Олег Кравченко: «На трубі сиджу, генерую маржу. Олег Кравченко: «На трубі сиджу, генерую маржу Складності використання підходу revenue sharing

Останнім часом оператори зв'язку опинилися у досить складній ситуації: конкуренція на ринку зростає, вартість тарифних планів постійно знижується, виторг падає. При цьому маржинальність класичних послуг голосового зв'язку та передачі даних недостатня для сталого розвитку. Ця тенденція спостерігається у Росії, а й у всьому світі. Оператори, хочуть вони цього чи ні, найчастіше є «безлімітною трубою», при цьому доходи від надання абонентам кінцевих сервісів та послуг компаній-партнерів проходять повз них. КРОК - російський системний інтегратор, працюючий у тому числі і з операторами зв'язку, бачить для учасників ринку два основні шляхи подальшого розвитку: оптимізація та скорочення витрат на інфраструктуру та розширення продуктового портфеля за рахунок виведення нових власних сервісів. Як цього досягти?

Оптимізація витрат

Високий рівень конкуренції змушує операторів вкладатися у розвиток інфраструктури. Без цього неможливо забезпечити високу якість сервісу та зберегти лояльність клієнтів. Одночасно це збільшує капітальні та операційні витрати (Capex/Opex) та впливає на прибутковість бізнесу. Способів скорочення витрат та TCO (Total Cost of Ownership) кілька. Це віртуалізація (відмова від фізичного обладнання на користь віртуальних потужностей); партнерські моделі, зокрема, RAN (Radio Access Network) Sharing (спільне використання операторами стільникових вишок); нові способи взаємодії з постачальниками, наприклад, Network as a Service (мережа як сервіс); Software as a Service (програмне забезпечення як послуга); Revenue Sharing (впровадження на технологічній мережі високомаржинальних сервісів, спрямованих на клієнтів B2B, B2C секторів за моделлю no Capex/no Opex з поділом отриманих доходів із постачальниками таких сервісів). Все це дозволяє операторам оптимізувати витрати на ІТ у середньостроковій та довгостроковій перспективі.

Зазначу, що всі учасники телекомунікаційного ринку, і світового, і російського, кожен у своєму темпі, рухаються у бік віртуалізації. Це дозволяє операторам окрім зниження капітальних витрат, забезпечувати високу швидкість запуску нових сервісів та послуг для абонентів (Time to Market) за рахунок створення єдиної точки входу для зручнішого та оперативнішого управління ІТ по всій територіально-розподіленій мережі. Більше того, віртуалізація дозволяє уникнути «вендорної залежності», іншими словами стати vendor-agnostic (незалежним від конкретного постачальника послуг).

У нашій країні історично склалося, що за розбудову інфраструктури операторів зв'язку відповідають виробники обладнання. Проте нова бізнес-парадигма потребує принципово іншого підходу. У операторів з'являються завдання швидкої та ефективної інтеграції великої кількості ІТ-рішень із гарантовано високим ступенем надійності та відмовостійкості. Ефективно, швидко та без зупинки бізнес-процесів виконати поставлене завдання може лише команда, яка має унікальний досвід щодо об'єднання різних видів заліза та софту від численних виробників. Іншими словами, такі проекти неможливі без участі системних інтеграторів із великою експертизою.

Нові сервіси

Оператори активно шукають додаткові можливості для отримання прибутку та починають пропонувати для B2B та B2C ринків нові сервіси. Зазвичай, провайдери концентруються на послугах, найбільш актуальних для свого регіону. Так, наприклад, в Азії вони отримують додатковий виторг від надання послуг голосової пошти, а в Європі серед абонентів затребуваний сервіс зберігання даних у локальній захищеній хмарі. Проте оператори також розвиваються і в нетипових для бізнесу напрямках. Зокрема, у США та Росії телеком робить перші кроки у банківській сфері, інакше кажучи, запускає банківські продукти, прив'язані до мобільного рахунку абонента (наприклад, карти МТС, Мегафон). Бонусом для власників таких банківських карток є фактично єдине вікно для здійснення будь-яких транзакцій. Модель мобільних фінансових сервісів дуже перспективна, проте потребує складної технологічної інтеграції та реінжинірингу бізнес-процесів.

Нетипових для операторського бізнесу сервісів та послуг може бути велика кількість, але провайдеру дуже витратно інвестувати у їхній запуск. Тому для нього взаємодія з технологічними партнерами за моделлю Revenue Sharing є оптимальним виходом.

Перевага Revenue Sharing полягає в тому, що оператору не потрібно для кожної послуги створювати власну інфраструктуру, цим займається розробник або інтегратор. Завдання провайдера – забезпечити доставку сервісу до споживача («транспорт») та sale-канал (канал продажу). Після того, як послугу буде запущено та запропоновано споживачам, оператор та його технологічний партнер отримують відсотки від згенерованого додаткового виторгу.

Як показує наш досвід, модель Revenue Sharing стає все більш затребуваною, незалежно від сфери, в якій вона застосовується. Зокрема, ми активно запускаємо сервісні проекти для операторів зв'язку на базі продуктів компанії Zeep, які допомагають генерувати додатковий виторг, а також завдяки інструментам бізнес-аналітики дозволяють сегментувати базу даних абонентів та виводити на ринок нові персоніфіковані продукти, тарифи.

Дані проекти вже успішно працюють більш ніж у 10 країнах та їх кількість постійно зростає. Продукти компанії Zeep спрямовані на більш ефективне використання мережі оператора, і, як наслідок, на підвищення якості послуг, що надаються клієнтам.

Конкретний приклад - система автоматизованого маркетингу та профілювання абонентів у реальному часі з додатковими функціями оповіщення абонентів. Система аналізує стан кожного абонента, надаючи можливість використовувати сервіси мобільного оператора, наприклад, у стані відсутності коштів, розумно завершує події, що не відбулися з будь-якої причини: спроби дзвінків або використання сервісів передачі даних. Зрештою, абонент отримує зрозумілу, зручну та актуальну послугу, а оператор – додаткові доходи. Такий сервіс має дуже просту логіку для користувачів, значний економічний ефект для оператора та досить складну технічну реалізацію. У цьому вся інфраструктура, інтеграція, поточна підтримка входить у зону відповідальності КРОК і вимагає від оператора витрат за впровадження рішень такого класу.

Наступним кроком у розвитку моделі Revenue Sharing у рамках переходу на віртуальну інфраструктуру стане створення оператором єдиної технологічної платформи, яка забезпечить швидке агрегування, підключення та виведення на ринок актуальних для користувачів сервісів різних партнерів-розробників. Ця модель буде як і вигідна і оператору, т.к. не вимагатиме інвестицій у розробку, і партнеру-розробнику, т.к. надасть їм доступ до споживачів (широка абонентська база, можливість таргетування, офіси продажу та ін.).

Виведення нових сервісів ринку вимагає значних інвестицій від усіх учасників процесу, особливо це стосується невеликих компаній, які надають кінцеві послуги. І тут завдання системного інтегратора багатогранне. Вона полягає і в консалтингу в рамках опрацювання фінансової моделі, і у віртуалізації інфраструктури, і безпосередньо в експертній оцінці привабливості запуску нетипових операторів послуг.

Щодо фінансової моделі є багато способів грамотно розподілити початкові інвестиції. Зокрема, провідними світовими виробниками пропонуються короткострокове та довгострокове проектне фінансування. Наприклад, програма Cisco Capital. Її перевага в тому, що під фінансування підпадає не тільки обладнання та сервіс Cisco, але й сторонні ІТ-рішення інших вендорів, необхідні для реалізації проектів.

Підсумовуючи, зазначу, що операторам, у тому, щоб вижити, доводиться як пропонувати дедалі більший набір сервісів для споживачів, а й освоювати нові собі сфери діяльності. Проекти стають комплекснішими, технологічно складними, і вимагають впровадження принципово нових для телеком галузі ІТ-інструментів. Їхній набір багатогранний. Сьогодні це віртуалізація, партнерські моделі, завтра – фінансові сервіси, хмарні послуги для B2C, власні платформи для IoT та «інкубатори» для перспективних розробок стартапів плюс створення екосистем з партнерами та виробниками. До речі, прикладом подібних екосистем є інфраструктура розумних міст - Сан-Франциско, Парижа, створена за партнерства Cisco, операторів зв'язку та місцевих органів влади. Суть у наступному: у рамках концепції IoT до єдиної технологічної платформи оператора підключається велика кількість пристроїв (сенсорів, датчиків, камер тощо), що дозволяє здійснювати централізоване керування міською інфраструктурою. Це, зрештою, дозволяє не лише скоротити витрати міста, наприклад, на споживання електроенергії, а й підвищити рівень безпеки та якості життя городян.

За корисні матеріали

Транзакції vs. Люди

Почну з головної думки. Бізнеси поділяються на 2 категорії:

Де транзакції важливіші за людей.Ті, хто ставляться до клієнтів як до «трафіку», «натовпу», «транзакцій». Для них не так важливо, хто є покупцем. Важливим є продаж штук, в одиницю часу. До таких належать Ашан, великі продуктові магазини, більшість інтернет-магазинів. Їхні основні метрики: виручка на місяць, штуки на місяць, середній чек і т.п.
Де люди важливіші за транзакції.Ті, для кого важливо відстежувати кожного клієнта. Це b2b продажу, проекти на замовлення. Індивідуальні розробки. Де кілька клієнтів приносять основний виторг. І тут основні метрики: LTV, CAC клієнта, витрати на проект.

Всі грамотні стартапи починаються з «персональних продажів рішень», з ручних продажів. І лише через якийсь час автоматизують продажі та переходять до транзакцій. З цього ж випливає, що навіть продукти b2c, варто починати продавати як b2b. Тому знання b2b-продажів основа-основ взагалі для всіх.

(праворуч є кнопка «підписатися» на мої матеріали по email — у відповідь отримаєте кілька конспектів найкращих книг з продажу)

До речі, за статистикою ФРІІ, більшість успішних стартапів так само лежить у b2b. Чому? Там вище чек, більше маржа, і для того, щоб вижити, потрібно працювати з меншою кількістю клієнтів. Наприклад, досить вручну обслуговувати 10-20 клієнтів із щомісячним чеком 100 тис. руб і вийти на оборот від 1 млн. руб. та прибуток від 500 тис. руб. У b2c для тих самих показників потрібно обслуговувати від 1000 клієнтів, що на старті зробити дуже непросто. Основний мінус b2b - набагато довший цикл продажів і складніше масштабувати (менше клієнтів)

Отже, головна думка для проекту-початківця — ставтеся до людей як до Людей, а не як до транзакцій. Як співав Єгор Лєтов: "Слово "Люди" пишеться з великої літери!".

Вирва продажів vs. Створення спільноти

Продовжу думку транзакції vs. люди. Для багатьох вже стало звичним мислити «воронкою продажів». Наприклад, залучаємо трафік в 1 тис. унік, на лендинг, далі отримуємо 100 реєстрацій (з конверсією С1 - 10%) і далі через якийсь час із цих 100 осіб 10 стають покупцями. З класичною для eCommerce конвесрією 1% від початкового трафіку.

За такого підходу ви думаєте так, ніби у вас:

мільйони клієнтів і вони все «бидло»
вони ніколи до вас більше не повернуться
можна легко «похерити» 100 продажів і ніхто про це не дізнається
комунікації та сервіс повинні бути мінімальними

Цей підхід працює все гірше та гірше. Навіть у великих компаніях він працює лише тому, що індивідуальні продажі — це дуже дороге задоволення, транзакції набагато дешевше. Дивно чому про це майже ніде не пишуть, але для стартапів працює протилежний підхід.

Ви робите 1-й ручний продаж 1-го клієнта. На відміну від великих компаній, ви можете дати клієнту набагато більше сервісу, персонального відношення, купівельного досвіду. Так, щоб він став не просто клієнтом, а фанатом вашої послуги/продукту. Далі ви робите 2-й продаж руками. Потім третю. При цьому ви робите це у дуже вузькому сегменті, якісно і так, що люди починають вас рекомендувати та повертатися. Так починав Facebook у кампусі Гарварда, наприклад.

Це дуже потужний та правильний підхід. Я його вже якось описував у статті «Перемагають лише фанати»

У цьому підході ви думаєте зовсім інакше:

у вас всього 10-20 клієнтів і вони всі ваші улюблені, близькі та друзі
вам з ними ще жити і жити і ви їм продаєте ціну сьогодні, завтра і збираєтеся приносити цінність ще дуже довго.
робите кожному клієнту максимально якісно, бо всі знають усіх.
ви можете дати максимальний сервіс та якість комунікацій

І тільки з метою скорочення витрат, можна розпочинати автоматизацію продажів із застосуванням підходу «воронки» продажів.

Повторю основну думку — не варто без потреби ставитися до людей як до «трафіку».

Основні поняття

CTR, % - Відношення кліків до показів. У нормі понад 1%. Гарний у рекламі – від 5%. У медійній рекламі зазвичай близько 0,1% та нижче. Якщо менше, то реклама «не чіпляє». Перевірити ще раз формулу ODC, картинку та ціннісні пропозиції. Або ви не на ту аудиторію даєте рекламу, надто загально, без націлювання.

DAU/WAU/MAU — денний, тижневий, місячний трафік

C1%, C2% -конверсії з переходів у реєстрацію та з реєстрацію на купівлю. Норма для С1% у хороших посадкових сторінок (Landing Pages) – від 10%. Якщо менше — означає ціннісна пропозиція слабка чи незрозуміла. Або ви не ту аудиторію рекламуєте.

CPM (Cost Per Millenium), руб. - Вартість за 1000 показів. Використовуються у медійній рекламі, у показі банерів.

CPC (cost per click), руб - вартість за клік.

CPA (cost per action), руб - вартість за заявку, за реєстрацію (email, моб. і т.п.)

CPO (cost per order), руб — вартість замовлення/заявки

CPS (cost per sale), руб - вартість за фактично оплачене замовлення. Можливо фікс. сума або % з продажу. Модель revenue share (розподіл прибутку)

CPI (cost per install), руб - вартість установки програми

CPA (cost per aquisition), руб. - Вартість залучення користувача (user), який виконав певну дію. Щоб не плутати з CPA (cost per action) надалі під CPA розумітиметься саме вартість залучення користувача. Можна розрахувати за формулою = витрати на залучення за період/кількість залучених користувачів за період (user)

CAC (customer aquisition cost), руб - вартість покупця (buyer). Зазвичай вважається як сума всіх витрат, які необхідно понести, щоб довести користувача до 1-ї покупки. за період/ кількість залучених клієнтів за період

COGS (cost of goods sold), руб - Витрати на 1 продаж. Витрати на кол-центр, смс розсилки, обслуговування клієнта.

LT (life time), місяців, років - час життя користувача, скільки він користується вашими послугами

LTV (life time value), руб. - Скільки виручки принесе вам покупець за весь час життя.

ARPPU (average revenue per paying user), руб - те ж що LTV, тільки за 1 рік. Для спрощення протягом 1 року. ARPPU зазвичай порівнюють з CAC. Якщо ARPPU > CAC – економіка сходиться.

ARPU (average revenue per user), руб - виручка на 1-го користувача (під користувачів розуміємо зареєстрованого користувача або інстал в моб. Додатку) за 1 рік. ARPU зазвичай зіставляють з CPA (вартістю реєстрації). Якщо ARPU>CPA — економіка сходиться. Можна розрахувати так: виручка за період/кількість залучених користувачів за період

ROI (return on investment), % - Повернення на інвестиції в часі. Відношення виручки до витрат у 1-й місяць або 1-й рік. У рекламі норма ROI > 300% протягом року.

AvPrice – середній чек. Розраховується як виручка за період/кількість платежів за період.

APC (average payment count) - середня кількість покупок на рік на 1-го покупця

Повторю, важливо розуміти, які з цих метрик застосовуються «у розрізі замовлення, транзакції», а які «в розрізі клієнта»

CPC, CPS, AvPrice, Revenue – приклади транзакційних метрик. Де кожна конкретна людина — не важлива.

CAC, LTV - це приклади метрик, які збираються для кожного конкретного клієнта або когорти клієнтів (групи клієнтів з певними ознаками).

Retention Rate (показник утримання, повернення клієнтів) , % — ставлення тих клієнтів, хто зайшов на сайт/встановив додаток у день №0, до тих, хто повернувся повторно в день номер 1, 2, N. Зазвичай вважають Retantion 1-го дня, 7-го, 30-го дня. Дуже важливий показник.

Churn Rate (показник відтоку, вигоряння бази клієнтів), % показує який % клієнтів перестає платити. Розраховується як кількість клієнтів.

Churn Rate = (Кількість клієнтів, що відвалилися в цьому місяці) / (кількість клієнтів попереднього місяця) * 100%.

MRR (Monthly Recurring Revenue) - регулярні щомісячні платежі. Всереднений щомісячний виторг. Прийнято в моделях SaaS по-підписці.

Тепер перейдемо до формул прибутку.

Кейс із транзакціями. Оренда будинків

Візьмемо проект, а-ля airbnb де люди знімають будинки подобово.

Як працює b2c -сторона у найпростішому випадку. Ми розглядатимемо тижневі інтервали:

Покази.Покази в ЯндексДирект (Imp, шт. на місяць) — ми вважаємо нашим основним каналом продажу конекст в ЯндексДиректі. Для цього ми зробили семантичне ядро з 10 тис. цільових запитів через Wordstat та ін. сервіси побачили, що приставки, наприклад 10 руб. за клік в ЯндексДирект по Москві можна отримувати 20 тис. показів. Це та стеля в яку ми упираємося за кількістю трафіку. Щоб отримати більше показів / збільшити охоплення нам потрібно буде або а) підняти ставки б) збільшити кількість запитів / семантичне ядро б) знайти ще канали - Google, Facebook, Mail і т.п.

Переходи/кліки. CTR.Зробивши безліч оголошень, ми побачимо, що відношення з показів до переходів у середньому CTR -5% (що дуже добре, значить наші оголошення якісні. Норма – не нижче 1%, все що вище 5% – відмінно) Тобто з 20 тис. показів за тиждень ми отримали 1 тис. унікальних заходів. За вартості 40 руб. за клік. Тобто наш CPC (cost-per-click) = 40 руб., А тижневий бюджет на контекст ~ 40 тис. руб.

Реєстрації/Активація/Заявка- Далі наші користувачі реєструються на сайті з конверсією С1%. Наприклад, з 1000 осіб, тільки 50 залишили заявку, тобто C1% = 5% і вартість реєстрації CPA (cost per acquisition) = CPC/C1 = 800 руб.

Повернення/Retention-цей блок ми поки що розглядати не будемо, він відноситься до повернення старих користувачів через email розсилки і т.п. Поки що розглядаємо лише потік нових відвідувачів.

Купівлядалі людині потрібно якийсь час вибрати, подумати, поспілкуватися з господарем через чат і після цього з 50 заявок, лише 10 чол. робить покупки, С2% = 20%. Вартість покупця, CAC (Customer Acquistion Cost) при цьому вже становить 4 000 руб.

Далі ми враховуємо середній чек. Наприклад 50 тис. руб. за вихідні за будинок (припустимо у нас елітні будинки вартістю від 25 тис. руб. на добу). З яких сервіс бере собі 10% комісії (fee) виходить 5 000 руб. Тобто unit-економіка (економіка однієї транзакції) у нас така 5000 - 4000 = 1 000 руб. -Розсилки та ін.

Формула прибутку кейсу «Оренда будинків»

Очевидно, формула прибутку (за тиждень, у рублях, без урахування повторних покупок) буде такою

У прикладі 1 тис. заходів на день*5% залишили заявки *20% оплатили * 50 тис. крб. середній чек* 10% комісія. При цьому вартість кліку - 10 руб, а постійні витрати на офіс та кол-центр наприклад - 30 тис. руб. тиждень. Отже, прибуток такого проекту - 20 тис. руб. на тиждень (до сплати податків).

Яку метрику потрібно покращувати в першу чергу?

Отже, ми взяли кейс, отримали формулу прибутку, що складається з 7 змінних:

User Acq
Margin
Fix Costs

Увага питання (!) - Яка метрика є "вузьким місцем" на даному етапі? За що братися насамперед? Збільшувати конверсію в оплату (С2) або заявки (С1), а може бути залучати більше клієнтів (User Acq) або знижувати вартість кліка (CPC)? На чому сфокусуватись?

Це дуже складне питання. Про це наступного разу.

У наступних частинах я опишу формули прибутку, revenue drivers та точки кратного зростання для різних типів проектів (лідогенераторів, маркетплейсів, класифайдів, продуктів, проектів, співтовариств тощо). Слідкуйте та підписуйтесь.

Звична модель відносин банку з постачальниками рішень та послуг більше не працює. Керівник дирекції стратегічного розвитку інформаційних технологій УБРіР Михайло Свердлов пропонує розглянути поділ прибутку як природну модель партнерства, яка відповідає реаліям ринку.

Класика, яка себе зжила
Сучасна ринкова ситуація не дозволяє банкам думати про суттєві інвестиції у проекти з туманними ROI. Але саме зараз, як ніколи, перед фінансовим сектором постає все більше викликів, які потребують негайних рішень. Банкам життєво необхідно зустріти всі ці виклики у всеозброєнні, без суттєвих фінансових та тимчасових витрат. І як ми всі розуміємо, класичні підходи до організації роботи всередині компанії та у взаєминах з вендорами теж вимагають суттєвого переосмислення. Ніхто не скасовував усім відомий трикутник «Швидко-Дешево-Якісно» і той факт, що вендори залишаються одним із важливих джерел як технологічних рішень, так і компетенцій щодо їх застосування. Але щоб встигати в реальності, фінансовим організаціям вже давно настав час використовувати lean-технології, нетрадиційні для сектора моделі revenue sharing, а також партнерства зі стартапами, які можуть суттєво оптимізувати витрати на бізнес-процеси і зробити клієнта щасливішим.

Плодити структури в собі чи будувати тісні взаємини?
Займатися створенням та розвитком внутрішньобанківських підрозділів під усі внутрішні запити, чим банкіри успішно займалися в усі часи, зараз стає недозволеною розкішшю, а подальші вправи щодо збільшення результативності та ефективності давно не приносять швидких перемог. Це працювало 5-7 років тому, а зараз майже всі структури вже максимально приведені в «спортивну» форму. Тому тим, хто ще не почав шукати ресурси для вирішення завдань зовні, настав час оперативно перебудовуватися, щоб встигнути в реальність. Так, можна і потрібно дивитися на ринок стартапів, але щоб не додавати кольори і форми до і без того ковдри IT-ландшафту, буває доцільніше звернутися до вендорів.

Швидкість зміни та втрачена вигода
За оцінкою аналітиків, багатьом діячам фінансової сфери властиво не виходити зі своєї зони комфорту, адже “нам нема чого поспішати, ми встигнемо побудувати та запустити всі необхідні сервіси та платформи самотужки, ми гнучкі та технологічні, причин для поспіху немає”. Нажаль, це ілюзія. Починати запускати нові послуги треба було ще вчора.

Ви коли-небудь вважали втрати від не запуску проекту вчасно? Коли місяцями йде підготовка, потім обговорення, потім бюджетування, потім узгодження цілей, потім узгодження планів... І ось коли вже всі учасники проекту вже забули, з чого починалося, ви, як керівник, нарешті готові запустити тільки процес запуску проекту. Напевно, знайоме.

Щодня зволікання – це втрачена вигода, гроші, які бізнес втрачає. А якщо прив'язати це до мотивації та демотивації? А якщо співробітники не готові забезпечувати результат у строк через брак компетенції, навичок, часу, ресурсів чи бажання? Чи немає грошей на реалізацію проекту?

А чому б не зробити все так, щоб вирішити ці питання ще до запуску проекту? Це підхід, можливо, не найуніверсальніший, але він дозволив нам успішно реалізувати вже 3 великі проекти за останній рік. Це нова модель взаємодії з підрядниками - revenue sharing (розподіл прибутку). Цей принцип взаємодії із зовнішніми компаніями дозволив нам у цих проектах запуститися за лічені тижні.

Revenuesharing як нова модель взаємодії з вендорами
Банкам хотілося б побачити більше конкретики та готовності вендорів та партнерів відповідати за результат, а не лише продавати. Причому за результат не технічний, рівний простому встановленню рішення, а за результат бізнесу, коли вендор підписується під KPI у грошах, зароблених від запровадження кожного технологічного рішення.

Модель revenue sharing дозволяє забезпечити пряму зацікавленість компанії-партнера щодо оптимізації роботи системи та мінімізувати ризики. Замість оплати ПЗ на старті та навантаження на бюджет ми виплачуємо відсоток із прибутку від впровадженої системи. Це дозволило банку без стартових капітальних витрат запустити рішення та почати заробляти гроші з першого місяця роботи та вирішити питання подальшої експлуатації та пов'язаних з нею витрат.

Плюси такої моделі роботи:

Швидкий запуск послуги та максимально швидкий вихід у точку беззбитковості;
Мінімальні витрати на використання, обмежені ФОП співробітників;
Не потрібне розширення штату;
Підтримка платформи за партнера;
Партнер зацікавлений у розвитку системи не менше, ніж банк;
Найчастіше немає необхідності в обладнанні;
Мінімізація ризиків "не зльоту";
Відсутність капітальних витрат.

Мінуси:

Залежність від партнера;
Відсутність 100% контролю роботи системи;
Складно переконати партнера погодитись на модель роботи revenue sharing.

Мінуси легко компенсуються перевіркою СБ та правильним договором, а також хорошими керівниками проектів та вибудовуванням процесу.

Це здається мрією? В нас вийшло. Ось три кейси.

1. Управління залишками готівки у банкоматах
Ще 4 роки тому у нас виникла ідея реалізації автоматичної системи управління банкоматами на основі щоденних статистичних даних та машинного навчання. Будується математична модель витрати та приходу готівки у кожному пристрої на всій території присутності банку, сьогодні це понад 200 населених пунктів. Програма дозволяла б спланувати оптимальні маршрути та частоту виїздів, що скоротило б витрати на інкасацію, особливо на віддалених територіях. А за рахунок інтеграції в систему даних про зарплатні проекти фахівці банку змогли врахувати так звані «вихлести» - витрати готівки, які не вкладаються в статистичні закономірності. На той момент на ринку нічого схожого не було реалізовано, тому ми почали захищати проект та бюджет. Але постала проблема, ніхто не готовий був підписатися під проект. Тоді ми взяли відповідальність і ризик на себе, запустили пілот, отримали результати пілота, вони були вищими за очікування, але знову ж таки, проекти, які економлять і оптимізують складніше продаються всередині компанії, ніж проекти з фактичним прибутком. Тоді ми спільно з партнерами вирішили, що реалізуємо проект моделі revenue sharing. Економічний ефект понад 20 млн на рік за вирахуванням виплат партнерам, і ефект збільшився по відношенню до пілоту, оскільки партнери безпосередньо зацікавлені у його збільшенні та модернізації роботи системи. Win-win та Profit/

2. Мобільний додаток з PFM та PUSH
У грудні ми запустили програму «Мій рахунок». Запустили з бюджетом 0 рублів 0 копійок. За перший місяць 5000 активних користувачів та мільйони рублів економії на маркетинговому бюджеті для комунікації з клієнтами.

3. Аутсорсинг моделювання відтоку в МСБ-сегменті
Дивилися фільм Бенетта Міллера «Людина, яка змінила все»? Дуже рекомендую! Історія, яка лягла в основу сюжету, сталася 2002 року з Біллі Біном, генеральним менеджером бейсбольної команди Oakland Athletics. Він опинився у безнадійній ситуації – всіх найкращих гравців команди викупили інші клуби. Він мав із нуля зібрати команду, не маючи при цьому практично бюджету. Бін вирішив відмовитися від купівлі зірок бейсболу та зробив ставку на випускника економічного факультету Єльського університету Пітера Бренда, який запропонував підібрати гравців за допомогою статистичного аналізу їхніх індивідуальних характеристик. Зрештою команда виграла двадцять матчів поспіль.

Щоб побудувати якісну та стійку модель потрібно мати досвід та експертизу. Наприклад, модель відтоку клієнтів малого та середнього бізнесу вміють робити лише 2-3 компанії в Росії. Минулого року ми пропонували десятку топових компаній з аналітики збудувати 5 моделей. Модель відтоку МСБ взяли на пілот лише дві з них, вийшло в однієї. А це один із найважливіших сегментів та викликів банківського бізнесу на сьогодні.

І важливо помітити, чи вдалося вибудувати роботу з модельєрами знову ж таки за моделлю revenue sharing. На наш досвід, моделювання - це найпростіший і зрозуміліший напрямок для старту та впровадження в банку моделі поділу доходів з партнерами.

Цифрова трансформація та блакитні океани для постачальників послуг
Для вендорів, готових працювати за такою моделлю (90% роботи - на стороні підрядника): зверніть увагу, банкам зараз можуть бути потрібні такі моделі:

можливість купівлі банківських продуктів (з метою мінімізації витрат на комунікації);
модель крос-продажів;
модель продажу нефінансових та комісійних продуктів;
модель відтоку клієнтів МСБ;
модель ймовірності догляду клієнтів із вкладних продуктів.

Чи зможете? А якщо ви готові прийти в банк і принести ще й свої джерела зовнішніх даних, то ви просто король! Ніша практично вільна. Чим не блакитний океан?

Деталі побудови ефективної взаємодії з партнерами за моделлю revenue sharing Михайло Свердлов розповість 2 грудня на форумі

Сьогодні, нарешті, стало можна розповідати про сміливий проект МТС і Білайн, про який ще зовсім недавно доводилося говорити з застереженнями "можливо", "імовірно" та "з чуток".

У ході спільної прес-конференції МТС та ВимпелКом, в якій також брав участь представник російського Мінкомзв'язку, оператори розповіли про діяльність у галузі RAN sharing (спільного будівництва та використання радіопідсистеми стільникового зв'язку) та відповіли на запитання журналістів провідних видань.

Для вас – конспект зустрічі та окремі коментарі, а також довідкові матеріали.

Заявлена тема конференції: "Розвиток інфраструктури зв'язку в Росії та нормативно-правове регулювання галузі". Учасники: заступник. міністра зв'язку та масових комунікацій РФ Дмитро Михайлович Алхазов; генеральний директор ВАТ Вимпелком Михайло Юрійович Слободін; президент ВАТ МТС Андрій Анатолійович Дубовсков.

Дмитро Алхазов, Мінкомзв'язку

Зростання рівня доступності послуг зв'язку населення на території нашої країни з безперервним підвищенням якості цих послуг є нашим пріоритетом. Ці завдання ми вирішуємо у сфері регулювання телекомунікаційного ринку. При цьому намагаємося дотримуватись принципу, який передбачає, що зростання доступності зв'язку для громадян нашої країни досягається за допомогою таких методів регулювання, які допомагають суб'єктам галузі вирішувати ці завдання, зокрема за допомогою оптимізації ресурсів. У цьому випадку я маю на увазі насамперед інвестиційні ресурси. Якісь конкретні кроки вже зроблено з цілого ряду.

Насамперед, хотілося б нагадати про наше рішення щодо впровадження принципу технейтральності. По суті, тепер можна говорити про те, що у нас в обороті виріс пул радіочастот, які можуть бути використані для побудови мереж мобільного ШПД. Очевидно, що цей захід прямо спрямований на зниження операторських витрат, пов'язаних із будівництвом мереж. Досвід показує, що дозвіл технейтральності виявився вкрай своєчасним. Судити звідси можна хоча б тому, що у 77 регіонах Росії оператори цей принцип використовують. (Прим.АБ: у Росії мережі LTE діють у 79 регіонах, вважаючи Моск.область та Ленобласть).

З січня 2015 року, буквально через лічені тижні, почне працювати методика платності радіочастотного спектру, в якій ми пішли від плати за кожну базову станцію. Тепер оператор платить за смугу частот, яку йому виділено. По суті, цей захід стимулює оператора більш ефективно використовувати спектр. При цьому не "карається рублем" той оператор, який вирішує потрібне для нас завдання - будує нові базові станції. Тим самим було зафіксовано на постійному рівні операційні витрати оператора, пов'язані з використанням базового ресурсу. Зростання щільності базових станцій, зростання якості послуг не пов'язані з додатковими витратами.

Можна також згадати наші нововведення, пов'язані із системою універсального обслуговування. Якісно розширено лінійку універсальних послуг. Всі пам'ятають, що протягом кількох останніх років універсальна послуга являла собою 1.5 тисяч телефонів і кілька десятків тисяч "пунктів колективного доступу". Тепер крім цих двох опцій за ті ж бюджетні кошти оператор універсального обслуговування буде зобов'язаний побудувати точки доступу в інтернет. Цей захід дав старт будівництву найбільшої системи ВОЛЗ, якісно змінивши рівень розвитку інфраструктури фіксованого зв'язку в країні.

Ще одна знакова новація у сфері регулювання ринку, якій присвячена сьогоднішня зустріч, це, говорячи технічною мовою, RAN sharing. Ми прийняли низку актів. Тепер оператори можуть спільно використовувати одну базову станцію. Це спрямовано кратне скорочення капітальних витрат операторів в розвитку інфраструктури мереж мобільного ШПД. Ми очікуємо, що можливість оптимізації витрат буде одним із джерел у галузі, яке дозволить прискорити розвиток мереж у віддалених регіонах. Втішно, що сьогодні можна констатувати, що галузь трансформувала наші досягнення в галузі регулювання у конкретні спільні проекти, конкретні договори та конкретні проекти.

Михайло Слободін, ВимпелКом

Назва нашої конференції має нудний характер. Я б її озаглавив інакше - у російському телекомі відбулася революція з погляду ефективності капітальних вкладень та кооперації операторів. Відкрито нову сторінку інтеграції кількох гравців у боротьбі економію витрат. Це відбувається на тлі макроекономічної кризи, яку ми спостерігаємо, зокрема, зростання курсу іноземної валюти. Це наш, операторів телекому, внесок у покращення платіжного балансу країни. Буде оптимізовано обсяг інвестицій в інвалюті, які ми сплачуємо нашим вендорам. Безумовно, тут величезну роботу провела команда наших колег із МТС, команда Вимпелкому, включаючи технічний блок, правовий, комерційний. Це, звичайно, команда регулятора, без якої не відбулися б необхідні зміни в регуляторному середовищі.

Від моменту першої серйозної зустрічі з Андрієм (Дубовськовим) до моменту фактичного включення мереж пройшло 10 місяців. Вважаю, що для такого складного інфраструктурного проекту – це дуже гарний результат. Це лише початок. Безумовно – це дуже довгострокова співпраця. Зараз команди притираються та дивляться як це працює у взаємодії. До цього була співпраця між операторами в галузі пасивної інфраструктури – набагато простіший варіант взаємодії. Нині зроблено великий крок уперед – технологічний, сруктурний, організаційний. Нам довелося подолати опір комерційних команд кожної з компаній, які, як правило, вбивають такі ось інфраструктурні проекти. Тим не менш, якщо замислюватися про перспективи, це перспектива російського телекому - економія витрат, що базується на спільній діяльності.

Обсяг взаємодії МТС та Білайна – 36 регіонів РФ.

Прим. АБ: Компанії на "оголошували весь список", можна тільки гадати, про які саме регіони йдеться. Мої припущення зібрані до списку нижче. Зірочкою позначені припущення, в яких я практично впевнений, без зірочки - гіпотеза

Алтай республіка, МТС на базі Білайн *
Астраханська область, МТС на базі Білайн *
Вологодська область, Білайн на базі МТС *
Дагестан республіка, Білайн на базі МТС *
Іванівська область, Білайн на базі МТС
Іркутська область, Білайн на базі МТС *
Інгушетія республіка, МТС на базі Білайн *
Кабардино-Балкарія, МТС на базі Білайн
Калінінградська область, МТС на базі Білайн *
Калмикія республіка, МТС на базі Білайн *
Калузька область, Білайн на базі МТС
Карачаєво-Черкеська республіка, МТС на базі Білайн
Кемеровська область, МТС на базі Білайн
Кіровська область, Білайн на базі МТС
Красноярський край, Білайн на базі МТС *
Марій Ел, Білайн на базі МТС
Мордовія, МТС на базі Білайн
Мурманська область, Білайн на базі МТС *
Нижегородська область, Білайн на базі МТС
Новгородська область, МТС на базі Білайн
Омська область, Білайн на базі МТС
Оренбурзька область, МТС на базі Білайн
Орловська область, МТС на базі Білайн
Пензенська область, МТС на базі Білайн
Пермський край, Білайн на базі МТС
Псковська область, Білайн на базі МТС *
Сахалінська область, МТС на базі Білайн
Північна Осетія-Аланія, Білайн на базі МТС
Тверська область, Білайн на базі МТС
Тульська область, МТС на базі Білайн
Удмуртія республіка, Білайн на базі МТС
Хабаровський край, Білайн на базі МТС
Челябінська область, Білайн на базі МТС
Чеченська республіка, МТС на базі Білайн
Чувашія республіка, МТС на базі Білайн
Ярославська область, Білайн на базі МТС *

Менш ймовірні сценарії: знак (-) сумнівна версія, знак (--) ще малоймовірна версія.

Амурська область, Білайн на базі МТС (-)
Архангельська область Білайн на базі МТС (-)
Білгородська область, Білайн на базі МТС (--)
Брянська область, Білайн на базі МТС (-)
Бурятія республіка, Білайн на базі МТС (-)
Володимирська область, Білайн на базі МТС (-)
Воронезька область, Білайн на базі МТС (--)
Єврейська АТ, МТС на базі Білайн (-)
Забайкальський край, Білайн на базі МТС (--)
Камчатська область, МТС на базі Білайн (--)
Карелія Республіка, Білайн на базі МТС (-)
Краснодарський край, Білайн на базі МТС (-)
Комі Республіка, Білайн на базі МТС (--)
Костромська область, Білайн на базі МТС (-)
Курганська область, Білайн на базі МТС (--)
Курська область, Білайн на базі МТС (-)
Липецька область, Білайн на базі МТС (-)
Магаданська область, МТС на базі Білайн (--)
Рязанська область, Білайн на базі МТС (-)
Саратовська область, Білайн на базі МТС (--)
Саха (Якутія), Білайн на базі МТС (--)
Смоленська область, Білайн на базі МТС (--)
Томська область, Білайн на базі МТС (--)
Тива республіка, Білайн на базі МТС (--)
Ульянівська область, МТС на без Білайн (--)

UPD: офіційний список

Михайло Слободін подякував колегам з МТС, своїм колегам, зайнятим у проекті, зазначивши, що було дуже непросто знайти юридичні форми взаємодії. У результаті було укладено договір завтовшки кілька сантиметрів з урахуванням кращих міжнародних практик з урахуванням російської специфіки. Пан Слободін вважає його висновок справжнім "проривом".

На цьому виступ пана Слободіна завершився. Ведуча зустрічі поставила йому питання "як кінцевий споживач відчує на собі результати діяльності компаній у рамках договору?"

Відповідаючи на це питання, Михайло Слободін зазначив, що внаслідок кооперації Білайн та МТС зростуть темпи зростання проникнення послуг LTE. Крім того, "що менше грошей ти витрачаєш, тим більше ти собі можеш дозволити розвивати мережу та підвищувати якість".

М.С.: Сьогодні ми стикаємося із ситуацією, і це великий виклик для індустрії, у зв'язку з тим, що капітальні витрати операторів стільникового зв'язку та мобільного ШПД у значній частині прив'язані до долара. Зараз ми спостерігаємо суттєве зростання витрат компанії. При цьому прибутки компанія отримує в рублях. Темпи зростання доходів знижуються. Якщо зважати на інфляцію, то доходи навіть скорочуються.

Росія, як країна, повинна пишатися, що в нас одна з найбільших, якщо не найефективніша ціна послуг стільникового зв'язку та мобільного ШПД. Ефективна з точки зору співвідношення витрат операторів та ціни послуг. Сьогодні зв'язок у Росії дуже дешевий. Боюся, що рівень цін буде дуже складно утримувати на тлі витрат оператора. Негативний тренд ми частково компенсуємо цим проектом, але повністю усунути проблеми лише одним цим проектом досягти не вдасться. Завершуючи відповідь на запитання, пан Слободін пообіцяв, що споживачі завдяки проекту отримають послуги вищої якості і можливо не за такою високою ціною, якою б вона була, якби не проект. Постраждають від проекту, хіба що постачальники закордонного обладнання – їм дістанеться менше операторських грошей.

Андрій Дубовсков

Ми також раді, що все це відбувається, задоволені, заощаджуватимемо CAPEX, OPEX. Вивільнені ресурси зможемо ще кудись направити. До речі, хочу відразу зазначити, цей проект не спрямований проти когось, я вже бачив якісь дурні заголовки. Нісенітниця яка. Ми не проти кого не об'єднувалися (прим.АБ - запитливо дивиться на Слободіна, Слободін розводить руками - мовляв, і хто міг навіть подумати таке, усміхається. І додає лукаво "хтось, правда, страждає, напевно", сміється). Ми могли б і з іншою якоюсь компанією співпрацювати, як із Білайном. І ВимпелКом, мабуть, не проти. Ніхто ні проти кого не поєднується, все нормально.

АБ: Ага, ми так і зрозуміли. Згадується, як свого часу МТС і Білайн безуспішно каталися на переговори зі Скартелом, який зображував інтерес до співпраці з будь-яким оператором, який хоче працювати на базі мережі LTE.

А.Д.Дмитро коротко описав законодавчі нововведення у такій важливій сфері, як телекомунікаційна. Те, що робиться зараз командою Мінкомзв'язку, регулятором, необхідно було зробити раніше, ще у 90-ті. Ідея, наприклад, адміністрування частотного ресурсу не за номіналами, а через спектр була на поверхні ще в 90-ті роки. Я дуже засмучений тим, що цього не було зроблено раніше. Змінилася велика кількість шанованих чиновників. Чомусь такі очевидні речі робить лише нинішня команда. Ми як оператор і сподіваюся до цього приєднаються інші оператори, безумовно вдячні галузевому керівництву. Видно реальну зацікавленість у дорученій справі. Шановні керівники працюють, що називається не за страх, а за сумління.

Що варто було ще в 90-ті роки скасувати норму, відповідно до якої в кожному суб'єкті федерації кожен з операторів повинен мати власний вузол комутації. Вважаю, що галузь багато втрачала лише на цьому, вкладаючи гроші туди, куди їх можна було б не вкладати. І так далі, і так далі. Дуже багато позитивних змін бачимо в регуляторі в останній період. У тому числі зміни, які дозволили нам побудувати мережу спільно з нашими колегами із Білайн.

М.С.Ще один коментар. Ми, безперечно, бачимо позитивні зрушення. І, звичайно, хотілося б, щоб усе відбувалося швидше та раніше. І одна з наступних речей, яку можна порівняти з ще одним кроком – це spectrum sharing, який ми очікуємо у першій половині наступного року. Що дозволить нам вже на технологічному рівні оптимізувати витрати, а також надавати послуги найкращої якості на базі об'єднаного частотного діапазону. Це одна з тих інноваційних речей, на прийняття яких ми очікуємо в першій половині 2015 року. Та це є наступний крок крім RAN sharing. Spectrum sharing у нашій країні буде! І це пряме підвищення ефективності використання радіоспектру, тобто. вкрай обмежений у нас ресурс, це підвищення якості послуги.

Сесія питань та відповідей

Q: Прозвучала інформація з вуст пана Слободіна, що в першій половині 2015 року очікується прийняття законодавства, яке уможливить у Росії spectrum sharing. Пан Алхазов, як представник регулятора, підтвердить цю інформацію та ці терміни? Коли будуть ухвалені відповідні закони та підзаконні акти?

Д.А.Відповідаючи на запитання щодо законопроекту. Ми, як галузевий регулятор, "усі руками за" це нововведення. Але треба розуміти, що закони приймаються Думою. Ми лише готуємо. Ми, звичайно, "за" те, щоб законопроект був заслуханий і прийнятий на перших пленарних засіданнях після Нового Року. Проте гарантувати якісь терміни за наших думських колег, на жаль, не можемо. Можемо сказати, що те, що залежить від нас щодо просування даного законопроекту, за погодженням з відповідними федеральними органами влади, які беруть участь у процесі, ми робимо, що називається "денно і нічно". Справді це нововведення обіцяє якіснішу послугу, це нам необхідно. По-чесному, це рішення давно запізнилося.

Q: У зв'язку з проектом RAN sharing із компанією ВимпелКом, де Комстар надає послуги телемовлення на базі стандарту MMDS, що створює перешкоди для перевикористання частот band 7 операторами LTE? Почнете звільняти ці частоти, чи залишиться, як зараз?

А.Д.Відповідаючи на це питання, хочу звернути увагу, що якогось практичного, вкрай негативного впливу на розвиток мереж LTE це зараз не робить. Особливо враховуючи рівень проникнення, CAPEX, швидкість розвитку мереж. Так, питання існує, воно буде вирішено. Як? Нині не скажу.

М.С.Території ми підбирали за рівнем готовності хоча б одного з гравців. Модель така – один оператор лідирує та будує всю інфраструктуру. Інший лише бере участь у використанні цієї інфраструктури. У 15 регіонах лідерство МТС. У 17 регіонах – у ВимпелКом. Підбиралися для лідерства МТС території, де ми ще не розпочали, наприклад, а колеги вже розпочали розвиток. І навпаки. Частину регіонів розпочали з чистого аркуша після того, як домовилися про поділ зусиль. Питання який у кого буде регіон не був предметом особливої суперечки. Здебільшого розвиваємось у регіонах, де є комерційна доцільність, де невеликі ризики неокупності. Проникнення терміналів з підтримкою LTE має низький характер. Порівнюючи з ринками ряду країн, передових у галузі LTE.
Економію оцінюємо лише на рівні 25-30% CAPEX. І до 50% щодо OPEX.

Q: Як у домовленостях щодо RAN sharing передбачено поділ CAPEX та операційних витрат? Доходи? Експлуатаційні витрати розподілятимуться у відповідність до трафіку чи якимось іншим чином? Як розподілятиметься відповідальність операторів у разі якихось непередбачених витрат, наприклад, пов'язаних із порушенням правил експлуатації?

А.Д.Припустимо, є регіон Х, де МТС – провідний, а ВимпелКом – провідний оператор. Тобто. МТС збудував всю мережу LTE на цій території. Абоненти МТС обслуговуються у цій мережі. Абоненти ВимпелКом обслуговуються також у цій мережі. Ніхто не перебуває у положенні роумера або когось, хто обслуговується в іншій мережі. Все, як у звичайній ситуації. Раз на півроку ми домовилися проводити взаєморозрахунок. Йтимуть платежі від одного оператора до іншого за експлуатацію цієї мережі. Природно, всю відповідальність за технічний стан, підтримку, розвиток цієї мережі несе той оператор, який будує цю мережу. Навпаки буде там, де Вимпелком будує мережу, яку ми можемо використовувати. Хочу зазначити, що в договорі передбачена можливість для обох сторін проводити якесь компліментарне будівництво елементів мережі, необхідне тому чи іншому оператору, незалежно від того, хто з операторів у цьому регіоні є провідним. Наприклад, у регіоні Х з нашого прикладу, якщо ВимпелКом має корпоративний клієнт, компанія може для свого клієнта побудувати сегмент мережі, який буде включений до мережі МТС. І навпаки в регіонах, де Вимпелком є провідним оператором.

(На питання про принципи обчислення сум взаєморозрахунків А.Д. та М.С. воліли не відповісти, зазначивши тільки, що умови мають "справедливий, дзеркальний характер").

Q: Чи готові ви запросити до співпраці в рамках RAN sharing Tele2 та Мегафон? Які регіони залишаться у МТС та Білайн без LTE після реалізації проекту RAN sharing?

М.С.Бігати не за якими операторами із запрошеннями ми не будемо. Загалом ми, як Білайн, відкриті до будь-якої форми кооперації, якщо вона може принести нам зиск. Якщо колеги захочуть приєднатися на якихось умовах, розглядатимемо. По тих регіонах, де ми вже співпрацюємо з МТС, разом із ними, де не співпрацюємо, розглядатимемо самостійно. Думаю, що зараз попит на те, щоби кооперуватися, суттєво підвищився. Тому я й сказав, що наступного року ми станемо свідками ще глибших інтеграцій. Можливо над цій конфігурації, а інший. Тільки не питайте з ким ми зараз ведемо переговори.

А.Д.З першого питання ми готові до співпраці з будь-ким і як завгодно. Все можливо.
Щодо регіонів... у нас на кінець 3q2014 65 регіонів. Рано чи пізно буде повне покриття.

М.С.Що тут додати, у нас приблизно все те саме.

Q: Скільки базових станцій буде збудовано в рамках проекту RAN sharing? Чи може співпраця розширитись на базові станції 3G? GSM?

А.Д.У рамках співпраці кількість базових станцій не пам'ятаю. Ми не анонсували ці дані. Вони секретні (напівжартома). Загалом кількість баз LTE у нас обчислюється у десятках тисяч. (Прим.АБ. У МТС - 10900 на 3q2014. За RAN sharing йдеться приблизно про до 2 тисяч "спільних" базових станцій у 2014 році. Оцінка А.Бойка, MForum.ru).

М.С.Спільне будівництво 2G/3G обговорювалося і ми визнали це недоцільним. Мережі 2G/3G в основному побудовані. Такого великого виграшу, як у випадку з LTE, там не отримати за рахунок RAN sharing. Але знову ж таки... все в цьому житті можливо.