Oleg Kravchenko: „Stau pe țeavă, generând marjă. Oleg Kravchenko: „Stau pe țeavă, generând marje Dificultăți în utilizarea abordării de partajare a veniturilor

Recent, operatorii de telecomunicații s-au trezit într-o situație destul de dificilă: concurența pe piață este în creștere, costul planurilor tarifare este în scădere constantă, iar veniturile sunt în scădere. În același timp, marginalitatea serviciilor clasice de voce și date este insuficientă pentru dezvoltarea durabilă. Această tendință este observată nu numai în Rusia, ci în întreaga lume. Operatorii, indiferent dacă le place sau nu, sunt adesea o „conductă nelimitată”, în timp ce veniturile din furnizarea abonaților de servicii finale și de servicii ale companiilor partenere trec pe lângă ei. CROC, un integrator de sisteme rus care lucrează și cu operatorii de telecomunicații, vede două căi principale prin care participanții de pe piață se pot dezvolta în continuare: optimizarea și reducerea costurilor de infrastructură și extinderea portofoliului de produse prin introducerea de noi servicii proprietare. Cum să realizezi acest lucru?

Optimizarea costurilor

Nivelul ridicat de concurență obligă operatorii să investească în dezvoltarea infrastructurii. Fără aceasta, este imposibil să oferiți servicii de înaltă calitate și să mențineți loialitatea clienților. În același timp, acest lucru crește costurile de capital și operaționale (Capex/Opex) și afectează profitabilitatea afacerii. Există mai multe modalități de a reduce costurile și TCO (costul total de proprietate). Aceasta este virtualizarea (respingerea echipamentelor fizice în favoarea capacităților virtuale); modele partenere, în special, RAN (Radio Access Network) Sharing (partajarea turnurilor celulare de către operatori); noi moduri de a interacționa cu furnizorii, de exemplu, Network as a Service (rețea ca serviciu), Software as a Service (software ca serviciu); Revenue Sharing (implementarea serviciilor cu marjă mare pe rețeaua tehnologică destinate clienților din sectoarele B2B, B2C după modelul no Capex/no Opex cu împărțirea veniturilor primite cu furnizorii de astfel de servicii). Toate acestea permit operatorilor să optimizeze costurile IT pe termen mediu și lung.

Observ că toți participanții de pe piața de telecomunicații, atât la nivel global, cât și rusesc, fiecare în ritmul său, se îndreaptă către virtualizare. Acest lucru permite operatorilor, pe lângă reducerea costurilor de capital, să asigure o viteză mare de lansare a noilor servicii și servicii pentru abonați (Time to Market) prin crearea unui singur punct de intrare pentru un management IT mai convenabil și eficient în întreaga rețea largă. Mai mult, virtualizarea vă permite să evitați „dependența de furnizor”, cu alte cuvinte, să deveniți agnostic de furnizor (independent de un anumit furnizor de servicii).

În țara noastră, s-a dezvoltat istoric că producătorii de echipamente sunt responsabili pentru construirea infrastructurii operatorilor de telecomunicații. Cu toate acestea, noua paradigmă de afaceri necesită o abordare fundamental diferită. Operatorii se confruntă cu sarcina de a integra rapid și eficient un număr mare de soluții IT cu un grad ridicat de fiabilitate și toleranță la erori garantate. Eficient, rapid și fără a opri procesele de afaceri, doar o echipă care are o experiență unică în combinarea diferitelor tipuri de hardware și software de la numeroși producători poate finaliza sarcina. Cu alte cuvinte, astfel de proiecte sunt imposibile fără participarea integratorilor de sisteme cu o experiență vastă.

Servicii noi

Operatorii caută în mod activ oportunități suplimentare de profit și încep să ofere noi servicii pentru piețele B2B și B2C. De obicei, furnizorii se concentrează asupra serviciilor care sunt cele mai relevante pentru regiunea lor. Deci, de exemplu, în Asia primesc venituri suplimentare din furnizarea de servicii de mesagerie vocală, iar în Europa, printre abonați, este solicitat serviciul de stocare a datelor într-un cloud local securizat. Cu toate acestea, operatorii se dezvoltă și în zone care nu sunt tipice pentru afacerea lor. În special, în SUA și Rusia, telecom face primii pași în sectorul bancar, cu alte cuvinte, lansează produse bancare legate de contul mobil al unui abonat (de exemplu, carduri MTS, Megafon). Un bonus pentru deținătorii de astfel de carduri bancare este de fapt o singură fereastră pentru orice tranzacție. Modelul serviciilor financiare mobile este foarte promițător, dar necesită integrare tehnologică complexă și reinginerire a proceselor de afaceri.

Pot exista un număr mare de servicii și servicii care sunt atipice pentru afacerea operatorului, dar este foarte costisitor pentru furnizor să investească în lansarea lor. Prin urmare, pentru el, interacțiunea cu partenerii tehnologici folosind modelul de partajare a veniturilor este cea mai bună cale de ieșire.

Avantajul Revenue Sharing este că operatorul nu trebuie să-și creeze propria infrastructură pentru fiecare serviciu, aceasta fiind realizată de dezvoltator sau integrator. Sarcina furnizorului este de a asigura livrarea serviciului către consumator („transport”) și canalul de vânzare (canal de vânzare). După ce serviciul este lansat și oferit consumatorilor, operatorul și partenerul său tehnologic primesc un procent din veniturile suplimentare generate.

După cum arată experiența noastră, modelul Revenue Sharing devine din ce în ce mai popular, indiferent de domeniul în care este aplicat. În special, lansăm în mod activ proiecte de servicii pentru operatorii de telecomunicații bazate pe produse Zeep, care ajută la generarea de venituri suplimentare și, de asemenea, datorită instrumentelor de business intelligence, ne permit să segmentăm baza de date a abonaților și să aducem noi produse și tarife personalizate pe piață.

Aceste proiecte funcționează deja cu succes în peste 10 țări și numărul lor este în continuă creștere. Produsele Zeep vizează utilizarea mai eficientă a rețelei operatorului și, ca urmare, îmbunătățirea calității serviciilor oferite clienților.

Un exemplu specific este un sistem automatizat de marketing și profilare a abonaților în timp real, cu funcții suplimentare de alertă pentru abonați. Sistemul analizează starea fiecărui abonat, oferind posibilitatea de a utiliza serviciile unui operator de telefonie mobilă, de exemplu, într-o stare de lipsă de fonduri, completează în mod inteligent evenimente care nu au avut loc din niciun motiv: încercări de a apela sau de a folosi date. Servicii. În cele din urmă, abonatul primește un serviciu ușor de înțeles, convenabil și la zi, iar operatorul primește venituri suplimentare. Un astfel de serviciu are o logică foarte simplă pentru utilizatori, un efect economic semnificativ pentru operator și o implementare tehnică destul de complexă. În același timp, întreaga infrastructură, integrarea și suportul continuu intră în responsabilitatea CROC și nu impun operatorului să cheltuiască bani pentru implementarea soluțiilor din această clasă.

Următorul pas în dezvoltarea modelului de partajare a veniturilor ca parte a tranziției către o infrastructură virtuală va fi crearea de către operator a unei singure platforme tehnologice care să asigure o agregare, conectare și lansare mai rapidă a serviciilor diverșilor parteneri de dezvoltare care sunt relevante pentru utilizatori. Acest model va continua să fie benefic și pentru operator. nu va necesita investiții în dezvoltare, iar partenerul de dezvoltare, deoarece le va oferi acces la consumatori (o bază extinsă de abonați, posibilitate de țintire, birouri de vânzări etc.).

Aducerea de noi servicii pe piață necesită investiții semnificative din partea tuturor participanților la proces, în special pentru companiile mici care oferă servicii finale. Și aici sarcina integratorului de sistem este cu mai multe fațete. Constă în consultanță ca parte a dezvoltării unui model financiar, și în virtualizarea infrastructurii, și direct într-o evaluare expertă a atractivității lansării de servicii care nu sunt tipice pentru un operator.

În ceea ce privește modelul financiar, există multe modalități de a distribui corect investiția inițială. În special, cei mai importanți producători din lume oferă finanțare de proiecte pe termen scurt și lung. De exemplu, un program de la Cisco Capital. Avantajul său este că nu doar echipamentele și serviciile Cisco intră sub finanțare, ci și soluțiile IT ale terților de la alți furnizori necesare implementării proiectelor.

În concluzie, aș dori să remarc că operatorii, pentru a supraviețui, trebuie nu numai să ofere o gamă tot mai mare de servicii pentru consumatori, ci și să dezvolte noi domenii de activitate pentru ei înșiși. Proiectele devin din ce în ce mai complexe, complexe din punct de vedere tehnologic și necesită introducerea unor instrumente IT care sunt fundamental noi pentru industria telecomunicațiilor. Setul lor este cu mai multe fațete. Astăzi este vorba de virtualizare, modele de parteneri, mâine - servicii financiare, servicii cloud pentru B2C, platforme proprii pentru IoT și „incubatoare” pentru dezvoltări promițătoare de startup, plus crearea de ecosisteme cu parteneri și producători. Apropo, un exemplu de astfel de ecosisteme este infrastructura orașelor inteligente - San Francisco, Paris, creată în parteneriat cu Cisco, operatorii de telecom și autoritățile locale. Concluzia este aceasta: în cadrul conceptului IoT, un număr mare de dispozitive (senzori, senzori, camere etc.) sunt conectate la o singură platformă tehnologică a operatorului, care permite gestionarea centralizată a infrastructurii urbane. Acest lucru, desigur, permite nu numai reducerea costurilor orașului, de exemplu, pentru consumul de energie electrică, ci și creșterea nivelului de siguranță și a calității vieții cetățenilor.

pentru materiale utile.

Tranzacții vs. oameni

Voi începe cu ideea principală. Afacerile sunt împărțite în 2 categorii:

Unde tranzacțiile sunt mai importante decât oamenii. Cei care tratează clienții drept „trafic”, „aglomerație”, „tranzacții”. Pentru ei nu contează cine este cumpărătorul. Vânzările de piese sunt importante, pe unitatea de timp. Acestea includ Auchan, marile magazine alimentare, majoritatea magazinelor online. Principalele lor metrici sunt: venitul pe lună, bucăți pe lună, cecul mediu etc.
Unde oamenii sunt mai importanți decât tranzacțiile. Cei pentru care este important să țină evidența fiecărui client în parte. Acestea sunt vânzări b2b, proiecte personalizate. Evoluții individuale. Unde câțiva clienți aduc cea mai mare parte a veniturilor. În acest caz, principalele metrici sunt: LTV, CAC al clientului, costurile proiectului.

Toate startup-urile competente încep cu „vânzări personale de soluții”, cu vânzări manuale. Și numai după ceva timp automatizează vânzările și trec la tranzacții. De asemenea, rezultă că și produsele b2c ar trebui vândute ca b2b. Prin urmare, cunoașterea vânzărilor b2b este elementul de bază în general pentru toată lumea.

(în dreapta există un buton „abonare” la materialele mele prin e-mail - în schimb veți primi câteva rezumate ale celor mai bune cărți despre vânzări)

Apropo, conform statisticilor IIDF, majoritatea startup-urilor de succes se află și în b2b. De ce? Acolo, cecul este mai mare, marja este mai mare și, pentru a supraviețui, trebuie să lucrezi cu mai puțini clienți. De exemplu, este suficient să serviți manual 10-20 de clienți cu un control lunar de 100 de mii de ruble și să ajungeți la o cifră de afaceri de 1 milion de ruble. și profit din 500 de mii de ruble. În b2c, pentru aceiași indicatori, trebuie să deserviți de la 1000 de clienți, ceea ce este foarte greu de făcut la început. Principalul dezavantaj al b2b este un ciclu de vânzări mult mai lung și mai greu de scalat (mai puțini clienți)

Deci, ideea principală pentru un proiect start-up este să tratezi oamenii ca pe oameni, nu ca pe tranzacții. După cum a cântat Yegor Letov: „Cuvântul” Oameni „este scris cu majusculă!”.

Pâlnie de vânzări vs. Construirea unei comunități

Voi continua gândul la tranzacție vs. Oameni. Pentru mulți, a devenit deja obișnuit să gândească într-o „pâlnie de vânzări”. De exemplu, atragem trafic de 1.000 de unici către o pagină de destinație, apoi obținem 100 de înregistrări (cu o conversie C1 de 10%), iar apoi, după ceva timp, 10 dintre acești 100 de persoane devin cumpărători. Cu o rată de conversie clasică de comerț electronic de 1% din traficul inițial.

Cu această abordare, te gândești ca și cum ai avea:

milioane de clienți și toți sunt „bovine”
nu se vor întoarce niciodată la tine
poți „pierde” cu ușurință 100 de vânzări și nimeni nu va ști despre asta
comunicațiile și serviciile ar trebui reduse la minimum

Această abordare devine din ce în ce mai proastă. Chiar și în companiile mari, funcționează doar pentru că vânzările individuale sunt foarte scumpe, tranzacțiile sunt mult mai ieftine. Este ciudat de ce aproape nimeni nu scrie despre asta nicăieri, dar tocmai abordarea opusă funcționează pentru startup-uri.

Efectuați prima vânzare manuală către primul client. Spre deosebire de companiile mari, puteți oferi clientului mult mai mult serviciu, atitudine personală și experiență client. Pentru ca el să devină nu doar un client, ci un fan al serviciului/produsului tău. Apoi, faci a 2-a vânzare cu mâinile tale. Apoi a 3-a. În același timp, o faci într-un segment foarte îngust, de înaltă calitate și în așa fel încât oamenii să înceapă să te recomande și să revină. Așa a început Facebook în campusul Harvard, de exemplu.

Aceasta este o abordare foarte puternică și corectă. Am descris-o deja cumva în articolul „Numai fanii câștigă”

Cu această abordare, gândești foarte diferit:

ai doar 10-20 de clienti si sunt toti cei dragi, rude si prieteni
mai trebuie să trăiești și să trăiești cu ei și le vinzi/aduci valoare astăzi, mâine și vei aduce valoare pentru foarte mult timp.
faceți fiecare client cu cea mai înaltă calitate, pentru că toată lumea îi cunoaște pe toată lumea.
poti oferi servicii maxime si calitate comunicatiilor

Și numai cu scopul de a reduce costurile, puteți începe automatizarea vânzărilor folosind abordarea pâlnie de vânzări.

Repet ideea principală - nu tratați oamenii în mod inutil ca „trafic”.

Noțiuni de bază

CTR, % — raportul dintre clicuri și afișări. În mod normal, mai mult de 1%. Bun în publicitate - de la 5%. În anunțurile grafice, este de obicei în jur de 0,1% sau mai puțin. Dacă este mai puțin, atunci reclama este „nu atrăgătoare”. Verificați din nou formula ODC, imaginea și propunerea de valoare. Sau faci publicitate către publicul greșit, prea general, fără țintire.

DAU/WAU/MAU — trafic zilnic, săptămânal, lunar

C1%, C2% - conversii de la tranziții la înregistrare și de la înregistrare la achiziție. Norma pentru C1% pentru pagini de destinație bune (Pagini de destinație) este de la 10%. Dacă este mai mică, atunci propunerea de valoare este slabă sau de neînțeles. Sau faci publicitate pentru publicul greșit.

CPM (cost pe mileniu), frecați. - cost pe 1000 de afișări. Folosit în publicitate media, în afișarea de bannere.

CPC (cost pe clic), frecare — cost pe clic.

CPA (cost pe acțiune), RUB — cost pe aplicație, înregistrare (e-mail, mobil etc.)

CPO (cost pe comandă), RUB — cost pe comandă/aplicație

CPS (cost pe vânzare), frecare — costul pentru comanda plătită efectiv. Poate o remediere. cantitatea sau % din vânzări. Modelul de împărțire a veniturilor (impartirea profitului)

CPI (cost pe instalare), frecare - costul instalării aplicației

CPA (cost pe achiziție), frecare. - costul atragerii unui utilizator (utilizator) care a efectuat o anumită acțiune. Pentru a nu fi confundat cu CPA (cost per action), in viitor, CPA va fi inteles ca fiind costul atragerii unui utilizator. Poate fi calculat folosind formula = costul de achiziție pe perioadă / numărul de utilizatori dobândiți pe perioadă (utilizator)

CAC (costul de achiziție al clientului) , frecare - costul cumpărătorului (cumpărător). De obicei, este considerată ca suma tuturor costurilor care trebuie suportate pentru a aduce utilizatorul la prima achiziție, calculată ca: suma tuturor costurilor pentru PR, marketing, publicitate, vânzări, salariile managerilor, costurile de corespondență, campanii etc. . pentru perioada/numarul de clienti atrasi pe perioada

COGS (costul mărfurilor vândute), RUB — costul unei vânzări. Costuri call center, trimiteri prin SMS, serviciu pentru clienți.

LT (durata de viata), luni, ani - durata de viata a utilizatorului, cat timp foloseste serviciile dumneavoastra

LTV (valoarea duratei de viață), frecare. Cât de mult venit vă va aduce cumpărătorul pe parcursul vieții.

ARPPU (venitul mediu per utilizator plătitor), frecare - la fel ca LTV, doar pentru 1 an. Pentru a simplifica timp de 1 an. ARPPU este de obicei mapat la CAC. Dacă ARPPU > CAC, economia converge.

ARPU (venit mediu per utilizator), RUB - venit per utilizator (prin utilizatori ne referim la un utilizator înregistrat sau o instalare într-o aplicație mobilă) timp de 1 an. ARPU este de obicei comparat cu CPA (costul de înregistrare). Daca ARPU>CPA - economia converge.Se poate calcula astfel: venituri pe perioada/numar de utilizatori atrasi pe perioada

ROI (rentabilitatea investiției), % - rentabilitatea investiției în timp. Raportul dintre venituri și costuri în prima lună sau în primul an. În publicitate, rata rentabilității investiției este > 300% pe an.

AvPrice - verificare medie. Calculat ca venit pe perioadă/număr de plăți pe perioadă.

APC (număr mediu de plăți) - numărul mediu de achiziții pe an pentru 1 client

Repet, este important să înțelegem care dintre aceste metrici sunt aplicate „în contextul unei comenzi, tranzacții” și care sunt „în contextul unui client”

CPC, CPS, AvPrice, Revenue sunt exemple de valori tranzacționale. Unde fiecare persoană anume nu este importantă.

CAC, LTV sunt exemple de metrici care sunt colectate pentru fiecare client specific sau cohortă de clienți (grupuri de clienți cu anumite caracteristici).

Rata de retenție (rata de retenție, returnări ale clienților),% - raportul dintre acești clienți care au vizitat site-ul / au instalat aplicația în ziua numărul 0, față de cei care au revenit din nou în ziua numărul 1, 2, N. De obicei, luați în considerare Reținerea Ziua 1, 7, 30. Un indicator extrem de important.

Rata de pierdere (rata de pierdere, epuizare a bazei de clienți),% - arată ce% dintre clienți nu mai plătesc. Calculat ca „număr de clienți.

Rata de abandon = (Numărul de clienți renunțați în această lună) / (numărul de clienți în luna anterioară) * 100%.

MRR (Venit lunar recurent) - plăți lunare regulate. Venitul mediu lunar. Presupus în modelele de abonament SaaS.

Acum să trecem la formulele de profit.

Caz cu tranzacții. Închirieri case

Să luăm un proiect, la airbnb, în care oamenii închiriază case pentru închiriere.

Cum funcționează b2c-side în cel mai simplu caz. Vom lua în considerare intervalele săptămânale:

Impresii. Afișări în YandexDirect (Imp, unități pe lună) - considerăm că principalul nostru canal de vânzări este contextul YandexDirect. Pentru a face acest lucru, am făcut un nucleu semantic de 10 mii de interogări țintă și prin Wordstat și alte servicii am văzut că prefixe, de exemplu, 10 ruble. pe clic în YandexDirect în Moscova, este posibil să primiți 20 de mii de afișări. Acesta este plafonul pe care l-am atins în ceea ce privește volumul de trafic. Pentru a obține mai multe afișări/creșterea acoperirii, va trebui fie să a) să creștem sumele licitate b) să creștem numărul de interogări/nucleu semantic b) să găsim mai multe canale - Google, Facebook, Mail etc.

Tranziții/clicuri. CTR. După ce am făcut o mulțime de reclame, vom vedea că raportul dintre afișări și tranziții este un CTR mediu de -5% (ceea ce este foarte bun, ceea ce înseamnă că reclamele noastre sunt de înaltă calitate. Norma nu este mai mică de 1%, totul peste 5% este excelent) Adică din 20 de mii de afișări pe săptămână am primit 1 mie de vizite unice. La un cost de 40 de ruble. pe clic. Adică, CPC-ul nostru (cost-pe-clic) = 40 de ruble, iar bugetul săptămânal pentru context este de ~ 40 de mii de ruble.

Înregistrare/Activare/Aplicare- În continuare, utilizatorii noștri se înregistrează pe site cu o conversie de C1,%. De exemplu, din 1.000 de persoane, doar 50 au părăsit o cerere, adică C1% = 5% și costul de înregistrare CPA (cost pe achiziție) = CPC / C1 = 800 de ruble.

Retururi/Reținere— nu vom lua in considerare deocamdata acest bloc, se refera la revenirea utilizatorilor vechi prin newslettere prin email etc. Până acum, luăm în considerare doar fluxul de noi vizitatori.

Cumparare -în plus, o persoană are nevoie de ceva timp pentru a alege, a gândi, a comunica cu proprietarul prin chat, iar după aceea din 50 de aplicații, doar 10 persoane. face achiziții, C2% = 20%. Costul cumpărătorului, CAC (Customer Acquistion Cost) este deja de 4.000 de ruble.

În continuare, luăm în considerare verificarea medie. De exemplu, 50 de mii de ruble. pentru weekend pentru casă (să spunem că avem case de elită care costă de la 25 de mii de ruble pe zi). Din care serviciul ia 10% din comision (comision), acesta iese la 5000 de ruble, adică economia unitară (economia unei tranzacții), avem astfel de 5000 - 4000 = 1.000 de ruble de profit, aceasta este fără ținând cont de diferitele costuri pentru call center, SMS - buletine informative etc.

Formula profitului din cazul „Închiriez case”

Evident, formula profitului (pentru o săptămână, în ruble, excluzând achizițiile repetate) va fi următoarea

În exemplul nostru, 1 mie de vizite pe zi * 5% cereri rămase * 20% plătite * 50 de mii de ruble. cec mediu* 10% comision. În același timp, costul unui clic este de 10 ruble, iar costurile fixe pentru birou și call center, de exemplu, sunt de 30 de mii de ruble. săptămână. În total, profitul unui astfel de proiect este de 20 de mii de ruble. pe săptămână (înainte de taxe).

Ce valoare ar trebui îmbunătățită mai întâi?

Deci, am luat un caz, am obținut o formulă de profit constând din 7 variabile:

UserAcq
marginea
Fix costuri

Atenție la întrebarea (!) - ce măsură este „gâtul de sticlă” în această etapă? Ce să iei în primul rând? Creșteți conversia în plată (C2) sau clienți potențiali (C1) sau poate atrageți mai mulți clienți (Acq utilizator) sau reduceți costul pe clic (CPC)? Pe ce să te concentrezi?

Aceasta este o întrebare foarte dificilă. Mai multe despre asta data viitoare.

În următoarele părți, voi descrie formule de profit, generatoare de venituri și puncte de creștere multiplă pentru diferite tipuri de proiecte (generatori de clienți potențiali, piețe, anunțuri, produse, proiecte, comunități etc.). Urmăriți și abonați-vă.

Modelul obișnuit al relației băncii cu furnizorii de soluții și servicii nu mai funcționează. Mikhail Sverdlov, șeful Direcției pentru Dezvoltarea Strategică a Tehnologiilor Informaționale din cadrul UBRD, își propune să considere împărțirea profitului ca un model natural de parteneriat care corespunde realităților pieței.

Un clasic care și-a depășit utilitatea
Situația actuală a pieței nu permite băncilor să se gândească la investiții semnificative în proiecte cu ROI vag. Dar chiar acum, mai mult ca niciodată, sectorul financiar se confruntă cu tot mai multe provocări care necesită soluții imediate. Este vital ca băncile să facă față tuturor acestor provocări, fără costuri financiare și de timp semnificative. Și după cum înțelegem cu toții, abordările clasice de organizare a muncii în cadrul companiei și în relațiile cu furnizorii necesită, de asemenea, o regândire semnificativă. Nimeni nu a anulat binecunoscutul triunghi „Quick-Cheap-Quality” și faptul că vânzătorii rămân una dintre sursele importante atât de soluții tehnologice, cât și de competențe pentru aplicarea lor. Dar pentru a ține pasul în realitate, este timpul ca instituțiile financiare să utilizeze tehnologii lean, modele netradiționale de partajare a veniturilor pentru sector, precum și parteneriate cu start-up-uri care pot optimiza semnificativ costurile proceselor de afaceri și pot face clientul mai fericit.

Să procreezi structuri în interiorul tău sau să construiești relații apropiate?
Angajarea în crearea și dezvoltarea diviziilor intra-bancare pentru toate solicitările interne, pe care bancherii le-au făcut cu succes în orice moment, devine acum un lux inaccesibil, iar exercițiile ulterioare de creștere a eficienței și eficacității nu au adus de mult timp victorii rapide. Acest lucru a funcționat acum 5-7 ani, iar acum aproape toate structurile au fost deja aduse la maximum în formă „sport”. Așadar, pentru cei care nu au început încă să caute resurse pentru a rezolva problemele din exterior, este timpul să se reorganizeze rapid pentru a fi la timp pentru realitate. Da, poți și ar trebui să te uiți la piața startup-urilor, dar pentru a nu adăuga culori și forme păturii deja mozabile din peisajul IT, poate fi mai potrivit să apelezi la furnizori.

Rata de schimbare și profituri pierdute
Potrivit analiștilor, multe figuri din sectorul financiar tind să nu părăsească zona de confort, pentru că „nu trebuie să ne grăbim, vom avea timp să construim și să lansăm singuri toate serviciile și platformele necesare, suntem flexibili și avansat tehnologic, nu există niciun motiv să te grăbești.” Din păcate, aceasta este o iluzie. A fost necesar să începem lansarea de noi servicii de ieri.

Ați numărat vreodată pierderile din nelansarea la timp a unui proiect? Când pregătirile continuă luni de zile, apoi discuțiile, apoi bugetul, apoi acordul asupra obiectivelor, apoi acordul asupra planurilor... Și acum, când toți participanții la proiect au uitat deja cum a început, tu, ca lider, ești în sfârșit gata să începe doar proiectul procesului de lansare. Cu siguranță familiar.

Fiecare zi de întârziere este un profit pierdut, bani pe care afacerea îi pierde. Și dacă o legați de motivație și demotivare? Și dacă angajații nu sunt pregătiți să ofere rezultate la timp din cauza lipsei de competență, abilități, timp, resurse sau dorință? Sau nu sunt bani pentru proiect?

Și de ce să nu faci totul în așa fel încât să rezolve toate aceste probleme chiar înainte de lansarea proiectului? Poate că această abordare nu este cea mai universală, dar ne-a permis să implementăm cu succes 3 proiecte majore în ultimul an. Acesta este un nou model de interacțiune cu contractanții - împărțirea veniturilor (distribuirea profitului). Acest principiu de interacțiune cu companii externe ne-a permis să lansăm aceste proiecte în câteva săptămâni.

Veniturisharing ca un nou model de interacțiune cu vânzătorii
Băncile ar dori să vadă mai multe detalii și dorința vânzătorilor și partenerilor de a fi responsabili pentru rezultat, și nu doar de a vinde. Și pentru rezultat, nu tehnic, egal cu o simplă instalare a soluției, ci pentru rezultatul afacerii, atunci când vânzătorul se abonează la KPI în banii câștigați din implementarea fiecărei soluții tehnologice.

Modelul de partajare a veniturilor face posibilă asigurarea faptului că compania parteneră este direct interesată de optimizarea funcționării sistemului și de minimizarea riscurilor. În loc să plătim pentru software la început și să împovărim bugetul, plătim un procent din profitul din sistemul implementat. Acest lucru a permis băncii să lanseze soluția fără a începe costuri de capital și să înceapă să câștige bani din prima lună de funcționare și să rezolve problema operațiunii ulterioare și a costurilor aferente.

Avantajele acestui model de lucru:

Lansare rapidă a serviciului și ieșire cât mai rapidă până la pragul de rentabilitate;
Costuri minime de implementare, limitate de statul de plată al angajaților;
Nu este necesar personal;
Suport platformă din partea partenerului;
Partenerul este interesat de dezvoltarea sistemului nu mai puțin decât banca;
Adesea nu este nevoie de echipament;
Minimizarea riscurilor de a „nu decolare”;
Fără costuri de capital.

Minusuri:

Dependența de partener;
Lipsa controlului 100% al sistemului;
Este dificil să convingi un partener să accepte modelul de lucru cu împărțirea veniturilor.

Dezavantajele sunt ușor compensate prin verificarea Consiliului de Securitate și a contractului potrivit, precum și a unor buni manageri de proiect și a construirii unui proces.

Ti se pare un vis? Am reușit. Iată trei cazuri.

1. Gestionați soldurile de numerar la bancomate
Încă de acum 4 ani, am avut ideea de a implementa un sistem automat de gestionare a bancomatelor bazat pe statistici zilnice și învățare automată. Se construiește un model matematic pentru fluxul și primirea numerarului în fiecare dispozitiv pe întreg teritoriul de prezență a băncii, astăzi este de peste 200 de decontări. Programul ar permite planificarea rutelor optime și a frecvenței plecărilor, ceea ce ar reduce costul colectării, mai ales în zonele îndepărtate. Și datorită integrării în sistem a datelor privind proiectele salariale, specialiștii băncii au reușit să țină cont de așa-numitele „outliers” – consum de numerar care nu se încadrează în tiparele statistice. La acel moment nu se implementase nimic similar pe piață, așa că am început să apărăm proiectul și bugetul. Dar a fost o problemă, nimeni nu era pregătit să se aboneze la proiect. Apoi ne-am asumat responsabilitatea și riscul, am lansat pilotul, am obținut rezultatele pilotului, au fost mai mari decât se aștepta, dar din nou, proiectele care economisesc și optimizează sunt mai greu de vândut în cadrul companiei decât proiectele cu profit real. Apoi, împreună cu partenerii noștri, am decis că implementăm un proiect bazat pe modelul de partajare a veniturilor. Efectul economic este de peste 20 de milioane pe an, minus plățile către parteneri, iar efectul a crescut în raport cu pilotul, deoarece partenerii sunt direct interesați de creșterea acestuia și modernizarea sistemului. Câștig-câștig și profit/

2. Aplicație mobilă cu PFM și PUSH
În decembrie, am lansat aplicația Contul meu. Lansat cu un buget de 0 ruble 0 copeici. În prima lună, 5.000 de utilizatori activi și milioane de ruble economii la bugetul de marketing pentru comunicarea cu clienții.

3. Externalizarea modelării churn în segmentul IMM-urilor
Ați văzut The Man Who Changed Everything al lui Bennett Miller? Recomand cu incredere! Povestea care a stat la baza complotului a avut loc în 2002 cu Billy Beane, directorul general al echipei de baseball Oakland Athletics. S-a trezit într-o situație fără speranță - toți cei mai buni jucători din echipă au fost cumpărați de alte cluburi. A trebuit să adune o echipă de la zero, fără să aibă practic buget. Bean a decis să nu cumpere vedete din baseball și să parieze pe Peter Brand, absolvent de economie Yale, care a sugerat să aleagă jucători folosind analiza statistică a caracteristicilor lor individuale. Drept urmare, echipa a câștigat douăzeci de meciuri la rând.

Pentru a construi un model de înaltă calitate și durabil, trebuie să aveți experiență și expertiză. De exemplu, doar 2-3 companii din Rusia pot face modelul de retragere a clienților pentru întreprinderile mici și mijlocii. Anul trecut, am oferit zece companii de analiză de top să construiască 5 modele. Modelul de retragere a IMM-urilor a fost pilotat doar de doi dintre ei și doar unul a reușit. Și acesta este unul dintre cele mai importante segmente și provocări ale afacerii bancare de astăzi.

Și este important de menționat că s-a dovedit a construi lucrul cu designeri de modă, din nou conform modelului de partajare a veniturilor. Din experiența noastră, modelarea este cea mai simplă și mai înțeleasă direcție pentru pornirea și implementarea unui model de partajare a veniturilor cu partenerii unei bănci.

Transformare digitală și oceane albastre pentru furnizorii de servicii
Pentru furnizorii care sunt gata să lucreze la acest model (90% din lucrările sunt de partea contractantului): vă rugăm să rețineți că băncile ar putea avea nevoie acum de următoarele modele:

probabilitatea de a cumpăra produse bancare (pentru a minimiza costurile de comunicare);
model de vânzare încrucișată;
model de vânzări pentru produse nefinanciare și cu comisioane;
Model de retragere a clienților IMM-urilor;
modelul probabilității de ieșire a clienților din produsele în natură.

Poti tu? Și dacă ești gata să vii la bancă și să-ți aduci sursele de date externe, atunci ești pur și simplu rege! Nișa este practic liberă. De ce nu un ocean albastru?

Detaliile privind construirea unei interacțiuni eficiente cu partenerii conform modelului de partajare a veniturilor le va spune Mikhail Sverdlov pe 2 decembrie la forum

Astăzi, în sfârșit, a devenit posibil să vorbim despre proiectul îndrăzneț al MTS și Beeline, despre care până de curând trebuia să se vorbească cu rezervele „eventual”, „presumabil” și „zvonit”.

În cadrul unei conferințe de presă comună între MTS și VimpelCom, la care a participat și un reprezentant al Ministerului rus de telecomunicații și comunicații de masă, operatorii au vorbit despre activitățile lor în domeniul partajării RAN (construcția și utilizarea în comun a unui subsistem radio celular) și a răspuns la întrebările jurnaliștilor din publicațiile de top.

Pentru tine - un rezumat al întâlnirii și comentarii individuale, precum și materiale de referință.

Subiectul declarat al conferinței este „Dezvoltarea infrastructurii de comunicații în Rusia și reglementarea legală a industriei”. Participanți: deputat ministrul telecomunicațiilor și comunicațiilor de masă al Federației Ruse, Dmitri Mihailovici Alkhazov; Mikhail Yurievich Slobodin, director general al OJSC Vimpelcom; Andrey Anatolyevich Dubovskov, președintele MTS OJSC.

Dmitri Alkhazov, Ministerul Telecomunicațiilor și Comunicațiilor de Masă

Creșterea nivelului de accesibilitate a serviciilor de comunicații pentru populația de pe teritoriul țării noastre cu o îmbunătățire continuă a calității acestor servicii este prioritatea noastră. Rezolvam aceste probleme in domeniul reglementarii pietei de telecomunicatii. În același timp, încercăm să aderăm la principiul care presupune că creșterea disponibilității comunicațiilor pentru cetățenii țării noastre se realizează cu ajutorul unor astfel de metode de reglementare care ajută entitățile din industrie să rezolve aceste probleme, inclusiv prin optimizarea resurselor. . În acest caz, mă refer, în primul rând, la resurse de investiții. Au fost deja făcuți niște pași specifici, dintr-o serie întreagă.

În primul rând, aș dori să reamintesc decizia noastră cu privire la introducerea principiului neutralității tehnice. De fapt, acum putem spune că avem în circulație un bazin de frecvențe radio care pot fi folosite pentru a construi rețele mobile de bandă largă. Evident, această măsură vizează direct reducerea costurilor operatorilor asociate construcției rețelelor. Experiența arată că rezolvarea neutralității tehnice s-a dovedit a fi extrem de oportună. Acest lucru poate fi judecat, fie și doar pentru că operatorii din 77 de regiuni ale Rusiei folosesc acest principiu. (Notă AB: în Rusia, rețelele LTE operează în 79 de regiuni, inclusiv regiunea Moscova și regiunea Leningrad).

Din ianuarie 2015, literalmente în câteva săptămâni, va începe să funcționeze metoda de plată a spectrului de frecvențe radio, în care ne-am îndepărtat de a plăti fiecare stație de bază. Acum operatorul plătește pentru banda de frecvență care îi este alocată. În esență, această măsură încurajează operatorul să utilizeze spectrul mai eficient. În același timp, operatorul care rezolvă problema de care avem nevoie nu este „pedepsit cu o rublă” - el construiește toate stațiile de bază noi. Astfel, costurile de operare ale operatorului asociate cu utilizarea resursei de bază sunt fixate la un nivel constant. O creștere a densității stațiilor de bază, o creștere a calității serviciilor nu sunt asociate cu costuri suplimentare.

Puteți aminti și inovațiile noastre legate de sistemul de serviciu universal. Gama de servicii universale a fost extinsă calitativ. Toată lumea își amintește că în ultimii ani, serviciul universal a fost de 1,5 mii de telefoane publice și câteva zeci de mii de „puncte de acces colective”. Acum, pe lângă aceste două variante, pentru aceleași fonduri bugetare, operatorului de serviciu universal va fi obligat să construiască puncte de acces la Internet. Această măsură a lansat construcția celui mai mare sistem FOCL, schimbând calitativ nivelul de dezvoltare a infrastructurii de telefonie fixă din țară.

O altă inovație semnificativă în domeniul reglementării pieței, căreia îi este dedicată întâlnirea de astăzi, este, din punct de vedere tehnic, partajarea RAN. Am adoptat o serie de acte. Operatorii pot acum să partajeze o stație de bază. Aceasta are ca scop o reducere multiplă a costurilor de capital ale operatorilor pentru dezvoltarea infrastructurii de rețele mobile de bandă largă. Ne așteptăm ca capacitatea de optimizare a costurilor să fie una dintre sursele din industrie care va accelera dezvoltarea rețelelor în regiunile îndepărtate. Este îmbucurător faptul că astăzi putem afirma că industria a transformat realizările noastre în domeniul reglementării în proiecte comune specifice, în acorduri specifice și proiecte specifice.

Mihail Slobodin, VimpelCom

Titlul conferinței noastre este plictisitor. L-aș intitula altfel - în telecomunicațiile rusești a avut loc o revoluție în ceea ce privește eficiența investițiilor de capital și cooperarea între operatori. A fost lansată o nouă pagină pentru integrarea mai multor jucători în lupta pentru economii de costuri. Acest lucru se întâmplă pe fondul crizei macroeconomice la care asistăm, în special, la creșterea cursului valutar. Aceasta este contribuția noastră, a operatorilor de telecomunicații, la îmbunătățirea balanței de plăți a țării. Volumul investițiilor în valută pe care le plătim furnizorilor noștri va fi optimizat. Fără îndoială, o echipă a colegilor noștri de la MTS, echipa VimpelCom, inclusiv blocul tehnic, juridic și comercial, a făcut o treabă grozavă aici. Aceasta este, desigur, comanda autorului de reglementare, fără de care schimbările necesare în mediul de reglementare nu ar fi avut loc.

Au durat 10 luni de la momentul primei întâlniri serioase cu Andrei (Dubovskov) până la pornirea efectivă a rețelelor. Cred că pentru un proiect de infrastructură atât de complex, acesta este un rezultat foarte bun. Acesta este doar începutul. Desigur, aceasta este o cooperare pe termen foarte lung. Acum echipele se obișnuiesc și văd cum funcționează în interacțiune. Înainte de asta, a existat o cooperare între operatori în domeniul infrastructurii pasive – o variantă mult mai simplă de interacțiune. Acum s-a făcut un mare pas înainte - tehnologic, structural, organizatoric. A trebuit să depășim rezistența echipelor comerciale ale fiecăreia dintre companii, care, de regulă, omoară astfel de proiecte de infrastructură. Cu toate acestea, dacă vă gândiți la perspective, aceasta este perspectiva telecomunicațiilor rusești - economii de costuri bazate pe activități comune.

Volumul de interacțiune între MTS și Beeline este de 36 de regiuni ale Federației Ruse.

Notă. AB: Companiile nu au „anunțat întreaga listă”, se poate doar ghici despre ce regiuni vorbesc. Presupunerile mele sunt enumerate mai jos. Un asterisc indică ipoteze de care sunt practic sigur, fără asterisc - o ipoteză

Republica Altai, MTS bazat pe Beeline *
Regiunea Astrakhan, MTS bazat pe Beeline *
Regiunea Vologda, Beeline pe baza MTS *
Republica Dagestan, Beeline pe baza MTS *
Regiunea Ivanovo, Beeline pe baza MTS
Regiunea Irkutsk, Beeline pe baza MTS *
Republica Ingushetia, MTS bazat pe Beeline *
Kabardino-Balkaria, MTS bazat pe Beeline
Regiunea Kaliningrad, MTS bazat pe Beeline *
Republica Kalmykia, MTS bazat pe Beeline *
Regiunea Kaluga, Beeline pe baza MTS
Republica Karachay-Cherkess, MTS bazat pe Beeline
Regiunea Kemerovo, MTS bazat pe Beeline
Regiunea Kirov, Beeline pe baza MTS
Teritoriul Krasnoyarsk, Beeline pe baza MTS *
Mari El, Beeline bazat pe MTS
Mordovia, MTS bazat pe Beeline
Regiunea Murmansk, Beeline pe baza MTS *
Regiunea Nijni Novgorod, Beeline pe baza MTS
Regiunea Novgorod, MTS bazată pe Beeline
Regiunea Omsk, Beeline pe baza MTS
Regiunea Orenburg, MTS bazat pe Beeline
Regiunea Oryol, MTS bazată pe Beeline
Regiunea Penza, MTS bazată pe Beeline
Regiunea Perm, Beeline pe baza MTS
Regiunea Pskov, Beeline pe baza MTS *
Regiunea Sakhalin, MTS bazată pe Beeline
Osetia de Nord-Alania, Beeline pe baza MTS
Regiunea Tver, Beeline pe baza MTS
Regiunea Tula, MTS bazat pe Beeline
Republica Udmurt, Beeline pe baza MTS
Teritoriul Khabarovsk, Beeline pe baza MTS
Regiunea Chelyabinsk, Beeline pe baza MTS
Republica Cecenă, MTS bazat pe Beeline
Republica Chuvash, MTS bazat pe Beeline
Regiunea Yaroslavl, Beeline pe baza MTS *

Scenarii mai puțin probabile: semn (-) versiune îndoielnică, semn (--) versiune și mai puțin probabilă.

Regiunea Amur, Beeline pe baza MTS (-)
Regiunea Arhangelsk Beeline pe baza MTS (-)
Regiunea Belgorod, Beeline pe baza MTS (--)
Regiunea Bryansk, Beeline pe baza MTS (-)
Republica Buryatia, Beeline pe baza MTS (-)
Regiunea Vladimir, Beeline pe baza MTS (-)
Regiunea Voronezh, Beeline pe baza MTS (--)
Regiunea Autonomă Evreiască, MTS bazat pe Beeline (-)
Teritoriul Trans-Baikal, Beeline pe baza MTS (--)
Regiunea Kamchatka, MTS bazat pe Beeline (--)
Republica Karelia, Beeline pe baza MTS (-)
Teritoriul Krasnodar, Beeline pe baza MTS (-)
Republica Komi, Beeline bazat pe MTS (--)
Regiunea Kostroma, Beeline pe baza MTS (-)
Regiunea Kurgan, Beeline pe baza MTS (--)
Regiunea Kursk, Beeline pe baza MTS (-)
Regiunea Lipetsk, Beeline pe baza MTS (-)
Regiunea Magadan, MTS bazat pe Beeline (--)
Regiunea Ryazan, Beeline pe baza MTS (-)
Regiunea Saratov, Beeline pe baza MTS (--)
Sakha (Yakutia), Beeline bazat pe MTS (--)
Regiunea Smolensk, Beeline pe baza MTS (--)
Regiunea Tomsk, Beeline pe baza MTS (--)
Republica Tyva, Beeline pe baza MTS (--)
Regiunea Ulyanovsk, MTS fără Beeline (--)

UPD: lista oficială

Mihail Slobodin a mulțumit colegilor săi de la MTS, colegilor săi implicați în proiect, menționând că a fost foarte greu de găsit forme legale de interacțiune. Ca urmare, s-a întocmit un acord de câțiva centimetri grosime pe baza celor mai bune practici internaționale, ținând cont de specificul rusesc. Domnul Slobodin consideră concluzia sa o adevărată „descoperire”.

Acesta a fost sfârșitul discursului domnului Slobodin. Gazda întâlnirii i-a pus întrebarea „cum va simți consumatorul final rezultatele activităților companiilor în temeiul contractului?”

Răspunzând la această întrebare, Mikhail Slobodin a menționat că, ca urmare a cooperării dintre Beeline și MTS, rata de creștere a pătrunderii serviciilor LTE va crește. În plus, „cu cât cheltuiți mai puțini bani, cu atât vă puteți permite să dezvoltați rețeaua și să îmbunătățiți calitatea”.

DOMNIȘOARĂ.: Astăzi ne confruntăm cu o situație, iar aceasta este o mare provocare pentru industrie, datorită faptului că cheltuielile de capital ale operatorilor de telefonie mobilă și de bandă largă mobilă sunt în mare parte legate de dolar. Acum vedem o creștere semnificativă a costurilor companiei. În același timp, compania primește venituri în ruble. Creșterea veniturilor este în scădere. Dacă se ia în considerare inflația, atunci veniturile sunt chiar reduse.

Rusia, ca țară, ar trebui să fie mândră că avem unul dintre cele mai, dacă nu cel mai eficient preț al serviciilor celulare și al accesului mobil în bandă largă. Eficient din punct de vedere al raportului dintre costurile operatorilor și prețul serviciilor. Astăzi, comunicarea în Rusia este foarte ieftină. Mi-e teamă că nivelul prețurilor va fi foarte greu de menținut pe fondul creșterii costurilor pentru operator. Compensăm parțial tendința negativă cu acest proiect, dar nu va fi posibilă eliminarea completă a problemelor doar cu acest proiect. Încheind răspunsul la întrebare, domnul Slobodin a promis că consumatorii, datorită proiectului, vor primi servicii de calitate superioară și eventual nu la un preț atât de mare precum ar fi dacă nu ar fi proiectul. Doar furnizorii de echipamente străine vor avea de suferit de pe urma proiectului - vor primi mai puțini bani de operator.

Andrei Dubovskov

De asemenea, ne bucurăm că toate acestea se întâmplă, suntem mulțumiți, vom economisi CAPEX, OPEX. Resursele eliberate pot fi direcționate în altă parte. Apropo, vreau să observ imediat că acest proiect nu este îndreptat „împotriva cuiva”, am văzut deja niște titluri stupide. Ce nonsens. Nu ne-am unit împotriva nimănui (notă AB - se uită întrebător la Slobodin, Slobodin ridică mâinile - spun ei, și cine poate chiar să gândească așa ceva, zâmbește. Și adaugă viclean „cineva chiar suferă, probabil”, râde. ). Am putea coopera cu o altă companie, precum Beeline. Și probabil că VimpelCom nu se deranjează. Nimeni nu se unește împotriva nimănui, totul este bine.

AB: Da, am înțeles. Îmi amintesc cum, la un moment dat, MTS și Beeline au negociat fără succes cu Skartel, care s-a prefăcut că este interesat de cooperarea cu orice operator care dorește să lucreze pe baza rețelei LTE.

IAD. Dmitri a descris pe scurt inovațiile legislative într-un domeniu atât de important precum telecomunicațiile. Ceea ce face acum echipa Ministerului Telecom și Comunicații de Masă, regulatorul, trebuia făcut mai devreme, în anii 90. Ideea, de exemplu, de a administra o resursă de frecvență nu la valoarea nominală, ci prin spectru, a apărut la suprafață încă din anii 90. Sunt foarte dezamăgit că acest lucru nu s-a mai făcut până acum. Un număr mare de oficiali guvernamentali respectați au fost înlocuiți. Din anumite motive, doar echipa actuală face lucruri atât de evidente. Noi, ca operator, și sper că alți operatori se vor alătura acestui lucru, suntem cu siguranță recunoscători conducerii industriei. Există un interes real pentru sarcina atribuită. Dragi lideri, ei lucrează, după cum se spune, nu de frică, ci din conștiință.

Ce merita în anii 90 să anuleze norma, conform căreia în fiecare subiect al federației fiecare dintre operatori trebuie să aibă propriul nod de comutare. Cred că industria a pierdut foarte mult doar pe asta, investind bani acolo unde ar fi posibil să nu-i investești. Și așa mai departe și așa mai departe. Vedem o mulțime de schimbări pozitive în regulator în perioada recentă. Inclusiv modificări care ne-au permis să construim o rețea împreună cu colegii noștri de la Beeline.

DOMNIȘOARĂ. Inca un comentariu. Cu siguranță vedem evoluții pozitive. Și, bineînțeles, mi-aș dori ca totul să se întâmple mai repede și mai devreme. Și unul dintre următoarele lucruri care pot fi comparate cu un alt pas este partajarea spectrului, la care ne așteptăm în prima jumătate a anului viitor. Acest lucru ne va permite să optimizăm costurile deja la nivel tehnologic, precum și să oferim servicii de mai bună calitate bazate pe intervalul de frecvență combinat. Acesta este unul dintre acele lucruri inovatoare pe care ne așteptăm să fie adoptat în prima jumătate a anului 2015. Și acesta este următorul pas dincolo de partajarea RAN. Partajarea spectrului va fi în țara noastră! Și aceasta este o creștere directă a eficienței utilizării spectrului radio, adică. resursă extrem de limitată pe care o avem, este îmbunătățirea calității serviciului.

Sesiune de întrebări și răspunsuri

Î: Au existat informații de la domnul Slobodin că în prima jumătate a anului 2015 ne putem aștepta la adoptarea unei legislații care să facă posibilă partajarea spectrului în Rusia. Domnul Alkhazov, în calitate de reprezentant al autorității de reglementare, va confirma aceste informații și acești termeni? Când vor fi adoptate legile și reglementările relevante?

DA. Răspunzând la o întrebare despre factură. Noi, ca organism de reglementare în industrie, suntem „toate mâinile pentru” această inovație. Dar trebuie să înțelegem că legile sunt adoptate de Duma. Doar ne pregătim. Desigur, suntem în favoarea ca proiectul de lege să fie audiat și adoptat chiar în primele sesiuni plenare de după Anul Nou. Cu toate acestea, din păcate, nu putem garanta niciun termen pentru colegii noștri din Duma. Putem spune că ceea ce depinde de noi în ceea ce privește promovarea acestui proiect de lege, de comun acord cu autoritățile federale relevante care sunt implicate în proces, facem ceea ce se numește „zi și noapte”. Într-adevăr, această inovație promite un serviciu mai bun, avem nevoie de el. Sincer să fiu, această decizie este de mult așteptată.

Î: În legătură cu proiectul de partajare RAN cu VimpelCom, în care Comstar oferă servicii de difuzare TV bazate pe standardul MMDS, ce creează obstacole pentru reutilizarea frecvențelor benzii 7 de către operatorii LTE? Veți începe să eliberați aceste frecvențe sau va rămâne așa cum este acum?

IAD. Răspunzând la această întrebare, aș dori să vă atrag atenția asupra faptului că acest lucru nu are în prezent niciun impact practic, extrem de negativ asupra dezvoltării rețelelor LTE. Mai ales având în vedere nivelul de penetrare, CAPEX, viteza de dezvoltare a rețelei. Da, problema există, se va rezolva. Cum? Nu voi spune acum.

DOMNIȘOARĂ. Am selectat teritoriile în funcție de gradul de pregătire a cel puțin unuia dintre jucători. Modelul este acesta - un operator este în frunte și construiește întreaga infrastructură. Celălalt participă doar la utilizarea acestei infrastructuri. În 15 regiuni, MTS deține conducere. În 17 regiuni - VimpelCom. Pentru conducerea MTS au fost selectate teritorii unde nu am început încă, de exemplu, iar colegii au început deja dezvoltarea. Si invers. Unele regiuni au început cu tabelul curat după ce au convenit asupra împărțirii eforturilor. Întrebarea cine va avea regiunea nu a fost subiect de multe dispute. Ne dezvoltăm în principal în regiunile în care există fezabilitate comercială, unde riscurile de nerambursare sunt scăzute. Pătrunderea terminalelor cu suport pentru LTE este în prezent scăzută. Comparând cu piețele unui număr de țări care sunt avansate în domeniul LTE.
Estimăm economii la nivelul de 25-30% CAPEX. Și până la 50% pentru OPEX.

Î: Cum prevede acordul de partajare RAN separarea costurilor CAPEX și de operare? Sursa de venit? Costurile operaționale vor fi distribuite în funcție de trafic sau într-un alt mod? Cum va fi repartizată responsabilitatea operatorilor în cazul unor cheltuieli neprevăzute, de exemplu, legate de încălcarea regulilor de funcționare?

IAD. Să presupunem că există o regiune X, unde MTS este lider și VimpelCom este adeptul. Acestea. MTS a construit întreaga rețea LTE în acest teritoriu. Abonații MTS sunt deserviți în această rețea. În această rețea sunt deserviți și abonații VimpelCom. Nimeni nu se află în postura de roamer sau de cineva care este deservit pe o altă rețea. Totul, ca într-o situație normală. O dată la șase luni, am convenit să facem înțelegeri reciproce. Vor fi plăți de la un operator la altul pentru funcționarea acestei rețele. Desigur, întreaga responsabilitate pentru starea tehnică, întreținerea și dezvoltarea acestei rețele revine operatorului care construiește această rețea. Dimpotrivă, acesta va fi locul în care VimpelCom construiește o rețea pe care o putem folosi. Vreau să remarc că acordul prevede posibilitatea ca ambele părți să realizeze un fel de construcție complementară a elementelor de rețea necesare unuia sau altuia operator, indiferent care dintre operatorii din această regiune este lider. De exemplu, în regiunea X din exemplul nostru, dacă VimpelCom are un client corporativ, compania poate construi un segment de rețea pentru clientul său, care va fi inclus în rețeaua MTS. Și invers în regiunile în care VimpelCom este operatorul lider.

(A.D. și M.S. au preferat să nu răspundă la întrebarea despre principiile de calcul a sumelor decontărilor reciproce, menționând doar că condițiile sunt „echitabile, ca oglindă”).

Î: Sunteți gata să invitați Tele2 și MegaFon la cooperare în cadrul partajării RAN? Ce regiuni vor rămâne cu MTS și Beeline fără LTE după implementarea proiectului de partajare RAN?

DOMNIȘOARĂ. Nu vom alerga după niciun operator cu invitații. În general, noi, ca și Beeline, suntem deschiși la orice formă de cooperare, dacă ne poate aduce beneficii. Dacă colegii vor să se alăture în anumite condiții, o vom lua în considerare. Pentru acele regiuni în care cooperăm deja cu MTS, împreună cu ei, în care nu cooperăm, vom lua în considerare în mod independent. Cred că acum cererea de cooperare a crescut semnificativ. De aceea am spus că anul viitor vom asista la integrări și mai profunde. Poate nu în această configurație, ci în alta. Doar nu întrebați cu cine negociem acum.

IAD. La prima problemă, suntem gata să cooperăm cu oricine și în orice fel. Totul este posibil.
În ceea ce privește regiunile... avem 65 de regiuni la sfârșitul trimestrului 3T2014. Mai devreme sau mai târziu va fi acoperire completă.

DOMNIȘOARĂ. Ce să adaug, avem cam același lucru.

Î: Câte stații de bază vor fi construite în cadrul proiectului de partajare RAN? Se poate extinde cooperarea la stațiile de bază 3G? GSM?

IAD. Ca parte a cooperării, nu-mi amintesc numărul de stații de bază. Nu am anunțat aceste date. Sunt secrete (jumătate în glumă). În general, numărul de baze LTE pe care le avem este de zeci de mii. (Notă AB. MTS are 10900 din 3q2014. Conform partajării RAN, vorbim de până la 2 mii de stații de bază „comunite” în 2014. Estimare de A. Boyko, MForum.ru).

DOMNIȘOARĂ. S-a discutat construcția comună a 2G / 3G și am recunoscut-o ca fiind nepotrivită. Rețelele 2G/3G sunt în mare parte construite. Un câștig atât de mare, ca în cazul LTE, nu poate fi obținut acolo din cauza partajării RAN. Dar din nou... totul este posibil în această viață.