Główne etapy procesu strategicznego. Główne elementy i etapy zarządzania strategicznego Proces zarządzania strategicznego i jego etapy

Realizacja strategii

Definicja strategii

Analiza alternatyw strategicznych

Ankieta dotycząca zarządzaniamocne i słabe strony

Ocena strategii

Definicja misji

Określenie zakresu i misji firmy

Misja rodzaj, skala działalności, różnice w stosunku do konkurencji, pozostawiając bez uwagi perspektywy rozwoju biznesu. Misja szczegółowo opisuje status przedsiębiorstwa i dostarcza wskazówek dotyczących rozwoju cele i strategie na różnych poziomach organizacyjnych.

Misja Forda jest dobrze znana: „zapewnianie ludziom taniego transportu”, a McDonald’s to „fast food”.

1.Określenie misji organizacji.

Misja to koncepcja biznesowa, która odzwierciedla cel firmy, jej główny cel. Misja charakteryzuje jedynie „teraźniejszość” organizacji: rodzaj, skala działalności, różnice w stosunku do konkurencji, pozostawiając bez uwagi perspektywy rozwoju biznesu. To skupienie się na konsumencie, a nie na produkcie, wiąże się z odpowiedzią na pytanie: „W jaki sposób firma może przynieść korzyści konsumentom, osiągając jednocześnie większy sukces na rynku?” Misja szczegółowo opisuje status przedsiębiorstwa i zapewnia wytyczne dotyczące opracowywania celów i strategie na różnych poziomach organizacji, deklarowane są zasady jej działania oraz podany jest opis najważniejszych celów organizacji.

2. Określenie celów firmy.

Misja stanowi podstawę do ustalenia celów całej organizacji, jej działów i podsystemów funkcjonalnych (marketing, produkcja, finanse, personel itp.), z których każdy wyznacza i realizuje własne cele, które logicznie wynikają z ogólny cel przedsiębiorstwa.

Cele – jest to określenie misji organizacji, jest to stan końcowy, pożądany rezultat, do którego dąży każda organizacja. Wymagania dotyczące celów:

jasne ramy czasowe, dla których wyznaczane są cele;

specyfika treści i realistyczna osiągalność celów;

spójność i spójność z innymi celami, a także z zasobami niezbędnymi do ich osiągnięcia;

targetowanie i umiejętność sprawowania kontroli podczas realizacji celów.

Ogólnie analiza środowiskowa firmy - Jest to proces monitorowania otoczenia organizacyjnego i porównywania go z obecnymi i przyszłymi zagrożeniami oraz szansami, które mogą mieć wpływ na zdolność firmy do osiągania swoich celów.

Środowisko organizacyjne reprezentuje zestaw zewnętrznych i wewnętrznych czynników sytuacyjnych, które mogą pomóc organizacji w osiągnięciu jej celów. Należy zaznaczyć, że pomimo różnic w procedurach, celem analizy środowiskowej przedsiębiorstwa(otoczenie organizacyjne) - określić, jakie działania należy podjąć, aby kierownictwo mogło szybko reagować na impulsy zewnętrzne i wewnętrzne, zwiększając swój sukces.

Badanie kierownictwa dotyczące wewnętrznych mocnych i słabych stron organizacji

Środowisko wewnętrzne organizacji jest źródłem jej krwioobiegu. Zawiera potencjał, który umożliwia organizacji funkcjonowanie, a co za tym idzie, istnienie i przetrwanie w określonym przedziale czasu. Ale środowisko wewnętrzne może być również źródłem problemów, a nawet śmierci organizacji, jeśli nie ma skutecznego mechanizmu jej funkcjonowania.

Badanie otoczenia wewnętrznego, a także badanie otoczenia makro i bezpośredniego powinno mieć na celu ujawnienie szans i zagrożeń, które kryją się w organizacji. Jest to badanie mocnych i słabych stron organizacji. Ujawnione mocne strony stanowią podstawę, na której organizacja opiera się w walce konkurencyjnej i którą musi rozwijać i wzmacniać. Słabe strony powinny być przedmiotem szczególnej uwagi kierownictwa. Proces ten nazywa się ankieta dotycząca zarządzania. Jest to metodyczna ocena obszarów funkcjonalnych organizacji, mająca na celu identyfikację jej strategicznych mocnych i słabych stron.

Ankieta zawiera funkcje takie jak marketing, księgowość, operacje, produkcja), zasoby ludzkie, kultura i wizerunek organizacji.

Badanie alternatyw strategicznych

Tworzenie strategii odbywa się na najwyższym szczeblu zarządzania i opiera się na rozwiązywaniu opisanych powyżej zadań. Na tym etapie podejmowania decyzji menedżer musi dokonać oceny alternatywnych sposobów funkcjonowania organizacji i wybrać najlepsze opcje osiągnięcia jej celów. Rozważmy najpopularniejsze, sprawdzone w praktyce i dość szeroko nagłośnione rodzaje strategii firm, które czasami nazywane są podstawowy Lub odniesienie.

DEFINICJA STRATEGII PRZEDSIĘBIORSTWA

Proces wyboru strategii obejmuje następujące elementy główne etapy:

zrozumienie obecnej strategii;

tworzenie strategicznych alternatyw;

wybór strategii przedsiębiorstwa i jej ocena.

REALIZACJA PLANU STRATEGICZNEGO

Planowanie strategiczne nabiera sensu, gdy zostanie wdrożone. Po wybraniu podstawowej strategii ogólnej należy ją wdrożyć poprzez zintegrowanie jej z innymi funkcjami organizacyjnymi. Ważnym mechanizmem powiązania strategii jest opracowanie planów i wytycznych: taktyki, polityk, procedur i zasad.

Taktyka reprezentuje określone strategie krótkoterminowe. Polityki zawierają ogólne wytyczne dotyczące działań i podejmowania decyzji. Procedury opisują działania, jakie należy podjąć w konkretnej sytuacji.

Od skutecznej realizacji przyjętej strategii zależy w dużej mierze końcowy efekt funkcjonowania firmy. Skuteczni liderzy zawsze nierozerwalnie łączą kwestie formułowania i wdrażania strategii.

Organizacyjnie proces wdrażania strategii można przedstawić jako model krok po kroku:

Określenie poziomu zmian, jakie musi podjąć przedsiębiorstwo, aby wdrożyć przyjętą strategię;

analiza formalnych i nieformalnych struktur organizacji;

analiza kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa;

wybór odpowiedniego podejścia do realizacji strategii;

faktyczna realizacja strategii i ocena uzyskanych wyników.

Ocena planu strategicznego

Ocena strategii odbywa się poprzez porównanie wyników działania z celami. Proces oceny służy jako mechanizm informacji zwrotnej umożliwiający dostosowanie strategii. Aby ocena była skuteczna, musi być przeprowadzana systematycznie i w sposób ciągły. Właściwie zaprojektowany proces musi obejmować wszystkie poziomy – od góry do dołu. Oceniając proces planowania strategicznego, należy wziąć pod uwagę pięć pytań:

1. Czy strategia jest wewnętrznie spójna z możliwościami organizacji?

2. Czy strategia uwzględnia akceptowalny poziom ryzyka?

3. Czy organizacja posiada wystarczające zasoby do wdrożenia strategii?

4. Czy strategia uwzględnia zagrożenia i szanse zewnętrzne?

5. Czy jest to strategia najlepszego wykorzystania zasobów organizacji?

Przyspieszające zmiany w otoczeniu, pojawienie się nowych wymagań i zmieniające się pozycje konsumentów, rosnąca konkurencja o zasoby, internacjonalizacja i globalizacja biznesu, rozwój sieci informacyjnych umożliwiających błyskawiczne rozpowszechnianie i otrzymywanie informacji, powszechna dostępność nowoczesnych technologii technologie, zmieniająca się rola zasobów ludzkich, a także szereg innych przyczyn spowodowały gwałtowny wzrost znaczenia zarządzania strategicznego.

Nie ma jednej strategii dla wszystkich firm, tak jak nie ma jednego uniwersalnego zarządzania strategicznego. Każda firma jest wyjątkowa na swój sposób, dlatego proces opracowywania strategii dla każdej firmy jest wyjątkowy, ponieważ w dużej mierze zależy od pozycji firmy na rynku, dynamiki jej rozwoju, jej potencjału, zachowań konkurentów, cech wytwarzanych przez siebie towarów lub świadczonych usług, stanu gospodarki, środowiska kulturowego i wielu innych czynników.

Jednocześnie istnieją pewne zasadnicze punkty, które pozwalają nam mówić o pewnych ogólnych zasadach opracowywania strategii zachowania firmy na rynku i wdrażania zarządzania strategicznego. Należą do nich proces zarządzania strategicznego.

Zarządzanie strategiczne - to zarządzanie, które opiera się na potencjale ludzkim jako podstawie organizacji, ukierunkowuje działalność produkcyjną na wymagania konsumentów, elastycznie reaguje i przeprowadza w odpowiednim czasie zmiany w organizacji, które sprostają wyzwaniom płynącym z otoczenia i pozwalają jej osiągnąć przewagi konkurencyjne, które razem pozwala organizacji przetrwać w dłuższej perspektywie, jednocześnie osiągając swoje cele.

Przedmioty zarządzania strategicznego to organizacje, strategiczne jednostki biznesowe i obszary funkcjonalne organizacji.

Przedmiot zarządzania strategicznego Czy:

Problemy bezpośrednio związane z ogólnymi celami organizacji;
- problemy i rozwiązania dotyczące dowolnego elementu organizacji, jeśli ten element jest niezbędny do osiągnięcia celów, ale obecnie go brakuje lub jest niewystarczający.
- problemy związane z czynnikami zewnętrznymi, których nie da się kontrolować.

Problemy z zarządzaniem strategicznym najczęściej powstają w wyniku działania wielu czynników zewnętrznych. Dlatego, aby nie popełnić błędu przy wyborze strategii, ważne jest określenie, jakie czynniki ekonomiczne, polityczne, naukowe, techniczne, społeczne i inne wpływają na przyszłość organizacji.

Istotą zarządzania strategicznego jest system strategii, na który składa się szereg powiązanych ze sobą szczegółowych strategii biznesowych, organizacyjnych i pracowniczych. Strategia to z góry zaplanowana reakcja organizacji na zmiany w otoczeniu zewnętrznym, kierunek jej zachowania wybrany w celu osiągnięcia pożądanego rezultatu.

Kluczowa charakterystyka strategicznego aspektu zarządzania organizacją w porównaniu z zarządzaniem operacyjnym, które jest powszechnie stosowane w biznesie od ponad 20 lat, przedstawia tabela 1.

Istota zarządzania strategicznego polega na odpowiedzi na pytania:
- Jaka jest obecna pozycja przedsiębiorstwa?
- na jakim stanowisku chciałbyś się znajdować za 3, 5, 10 miesięcy?
- jak osiągnąć zamierzony efekt?

Aby rozwiązać pierwsze pytanie, potrzebna jest baza informacyjna zawierająca odpowiednie dane do analizy sytuacji przeszłych, teraźniejszych i przyszłych.

Pytanie drugie odzwierciedla tak ważną cechę zarządzania strategicznego, jak koncentracja na przyszłości. Konieczne jest określenie misji i celów organizacji.

Trzecie pytanie dotyczy realizacji wybranej strategii, podczas której mogą nastąpić korekty do dwóch poprzednich etapów. Najważniejszymi elementami tego etapu są dostępne lub dostępne zasoby, system zarządzania, struktura organizacyjna i personel, który będzie wdrażał tę strategię.

Zatem, istota zarządzania strategicznego polega na tworzeniu i wdrażaniu strategii rozwoju organizacji opartej na ciągłym monitorowaniu i ocenie zachodzących zmian w jej działaniu, w celu utrzymania zdolności do przetrwania i efektywnego działania w niestabilnym otoczeniu zewnętrznym.

Proces zarządzania strategicznego obejmuje następujące główne elementy i etapy:
- analiza strategiczna;
- planowanie strategiczne;
- organizacja realizacji planów strategicznych;
- realizacja celów strategicznych;
- ocena i kontrola realizacji strategii.

Analiza strategiczna wymaga jasnego zrozumienia ze strony kierownictwa, na jakim etapie rozwoju znajduje się przedsiębiorstwo, przed podjęciem decyzji, w którym kierunku dalej się rozwijać. Wymaga to skutecznego systemu informacyjnego dostarczającego danych do analizy sytuacji przeszłych, teraźniejszych i przyszłych.

Dobrze przeprowadzona diagnoza biznesowa mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa pozwala na realistyczną ocenę jego zasobów i możliwości, a także stanowi punkt wyjścia do opracowania strategii. Ważna jest także znajomość otoczenia konkurencyjnego, w którym działa przedsiębiorstwo.

Oprócz analizy otoczenia wewnętrznego organizacja potrzebuje także diagnozy otoczenia zewnętrznego, aby poznać szanse i zagrożenia rozwoju w przyszłości. Analiza otoczenia zewnętrznego prowadzona jest w następujących obszarach: ekonomia, polityka, rynek, technologia, konkurencja, sytuacja międzynarodowa oraz zachowania społeczno-kulturowe.

Zatem analiza strategiczna jest najważniejszym etapem zarządzania w opracowaniu skutecznej strategii.

Planowanie strategiczne - jest to proces, w wyniku którego dalszy rozwój przedsiębiorstwa determinowany jest w oparciu o jego cele. Proces ten opiera się na systemowej analizie działalności przedsiębiorstwa, ocenie mocnych i słabych stron tej działalności, szans i ryzyk, a kończy się opracowaniem strategicznego planu działania.

W zależności od rodzaju opracowanych celów rozróżnić strategię marketingową, produkcyjną i finansową .

Rozwój strategia marketingowa kończy się rekomendacjami dotyczącymi udoskonalenia asortymentu, wejścia na nowe rynki, poprawy komunikacji marketingowej itp.

Wynik strategia produkcji Staje się rozwiązaniem problemów związanych z wyposażeniem produkcji w nowe urządzenia i technologie, redukcją kosztów produkcji, optymalizacją zapasów surowców i wyrobów gotowych itp.

Strategia finansowa można opracować dopiero po ustaleniu wszystkich innych strategii funkcjonalnych. Podsumowuje rekomendacje dotyczące marketingu, produkcji, logistyki, personelu oraz uzasadnia sposoby zapewnienia przedsiębiorstwom kapitału finansowego na realizację ogólnej strategii.

Strategiczny plan finansowy wskazuje nie tylko wielkość i kierunek inwestycji i wydatków wymaganych przez przedsiębiorstwo, ale także optymalny sposób zapewnienia wzrostu jego konkurencyjności i poprawy jego sytuacji finansowej. Tylko poprzez opracowanie strategii finansowej i zdefiniowanie wszystkich działań strategicznych w kategoriach pieniężnych można dalej ocenić wyniki jej realizacji poprzez organizację planowania operacyjnego i zarządzania.

Organizacja realizacji planów strategicznych obejmuje kształtowanie przyszłego potencjału przedsiębiorstwa, koordynację struktury i systemu zarządzania z wybraną strategią rozwoju, tworzenie kultury korporacyjnej, koordynację działań menedżerów w tworzeniu i wdrażaniu wybranej strategii, która polega na koordynowaniu decyzje strategiczne na różnych poziomach oraz konsekwentne konsolidowanie celów i strategii jednostek strukturalnych na wyższych poziomach zarządzania.

Należy także pamiętać o motywacji jako funkcji zarządzania strategicznego, która wiąże się z rozwojem systemu zachęt zachęcających do osiągania założonych wyników strategicznych.

Realizacja strategii - proces, w którym strategia przekłada się na działania w oparciu o opracowane programy, budżety i procedury, a także jest to proces przeprowadzania zmian strategicznych w organizacji, doprowadzenia jej do stanu, w którym organizacja jest gotowa do wdrożenia strategii.

Realizacja wybranej strategii wiąże się z dostosowaniem poprzednich etapów. Działania kierownictwa mają na celu unowocześnienie (w razie potrzeby) systemu zarządzania, dostosowanie struktury organizacyjnej spółki do celów strategicznych, przydzielenie niezbędnych zasobów, a także przeszkolenie personelu.

Strategiczne decyzje na tym etapie obejmują:
- przebudowa przedsiębiorstwa;
- wprowadzanie nowych produktów i technologii;
- zmiany organizacyjne w formie prawnej przedsiębiorstwa, strukturze produkcji i zarządzania, wynagrodzeniach itp.;
- wejście na nowe rynki;
- także przejęcia (fuzje) przedsiębiorstw itp.

Decyzje strategiczne mają wiele charakterystycznych cech. Główne:
- innowacyjny charakter;
- koncentracja na długoterminowych celach i możliwościach;
- złożoność formacji, pod warunkiem, że zestaw alternatyw strategicznych jest niepewny;
- subiektywność oceny;
- nieodwracalność i wysoki stopień ryzyka.

Ocena i kontrola realizacji strategii - zapewnia stabilne sprzężenie zwrotne pomiędzy realizacją strategii a celami organizacji. Kontrola strategiczna ma na celu sprawdzenie, w jakim stopniu realizacja strategii prowadzi do osiągnięcia celów przedsiębiorstwa i polega na ciągłym monitorowaniu procesu realizacji planów strategicznych.

Kontrola ma na celu wcześniejszą identyfikację zbliżających się zagrożeń, identyfikację błędów i odstępstw od przyjętych strategii i polityk przedsiębiorstwa.

Widzimy więc, że proces zarządzania strategicznego ma charakter ciągły, cykliczny i wzajemnie powiązany na wszystkich swoich etapach. Jej skuteczne wdrożenie w ostatecznym rozrachunku przesądza o efektywności przedsiębiorstwa w dłuższej perspektywie.

• 1) analiza środowiskowa – uważana jest za początkowy etap procesu zarządzania strategicznego, gdyż stanowi podstawę do określenia misji i celów organizacji oraz opracowania strategii. Otoczenie zewnętrzne – zbiór zmiennych, zagrożeń i szans znajdujących się na zewnątrz przedsiębiorstwa i poza krótkoterminową kontrolą kierownictwa. Środowisko wewnętrzne to zbiór zmiennych (mocnych i słabych stron) zlokalizowanych w organizacji i kontrolowanych przez kierownictwo w krótkim okresie.
• 2) kształtowanie strategii – określenie misji i celów (długoterminowych i krótkoterminowych). Tworzenie strategii to proces ustalania misji i celów organizacji, a także wyboru strategii osiągnięcia tych celów.
• 3) wdrażanie strategii – proces, w którym strategia przekształca się w działania w oparciu o opracowane programy, budżety i procedury, a także jest to proces przeprowadzenia zmian strategicznych w organizacji, doprowadzenia jej do stanu, w którym organizacja będzie gotowy do wdrożenia strategii.
• 4) ocena i kontrola realizacji strategii – zapewnia stabilne sprzężenie zwrotne pomiędzy realizacją strategii a celami organizacji. Kontrola strategiczna ma na celu określenie, w jakim stopniu realizacja strategii prowadzi do osiągnięcia celów przedsiębiorstwa.

Obecnie naukowcy identyfikują pięć głównych etapów zarządzania strategicznego:

• 1. Ustalenie zakresu działania i opracowanie misji organizacji.
• 2. Opracowanie długoterminowych i krótkoterminowych celów organizacji.
• 3. Opracowanie strategii osiągnięcia celów biznesowych.
• 4. Realizacja strategii organizacji.
• 5. Ocena efektywności strategii na podstawie wyników organizacji i wprowadzenie działań korygujących.

Ponieważ współczesne warunki biznesowe są niezwykle dynamiczne, proces ten ma charakter ciągły i stanowi stale powtarzający się cykl z intensywnymi pętlami sprzężenia zwrotnego. Ponadto granice pomiędzy fazami cyklu są dość dowolne. Zatem wyznaczanie konkretnych celów strategicznych z pewnością przynosi korzyść z posiadania koncepcyjnej wizji perspektyw biznesowych. Z kolei wyznaczanie celów i wybór strategii stymulują dalszy rozwój pomysłów koncepcyjnych (o miejscu firmy w biznesie, głównych kierunkach jej działania, podstawowych wytycznych, standardach postępowania itp.). Praktyczne doświadczenie we wdrażaniu planu strategicznego może radykalnie zmienić wszystkie jego elementy (ogólną koncepcję, zamierzone cele i wybrane strategie).

Przyjrzyjmy się bardziej szczegółowo każdemu etapowi zarządzania strategicznego.

Pierwszy etap. Określenie zakresu działalności organizacji polega na:

określenie potrzeby zaspokajanej;

identyfikacja konsumenta;

określenie sposobu zaspokojenia potrzeb konkretnych konsumentów.

Oznacza to, że należy odpowiedzieć na pytanie: „Co, dla kogo i jak produkujemy?”

Na przykład firma Polaroid zdefiniowała swoją działalność w następujący sposób: „Rozwijanie i promowanie szybkiej fotografii, aby zaspokoić potrzeby zamożnych rodzin w zakresie miłości, przyjaźni, dobrych wspomnień i humoru”. McDonald's zrobił to w ten sposób: „Zapewnienie gorącego, pysznego jedzenia w czystej restauracji w przystępnej cenie”.

Misja organizacji to wyrażony werbalnie główny, istotny społecznie cel funkcjonalny (rola) organizacji w dłuższej perspektywie (oprócz osiągania zysku), odzwierciedlający cel przedsiębiorstwa i jego filozofię. Termin ten dosłownie oznacza „odpowiedzialne zadanie, rolę”.

Misja pomaga zdefiniować, czym naprawdę zajmuje się firma, koncentrując się na kliencie, a nie na produkcie. Dlatego zdefiniowanie misji wiąże się z odpowiedzią na pytanie: „W jaki sposób firma może przynieść korzyści konsumentom, osiągając jednocześnie większy sukces na rynku?”

Uważa się, że misja powinna być jasnym, zwięzłym, dynamicznym projektem, łatwym do zrozumienia (często jest to slogan).

Przykładowe misje:

„Dwa wieki tradycji – gwarancja jakości” (Zakład Walcowania Folii, St. Petersburg).

„Oszczędzamy Twój czas i pieniądze” (Inkombank). „Nie podlega żywiołom” (Oneximbank).

Misja przedsiębiorstwa ma ogromne znaczenie dla komunikacji wewnątrz przedsiębiorstwa (pozwala pracownikom firmy lepiej zrozumieć jej działalność, a menedżerom mieć długoterminowe wytyczne) i na zewnątrz (pomaga komunikować informacje akcjonariuszom, konsumentom i dostawcom).

Druga faza. Określanie długoterminowych i krótkoterminowych celów organizacji

Po sformułowaniu misji należy określić cele długoterminowe (3-5 lat lub więcej) i krótkoterminowe (1-2 lata) organizacji.

Istnieje osiem kluczowych obszarów, w ramach których przedsiębiorstwo definiuje swoje cele.

• 1. Pozycja rynkowa. Celem rynkowym może być zdobycie pozycji lidera w określonym segmencie rynku lub zwiększenie udziału przedsiębiorstwa w rynku do określonej wielkości.
• 2. Innowacja. Cele w tym obszarze związane są z identyfikacją nowych sposobów prowadzenia działalności gospodarczej: organizacją produkcji nowych towarów, rozwojem nowych rynków, wykorzystaniem nowych technologii czy metod organizacji produkcji.
• 3. Produktywność. Bardziej wydajne przedsiębiorstwo to takie, które wydaje mniej zasobów ekonomicznych na wytworzenie określonej ilości produktu.
• 4. Zasoby. Określa się zapotrzebowanie na wszystkie rodzaje zasobów.
• 5. Rentowność. Cele te można wyrazić ilościowo: osiągnięcie określonego poziomu zysku, rentowności.
• 6. Aspekty menedżerskie. Generowanie zysków w dłuższej perspektywie można zapewnić jedynie poprzez organizację skutecznego zarządzania.
• 7. Personel. Cele dotyczące personelu mogą być związane z utrzymaniem miejsc pracy, zapewnieniem akceptowalnego poziomu wynagrodzeń, poprawą warunków pracy i motywacji itp.
• 8. Odpowiedzialność społeczna. Obecnie większość zachodnich ekonomistów uznaje, że firmy powinny skupiać się nie tylko na zwiększaniu zysków, ale także na rozwijaniu ogólnie przyjętych wartości.

Cele przedsiębiorstwa muszą spełniać następujące cechy:

• 1. Cele muszą być konkretne i mierzalne.
• 2. Cele muszą mieć określony horyzont planowania, czyli określać, kiedy należy osiągnąć rezultaty.
• 3. Cel musi być osiągalny.
• 4. Cele muszą być elastyczne i mieć możliwość ich dostosowania w związku z nieprzewidzianymi zmianami w otoczeniu zewnętrznym i wewnętrznych możliwościach przedsiębiorstwa. Zapewnia to wykonalność celów.
• 5. Wielorakie cele przedsiębiorstwa muszą być porównywalne i wzajemnie się wspierać.

Przykład długoterminowego celu firmy transportowej: „Stać się największą i najlepszą firmą transportową na świecie”; General Electric: „Aby stać się najbardziej konkurencyjną firmą na świecie i zajmować pierwsze i drugie miejsce we wszystkich obszarach działalności, w których firma działa”.

Cele krótkoterminowe formułowane są na tych samych zasadach co cele długoterminowe, jednak są bardziej szczegółowe i obejmują działania operacyjne w krótkim okresie 1-2 lat, mające na celu łącznie osiągnięcie celu długoterminowego.

Trzeci etap. Formułowanie strategii

Formułowanie strategii to funkcja zarządzania, która polega na formułowaniu misji organizacji, określeniu celów biznesowych i stworzeniu strategii. Końcowym produktem formułowania strategii jest plan strategiczny.

Plan strategiczny to dokument zawierający cel organizacji, kierunki jej rozwoju, cele długoterminowe i krótkoterminowe oraz strategię rozwoju.

Strategia jest konieczna zarówno dla całej firmy jako całości, jak i dla jej poszczególnych ogniw łączących - badań, sprzedaży, marketingu, finansów, zasobów ludzkich itp.

Tworząc strategię z wielu możliwych opcji, menedżer pełniąc rolę wskaźnika, wyszukuje nowe możliwości i jest swego rodzaju syntezatorem różnych trendów i podejść przyjętych w różnym czasie i w różnych działach firmy.

Strategia organizacji stale ewoluuje. Zawsze jest coś nowego, na co można odpowiedzieć, w rezultacie otwierają się nowe nisze strategiczne. Dlatego zadanie doskonalenia strategii nigdy się nie kończy.

Strategia firmy powinna zawsze łączyć zaplanowany sposób zachowania i umiejętność szybkiego reagowania na każdą nową sytuację.

Etap czwarty i piąty. Wdrożenie strategii, ocena jej efektywności i korekta poprzednich etapów

Ostatnie dwa etapy są rozpatrywane łącznie, ponieważ nie mają wyraźnych rozróżnień. W procesie wdrażania strategii jest ona stale oceniana i korygowana.

Wdrażanie strategii to nie tylko funkcja wyższej kadry kierowniczej, ale zadanie całego zespołu zarządzającego. Wszyscy menedżerowie pełnią rolę realizatorów strategii w ramach swoich uprawnień i obowiązków.

Ostatni etap to pomost, który przywraca firmę do pierwotnych pierwszych punktów, ale na jakościowo nowym poziomie.

Zatem proces zarządzania strategicznego można przedstawić jako ciągłą spiralę w górę.

Proces zarządzania strategicznego obejmuje pięć połączonych ze sobą etapów logicznie wynikają z siebie i istnieje między nimi stabilne sprzężenie zwrotne i wzajemny wpływ.

Analiza otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego jest zwykle uważany za początkowy etap zarządzania strategicznego, służy bowiem jako podstawa zarówno do określenia misji i celów organizacji, jak i do opracowania strategii postępowania w otaczającym ją otoczeniu konkurencyjnym, pozwalającej na realizację misji i osiąganie celów. Środowisko wewnętrzne i środowisko zewnętrzne badane są w procesie zarządzania strategicznego przede wszystkim po to, aby ujawnić szanse i zagrożenia, które organizacja musi wziąć pod uwagę przy ustalaniu swoich celów i sposobów ich osiągnięcia.

Środowisko zewnętrzne organizacji obejmuje otoczenie makro i otoczenie bezpośrednie. Analizę makrootoczenia przeprowadza się w oparciu o badanie wpływu na organizację takich czynników, jak stan gospodarki, regulacje prawne i zarządzanie, procesy polityczne, środowisko i zasoby naturalne, składniki społeczne i kulturowe społeczeństwa, nauki, techniczne i technologiczny poziom rozwoju społeczeństwa itp.

Analiza bezpośredniego otoczenia wiąże się z badaniem tych elementów otoczenia zewnętrznego, z którymi organizacja wchodzi w bezpośrednią interakcję. Są to dostawcy, nabywcy, konkurenci i rynek pracy. Organizacja może znacząco wpływać na charakter i treść interakcji ze swoim najbliższym otoczeniem, aktywnie tworzyć dodatkowe możliwości i zapobiegać pojawieniu się zagrożeń dla swojego dalszego istnienia.

Analiza otoczenia wewnętrznego pokazuje potencjał i wewnętrzne możliwości, na które organizacja może liczyć, aby skutecznie konkurować, osiągać swoje cele i realizować swoją misję, a także w razie potrzeby je dostosowywać. Ponadto środowisko wewnętrzne zapewnia pracownikom organizacji możliwość normalnej egzystencji, zapewniając im pracę, udział w zarządzaniu, zyskach i kapitale, opracowując środki ochrony socjalnej itp.

Analizę otoczenia wewnętrznego przeprowadza się w następujących obszarach: personel organizacji, jego potencjał, kwalifikacje, zainteresowania itp.; organizacja zarządzająca; produkcja, obejmująca wszystkie etapy jej ogólnego cyklu - od badań i rozwoju po planowanie operacyjne; lub inna główna działalność organizacji; finanse organizacji; marketing; kultura organizacyjna itp.

Badanie otoczenia organizacji, prowadzone w kontekście zarządzania strategicznego, pozwala na:

Analizując otoczenie zewnętrzne, zidentyfikuj szanse, jakie otwierają się przed organizacją i które musi wykorzystać, aby wzmocnić swoją pozycję na rynku, lub zagrożenia dla swojej działalności, tj. ujawnić niepożądane okoliczności, które mogą pogorszyć sytuację rynkową;

Analizując otoczenie wewnętrzne, określ mocne strony organizacji, jej zalety, które należy wykorzystać, aby wykorzystać szanse (tj. jest to baza, na której organizacja opiera się w konkurencji i którą należy wzmacniać) oraz słabości, które pogarszają stan organizacji, który należy zneutralizować, skorygować, pozbyć się.

Określenie misji organizacji i celów strategicznych jego wdrożenie stanowi drugi etap procesu zarządzania strategicznego. Misja to jasne określenie celu organizacji, stwierdzenie, dlaczego i po co ona istnieje.

Misja musi odzwierciedlać następujące aspekty: zakres działalności organizacji, tj. jaki produkt jest oferowany klientom lub klientom, na jakim rynku działa i sprzedaje swój produkt; cele organizacji, odzwierciedlające to, do czego dąży, rozwiązanie jakich problemów jest decydujące w jej działaniach w przyszłości; wartości lub zasady, które są podstawą działalności organizacji; z jakich technologii w obszarze produkcji i zarządzania korzysta organizacja, jakie są jej mocne strony i szanse na skuteczną realizację działań w dłuższej perspektywie; wizerunek, jaki posiada organizacja.

Cele strategiczne określają misję organizacji, przedstawiając ją w formie przystępnej do zarządzania procesem ich realizacji. Cel to pożądany, specyficzny stan indywidualnych cech organizacji, ku któremu zmierzają jej działania. Wyznaczanie celów jest wskazówką do działania: jakie wyniki należy osiągnąć i kiedy oraz kto jest za to odpowiedzialny.

Znaczenie ustalenia celów organizacji polega na tym, że cele są punktem wyjścia do opracowania planów działania, systemu motywowania personelu, oceny wyników jego pracy, monitorowania i oceniania działań działów i organizacji jako cały.

Formułowanie i wybór strategii- kolejny etap procesu zarządzania strategicznego. Reprezentuje definicję głównego kierunku, charakteru ruchu, ścieżki, dzięki której organizacja może osiągnąć swoje cele.

Wybór strategii spośród kilku alternatyw strategicznych oznacza skupienie się na strategii, która ma przewagę nad innymi i jest najbardziej odpowiednia do osiągnięcia celów organizacji.

Określenie misji, wyznaczenie celów i wybór strategii to decyzje zarządcze podejmowane przez najwyższe kierownictwo organizacji mające na celu wybór głównych kierunków jej rozwoju, co znajduje odzwierciedlenie w planie strategicznym. Plan strategiczny to dokument zawierający cel organizacji, kierunki jej rozwoju, cele długoterminowe i krótkoterminowe.

Na scenie wdrożenie strategii realizowany jest szereg działań mających na celu zwiększenie aktywności biznesowej w obszarach finansowych, organizacyjnych i innych, wzmocnienie motywacji pracowników, rozwój kultury korporacyjnej i wewnętrznej struktury organizacji w celu osiągnięcia zamierzonych wyników.

Scena ocena i kontrola realizowanej strategii wiąże się z pojawieniem się nowych okoliczności, zmianami zewnętrznych i wewnętrznych czynników środowiskowych wpływających na organizację, co prowadzi do konieczności dostosowania obranej strategii. Jednocześnie można doprecyzować cele, zmienić orientację działań organizacji, zmienić jej politykę, budżet, strukturę, technologię produkcji i zarządzania, zmienić obszary pracy z personelem, zrewidować systemy wynagrodzeń itp. Decyzje zarządcze podejmowane w tych i innych kwestiach powinny usprawniać strategię organizacji i zapewniać jej konkurencyjność.

Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi to zarządzanie kształtowaniem konkurencyjnego potencjału pracy organizacji, z uwzględnieniem bieżących i nadchodzących zmian w jej otoczeniu zewnętrznym i wewnętrznym, pozwalające organizacji przetrwać, rozwijać się i osiągać swoje cele w długim okresie.

Celem strategicznego zarządzania personelem jest zapewnienie kształtowania potencjału pracy organizacji w sposób skoordynowany i adekwatny do stanu otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego w nadchodzącym długim okresie.

Przez konkurencyjny potencjał pracy organizacji należy rozumieć zdolność jej pracowników do przeciwstawienia się konkurencji w porównaniu z pracownikami (i ich potencjałem pracy) podobnych organizacji. Konkurencyjność zapewnia wysoki poziom profesjonalizmu i kompetencji, cechy osobiste, potencjał innowacyjny i motywacyjny pracowników.

Temat Strategiczne zarządzanie personelem realizowane jest przez służbę zarządzania personelem organizacji oraz menedżerów wyższego szczebla i funkcjonalnych zaangażowanych w ich działalność.

Obiekt Strategiczne zarządzanie personelem to całkowity potencjał pracy organizacji, dynamika jego rozwoju, struktury i powiązania z celami, polityka dotycząca personelu, a także technologie i metody zarządzania oparte na zasadach zarządzania strategicznego, zarządzania personelem i strategicznego zarządzania personelem.

Kompetencje personelu organizacji to zespół wiedzy, umiejętności, doświadczenia, znajomości metod i technik pracy, który jest wystarczający do skutecznego wykonywania obowiązków służbowych.

Kompetencje należy odróżnić od kompetencji, które są cechą charakterystyczną stanowiska i reprezentują zbiór uprawnień (praw i obowiązków), które dany organ i urzędnicy posiadają lub powinni posiadać zgodnie z przepisami ustawowymi, wykonawczymi, statutami i regulacjami.

Oceniając działalność organizacji, które mają możliwość wykorzystania zaawansowanych metod zarządzania personelem, możemy wyróżnić trzy ustalone typy organizacji.

1. typ. Zajmują się kompleksowo zagadnieniami planowania strategicznego i wykorzystują elementy strategicznego zarządzania personelem.

Drugi typ. Stosować metody strategicznego planowania personelu.

Trzeci typ. Deleguj zadania funkcjonalne o charakterze strategicznym do usługi zarządzania personelem. Opracuj strategie rozwoju personelu i skoncentruj się na nich w swoich działaniach.

Organizacyjnie strategiczny system zarządzania personelem budowany jest w oparciu o istniejącą strukturę organizacyjną systemu zarządzania personelem. Jednocześnie istnieją trzy główne opcje projektowania organizacyjnego strategicznego systemu zarządzania personelem.

1. Całkowita izolacja systemu w samodzielną strukturę (jednocześnie istnieje niebezpieczeństwo oddzielenia od praktyki operacyjnej wdrażania strategii).

2. Wydzielenie organu zarządzania strategicznego na samodzielną jednostkę strukturalną (departament zarządzania strategicznego) i utworzenie strategicznych grup roboczych w oparciu o komórki systemu zarządzania personelem.

3. Utworzenie systemu strategicznego zarządzania personelem bez podziału na jednostki strukturalne (ale jednocześnie kwestie zarządzania strategicznego mają drugorzędną rolę).

Najbardziej efektywną opcją jest utworzenie w ramach systemu zarządzania personelem działu strategicznego „w centrali” i koordynacja działań innych działów w kwestiach planowania strategicznego, gdy część personelu istniejących pionów tego systemu będzie przypisana do obowiązków „ funkcję strategicznego zarządzania personelem”.