модела за споделяне на приходите. Икономическият ефект е повече от 20 милиона годишно, минус плащанията към партньорите, а ефектът се е увеличил по отношение на пилотния, тъй като партньорите са пряко заинтересовани от увеличаването му и модернизирането на системата. Печалба и печалба/

2. Мобилно приложение с PFM и PUSH
През декември стартирахме приложението My Account. Стартира с бюджет от 0 рубли 0 копейки. През първия месец 5000 активни потребители и милиони рубли спестявания от маркетинговия бюджет за комуникация с клиентите.

3. Аутсорсинг на моделиране на отлив в сегмента на МСП
Гледали ли сте „Човекът, който промени всичко“ на Бенет Милър? Горещо препоръчвам! Историята, която е в основата на сюжета, се развива през 2002 г. с Били Бийн, генерален мениджър на бейзболния отбор на Оукланд Атлетикс. Той се оказа в безнадеждна ситуация - всички най-добри играчи на отбора бяха купени от други клубове. Той трябваше да събере екип от нулата, като същевременно нямаше почти никакъв бюджет. Бийн реши да не купува бейзболни звезди и заложи на завършилия икономика в Йейл Питър Бранд, който предложи играчите да се избират чрез статистически анализ на техните индивидуални характеристики. В резултат на това отборът спечели двадесет поредни мача.

За да изградите висококачествен и устойчив модел, трябва да имате опит и експертиза. Например, само 2-3 компании в Русия могат да направят модела на оттегляне на клиенти за малкия и среден бизнес. Миналата година предложихме на десет топ аналитични компании да създадат 5 модела. Моделът на отлив на МСП беше пилотиран само от двама от тях и само един успя. А това е един от най-важните сегменти и предизвикателства пред банковия бизнес днес.

И е важно да се отбележи, че се оказа, че се изгражда работа с модни дизайнери, отново по модела на споделяне на приходите. Според нашия опит моделирането е най-простата и разбираема посока за стартиране и прилагане на модел за споделяне на приходите с партньори в банка.

Дигитална трансформация и сини океани за доставчиците на услуги
За доставчици, които са готови да работят по този модел (90% от работата е от страна на изпълнителя): моля, имайте предвид, че банките вече може да се нуждаят от следните модели:

• вероятността за закупуване на банкови продукти (с цел минимизиране на разходите за комуникация);
• модел на кръстосани продажби;
• модел на продажба на нефинансови и комисионни продукти;
• модел на оттегляне на клиенти от МСП;
• модел на вероятността клиентите да се откажат от продуктите в натура.

Можеш ли? И ако сте готови да дойдете в банката и да донесете вашите източници на външни данни, тогава вие сте просто цар! Нишата е практически свободна. Защо не син океан?

Подробности за изграждането на ефективно взаимодействие с партньори според модела за споделяне на приходите Михаил Свердлов ще разкаже на 2 декември на форума

Днес най-накрая стана възможно да се говори за смелия проект на MTS и Beeline, за който доскоро трябваше да се говори с резервите „вероятно“, „предполагаемо“ и „слухове“.

По време на съвместна пресконференция между MTS и VimpelCom, на която присъства и представител на руското министерство на телекомуникациите и масовите комуникации, операторите разказаха за дейността си в областта на споделянето на RAN (съвместно изграждане и използване на подсистема за клетъчно радио) и отговори на въпроси на журналисти от водещи издания.

За вас - резюме на срещата и индивидуални коментари, както и справочни материали.

Обявената тема на конференцията е „Развитие на комуникационната инфраструктура в Русия и правно регулиране на индустрията“. Участват: зам министър на телекомуникациите и масовите комуникации на Руската федерация Дмитрий Михайлович Алхазов; Михаил Юриевич Слободин, генерален директор на OJSC Vimpelcom; Андрей Анатолиевич Дубовсков, президент на МТС OJSC.

Дмитрий Алхазов, Министерство на телекомуникациите и масовите комуникации

Повишаването на нивото на достъпност на комуникационните услуги за населението на територията на нашата страна с непрекъснато подобряване на качеството на тези услуги е наш приоритет. Ние решаваме тези проблеми в областта на регулирането на телекомуникационния пазар. В същото време се опитваме да се придържаме към принципа, който предполага, че увеличаването на достъпността на комуникациите за гражданите на нашата страна се постига с помощта на такива регулаторни методи, които помагат на индустриалните субекти да разрешат тези проблеми, включително чрез оптимизиране на ресурсите . В случая имам предвид преди всичко инвестиционните ресурси. Вече са предприети някои конкретни стъпки от цяла поредица.

Преди всичко бих искал да припомня нашето решение относно въвеждането на принципа на техническа неутралност. Всъщност сега можем да кажем, че имаме набор от радиочестоти в обращение, които могат да се използват за изграждане на мобилни широколентови мрежи. Очевидно тази мярка е пряко насочена към намаляване на операторските разходи, свързани с изграждането на мрежи. Опитът показва, че решението на техническата неутралност се оказа изключително навременно. Това може да се прецени, дори само защото операторите в 77 региона на Русия използват този принцип. (Забележка AB: в Русия LTE мрежите работят в 79 региона, включително Московска област и Ленинградска област).

От януари 2015 г., буквално след няколко седмици, ще започне да работи методът за плащане на радиочестотния спектър, при който ние се отдалечихме от плащането за всяка базова станция. Сега операторът плаща за честотната лента, която му е разпределена. По същество тази мярка насърчава оператора да използва спектъра по-ефективно. В същото време операторът, който решава проблема, от който се нуждаем, не е "наказан с рубла" - той изгражда всички нови базови станции. По този начин оперативните разходи на оператора, свързани с използването на основния ресурс, са фиксирани на постоянно ниво. Увеличаването на плътността на базовите станции, повишаването на качеството на услугите не са свързани с допълнителни разходи.

Можете да споменете и нашите иновации, свързани със системата за универсална услуга. Качествено е разширена гамата от универсални услуги. Всички си спомнят, че през последните няколко години универсалната услуга беше 1,5 хиляди таксофона и няколко десетки хиляди „колективни точки за достъп“. Сега, освен тези два варианта, срещу същите бюджетни средства операторът на универсалната услуга ще е длъжен да изгради точки за достъп до Интернет. С тази мярка стартира изграждането на най-голямата ВОЛС система, променяща качествено нивото на развитие на фиксираната инфраструктура в страната.

Друго значимо нововъведение в областта на регулирането на пазара, на което е посветена днешната среща, е в технически план споделянето на RAN. Приехме редица актове. Операторите вече могат да споделят една базова станция. Това е с цел многократно намаляване на капиталовите разходи на операторите за развитие на мобилна широколентова мрежова инфраструктура. Очакваме способността за оптимизиране на разходите да бъде един от източниците в индустрията, който ще ускори развитието на мрежи в отдалечени региони. Радостно е, че днес можем да констатираме, че браншът превърна нашите постижения в областта на регулацията в конкретни съвместни проекти, в конкретни споразумения и конкретни проекти.

Михаил Слободин, VimpelCom

Заглавието на нашата конференция е скучно. Бих го озаглавил по друг начин - в руския телеком се случи революция по отношение на ефективността на капиталовите инвестиции и сътрудничеството между операторите. Беше стартирана нова страница за интегриране на множество играчи в борбата за спестяване на разходи. Това се случва на фона на макроикономическата криза, на която сме свидетели, по-специално на ръста на валутния курс. Това е нашият, телеком операторите, принос за подобряване на платежния баланс на страната. Обемът на инвестициите в чуждестранна валута, които плащаме на нашите доставчици, ще бъде оптимизиран. Несъмнено екип от нашите колеги от MTS, екипът на VimpelCom, включително техническия, правния и търговския блок, свършиха страхотна работа тук. Това, разбира се, е команда на регулатора, без която нямаше да се осъществят необходимите промени в регулаторната среда.

От момента на първата сериозна среща с Андрей (Дубовсков) до реалното включване на мрежите минаха 10 месеца. Смятам, че за такъв сложен инфраструктурен проект това е много добър резултат. Това е само началото. Разбира се, това е много дългосрочно сътрудничество. Сега екипите свикват и виждат как работи във взаимодействие. Преди това имаше сътрудничество между операторите в областта на пасивната инфраструктура - много по-опростен вариант на взаимодействие. Сега е направена голяма крачка напред - технологична, структурна, организационна. Трябваше да преодолеем съпротивата на търговските екипи на всяка от компаниите, които по правило убиват подобни инфраструктурни проекти. Въпреки това, ако мислите за перспективите, това е перспективата на руския телеком - спестяване на разходи на базата на съвместна дейност.

Обемът на взаимодействие между MTS и Beeline е 36 региона на Руската федерация.

Забележка. АБ: Компаниите не са "обявили целия списък", може само да се гадае за кои региони става дума. Моите предположения са изброени по-долу. Звездичка означава предположения, в които съм практически сигурен, без звездичка - хипотеза

1. Република Алтай, MTS на базата на Beeline *
2. Астраханска област, MTS на базата на Beeline *
3. Вологодска област, Beeline на базата на MTS *
4. Република Дагестан, Beeline на базата на MTS *
5. Област Иваново, Beeline на базата на MTS
6. Иркутска област, Beeline на базата на MTS *
7. Република Ингушетия, MTS на базата на Beeline *
8. Кабардино-Балкария, MTS на базата на Beeline
9. Калининградска област, MTS на базата на Beeline *
10. Република Калмикия, MTS на базата на Beeline *
11. Област Калуга, Beeline на базата на MTS
12. Карачаево-Черкеска република, MTS на базата на Beeline
13. Област Кемерово, MTS на базата на Beeline
14. Област Киров, Beeline на базата на MTS
15. Красноярска територия, Beeline на базата на MTS *
16. Марий Ел, Beeline на базата на MTS
17. Мордовия, MTS на базата на Beeline
18. Мурманска област, Beeline на базата на MTS *
19. Област Нижни Новгород, Beeline на базата на MTS
20. Новгородска област, MTS на базата на Beeline
21. Омска област, Beeline на базата на MTS
22. Оренбургска област, MTS на базата на Beeline
23. Орловска област, MTS на базата на Beeline
24. Област Пенза, MTS на базата на Beeline
25. Регион Перм, Beeline на базата на MTS
26. Псковска област, Beeline на базата на MTS *
27. Регион Сахалин, MTS на базата на Beeline
28. Северна Осетия-Алания, Beeline на базата на MTS
29. Тверска област, Beeline на базата на MTS
30. Регион Тула, MTS на базата на Beeline
31. Удмуртска република, Beeline на базата на MTS
32. Хабаровска територия, Beeline на базата на MTS
33. Челябинска област, Beeline на базата на MTS
34. Чеченска република, MTS на базата на Beeline
35. Чувашка република, MTS на базата на Beeline
36. Ярославска област, Beeline на базата на MTS *

По-малко вероятни сценарии: знак (-) съмнителна версия, знак (--) още по-невероятна версия.

1. Амурска област, Beeline на базата на MTS (-)
2. Архангелска област Beeline на базата на MTS (-)
3. Белгородска област, Beeline на базата на MTS (--)
4. Брянска област, Beeline на базата на MTS (-)
5. Република Бурятия, Beeline на базата на MTS (-)
6. Владимирска област, Beeline на базата на MTS (-)
7. Област Воронеж, Beeline на базата на MTS (--)
8. Еврейска автономна област, MTS на базата на Beeline (-)
9. Трансбайкалска територия, Beeline на базата на MTS (--)
10. Регион Камчатка, MTS на базата на Beeline (--)
11. Република Карелия, Beeline на базата на MTS (-)
12. Краснодарска територия, Beeline на базата на MTS (-)
13. Република Коми, Beeline на базата на MTS (--)
14. Област Кострома, Beeline на базата на MTS (-)
15. Курганска област, Beeline на базата на MTS (--)
16. Курска област, Beeline на базата на MTS (-)
17. Област Липецк, Beeline на базата на MTS (-)
18. Регион Магадан, MTS на базата на Beeline (--)
19. Рязанска област, Beeline на базата на MTS (-)
20. Саратовска област, Beeline на базата на MTS (--)
21. Саха (Якутия), Beeline на базата на MTS (--)
22. Смоленска област, Beeline на базата на MTS (--)
23. Томска област, Beeline на базата на MTS (--)
24. Република Тива, Beeline на базата на MTS (--)
25. Уляновска област, MTS без Beeline (--)

UPD: официален списък

Михаил Слободин благодари на колегите си от МТС, неговите колеги, участващи в проекта, като отбеляза, че е много трудно да се намерят правни форми на взаимодействие. В резултат на това беше изготвено споразумение с дебелина няколко сантиметра въз основа на най-добрите международни практики, като се отчита руската специфика. Г-н Слободин смята своето заключение за истински "пробив".

Това беше краят на речта на г-н Слободин. Домакинът на срещата му зададе въпроса „как крайният потребител ще усети резултатите от дейността на компаниите по договора?“.

Отговаряйки на този въпрос, Михаил Слободин отбеляза, че в резултат на сътрудничеството между Beeline и MTS темпът на растеж на проникването на LTE услуги ще се увеличи. В допълнение, "колкото по-малко пари харчите, толкова повече можете да си позволите да развиете мрежата и да подобрите качеството."

Г-ЦА.: Днес сме изправени пред ситуация и това е голямо предизвикателство за индустрията, поради факта, че капиталовите разходи на мобилните оператори и мобилния широколентов достъп до голяма степен са обвързани с долара. Сега виждаме значително увеличение на разходите на компанията. В същото време компанията получава приходи в рубли. Ръстът на доходите намалява. Ако се вземе предвид инфлацията, тогава доходите дори намаляват.

Русия, като страна, трябва да се гордее, че имаме една от най-, ако не и най-ефективните цени на клетъчните услуги и мобилния широколентов достъп. Ефективен от гледна точка на съотношението на разходите на операторите и цената на услугите. Днес комуникацията в Русия е много евтина. Опасявам се, че нивото на цените ще бъде много трудно да се поддържа на фона на нарастващите разходи за оператора. С този проект частично компенсираме негативната тенденция, но само с този проект няма да можем да премахнем напълно проблемите. Завършвайки отговора на въпроса, г-н Слободин обеща, че потребителите, благодарение на проекта, ще получат услуги с по-високо качество и по възможност не толкова висока цена, колкото би била, ако не беше проектът. От проекта ще пострадат само доставчиците на чуждестранно оборудване - те ще получат по-малко операторски пари.

Андрей Дубовсков

Ние също се радваме, че всичко това се случва, доволни сме, ще спестим CAPEX, OPEX. Освободените ресурси могат да бъдат насочени другаде. Между другото, искам веднага да отбележа, че този проект не е насочен "срещу някого", вече видях някои глупави заглавия. Каква безсмислица. Не сме се обединявали срещу никого (бел. АБ - той поглежда Слободин въпросително, Слободин вдига ръце - казват те, и кой изобщо може да си помисли такова нещо, усмихва се. И добавя лукаво „някой наистина страда, вероятно“, смее се ). Бихме могли да си сътрудничим с друга компания, както с Beeline. И VimpelCom вероятно няма нищо против. Никой не се обединява срещу никого, всичко е наред.

АБ: Да, разбрахме. Спомням си как по едно време MTS и Beeline неуспешно преговаряха със Skartel, който се преструваше, че се интересува от сътрудничество с всеки оператор, който иска да работи на базата на своята LTE мрежа.

ПО дяволите.Дмитрий описа накратко законодателните иновации в такава важна област като телекомуникациите. Това, което сега се прави от екипа на Министерството на далекосъобщенията, регулатора, трябваше да се направи по-рано, още през 90-те години. Идеята, например, за администриране на честотен ресурс не по номинална стойност, а през спектъра, беше на повърхността още през 90-те години. Много съм разочарован, че това не е направено досега. Голям брой уважавани държавни служители бяха сменени. По някаква причина само настоящият екип прави толкова очевидни неща. Ние, като оператор, и се надявам и други оператори да се присъединят към това, със сигурност сме благодарни на ръководството на индустрията. Има реален интерес към възложената задача. Уважаеми ръководители, те работят, както се казва, не от страх, а от съвест.

Какво си струваше през 90-те години да се отмени нормата, според която във всеки субект на федерацията всеки от операторите трябва да има собствен комутационен възел. Мисля, че индустрията загуби много само от това, инвестирайки пари там, където би било възможно да не се инвестират. И така нататък. Виждаме много положителни промени в регулатора през последния период. Включително промени, които ни позволиха да изградим мрежа заедно с нашите колеги от Beeline.

Г-ЦА.Още един коментар. Със сигурност виждаме положително развитие. И, разбира се, бих искал всичко да се случи по-бързо и по-рано. И едно от следващите неща, които могат да бъдат сравнени с друга стъпка, е споделянето на спектъра, което очакваме през първата половина на следващата година. Това ще ни позволи да оптимизираме разходите още на технологично ниво, както и да предоставим по-качествени услуги на базата на комбинирания честотен диапазон. Това е едно от онези иновативни неща, които очакваме да бъдат приети през първата половина на 2015 г. И това е следващата стъпка отвъд RAN споделянето. Споделяне на спектър ще има у нас! А това е пряко повишаване на ефективността на използване на радиочестотния спектър, т.е. изключително ограничен ресурс, който имаме, това е подобряването на качеството на услугата.

Сесия за въпроси и отговори

Въпрос: Имаше информация от г-н Слободин, че през първата половина на 2015 г. можем да очакваме приемането на законодателство, което ще направи възможно споделянето на спектъра в Русия. Г-н Алхазов, като представител на регулатора, ще потвърди ли тази информация и тези условия? Кога ще бъдат приети съответните закони и наредби?

ДА.Отговор на въпрос относно сметката. Ние, като регулатор на индустрията, сме „с всички ръце за“ тази иновация. Но трябва да разберем, че законите се приемат от Думата. Просто се подготвяме. Разбира се, ние сме за това законопроектът да бъде изслушан и приет още на първите пленарни заседания след Нова година. Но за съжаление не можем да гарантираме никакви срокове за нашите колеги от Дума. Можем да кажем, че това, което зависи от нас по отношение на насърчаването на този законопроект, в съгласие със съответните федерални власти, които участват в процеса, ние правим това, което се нарича „ден и нощ“. Наистина, тази иновация обещава по-добра услуга, имаме нужда от нея. Честно казано, това решение е отдавна закъсняло.

Въпрос: Във връзка с проекта за споделяне на RAN с VimpelCom, където Comstar предоставя услуги за телевизионно излъчване, базирани на стандарта MMDS, какво създава пречки за повторното използване на честотите от лента 7 от LTE операторите? Ще започнеш ли да пускаш тези честоти или ще си остане както е сега?

ПО дяволите.Отговаряйки на този въпрос, бих искал да обърна внимание на факта, че това в момента няма никакво практическо, изключително негативно въздействие върху развитието на LTE мрежите. Особено предвид нивото на проникване, CAPEX, скоростта на развитие на мрежата. Да, проблемът съществува, ще бъде решен. как? Няма да казвам сега.

Г-ЦА.Избрахме териториите според степента на готовност на поне един от играчите. Моделът е такъв - един оператор е водещ и изгражда цялата инфраструктура. Другият само участва в използването на тази инфраструктура. В 15 региона MTS има лидерство. В 17 региона - VimpelCom. За ръководството на MTS бяха избрани територии, където все още не сме започнали, например, и колегите вече са започнали развитие. И обратно. Някои региони започнаха от чисто, след като се споразумяха за разпределението на усилията. Въпросът кой ще притежава района не беше предмет на много спорове. Основно се развиваме в региони, където има търговска осъществимост, където рисковете от невръщане са ниски. Проникването на терминали с поддръжка на LTE в момента е ниско. Сравнение с пазарите на редица страни, които са напреднали в областта на LTE.
Ние оценяваме спестявания на ниво от 25-30% CAPEX. И до 50% за OPEX.

Въпрос: Как споразумението за споделяне на RAN предвижда разделянето на CAPEX и оперативните разходи? доходи? Оперативните разходи ще бъдат ли разпределени според трафика или по някакъв друг начин? Как ще се разпредели отговорността на операторите при някои непредвидени разходи, например свързани с нарушаване на правилата за работа?

ПО дяволите.Да предположим, че има регион X, където MTS е лидер, а VimpelCom е последовател. Тези. MTS изгради цялата LTE мрежа на тази територия. В тази мрежа се обслужват абонати на MTS. В тази мрежа се обслужват и абонати на VimpelCom. Никой не е в позицията на роумър или някой, който се обслужва в друга мрежа. Всичко, както в нормална ситуация. Веднъж на всеки шест месеца се съгласихме да извършваме взаимни разплащания. Ще има плащания от един оператор на друг за работата на тази мрежа. Естествено, цялата отговорност за техническото състояние, поддръжката и развитието на тази мрежа е на оператора, който я изгражда. Напротив, там VimpelCom изгражда мрежа, която можем да използваме. Искам да отбележа, че споразумението предвижда възможност и двете страни да извършат някакво допълващо изграждане на мрежови елементи, необходими на един или друг оператор, независимо кой от операторите в този регион е лидер. Например, в регион X от нашия пример, ако VimpelCom има корпоративен клиент, компанията може да изгради мрежов сегмент за своя клиент, който ще бъде включен в мрежата на MTS. И обратното в региони, където VimpelCom е водещ оператор.

(А.Д. и М.С. предпочетоха да не отговарят на въпроса за принципите за изчисляване на сумите на взаимните разчети, отбелязвайки само, че условията са „справедливи, огледални“).

Въпрос: Готови ли сте да поканите Tele2 и MegaFon за сътрудничество в рамките на споделянето на RAN? Какви региони ще останат с MTS и Beeline без LTE след внедряването на проекта за споделяне на RAN?

Г-ЦА.Няма да тичаме след оператори с покани. Като цяло ние, като Beeline, сме отворени за всяка форма на сътрудничество, ако може да ни донесе ползи. Ако колегите искат да се включат при някакви условия, ще го разгледаме. За тези региони, където вече си сътрудничим с MTS, заедно с тях, където не си сътрудничим, ще разгледаме независимо. Мисля, че сега търсенето на сътрудничество се е увеличило значително. Затова казах, че догодина ще сме свидетели на още по-дълбоки интеграции. Може би не в тази конфигурация, а в друга. Само не питайте с кого преговаряме сега.

ПО дяволите.По първия въпрос сме готови да си сътрудничим с всеки и по всякакъв начин. Всичко е възможно.
По отношение на регионите... имаме 65 региона в края на 3Q2014. Рано или късно ще има пълно покритие.

Г-ЦА.Какво мога да добавя, имаме почти същото.

Въпрос: Колко базови станции ще бъдат изградени в рамките на проекта за споделяне на RAN? Може ли сътрудничеството да се разшири до 3G базови станции? GSM?

ПО дяволите.Като част от сътрудничеството не помня броя на базовите станции. Не сме съобщавали тези данни. Тайни са (полуна шега). Като цяло броят на LTE базите, които имаме, е десетки хиляди. (Забележка AB. MTS има 10900 към 3q2014. Според споделянето на RAN, говорим за до 2 хиляди „съвместни“ базови станции през 2014 г. Оценка на A. Boyko, MForum.ru).

Г-ЦА.Беше обсъдено съвместното изграждане на 2G / 3G и го признахме за нецелесъобразно. Изграждат се предимно 2G/3G мрежи. Такава голяма печалба, както в случая с LTE, не може да се получи там поради споделянето на RAN. Но пак... всичко в този живот е възможно.