Xodimlarni rejalashtirish va xodimlar xarajatlarini byudjetlashtirish zamonaviy xodimlarni boshqarish boshlig'ining asosiy vakolatlaridan biridir. Xodimlarni rejalashtirish turli toifadagi xodimlarga sifat va miqdoriy ehtiyojni aniqlashga, shuningdek, kompaniyaning tarkibiy va kadrlar salohiyatining uning maqsadlari va rivojlanish strategiyasiga muvofiqligini aniqlashga yordam beradi.

Xodimlarni rejalashtirish quyidagi savollarga javob berishga mo'ljallangan:

Qancha ishchilar, qanday malakalar, qachon va qaerda kerak bo'ladi;

Qanday qilib kerakli xodimlarni jalb qilish va keraksiz xodimlarni qisqartirish mumkin;

Kelajakda xodimlarni qobiliyatlariga mos ravishda qanday ishlatish kerak;

Xodimlarning rivojlanishini maqsadli ravishda qanday oshirish va ularning bilimlarini kompaniya va bozorning o'zgaruvchan talablariga moslashtirish;

Xodimlarning motivatsiyasini qanday ta'minlash va uning ijtimoiy muammolarini hal qilish;

Rejalashtirilgan xodimlar faoliyati uchun qanday xarajatlar talab qilinadi.

Xodimlarni rejalashtirishning asosiy qoidasi: rejalashtirishning barcha jihatlari faqat tashkilotning strategik rejalari bilan birgalikda va ushbu rejalarning muddatlariga muvofiq ko'rib chiqilishi kerak. Bu shuni anglatadiki, agar kompaniyaning qisqa muddatli va uzoq muddatli maqsadlari qo'yilgan bo'lsa, ma'lum bir davrda belgilangan maqsadlarga erishish uchun zarur bo'lgan xodimlar sonini aniqlash va rejalashtirish kerak.

Xodimlarga bo'lgan ehtiyojni aniqlashning maxsus usullari mavjud.

Usul, hukm qiluvchi, kichik korxonalarda foydalanish mumkin, chunki u murakkab dasturiy ta'minotni talab qilmaydi. Uning mohiyati barcha darajadagi menejerlar tomonidan kelajakdagi kadrlarga bo'lgan ehtiyojni baholashdan iborat. Bu baholar ham “yuqoridan pastga” ham – boshqaruvning eng yuqori darajasidan o‘rta va undan pastgacha, ham “pastdan yuqoriga” bo‘lishi mumkin.

Delphi usuli har bir menejer tomonidan mustaqil baholashni ta'minlashdan iborat. Ma'lumotni olish shaxsiy ma'lumotlarga asoslanib, umumiy prognozni amalga oshiradigan vositachidan (odatda xodimlar bo'yicha menejer) to'planadi.

Matematik usullarga kiradi statistik usullar Va modellashtirish usullari.

Statistik usullarga misol qilib keltirish mumkin ekstrapolyatsiya usuli, ya'ni. hozirgi vaziyatni kelajakka mutanosib ravishda o'tkazish. Kichkina xatoga ega bo'lganligi sababli, tashqi va ichki muhitning doimiy o'zgaruvchan omillarini hisobga olmaganligi sababli, u ko'pincha xodimlarni qisqa muddatli rejalashtirish uchun ishlatiladi.

Modellashtirish usullari korxona faoliyatining modelini tuzishga asoslanadi. Ular yaxshi, chunki ular tashkilotning rivojlanishi uchun turli stsenariylarni "yo'qotish" imkonini beradi. Shuning uchun ular strategik rejaning har bir alohida bosqichida kadrlarga bo'lgan ehtiyojni bashorat qilish imkonini beradi. Ushbu usul beqaror tashkiliy tuzilishga ega bo'lgan va beqaror iqtisodiy va huquqiy sharoitlarda ishlaydigan korxonalar uchun yaxshi. Bunday usullarni qo'llashda eng qiyin narsa haqiqiy tashkilotga mos keladigan modelni yaratishdir.

Xodimlarni rejalashtirish ko'pincha to'rt bosqichli jarayon sifatida taqdim etiladi:

1) mavjud inson resurslarini baholash;

2) kelajakdagi kadrlarga bo'lgan ehtiyojni rejalashtirish;

3) kelajakdagi kadrlarga bo'lgan ehtiyojni baholash;

4) kelajakdagi kadrlarga bo'lgan ehtiyojni qondirish uchun loyihani ishlab chiqish.

Ishchi kuchini samarali rejalashtirish quyidagi yo'llar bilan tashkiliy natijalarga ijobiy ta'sir ko'rsatadi:

Xodimlardan foydalanishni optimallashtirish. Batafsil rejalashtirish mehnat majburiyatlarini kengaytirish, xodimlarni boshqa ishlarga o‘tkazish, ishlab chiqarish jarayonlarini qayta tashkil etish orqali xodimlarning talab qilinmagan salohiyatini aniqlash va unumli foydalanish imkonini beradi;

Ishga qabul qilish jarayonini takomillashtirish. Rejalashtirish - bu tashkilotning kadrlarga bo'lgan ehtiyojlari to'g'risida ma'lumot manbai bo'lib, u tizimli asosda nomzodlarni izlash va tanlashni ta'minlash, xarajatlarni kamaytirish va ishchi kuchi etishmasligi bilan bog'liq inqirozlarning oldini olish imkonini beradi;

Kasbiy ta'lim tashkilotlari. Xodimlar rejasi tashkilotda kasbiy tayyorgarlikni rejalashtirish va o'tkazish uchun asosdir. Ushbu rejaning puxta ishlab chiqilishi xodimlarning zarur malakasini ta'minlash va biznes-rejalarni eng kam xarajat bilan amalga oshirishga erishish imkonini beradi;

Xodimlarni boshqarishning boshqa dasturlarini ishlab chiqish uchun asos yaratish. Xodimlar soni dinamikasi tendentsiyalari, malaka tuzilmasidagi o'zgarishlarni bilish kadrlar xizmatiga kompensatsiya, malaka oshirish va boshqalar sohasida uzoq muddatli dasturlarni ishlab chiqish imkonini beradi;

Ishchi kuchi bozorining oqilona, ​​izchil va faol siyosati orqali umumiy mehnat xarajatlarini kamaytirish. Uzoq muddatli istiqbolda o'z ehtiyojlaringizni bilish tashkilotga o'z raqobatchilariga samarali qarshi turish va mehnat bozoridagi kontragentlar bilan o'zaro munosabatda bo'lish va o'zgaruvchan vaziyatdan foyda olish qobiliyatini beradi.

Jadval6

Mehnat ko'rsatkichlari kartasi, tashkilotlar tomonidan talab qilinadi

tahlil qilish va rejalashtirish uchun

Xodimlarni boshqarishning marketing kontseptsiyasi (kadrlar marketingi) tashkilotning bozor (raqobat, talab va taklif muvozanatini topish) xususiyatlari bilan tavsiflangan atrof-muhit bilan doimiy o'zaro ta'sir qilish jarayonida ekanligini taxmin qiladi.

So'nggi paytlarda kadrlar bilan ishlashda tadbirkorlik-bozor yondashuvi ustunlik qila boshladi, bunda mehnat, uning sharoiti va ish joylari marketing mahsuloti sifatida qaraladi. G'arbiy Evropa kompaniyalari 1970-yillarda xodimlarni boshqarishda marketing usullaridan foydalanganlar.

Xodimlar marketingi-kadrlarga bo'lgan ehtiyojni aniqlash va qoplashga qaratilgan boshqaruv faoliyati turi.

Xodimlar marketingi vazifalarining tarkibi va mazmunini aniqlashning mavjud yondashuvlarida ikkita asosiy tamoyilni ajratib ko'rsatish kerak.

Birinchisi, keng ma'noda kadrlar marketingi vazifalarini ko'rib chiqishni o'z ichiga oladi. Bu holda xodimlar marketingi inson resurslarini boshqarishning ma'lum bir falsafasi va strategiyasini anglatadi. Xodimlar (shu jumladan potentsial xodimlar) tashkilotning tashqi va ichki mijozlari hisoblanadi. Bunday marketingning maqsadi har bir xodimda uning samaradorligini oshirish, sheriklik va kompaniyaga sodiqlikni rivojlantirishga mos keladigan eng qulay mehnat sharoitlarini yaratish orqali inson resurslaridan maqbul foydalanishdir. Aslida, bu kompaniyaning o'z xodimlariga "sotish" dir. Kadrlar marketingi printsipi keng talqinda bozor fikrlashiga asoslanadi, bu uni xodimlarni boshqarishning an'anaviy ma'muriy tushunchalaridan ajratib turadi.

Shunday qilib, kadrlar marketingi (keng ma'noda) inson resurslarini boshqarish falsafasi va strategiyasidir. Bunda xodimlar kompaniyaning tashqi va ichki mijozlari sifatida qaraladi.

Ikkinchi tamoyil xodimlar marketingini tor ma'noda - xodimlarni boshqarish xizmatining maxsus funktsiyasi sifatida talqin qilishni o'z ichiga oladi. Bu funktsiya korxonaning inson resurslariga bo'lgan ehtiyojlarini aniqlash va qoplashga qaratilgan.

Xodimlarni rejalashtirish - tashkilotdagi umumiy rejalashtirish jarayonining bir qismi. Oxir oqibat, ishchi kuchini muvaffaqiyatli rejalashtirish quyidagi savollarga javoblarni bilishga asoslanadi:

Qancha ishchi, qanday malaka, qachon va qaerda kerak;

Xodimlarni qanday jalb qilish va kamaytirish yoki ulardan foydalanishni optimallashtirish mumkin;

Xodimlardan ularning qobiliyatlari, ko'nikmalari va ichki motivatsiyasiga muvofiq qanday qilib eng yaxshi foydalanish;

Xodimlarni rivojlantirish uchun sharoitlarni qanday ta'minlash kerak;

Rejalashtirilgan tadbirlar qancha turadi?

Tashkilotning kadrlarga bo'lgan ehtiyojini baholash miqdoriy va sifat jihatidan bo'lishi mumkin.

Xodimlarga bo'lgan ehtiyojni aniqlash taklif etilayotgan tashkiliy tuzilmani (boshqaruv darajalari, bo'linmalar soni, mas'uliyatni taqsimlash), ishlab chiqarish texnologiyasi talablarini (ijrochilarning birgalikdagi faoliyatini tashkil etish shakli), marketing rejasini (korxonani ishga tushirish rejasi, ishlab chiqarishni joylashtirish bosqichlari) tahliliga asoslanadi. ), shuningdek, xodimlarning miqdoriy xususiyatlaridagi o'zgarishlar prognozi (masalan, texnologiyadagi o'zgarishlarni hisobga olgan holda).

Kadrlarga bo'lgan ehtiyojni sifatli baholash prognozning yanada murakkab turidir, chunki miqdoriy baholash, qiymat yo'nalishlari, madaniyat va ta'lim darajasi, xodimlarning kasbiy mahorati va qobiliyatlari uchun shunga o'xshash tahlildan so'ng. tashkilot ehtiyojlarini hisobga olish kerak.

Boshqaruv xodimlariga bo'lgan ehtiyojni baholash alohida qiyinchilik tug'diradi. Bunday holda, hech bo'lmaganda xodimlarning korxona faoliyati uchun oqilona operatsion va strategik maqsadlarni aniqlash va ularga erishishni ta'minlaydigan optimal boshqaruv qarorlarini shakllantirish qobiliyatini hisobga olish kerak. maqsadlar.

Xodimlarga bo'lgan ehtiyojni baholashda muhim nuqta - bu tashkiliy va moliyaviy rejalarni ishlab chiqish, shu jumladan:

Kadrlarni jalb qilish bo'yicha chora-tadbirlar dasturi;

Nomzodlarni baholash usullari;

Xodimlarni jalb qilish va baholash uchun moliyaviy xarajatlarni hisoblash;

Baholash faoliyatini amalga oshirish jadvali;

Kadrlarni rivojlantirish dasturlari;

Xodimlarni rivojlantirish dasturlarini amalga oshirish xarajatlarini baholash.

Kerakli ishchilar sonini va ularning kasbiy va malakaviy tarkibini aniqlash uchun quyidagilarga imkon beradi: ishlab chiqarish dasturi, ishlab chiqarish standartlari, mehnat unumdorligini va ishning rejalashtirilgan o'sishi.

Xodimlar sonini hisoblash joriy yoki operatsion va uzoq muddatli yoki istiqbolli bo'lishi mumkin.

Hozirgi kadrlarga bo'lgan ehtiyoj. Korxonaning A kadrlarga bo'lgan umumiy ehtiyoji yig'indi sifatida aniqlanadi:

bu erda H - ishlab chiqarish hajmi bilan belgilanadigan kadrlarga bo'lgan asosiy ehtiyoj;

DP - xodimlarga qo'shimcha ehtiyoj.

Korxonaning H kadrlarga bo'lgan asosiy ehtiyoji quyidagi formula bilan aniqlanadi:

bu erda OP - ishlab chiqarish hajmi;

B - bir ishchiga to'g'ri keladigan ishlab chiqarish.

Aniqroq hisob-kitoblar odatda quyidagi toifalar uchun alohida amalga oshiriladi:

Parcha ishlovchilar (mahsulotning mehnat zichligi, ish vaqti fondi, me'yorlarga rioya qilish darajasini hisobga olgan holda);

Vaqt ishchilari (belgilangan zonalar va ishning mehnat zichligi, xodimlar soni normalari, me'yorlashtirilgan vazifalarning mehnat zichligi, ish vaqti fondi hisobga olingan holda);

Talabalar (yangi ish va rejalashtirilgan o'qish muddatlarini tayyorlash zaruriyatini hisobga olgan holda);

Xizmat ko'rsatuvchi xodimlar (standart me'yorlar va xodimlar soni asosida);

Boshqaruv xodimlari (boshqarilish standartlari asosida belgilanadi).

DP xodimlariga qo'shimcha ehtiyoj - bu umumiy ehtiyoj va hisob-kitob davri boshida xodimlarning mavjudligi o'rtasidagi farq.

Qo'shimcha talabni hisoblashda hisobga oling

Korxonani rivojlantirish (ishlab chiqarish hajmining ko'payishi hisobiga lavozimlarning ko'payishini ilmiy asoslangan holda aniqlash)

DP \u003d A pl - A b,

Bu erda A pl va A b - rejalashtirish va bazaviy davrlarda mutaxassislarga bo'lgan umumiy ehtiyoj;

Mutaxassis lavozimlarini vaqtincha egallab turgan amaliyotchilarni qisman almashtirish

DP \u003d A pl ∙ K in,

bu erda K in - mutaxassislarning pensiyaga chiqish koeffitsienti (amaliyot shuni ko'rsatadiki, bu yiliga umumiy sonning 2-4% ni tashkil qiladi);

Mutaxassislar va menejerlar lavozimlarini egallagan xodimlarning tabiiy nafaqaga chiqishi uchun kompensatsiya (xodimlarning demografik ko'rsatkichlarini baholash, o'limni hisobga olish ...);

Tasdiqlangan shtatlarga asoslangan bo'sh ish o'rinlari, xodimlarning kutilayotgan ishdan chiqishi.

Mutaxassislarga uzoq muddatli ehtiyoj. Ushbu hisob-kitob uch yildan ortiq muddatga rejalashtirish chuqurligi bilan amalga oshiriladi.

Kelajakda mutaxassislarga bo'lgan ehtiyojni va sanoat va ishlab chiqarishni rivojlantirishning batafsil rejalari yo'qligini aniqlashda mutaxassislar sonining nisbati bilan hisoblangan mutaxassislar bilan to'yinganlik koeffitsienti asosida hisoblash usuli qo'llaniladi. ishlab chiqarish hajmi. Ushbu ko'rsatkichni hisobga olgan holda, A (mutaxassislarga bo'lgan ehtiyoj) quyidagicha ko'rinadi:

A \u003d H r ∙ K n,

bu erda Ch p - xodimlarning o'rtacha soni;

K n - mutaxassislar bilan to'yinganlikning me'yoriy koeffitsienti.

Xodimlarning miqdoriy tarkibi ularning soni bo'lib, ular quyidagicha farqlanadi:

xodimlarni taqsimlash - bir smenada ishlash uchun zarur bo'lgan barcha xodimlar soni (H dist);

xodimlarning ishtiroki - Bir kun ichida ishlash uchun zarur bo'lgan barcha ishchilar soni:

H yav \u003d H dist ∙ K sm

bu yerda K sm - barcha smenalarda ishlagan odam-soat (mashina-soat) miqdorining bir smenadagi eng katta odam-soatga (mashina-soat) nisbati bilan aniqlanadigan smena koeffitsienti;

xodimlar ro'yxati - kasallik tufayli kelmagan xodimlarning, shuningdek ta'tilga, xizmat safariga borgan xodimlar soni:

H cn \u003d H jav ∙ K cn

Bu erda K cn - raqamni ro'yxatga o'tkazish koeffitsienti,

K cn \u003d 100: (100 - H),

bu erda H - rejalashtirilgan davrda ishdan bo'shatish foizi.

Sifatli xodimlar tarkibi– mehnat samaradorligiga bevosita yoki bilvosita ta'sir ko'rsatadigan ishchi kuchining xususiyatlari, mehnat salohiyati deb ataladi.

102. Kadrlar auditi: mohiyati, vazifalari, tasnifi

Xodimlar auditi - konsalting yordami, tahliliy baholash va tashkilotning kadrlar salohiyatini mustaqil ekspertizadan o'tkazish tizimi, auditning boshqa turlari bilan bir qatorda tashkilot faoliyatini ob'ektiv baholashga erishish va umumiy xulosani ishlab chiqish imkonini beradi.

Shu bilan birga, xodimlar auditining asosiy, global maqsadi - tashkilotning rentabelligini ta'minlaydigan eng muhim omillardan biri sifatida xodimlar faoliyatining samaradorligi va mahsuldorligini baholash.

Kadrlar auditining vazifalari:

tashkiliy va kadrlar salohiyatining tashkilot maqsadlari va rivojlanish strategiyasiga muvofiqligini aniqlash;

tashkilot xodimlari va boshqaruv tuzilmasi faoliyatining mavjud normativ-huquqiy bazaga muvofiqligini aniqlash;

tashkilot, uning rahbariyati, alohida tarkibiy bo'linmalari xodimlari oldida turgan muammolarni hal qilishda xodimlar bilan ishlash samaradorligini aniqlash;

tashkilotda yuzaga keladigan ijtimoiy muammolarning sabablarini aniqlash va ularni hal qilish yoki salbiy ta'sirni kamaytirishning mumkin bo'lgan usullarini aniqlash.

Kadrlar auditining tamoyillari

Xodimlar auditi har qanday audit uchun umume'tirof etilgan tamoyillar asosida amalga oshiriladi: professionallik, mustaqillik, ishonchlilik, halollik, xolislik, xalqaro huquq bilan solishtirish.

Konsultativ yordam, tahliliy baholash va mustaqil ekspertiza uchta asosiy yo'nalishda amalga oshiriladi:

tashkilot tuzilmasi - tashkiliy tuzilmaning turi, uning tashkiliy va biznes strategiyalariga muvofiqligi, konfiguratsiyani o'zgartirish imkoniyati nuqtai nazaridan uning qattiqligi / moslashuvchanligi darajasi;

kadrlar jarayonlari - kompaniya xodimlari bilan ishlashning asosiy funktsional yo'nalishlari, ularni tashkil etish va samaradorligi;

xodimlarning xususiyatlari - xodimlarning sifat va miqdoriy xususiyatlarini ularning tashkilot maqsadlariga muvofiqligi nuqtai nazaridan tahlil qilish.

Xodimlar auditini o'tkazish odatda tashkilotni tashkiliy o'zgarishlar yoki biznesni rivojlantirish sohasida yangi strategik qarorlarni qabul qilish va amalga oshirishga tayyorlash bilan bog'liq.

Bir qator omillarga qarab, xodimlarni tekshirishning bir necha turlari mavjud.

Davriylik.

Hozirgi. U ma'lum vaqt oralig'ida amalga oshiriladi.

Operatsion. U rahbariyatning operativ buyrug'iga binoan amalga oshiriladi.

Muntazam. U ma'lum bir chastotada, bir xil metodologiya va vositalar bilan bir xil odamlar guruhlari va bir xil ob'ektlarda amalga oshiriladi.

Panel. Muayyan vaqt uchun oldindan belgilangan jadvalga muvofiq amalga oshiriladi.

O'rganilayotgan ob'ektlarni qamrab olishning to'liqligi.

Toʻliq. Barcha ob'ektlarni qamrab oladi.

Mahalliy. Alohida tanlangan ob'ektlar guruhini yoki bitta ob'ektni qamrab oladi.

Tematik. Barcha ob'ektlar yoki bitta mavzuni o'z ichiga oladi.

Tahlil qilish usuli.

Kompleks. Usullarning butun arsenalidan foydalaniladi.

Tanlangan. Maxsus tanlab olish metodologiyasi bo'yicha tanlangan xodimlar tahlildan o'tkaziladi.

O'tkazish darajasi.

Strategik. Baholash yuqori boshqaruv darajasida amalga oshiriladi.

Boshqaruv. Baholash liniya rahbarlari darajasida amalga oshiriladi.

Taktik. Baholash xodimlarni boshqarish xizmati darajasida amalga oshiriladi.

Tekshirish usuli.

Tashqi. Bu uchinchi tomon mutaxassislari tomonidan amalga oshiriladi.

Ichki. Tashkilotning o'zi xodimlari tomonidan amalga oshiriladi.

Yaxshi ishingizni bilimlar bazasiga yuborish oddiy. Quyidagi shakldan foydalaning

Talabalar, aspirantlar, bilimlar bazasidan o‘z o‘qishlarida va ishlarida foydalanayotgan yosh olimlar sizdan juda minnatdor bo‘lishadi.

Shunga o'xshash hujjatlar

Kadrlarga bo'lgan ehtiyojni rejalashtirish, ishga olish manbalari. "Legion" MChJ xodimlarini rejalashtirish tizimini tahlil qilish: korxonaning umumiy tavsifi, samaradorligini baholash va rejalashtirish va ishga olishni takomillashtirish chora-tadbirlarini ishlab chiqish.

referat, 2013 yil 11/08 qo'shilgan


Korxonada kadrlarga bo'lgan ehtiyojni rejalashtirish xususiyatlari. "NEW IMPULSE-50" MChJning umumiy xususiyatlari. Korxonada kadrlar siyosatini tahlil qilish. Xodimlarni rejalashtirishning samarali shakllari va usullaridan foydalanish bo'yicha amaliy tavsiyalar ishlab chiqish.

dissertatsiya, 04/07/2012 qo'shilgan


Kadrlar siyosatining mohiyati, maqsad va vazifalari. Xodimlarning ehtiyojlarini rejalashtirish metodologiyasi. Korxonaning umumiy tavsifi va uning faoliyatining asosiy texnik-iqtisodiy ko'rsatkichlari dinamikasi. Xodimlarni boshqarish tizimining samaradorligini tahlil qilish va baholash.

dissertatsiya, 26/05/2015 qo'shilgan


Xodimlarni rejalashtirishning asosiy usullarining xususiyatlari. Kadrlarga bo'lgan ehtiyoj tushunchasi va uning turlari. Kadrlarga haqiqiy ehtiyoj va uni prognozlash. Ishga qabul qilishni tashkil etish manbalari. Bo'sh lavozimga nomzodlarga qo'yiladigan talablarni aniqlash.

muddatli ish, 07/04/2010 qo'shilgan


Xodimlar soni va tuzilishi haqida tushuncha. Ishchilar sonini rejalashtirish. Xodimlarni rejalashtirish. Xodimlarga bo'lgan ehtiyojni bashorat qilish usullari. Xodimlar sonini aniqlash. Professional xodimlarni rejalashtirish.

muddatli ish, 04/04/2006 qo'shilgan


Xodimlarni rejalashtirishning mohiyati va vazifalari. Uzoq muddatli, kelajakka yo'naltirilgan kadrlar siyosati konsepsiyasi. Xodimlarga bo'lgan ehtiyojni aniqlash. Omskda yollash xususiyatlari. Korxona uchun mutaxassislarni izlash va tanlash usullarini ishlab chiqish.

muddatli ish, 12/18/2009 qo'shilgan


Korxonada xodimlarni rejalashtirishning mohiyati, maqsad va vazifalari, ushbu jarayonni amalga oshirish usullari va tamoyillari, unga qo'yiladigan talablar va ahamiyati. Tarkibni tahlil qilish, kelajakdagi ehtiyojlarni baholash. Kadrlarga bo'lgan ehtiyojni rejalashtirish, ularni ta'minlash va bo'shatish.

muddatli ish, 27.09.2013 qo'shilgan

yuqori rahbariyat tashkilotning niyat va maqsadlarini hamda ularga erishish vositalarini belgilaydigan jarayondir.

Xodimlarni rejalashtirish - kadrlar bilan ta'minlashni tizimli tahlil qilish jarayoni kerakli malakaga ega bo'lgan kerakli miqdordagi odamlarni, ular kerak bo'lganda, kerak bo'lganda mavjudligini ta'minlashi kerak.

Inson resurslarini rejalashtirish tashkilot ichida va undan tashqarida mavjud bo'lgan ishchi kuchini ma'lum vaqtdan keyin tashkilotda kutilayotgan bo'sh ish o'rinlari asosida tanlashni o'z ichiga oladi. Tabiiyki, strategik rejalashtirish xodimlarni rejalashtirishdan oldin bo'ladi.

Inson resurslari sohasidagi aniq miqdoriy va sifat rejalari tashkilotning rejalari bilan belgilanadi. Xodimlarni rejalashtirishga ikkita omil ta'sir qilishini unutmang - ehtiyoj va mavjudligi. Inson resurslariga bo'lgan ehtiyojni bashorat qilish ularning malakasi va joylashuvi bo'yicha zarur bo'lgan ishchilar soni va turini aniqlashni o'z ichiga oladi. Ushbu dizayn ishlab chiqarish rejalari va mahsuldorlikdagi o'zgarishlar kabi turli omillarni aks ettiradi. Resurslar mavjudligini bashorat qilish uchun HR menejeri ichki manbalarni (allaqachon yollangan xodimlar) va tashqi manbalarni (mehnat bozori) ko'rib chiqadi. Ishchilarga bo'lgan ehtiyoj va ularning mavjudligini tahlil qilgandan so'ng, firma xodimlarning ortiqcha yoki etishmasligini aniqlashi mumkin. Agar ishchilarning ortiqcha bo'lishi bashorat qilinsa, ularning sonini kamaytirish yo'llarini topish kerak. Ushbu amaliyotlarning ba'zilari cheklangan ishga yollash, qisqartirilgan soatlar, erta pensiya va ishdan bo'shatishni o'z ichiga oladi. Agar ishchilar etishmasligi bashorat qilinsa, firma mehnat bozoridan kerakli miqdordagi tegishli sifatli xodimlarni olishi kerak.

Tashqi va ichki muhit sharoitlari tez o'zgarishi mumkinligi sababli, inson resurslarini rejalashtirish jarayoni doimiy bo'lishi kerak. O'zgaruvchan shartlar butun tashkilotga ta'sir qilishi mumkin, shuning uchun prognozlarda keng qamrovli o'zgarishlar talab etiladi. Umuman olganda, rejalashtirish menejerlarga o'zgaruvchan sharoitlarni oldindan bilish va ularga tayyorgarlik ko'rish qobiliyatini beradi, xodimlarni rejalashtirish esa, xususan, odamlarni boshqarish sohasida moslashuvchan bo'lishga imkon beradi.

Nolinchi darajali prognozlash texnikasi kelajakdagi xodimlarga bo'lgan ehtiyojni aniqlash uchun boshlang'ich nuqta sifatida tashkilotdagi bandlikning hozirgi darajasidan foydalanadi. Asosan, inson resurslarini rejalashtirish nol darajadagi byudjetlashtirish bilan bir xil protseduradan foydalanadi, bunda har bir byudjet har yili asoslanishi kerak. Agar xodim boshqa sabablarga ko'ra nafaqaga chiqsa, ishdan bo'shasa yoki kompaniyani tark etsa, uning lavozimi avtomatik ravishda to'ldirilmaydi. Buning o'rniga, firma bu lavozimni egallashni oqlay oladimi yoki yo'qligini aniqlash uchun tahlil qilinadi. Xuddi shunday e'tibor, agar kerak bo'lsa, yangi postlarni yaratishga qaratiladi. Boshidan bashorat qilishning kaliti bu inson resurslariga bo'lgan ehtiyojni to'liq tahlil qilishdir. Bugungi global miqyosdagi raqobat sharoitida bo'sh ish o'rinlari almashtirishga ruxsat berishdan oldin har tomonlama ko'rib chiqiladi. Ko'pincha, lavozim to'ldirilmaydi va ish qolgan xodimlar o'rtasida taqsimlanadi.

Tashkilotning eng past darajasidan yuqori darajalarigacha butun tashkilotda qo'llaniladigan prognozlash usuli, oxir-oqibat, bandlikka bo'lgan ehtiyojning umumiy prognozidir.

Ba'zi firmalar bandlikni bashorat qilish uchun "pastdan yuqoriga" (pastdan yuqoriga) deb nomlanishi mumkin bo'lgan usuldan foydalanadilar. Uning foydasiga har bir bo'limdagi menejer ish joyining ehtiyojlari to'g'risida eng yaxshi ma'lumotga ega ekanligi haqidagi dalil. Foydalanish teskari usullar (pastdan yuqoriga) Tashkilotning har bir keyingi darajasi, eng pastidan boshlab, uning ehtiyojlarini bashorat qiladi, oxir-oqibat, bu zarur ishchilarning umumiy prognozini tashkil qiladi. Kadrlar bo'limiga ichki va tashqi manbalardan foydalanishga tayyorgarlik ko'rish uchun etarli vaqt kerakligini tushungan holda, menejerlar uni joriy va prognoz qilinadigan ehtiyojlarga muvofiq tizimli ravishda amalga oshirsa, xodimlarga bo'lgan ehtiyojni prognoz qilish samaraliroq bo'ladi.

Inson resurslariga bo'lgan ehtiyojni bashorat qilishning yana bir yondashuvi matematik modellardan foydalanish kelajak ehtiyojlarini bashorat qilish. Bandlik darajasini prognoz qilish uchun eng ko'p qo'llaniladigan ko'rsatkichlardan biri bu savdo hajmi. Talab va zarur ishchilar soni o'rtasida ijobiy bog'liqlik mavjud. Ushbu usuldan foydalanib, menejerlar talabning turli darajalari uchun zarur bo'lgan ishchilar sonini taxminan taxmin qilishlari mumkin.

Modellashtirish bu holatni ifodalovchi matematik model yordamida real vaziyat bilan tajriba o‘tkazish texnikasi. Model real dunyoni umumlashtirishdir. Shunday qilib, modellashtirish - bu nima sodir bo'lishini taxmin qilish uchun matematik mantiq yordamida real hayotdagi vaziyatni tasvirlashga urinishdir. Simulyatsiya HR menejerlariga ko'plab savollarni berishlariga yordam beradi "Agar .. bo'lsa nima bo'ladi" haqiqiy natijalarga olib keladigan qarorni majburlamasdan.

Xodimlarni boshqarishda modellashtirish bandlik darajasi va boshqa ko'plab o'zgaruvchilar o'rtasidagi munosabatlarni ifodalash uchun amalga oshirilishi mumkin. Keyin menejer savollar berishi mumkin Agar .. bo'lsa nima bo'ladi quyidagi kabi:

Agar biz hozirgi ishchi kuchining 10 foizini qo'shimcha vaqtga sarflasak nima bo'ladi?

Zavod ikki smenadan foydalanishni boshlasa nima bo'ladi? Uch smenadami?

Modelning maqsadi menejerlarga haqiqatda qaror qabul qilishdan oldin ma'lum bir muammoni jiddiy tushunishga imkon berishdir.

Talab prognozi kelajakda tashkilot o'z maqsadlariga erishish uchun kerak bo'ladigan xodimlar soni va sifatlarini baholashni ifodalaydi. Inson resurslariga bo'lgan ehtiyojni baholashdan oldin, avvalo, kompaniyaning tovarlari yoki xizmatlariga bo'lgan talabni prognoz qilish kerak. Keyinchalik bu prognoz talabni qondirish uchun zarur bo'lgan ko'rsatkichlarni taqdim etish uchun odamlarga kerakli ma'lumotlarga tarjima qilinadi. Shaxsiy kompyuterlar firmasi uchun ko'rsatkichlar ishlab chiqarilishi rejalashtirilgan birliklar soni, sotib olish talablari soni, qayta ishlanishi kerak bo'lgan kafolatlar soni va boshqalar sifatida ifodalanishi mumkin.Masalan, haftada 1000 ta shaxsiy kompyuter ishlab chiqarish mumkin. 40 soatlik ish haftasida montajchilar uchun 10 000 soatlik ish talab etiladi. 10 000 soatni ish haftasining 40 soatiga bo'lish 250 ta montajchi kerak degan javobni beradi. Xuddi shunday hisob-kitoblar shaxsiy kompyuterlarni ishlab chiqarish va sotish uchun zarur bo'lgan boshqa turdagi ishlar uchun ham amalga oshiriladi.

Talabni prognozlash menejerlarga qancha va qanday xodimlar kerakligini taxmin qilish imkonini beradi. Ammo tanganing boshqa tomoni ham borki, buni quyidagi misoldan ko‘rish mumkin.

Qo'shma Shtatlarning g'arbiy sohilidagi yirik ishlab chiqarish firmasi yangi zavodda ish boshlashga tayyorgarlik ko'rayotgan edi. Tahlilchilar allaqachon uzoq vaqt davomida yangi mahsulotga talab bo'lishini aniqladilar. Moliyalashtirishda hech qanday muammo bo'lmadi, jihozlar joylashtirildi. Ammo ikki yil davomida ishlab chiqarish boshlana olmadi! Ma'muriyat fundamental xatoga yo'l qo'ydi: u inson resurslarining talab tomonini o'rgandi, lekin taklifni o'rganmadi. Yangi bozorda ishlash uchun mahalliy mehnat bozorida malakali ishchilar yetarli emas edi. Yangi ishchilar yangi yaratilgan ish o'rinlarini to'ldirishdan oldin har tomonlama ta'lim olishlari kerak edi.

Firma o'zini kerakli ko'nikmalarga ega bo'lgan xodimlar bilan ta'minlay oladimi yoki yo'qmi va qanday manbalardan chaqirilishini aniqlash prognozi. Bu xodimlarning kerakli sonini kompaniyaning o'zida yoki tashkilotdan tashqarida yoki ushbu ikki manbadan olish mumkinligini ko'rsatishga yordam beradi.

Kelajakdagi lavozimlarga joylashtirilishi kerak bo'lgan ko'plab ishchilar allaqachon firmada ishlagan bo'lishi mumkin. Agar firma kichik bo'lsa, menejment o'z xodimlarini ularning qobiliyatlari va istaklarini kompaniya ehtiyojlariga moslashtirish uchun etarlicha yaxshi biladi. Biroq, tashkilot o'sishi bilan, ishga qabul qilish jarayoni yanada murakkablashadi. Odamlarni jiddiy qabul qiladigan tashkilotlar ma'lumotlar bazasidan foydalanadilar. Vorislikni rejalashtirish yuqori malakali boshqaruv xodimlarining ichki ta'minotini ta'minlashga ham yordam beradi.

Ma'lumotlar bazalari barcha xodimlar to'g'risidagi ma'lumotlarni o'z ichiga oladi - ham boshqaruvchi, ham boshqaruvchi bo'lmagan. Yo'nalish ishchilari to'g'risida keng tarqalgan ma'lumotlar quyidagilarni o'z ichiga oladi:

Asosiy ta'lim va o'quv rejasi;

Ish tajribasi;

Shaxsiy bilim va ko'nikmalar;

Mavjud litsenziyalar va sertifikatlar;

Tashkilotda ishlash davrida tugallangan o'quv dasturlari;

Oldingi ish faoliyatini baholash;

professional maqsadlar.

Firmalar o'z menejerlari uchun qo'shimcha ma'lumotlar bazalarini saqlashlari mumkin. Shunday qilib, ushbu turdagi ro'yxat almashtirish yoki lavozimga ko'tarilish qarorlari uchun ma'lumotlarni o'z ichiga oladi. Siz kutganingizdek, u shunday ma'lumotlarni o'z ichiga oladi:

Xizmat ko'rsatish va ish tajribasi

Asosiy ta'lim

Kuchli va zaif tomonlarini baholash

O'sish ehtiyojlari

Hozirda ko'tarilish potentsiali, keyingi o'sish istiqbollari

Joriy ish natijalari

Mutaxassislik sohasi

Afzal ish

Geografik imtiyozlar

Karyera maqsadlari va istaklari

Kutilayotgan pensiya sanasi

Shaxsiy (shaxsiy) tarix, shu jumladan shaxsni psixologik baholash

Kadrlarga bo'lgan ehtiyoj, boshqa turdagi resurslarda bo'lgani kabi, ko'plab omillarga bog'liq. Xodimlar maxsus va eng muhim resurs turi bo'lib, xodimlarning fazilatlarini aniq o'lchash mumkin emasligi sababli, xodimlarga bo'lgan ehtiyojni rejalashtirish va ayniqsa, ushbu ehtiyojni qondirish moddiy va moliyaviy resurslarga bo'lgan ehtiyojdan ancha qiyin va bu erda, hatto undan keyin ham. kadrlar bilan ta'minlash, rejalashtirish va tanlash bosqichida ruxsat etilgan xatoni aniqlash ehtimoli yuqori.

Kadrlarga bo'lgan ehtiyojga kompaniyaning erishilgan rivojlanish darajasi va rivojlanishning keyingi bosqichi tugaganidan keyin kutilayotgan holat xususiyatlari bilan bog'liq holatlar ta'sir qiladi. Bu holatlar quyidagilar bo'lishi mumkin: tashkilot ishlayotgan bozor holatining dinamikasi va prognozi (tadbirkorlik faoliyati istiqbollari va kompaniyaning tovarlari, xizmatlari bozorining kengayishi yoki qisqarishi); kompaniyaning ichki resurslari, shu jumladan inson resurslari va ularni rivojlantirish (zaxiralarning mavjudligi va ularning hajmi); ishlab chiqarish, kadrlar va iqtisodiyot sohasidagi siyosat (kompaniya odatda nimani o'z zimmasiga oladi, ushbu sohalarda qanday usullar va usullardan foydalanadi); talab qilinadigan kasblar bo'yicha mehnat bozorining holati (talab va taklif nisbati, ishchilar narxi) va boshqalar.

Odatda, kadrlarga bo'lgan ehtiyoj rivojlanish strategiyasini amalga oshirish dasturlarini ishlab chiqish, biznes-rejani tayyorlash va ishlab chiqish bosqichida aniqlanadi.

Tayyorgarlik bosqichida kompaniyaning tashkiliy, iqtisodiy va ishlab chiqarishni rivojlantirish istiqbollari muvofiqlashtiriladi, menejerlardan ularning bo'linmalarini sotib olish uchun arizalar yig'iladi.

Biznes-rejani ishlab chiqish bosqichida uning bo'limlari bir-biri bilan bog'lanadi va muddatlar, ijrochilar, manbalar va ularni olish manbalari bo'yicha muvozanatlanadi.

Boshqalar qatorida, biznes-rejalarning bir qismi sifatida xodimlar bilan bevosita bog'liq bo'lgan bo'limlar ishlab chiqilmoqda - bular "Kadrlar" va "Menejment" bo'limlari.

Korxonaning kadrlarga bo'lgan ehtiyojiga ta'sir etuvchi omillarning holatini, missiyasi va kadrlar siyosatini baholash asosida rejalashtirilgan davr uchun chora-tadbirlar ishlab chiqilmoqda: bo'lajak qisqartirishlar, ishga qabul qilish, shu jumladan asosiy mutaxassislarni ko'chirish, malaka oshirish, kadrlar tizimidagi o'zgarishlar. motivatsiya va natijalarni baholash, mehnat hayoti va mehnat xavfsizligi darajasini oshirish va boshqalar.

Ishchilar soni odatda aniqlanadi normativ usul. Rejalashtirilgan ishlab chiqarish hajmining vaqt, ishlab chiqarish, texnik xizmat ko'rsatish yoki mehnat zichligi me'yorlaridan kelib chiqib, zarur mutaxassisliklar bo'yicha ishchilarga bo'lgan ehtiyoj aniqlanadi, bajarish uchun rejalashtirilgan ishlarning o'rtacha toifasi va ishchilar bog'lanadi. Vaqt standartlari sanoat yoki respublika standartlari ma'lumotnomalaridan olinadi yoki tashkilotning o'zida tajriba, misollar yoki hisob-kitoblar asosida ishlab chiqiladi. Soddalashtirilgan shaklda ishchilar soni quyidagi formula bo'yicha aniqlanadi:

Qayerda t- muayyan turdagi ishning umumiy murakkabligi;

F p - yiliga bitta xodimning ish vaqtining to'liq foydali fondi; o'rtacha F n = 1910 soat;

q n - ishlab chiqarish standartlari bo'yicha ishchilar tomonidan ishlash koeffitsienti.

bu erda B - tegishli o'lchov birliklarida ma'lum bir davrda ishlab chiqarishning rejalashtirilgan hajmi;

n da - bir xil o'lchov birliklarida rejalashtirish davridagi bir ishchiga to'g'ri keladigan mahsulot darajasi.

Umumiy holatda xodimlar soni quyidagi formula bo'yicha aniqlanadi:

Bu erda T n - standart vaqt me'yorlari va rejalashtirilgan ish hajmiga muvofiq yoki ekspertiza vositalari bilan belgilanadigan standartlashtirilgan ishning yillik mehnat zichligi;

T nn - standartlashtirilmagan ishlarning yillik mehnat zichligi, asosan ekspertlar yordamida aniqlanadi.

Batafsilroq, xodimlarga bo'lgan ehtiyojni aniqlash muammolari va turli toifadagi xodimlar sonini hisoblash usullari mehnatni tartibga solish va tashkil etish, xodimlarni boshqarishga bag'ishlangan bir qator ishlarda ko'rib chiqiladi.

Xodimlar, ayniqsa mutaxassislar va menejerlar ishining mazmunida standartlashtirilmagan, ijodiy ishlarning katta qismi mavjud bo'lganligi sababli, mutaxassislar va menejerlarga bo'lgan ehtiyojni aniqlash qiyin. Menejerlar uchun boshqaruvning o'rtacha standartlari mavjud (5.1-jadval).

5.1-jadval

Boshqarish normalari

Bo'ysunuvchilar sonini aniqlashda quyidagi omillar qo'llaniladi:

Rahbar va unga bo'ysunuvchi xodimlarning malaka darajasi;

Guruhlar yoki alohida bo'ysunuvchilar o'rtasidagi o'zaro ta'sirning intensivligi;

Rahbarning boshqaruv bo'lmagan ishlarining hajmi va bo'limdan tashqari aloqalarga bo'lgan ehtiyoj;

Qo'l ostidagilar ishining mazmunidagi o'xshashlik yoki farqlar (bir xil ish bilan, bo'ysunuvchilarning ruxsat etilgan soni ko'proq);

Birlikdagi yangi masalalarning kengligi (innovatsiyalar ulushi);

Tashkilotda boshqaruv va ishlab chiqarish tartiblarini standartlashtirish va unifikatsiya qilish darajasi;

Faoliyatdagi jismoniy farqlar darajasi.

Korxonalar va ishlab chiqarish birlashmalarini boshqarishning tashkiliy tuzilmalarini takomillashtirish bo'yicha tarmoqlararo uslubiy materiallarda boshqaruv me'yorlari keltirilgan:

Tashkilotlar rahbarlari va ularning birinchi o'rinbosarlari uchun - 10-12 kishidan oshmasligi kerak. (bo'linmalar);

Funktsional bo'limlar uchun - kamida 7-10 kishi;

Funktsional byurolar uchun - kamida 4-6 kishi;

Dizayn va texnologiya bo'limlari uchun - 15–20 kishi;

Dizayn va texnologik byurolar uchun - 7-10 kishi.

Bo'linma boshlig'ining o'rinbosari lavozimi, qoida tariqasida, nazorat qilish me'yori 1,5 baravar oshirilgan taqdirda joriy etiladi.

Xodimlarga bo'lgan ehtiyojga kompaniyaning tashkiliy tuzilmasi ta'sir qiladi: chiziqli, chiziqli-shtab-kvartira, funktsional, dasturiy maqsadli, matritsali, bo'linish, bu esa o'z navbatida mehnatni taqsimlash va tashkil etishning fundamental yondashuvlariga bog'liq. Tashkilotning tuzilishini belgilovchi omillar ishlab chiqarishning o'ziga xosligini va foydalaniladigan asbob-uskunalar va texnologiyani aks ettiruvchi ob'ektiv yoki menejer va uning jamoasining shaxsiy salohiyatini aks ettiruvchi sub'ektiv bo'lishi mumkin.

Xodimlar sonini hisoblashning ba'zi misollarini ko'rib chiqing.

1-misol Mehnat zichligidagi o'zgarishlar prognozi asosida tashkilot xodimlarining sonini rejalashtirish.

Dastlabki ma'lumotlar (xodimlar sonini aniqlaydigan joriy yil natijalari):

Foydalanilayotgan liftlar soni – 10252 ta;

Liftlarga texnik xizmat ko'rsatish bo'yicha ishlagan unumdor soatlarning umumiy soni 218 000 (foydali vaqt fondi);

Xodimlar soni: ishlab chiqarish (mexanik) - 145, noishlab chiqarish - 16.

Kelgusi yil uchun prognoz:

Bitta liftga xizmat ko'rsatish muddati 15% ga oshiriladi;

Ish vaqtidan foydalanish samaradorligi (har bir mexanikning foydali vaqt fondi) 10% ga oshadi;

Buyurtmalar portfeli o'zgarishsiz qoladi;

Ishlab chiqarish va noishlab chiqarish xodimlari o'rtasidagi nisbat o'zgarmaydi.

Joriy yil uchun standartlarni hisoblash:

Bitta liftga xizmat ko'rsatishga sarflangan vaqt \u003d 218,000 / 10,252 \u003d 21,3 soat;

Bitta mexanikning ishlab chiqarish vaqt fondi = 218 000 / 145 = 1503 soat;

Samarali va unumsiz ishchilar sonining nisbati = 145/16 = 9,1.

Prognozni hisobga olgan holda, kelgusi yil uchun kadrlarga bo'lgan ehtiyoj hisoblanadi:

Bitta liftga xizmat ko'rsatish uchun sarflangan vaqt 21,3 / 1,15 = 18,5 soatni tashkil qiladi;

Kerakli unumdor soatlar soni 18,5 x 10,252 = 189,662 soat bo'ladi;

Bitta mexanikning ishlab chiqarish vaqt fondi 1503 x 1,1 = 1653 soat bo'ladi;

Mexaniklarning kerakli soni 189 662 / 1653 = = 115 kishi bo'ladi;

Ishlab chiqarishdan tashqari xodimlar soni 115 / 9,1 = 13 kishini tashkil qiladi.

2-misol. Mehnatni stavkalash va xodimlar sonini hisoblash.

Xodimlarga nisbatan ratsion ma'lum vaqt davomida ma'lum miqdordagi ishlarni bajarishda mehnat xarajatlari o'lchovini belgilashdan iborat. Shu bilan birga, mehnat xarajatlari o'lchovi to'g'ridan-to'g'ri zarur malakaga ega bo'lgan xodimning unga topshirilgan muayyan ish birligini bajarish uchun sarflagan vaqtida yoki bilvosita bajarish uchun zarur bo'lgan xodimlar soni orqali ifodalanishi mumkin. ma'lum bir funktsiya.

Boshqaruv ishi aqliy faoliyatning bir turi sifatida ushbu ishning xarajatlari va natijalarini asosiy elementlar darajasida aks ettiruvchi asosiy standartlar tizimini yaratish va qo'llash asosida uni miqdoriy va sifat jihatidan baholash imkoniyatini beradi.

Asosiy standartlar hisoblangan qiymatlar bo'lib, ular asosida konsolidatsiyalangan standartlar ishlab chiqiladi, chunki aniq ishlarni standartlashtirish uchun asosiy standartlardan to'g'ridan-to'g'ri foydalanish ko'pincha keraksiz mehnat talab qiladi.

Oddiy elementar harakatlar uchun uchta sohada asosiy standartlar yaratiladi - axborotni idrok etish (tinglash, o'qish, kuzatish), uni qayta ishlash (yechimlarni topish uchun haqiqiy aqliy mehnat) va foydalanish (gapirish, yozish, moddiy ob'ektga bevosita ta'sir qilish); tipik elementar komplekslarga, ularning har biri kamida uchta elementar harakatlardan (har bir yo'nalishdan bittadan) iborat jarayondir.

Aqliy xarajatlarni aniqlashda ushbu xarajatlarning turli me'yor hosil qiluvchi omillarga bog'liqligini tekshirish va rivojlantirish kerak.

Yechilayotgan muammoning murakkabligining uch turi mavjud - konstruktiv (tarkibiy, keng ko'lamli), ijodiy (intellektual) va operatsion murakkablik.

Har bir qiyinchilik turi ma'lum bir koeffitsientga mos keladi. Masalan, ijodiy murakkablik koeffitsienti (K TC) quyidagi shartlar asosida belgilanadi: agar qo'shimcha ma'lumot (tayyorlash) talab etilmasa yoki siz o'zingizni ozgina tahlil qilish bilan cheklashingiz mumkin bo'lsa, unda K ts = 1; tahlil qilish kerak bo'lsa, lekin umumiy yondashuv, printsip, hal qilish tartibi o'rnatilgan bo'lsa, K TC = 1,7; oldingi tajribasi kam bo'lgan murakkab ishlar uchun K TC = 2,0; murakkab muammolar va oldingi tajriba yo'qligi bilan K TC = 2,5; hal qilish ko'plab noaniq omillarni tahlil qilish va sintez qilish bilan bog'liq bo'lgan murakkab muammolar bilan, K TC = 3.0.

Strukturaviy murakkablik hal qilinayotgan masaladagi oʻzaro bogʻliq boʻlgan qismlarning tarkibi va soni, obʼyekt parametrlarining soni, ularning xilma-xillik darajasi va boshqalar bilan belgilanadi. Operatsion murakkablik qabul qilingan qarorlarning talab qilinadigan aniqligi, ularni tartibga solish darajasi, mustaqillik, mas'uliyat, xavf darajasi, yechim ko'lami, shoshilinchlik.

Koeffitsientlar mutaxassislar tomonidan belgilanadi.

Ko'pgina tarmoq funktsiyalari uchun xodimlarning optimal sonini hisoblash uchun boshqaruv funktsiyalari bo'yicha xodimlar sonining jamlangan standartlari ishlab chiqilgan. Ushbu standartlar ma'lum bir tashkilotdagi mehnat taqsimotining o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olgan holda alohida bo'linmalar va lavozimlar uchun tabaqalashtirilgan standartlarga tarjima qilinishi mumkin.

Ish yuritish uchun kengaytirilgan vaqt me'yorlari, loyiha hujjatlarini, texnologik hujjatlarni ishlab chiqish uchun standart vaqt standartlari, ratsionalizatsiya va ixtiro uchun muhandislar sonining standartlari mavjud; chizish va nusxa ko'chirish ishlari uchun yagona vaqt standartlari va boshqalar.

Jadvalda. 5.2 ish yuritish uchun jamlangan vaqt standartlariga muvofiq tuzilgan tashkilot arxivi xodimlarining rejalashtirilgan sonini hisoblash misolini ko'rsatadi.

Ishning yillik mehnat zichligi T n koeffitsientga moslashtirilgan vaqt standartlari bo'yicha hisoblanadi. K\u003d 1.1, ish joyini tashkiliy va texnik ta'minlash, dam olish (jismoniy tarbiya tanaffuslari) va shaxsiy ehtiyojlarni hisobga olgan holda: T n \u003d 2136 x 1,1 \u003d 2349,6 kishi. / h

Kattalashtirilgan me'yorlar to'plamida ko'zda tutilmagan ishning mehnat zichligi (standartlashtirilmagan ish), T nn ekspert tomonidan belgilanadi va 50,3 kishini tashkil qiladi. / h

5.2-jadval

Tashkilot arxivi xodimlari sonini hisoblash uchun dastlabki ma'lumotlar

Yiliga bir ishchining ish vaqtining foydali fondi F p o'rtacha 1910 soatga teng olinadi. Dastlabki ma'lumotlarni formulaga almashtirib, biz kerakli rejalashtirilgan raqamni olamiz:

Ushbu ish joyini egallagan xodim mehnat zichligi oshishi uchun qo'shimcha haq to'lashga ishonish huquqiga ega.

Moddiy omillar va mehnat xarajatlari normalarisiz faoliyatni rejalashtirish, aniq maqsadlarni belgilash va natijalarni aniqlash mumkin emas. Har xil turdagi normalar ilmiy yoki kundalik (kundalik) yondashuvga asoslangan standartlar bo'lib, ularsiz faoliyat oxir-oqibat o'z maqsadga muvofiqligini yo'qotadi. Ba'zida biz o'zimiz bilmagan holda barcha harakatlarimizni bog'laymiz, ularni ba'zi me'yorlar bilan o'lchaymiz. Normlarning mazmuni va miqdoriy parametrlariga F. Teylor isbotlaganidek, mehnatni tashkil etish tubdan ta'sir qiladi. Keling, mehnatni tashkil etish va ratsionga oid ba'zi asosiy tushunchalarga ta'riflar beraylik.

Ishlab chiqarishni tashkil etish- ishlab chiqarish fondlari va mehnat resurslaridan to'g'ri foydalanish asosida yuqori sifatli mahsulot chiqarishni ta'minlash, ijtimoiy mehnatning yuqori unumdorligiga erishish uchun mehnatni ishlab chiqarishning moddiy elementlari bilan birlashtirish shakli, tartibi.

Mehnatni ilmiy tashkil etish (SOT)- mehnatni fan va ilg'or tajriba yutuqlariga asoslangan holda, mehnat faoliyatiga tizimli ravishda joriy etuvchi, mehnat jarayonida asbob-uskunalar va odamlarni uyg'unlashtirishning eng yaxshi usulini ta'minlash, moddiy va mehnat resurslaridan maksimal darajada samarali foydalanishni ta'minlash, mehnatni doimiy ravishda oshirishni tashkil etish. mehnat unumdorligi inson salomatligini saqlashga, mehnatni bosqichma-bosqich hayotiy zaruratga aylantirishga yordam beradi.

EMAS uchta asosiy o'zaro bog'liq vazifalar guruhini hal qilish uchun mo'ljallangan: iqtisodiy - mehnat va moddiy resurslardan eng oqilona foydalanishni ta'minlash va shu bilan mehnat unumdorligining o'sish sur'atlarini tezlashtirish va ishlab chiqarish samaradorligini oshirish; psixofiziologik - jamiyatning asosiy ishlab chiqaruvchi kuchi bo'lgan shaxsning salomatligi va barqaror ishlashini saqlash, mehnatning mazmuni va jozibadorligini ta'minlash, mehnat madaniyati va estetikasini oshirish uchun mehnat jarayonida eng qulay sharoitlarni ta'minlash; ijtimoiy - mehnatga ijobiy munosabatni tarbiyalash, ishchilar shaxsini har tomonlama rivojlantirish, mehnatni hayotning birinchi zaruratiga aylantirish uchun sharoit yaratish.

Mehnat taqsimoti, differentsiatsiya - mehnat faoliyatining ixtisoslashuvi, uning har xil turlarini ajratish va birgalikda yashashga olib keladi. Ijtimoiy mehnat taqsimoti - bu jamiyatda ma'lum guruhlar tomonidan bajariladigan turli xil ijtimoiy funktsiyalarning bir butun sifatida farqlanishi va shu bilan bog'liq ravishda jamiyatning turli sohalari (sanoat, qishloq xo'jaligi, shahar va qishloq, fan, san'at, armiya) taqsimlanishi. va boshqalar), ular o'z navbatida kichikroq shoxlarga bo'linadi. Texnik mehnat taqsimoti - bu korxona, tashkilot ichidagi bir qator qisman funktsiyalarga, operatsiyalarga mehnat taqsimoti. Ijtimoiy-texnik mehnat taqsimoti kasbiy mehnat taqsimotida o‘z ifodasini topadi. Mamlakat ichida va mamlakatlar o‘rtasidagi ishlab chiqarishning ixtisoslashuvi hududiy va xalqaro mehnat taqsimoti deyiladi. Mehnat taqsimotining turi hukmron ishlab chiqarish munosabatlari bilan belgilanadi. Dastlabki mehnat taqsimoti (jins va yosh) tabiiydir. Kelajakda mehnat taqsimoti boshqa omillarning (mulk tengsizligining kuchayishi va boshqalar) ta'siri bilan birgalikda sinflarning paydo bo'lishiga, shahar va qishloq o'rtasidagi, aqliy va jismoniy mehnat o'rtasidagi qarama-qarshilikka olib keladi.

Ishlab chiqarish jarayoni Xom ashyoni tayyor mahsulotga aylantirish jarayoni. Odatda, asosiy ishlab chiqarish jarayonlari, maqsadi bozor uchun mahsulot ishlab chiqarish va korxonaning normal ishlashini ta'minlaydigan yordamchi (ta'mirlash, transport va boshqalar) ishlab chiqarish jarayonlari farqlanadi. Har bir ishlab chiqarish jarayonini ikki tomondan ko'rib chiqish mumkin: mehnat ob'ektlari sodir bo'ladigan o'zgarishlar (texnologik jarayon) va ishchilarning mehnat ob'ektlarini (mehnat jarayoni) maqsadga muvofiq ravishda o'zgartirishga qaratilgan harakatlari majmui sifatida.

Texnologik jarayonlar quyidagi asosiy belgilariga ko'ra tasniflanadi: energiya manbai (passiv va faol), uzluksizlik darajasi (uzluksiz va diskret) va mehnat ob'ektiga ta'sir qilish usuli (mexanik - qo'lda yoki mashina va apparat).

Mehnat jarayonlari Quyidagi belgilarga ko'ra tasniflanadi: mehnat ob'ekti va mahsulotining tabiati (moddiy energiya, ishchilarga xos xususiyat va ma'lumotlar, xodimlarga xos xususiyat), funktsiyalari bo'yicha (ishchilar uchun - asosiy va yordamchi, xodimlar uchun - funktsiyalari bo'yicha). menejerlar, mutaxassislar va texnik ijrochilar), mehnatning og'irligiga qarab, mehnat predmetiga ta'sir qilishda inson ishtiroki (mehnatni mexanizatsiyalash darajasi) (qo'lda, mashina-qo'lda, mashina, avtomatlashtirilgan).

Ishlab chiqarishni tashkil etish va rejalashtirishda, norma va mehnatga haq to'lashda, xarajatlarni hisobga olishda ishlab chiqarish jarayoni operatsiyalarga bo'linadi.

Operatsiya- bir ish joyida bir ishchi yoki bo'g'in (jamoa) tomonidan muayyan mehnat ob'ektida bajariladigan ishlab chiqarish jarayonining bir qismi.

Ish joyi- bir ishchi yoki bo'g'in (jamoa) mehnat faoliyati zonasi, ishlab chiqarish maydonining bir qismi, bir ishchi mehnatini qo'llash sohasi, bo'g'in.

Mehnat stavkasi- zarur xarajatlar va mehnat natijalarini, shuningdek, turli guruhlardagi xodimlar soni va asbob-uskunalar soni o'rtasidagi zarur nisbatlarni belgilashga qaratilgan ishlab chiqarishni boshqarish faoliyati turi. Ajratish vaqt, ishlab chiqarish, xizmat ko'rsatish, son, nazorat qilish normalari, ish vaqti, ishchi kuchi, moddiy resurslar, energiya sarfi normalari va hokazo mehnat normalari, ishlab chiqish, joriy etish, almashtirish va normalarni qayta ko'rib chiqish, normalarni amalga oshirish uchun normal mehnat sharoitlari ish beruvchi tomonidan ta'minlash bo'yicha umumiy qoidalar Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksining 22-bobida berilgan.

Asosiyga mehnatni taqsimlash usullari murojaat qiling analitik mehnat jarayonini elementlarga bo'lish, ushbu elementlarni o'rganish va texnik va ilmiy asoslangan standartlarni olish bilan bog'liq va jami, tajriba yoki statistik ma'lumotlardan foydalanish va eksperimental-statistik me'yorlarni olishga imkon berish. Mehnat ratsioni haqida batafsil ma'lumotni maxsus ishlar va uslubiy tavsiyalarda topish mumkin.

Mehnat jarayonlari va ish vaqtini o'rganish usullari:

Vaqt - mehnat usullarini tahlil qilish va operatsiyaning takrorlanuvchi elementlarining davomiyligini aniqlash uchun ishlatiladi; vaqtni belgilashning uzluksiz, selektiv va tsiklik turlarini farqlay oladi;

Ish vaqtining fotosurati (FRV) - ish vaqtining tannarxini (ma'lum vaqt oralig'ida kuzatilgan barcha turdagi ish va tanaffuslarga sarflangan vaqt) tuzish uchun foydalaniladi; Kuzatilgan ob'ektlarning turlari bo'yicha PDF-fayllar alohida PDF-fayllarga, guruhlarga (xususan, mehnatni tashkil etishning brigadaviy shakli bilan), o'z-o'zini suratga olish, jihozlarning PDF-fayllariga, ishlab chiqarish jarayoniga bo'linadi; PDF usullari - vaqtni to'g'ridan-to'g'ri o'lchash, lahzali kuzatishlar usuli;

Fotoxronometriya - bir vaqtning o'zida ish vaqtining tannarxini va individual operatsiyalarning davomiyligini aniqlash uchun ishlatiladi.

Texnik vositalar mehnat jarayonlari va ish vaqtini o'rganish - sekundomer, xronoskop, kino va televizor kameralari.

Ish o'rinlari kasbi, ijrochilar soni, ishlab chiqarish turi, ishlab chiqarish turi, mutaxassislik darajasi, mexanizatsiyalash darajasi, jihozlar miqdori bo'yicha tasniflanadi. Ish o'rinlarini tashkil etish ishlab chiqarish vositalarini, mehnat ob'ektlarini jihozlash va ularni ma'lum tartibda joylashtirish bo'yicha chora-tadbirlar tizimini o'z ichiga oladi (jihozlash, rejalashtirish, RMni saqlash).

Ish joyidagi xizmatlarni tashkil etish funktsiyalari bo'yicha (sanoat va tayyorgarlik, asbob-uskunalar, ishga tushirish, nazorat qilish, transport va saqlash, energetika, ta'mirlash-qurilish, maishiy, asosiy va yordamchi uskunalarga xizmat ko'rsatish), markazlashtirilganlik darajasiga ko'ra (markazlashtirilgan, markazlashmagan, aralash) tasniflanadi. shakl bo'yicha (standart, profilaktika, navbatchilik). Xizmat turi ishlab chiqarish turiga, ixtisoslashuv xususiyatiga, mahsulot assortimentiga va boshqa omillarga bog'liq. Ish joylari uchun xizmat ko'rsatish shaklini tanlashning asosiy tamoyillari: funksionallik, rejalashtirish, murakkablik, ehtiyotkorlik, samaradorlik, yuqori sifat va ishonchlilik, iqtisodiy samaradorlik.

Mehnat taqsimoti va kooperatsiyasi. Ijtimoiy mehnat umumiy, xususiy va individual mehnat taqsimotini nazarda tutadi. Korxonalarda texnologik, funktsional va kasbiy mehnat taqsimoti mavjud. Birgalikda ishlash hamkorlikni talab qiladi: sexlararo, do'kon ichidagi, tarmoq ichidagi, intrabrigada.

Mehnat kooperatsiyasining eng to'liq ko'rinishi mehnatni tashkil etishning brigada shaklida uchraydi. brigada- bu boshqaruv tizimining birlamchi bo'g'ini va shu bilan birga - mehnat jamoasining birlamchi hujayrasi. Bu xususiyatlar, brigadaning ijtimoiy va ishlab chiqarish mohiyati, brigadada mehnatni tashkil etishning o'ziga xos xususiyatlarini belgilaydi. Ishlab chiqarish jamoasi ishlab chiqarish jarayonini mustaqil ravishda amalga oshiradi va uni o'z ish joyida boshqaradi, o'z ishining natijalari va o'ziga yuklangan vazifalarning bajarilishi uchun jamoaviy javobgar bo'ladi. Integratsiyalashgan ishlab chiqarishning butun tsiklini yoki uning tugallangan qismini qamrab oluvchi texnologik jihatdan xilma-xil, ammo oʻzaro bogʻliq boʻlgan ishlarni bajarish uchun turli kasbdagi ishchilardan tashkil topgan jamoa. Ixtisoslashgan brigada, qoida tariqasida, bir xil texnologik operatsiyalarda ishlaydigan bir xil kasbdagi ishchilarni birlashtiradi. Integratsiyalashgan va ixtisoslashtirilgan guruhlar, agar ular tarkibiga kiradigan barcha ishchilar bir smenada ishlasa yoki ular barcha smenadagi ishchilarni o'z ichiga olgan bo'lsa, smenali bo'lishi mumkin. Jamoa odatda mavjud bo'lib, guruh jarayonlari bilan bog'liq barcha muammolarni, shu jumladan rasmiy etakchilik va etakchilik, muvofiqlik, hamkorlik, aniqlash, individual va guruh salohiyatidan foydalanish va rivojlantirish muammolarini hal qilishi kerak.

20-yillardan boshlab. o'tgan asrda bozor rivojlangan mamlakatlarda nafaqat omillardan biri, balki "tirik mehnatning tashuvchisi" sifatida emas, balki shaxsning ishlab chiqarishdagi rolini aniqlash bilan bog'liq tadqiqotlar olib borildi. Muayyan mahsulot "mehnat kuchi" ning, lekin o'ziga xos shaxs sifatida turli sharoitlarda, individual ishda va jamoada turli yo'llar bilan namoyon bo'ladigan ko'p va xilma-xil xususiyatlar, fazilatlar, potentsial tashuvchisi. Ma'lum bo'ldi va har tomonlama, shu jumladan iqtisodiy asoslandiki, individual va jamoaviy mehnat natijalari hal qiluvchi darajada odamlarning mehnatga munosabati bilan belgilanadi. Bu mehnat xulq-atvorini, umumiy ishga qo'shgan hissasini, korxonaning rivojlanishi va raqobatbardoshligini belgilaydi. Ma’lum bo‘lishicha, aynan kadrlar sifati kompaniya hayotiyligini ta’minlashda hal qiluvchi omil bo‘lib, moddiy omillarga qo‘yilgan investitsiyalar bilan solishtirganda aynan kadrlar sifatini oshirishga yo‘naltirilgan investitsiyalar to‘liq o‘z samarasini beradi.

Qanday qilib kompaniya xodimlarini uning maqsad va manfaatlarini baham ko'rishlari, ularning umidlari va muvaffaqiyatga intilishlarini u bilan bog'lashlari va innovatsion xatti-harakatlarini namoyon etishlari mumkin? Aftidan, zamonaviy dunyoda hamma yirik yapon kompaniyalarining tajribasini ko'rib chiqadi. yapon fenomeni". Ammo “Yapon mo‘jizasi”ni o‘rganishning dastlabki bosqichlarida e’tibor sub’ektiv omillarga – yapon milliy xarakteriga, jamiyat ongi, kollektivizm ruhiga, dinga qaratilgan bo‘lsa, hozirda yaponlarning muvaffaqiyati uchun asos bo‘lgan degan oqilona fikr hukmronlik qilmoqda. firmalar - xodimlarning shaxsiy va guruh xususiyatlaridan jalb qilish va tizimli foydalanish, inson uchun tabiiy bo'lgan intilishlar, ehtiyojlar, umidlarni firma manfaatlari bilan malakali bog'lash. Gap chinakam individual yondashuvga asoslangan kompaniyalararo o'zaro munosabatlardan ish joyigacha bo'lgan darajalarda individual va jamoaviy ishlarni noaniq tashkil etish va xodimlarga kompaniya ishlarida faol ishtirok etish va o'z rivojlanishi uchun imkoniyatlar yaratish haqida bormoqda.

Ijtimoiy-psixologik omillar bilan bog'liq tashkiliy qarorlar tizimida bo'lganligi Amerika xodimlari va ba'zi G'arb kompaniyalari ustunlik qiladigan Amerika-Yaponiya qo'shma korxonalarining misli ko'rilmagan muvaffaqiyati bilan tasdiqlanadi, ular ko'proq yoki kamroq tizimli ravishda yapon yondashuvidan foydalanadilar. " siqilgan texnologiya”(“In-line, Teyloristik texnologiya” dan farqli o'laroq) yoki “oziq ishlab chiqarish” “ommaviy ishlab chiqarish” ning antitezasi sifatida va ko'plab mutaxassislarning fikriga ko'ra, 21-asrda ishlab chiqarishni tashkil qilish uchun asosdir. Misollar - qo'shma korxona Nummi, nasl General Motors Va Toyota Amerika zaminida, shuningdek, yapon boshqaruvining nemis avtomobil kompaniyasida erishgan muvaffaqiyatlari Porsche.

Ushbu tashkiliy texnologiyaning asosiy elementlari, umid qilamanki, mamlakatimizning yaqin kelajagi, tadqiqotni talab qiladigan, rus voqeligining asl va doimiy o'zgaruvchan sharoitlari bilan bog'liq holda quyidagilardir:

"shojinka" kontseptsiyasini amalga oshirish: ishchi kuchini tartibga solish va qayta taqsimlash orqali ishlab chiqarish hajmlarini tartibga solish tizimlari. Ishlab chiqarish liniyasida ishchilarni moslashuvchan qayta taqsimlash, mashinalarning oqilona joylashishi, etarli bo'lgan uskunalar mavjudligi tufayli kompaniyaning mahsulotlariga bo'lgan talabga (odatda bu o'zgarishlar kelgusi oyga) muvofiq oqimning taktikasini o'zgartirishga imkon beradi. ishlab chiqarish xodimlari soni - yaxshi o'qitilgan ko'p dastgohli ishchilar, mehnat jarayonlari xaritasida aks ettirilgan texnologik operatsiyalar ketma-ketligini doimiy ravishda baholash va davriy qayta ko'rib chiqish, ishchilarni ish joyida, "sifat to'garaklarida" doimiy ravishda o'qitish, rotatsiya tufayli. ;

asosan gorizontal aloqalar, ishlab chiqarish jarayonini boshqaradigan va tartibga soluvchi operativ axborotning asosiy qismi boshqaruvning eng yuqori darajasidan o‘tmasdan moddiy oqimlar tomon harakat qilganda;

Ishlab chiqarishni moddiy resurslar bilan operativ ta'minlash tizimi "o'z vaqtida" ("kanban");

to'liq sifat nazorati tizimi Har bir ish joyidagi barcha mehnat ob'ektlari (" jidoka»);

sifatni oshirish yo‘llarini doimiy izlash tizimi, mehnat va mahsulotlarning xavfsizligi va samaradorligi, mahsulotlarni unifikatsiya qilish, ishlab chiqarishning mehnat zichligini kamaytirish ("kaydzen"). Umr bo'yi bandlik sharoitida ishchilar o'zlarining innovatsiyalari va boshqaruv harakatlari o'z ishini qiyinlashtirish emas, balki firma va ishchilar farovonligi uchun asos sifatida ko'proq mahsulot ishlab chiqarish uchun keraksiz harakatlardan qochish ekanligini tushunishadi;

mehnatni brigada tashkil etish, hamkorlik va o'zaro yordam;

Barcha mehnat jamoalarini erishishga yo'naltirish yakuniy natijalar butun firmaning yakuniy natijalari bilan bog'langan, maqsadli boshqaruv;

umumiy ishlab chiqarish sinxronizatsiyasi, umuman ishlab chiqarish uchun ham ishchilar sonini minimallashtirish;

Yetkazib beruvchilar va banklar bilan hamkorlikka asoslangan va tomonlarning manfaatlarini hisobga olgan holda maxsus munosabatlar tizimi.

Bu erda "tizim" tushunchasi keng qo'llanilishi bejiz emas (garchi "quyi tizimlar" haqida gapirish to'g'riroq bo'lardi): haqiqat shundaki, bu elementlar haqiqatan ham chuqur, har tomonlama ishlab chiqilgan, barcha turdagi resurslar bilan ta'minlangan. , o'zaro bog'langan, texnologik operatsiyalar darajasiga ko'tarilgan, doimiy ravishda takomillashtirilib, samarali faoliyat ko'rsatmoqda. "Zichlashgan texnologiya" tizimini va uning elementlarini ishlab chiqish asosan elektron va elektrotexnika, avtomobilsozlik va kemasozlikda amalga oshirildi, shuning uchun ushbu yondashuvning imkoniyatlaridan faoliyatning boshqa sohalarida, turli o'lchamdagi korxonalarda, tashkiliy jihatdan foydalanish. va huquqiy shakllar, xususan, katta va murakkab muammo bo'lib qolmoqda. , bank tuzilmalarida va bu erda iqtisodiy ma'lumotga ega bo'lgan mutaxassislarning ijodiy salohiyatini, ayniqsa, inson xulq-atvori sohasida fundamental tayyorgarlik bilan birgalikda amalga oshirish uchun keng imkoniyatlar mavjud. xodimlarni boshqarish.

Ushbu tizim xodim va mehnat jamoasining shaxsiyatini birinchi o'ringa ko'tarish, tashkilot maqsadlariga erishishda ularning rolini oshirish bilan bog'liq bo'lganligi sababli, ishchi kuchining sifati va korxonada ishlashga munosabati eng katta rol o'ynaydi. umumiy ish muvaffaqiyatida muhim rol o'ynaydi. Asosiy ishlab chiqarish yacheykasida qarorlar qabul qilish, mustaqillik, mas'uliyat, fikr-mulohazalar va boshqalar kabi mehnatni boyitish omillaridan to'liq foydalanish, aslida ishlab chiqarishni operativ boshqarish funktsiyasini asosiy ishlab chiqarish bo'g'ini xodimlariga topshirish qobiliyatini nazarda tutadi. tayinlangan funktsiyalarni samarali bajarish uchun ushbu havola. Bu, o'z navbatida, xodimlarni boshqarish tizimiga qo'shimcha talablarni qo'yadi, uning faoliyati kompaniya xodimlarining sifati va uning rivojlanishi, shuningdek, ishdan qoniqish darajasi va natijada ishlashga va qaytishga bo'lgan munosabatiga bog'liq.

Menejmentda mashhur bo'lgan muammolarni hal qilishning analitik usuli (aytmoqchi, tizimli yondashuvni amalga oshirish), guruh mehnat usullariga o'tishni tashkil etish mantiqiy (katta algoritm), yaratishni boshqarish jarayonini ko'rib chiqing. va tashkilotda jamoalarning rivojlanishi.

Ish ko'lami bizda oldingi vazifalarni bajarishda o'zini ijobiy ko'rsatgan va uni yanada rivojlantirish, uni "orzular jamoasi" ga aylantirish uchun sa'y-harakatlarga loyiq bo'lgan guruh bormi yoki yo'qligiga bog'liq emas. guruhni (jamoani) unga topshiriq berishni boshlashdan oldin yoki bajarish jarayonining boshida shakllantirish.

Birinchi holda, bizda etarlicha samarali guruh mavjud bo'lsa, biz guruh uchun uning yanada rivojlanishiga, uning eng yaxshi fazilatlarini yaxshilashga yordam beradigan bunday ishni tanlashga moyil bo'lamiz; ikkinchi holda, biz ishni bajarish qobiliyatiga ega bo'lgan guruhni shakllantirish va vazifani bajarish jarayonida guruhni "noldan" rivojlantirish haqida gapiramiz.

Shunday qilib, agar tashkilotda mehnatni tashkil etishning guruh shakli eng samarali deb e'tirof etilgan vazifa bo'lsa (ba'zi muhim mezonlar bo'yicha) yoki aniq idrok etilgan noqulaylik tufayli, jamoalarni tashkil etishga o'tish zarur deb tan olinadi. , lekin hali "ish uchun guruh" kabi guruh yo'q. Bunday holda, vazifani bajarish jarayonida guruhni shakllantirish va rivojlantirish uchun quyidagi elementlarni o'z ichiga olgan to'liq huquqli loyiha kerak (loyiha bir vaqtning o'zida ishlab chiqarish va ijtimoiy-psixologik muammolarni hal qilish algoritmi sifatida taqdim etilishi mumkin). ):

1. Vaziyatni va tashkilotning strategik va taktik rejalarini tahlil qilish, jamoaviy ishlashga o'tishning samaradorligini asoslash va zarurligiga ishonchni shakllantirish. Jamoa (jamoalar) parametrlari va istiqbollarini, uni shakllantirish tamoyillari, usullari va manbalarini aniqlash. O'zgarishlarni amalga oshirish uchun mas'ul shaxslarni, yuqori darajali menejerlargacha tayinlash. Barcha turdagi resurslarni baholash.

2. 1) bo'lajak jamoa rahbari va qayta tashkil etish uchun mas'ul shaxslar uchun jamoani shakllantirish kompetensiyalarini shakllantirish. Agar butun kompaniya faoliyatini jamoaviy ish tamoyillari asosida qayta qurish va qayta tashkil etish zarurati tug'ilsa, kompaniyaning butun rahbariyati har biri uchun jamoani shakllantirish vakolatlarining maksimal to'plamini o'zlashtirishi va tashqi mutaxassislarning qaysi biri, qancha va qaerdan kelishini hal qilishi kerak. ishtirok etishlari kerak. Asosiy vakolatlarni o'zlashtirgan menejer mustaqil ravishda guruhni tashkil etishi yoki hech bo'lmaganda guruhni shakllantirishda faol ishtirok etishi mumkin, shu jumladan kelajakdagi jamoaga nomzodlarni tanlash bosqichida;

2) bo'lajak jamoa a'zolariga jamoaviy ish asoslarini o'rgatish, ular tomonidan bir qator zarur jamoani shakllantirish va jamoada ishlash kompetensiyalarini egallash (kompaniyalarning tarkibi va mazmuni ushbu sohada etarlicha malakaga ega bo'lgan tashkilot rahbarlari va mutaxassislarining ixtiyoriga ko'ra belgilanadi. ).

3. Muammoning tavsifi, bo'lajak jamoa uchun vazifalar, uning bo'lajak guruh a'zolari uchun jozibadorlik darajasini baholash (masalan, R.Xekman va G.Oldxem nazariyasiga ko'ra, vazifada quyidagilar bo'lishi kerak: ahamiyati, to'liqlik, mustaqillik, xilma-xillik, fikr-mulohazalar, rivojlanish salohiyati).

4. Jamoa kelajagining jozibador qiyofasini (ko'rinishini) shakllantirish, maqsadlarni belgilash va ularga erishish mezonlarini belgilash.

5. Gipotezalarni, muqobillarni ilgari surish, eng ma'qul muqobillar (tezkor, arzon, istiqbolli, xaridorlar uchun jozibador va hokazo) orasidan tanlash mezonlarini belgilash.

6. Belgilangan mezonlar bo'yicha topshiriqni bajarish uchun eng ma'qul variantni ko'rib chiqilayotgan alternativalarni ekspress baholash asosida tanlash.

7. Dasturning holati, uni amalga oshirish rejasi, maqsadlarga erishish va barcha turdagi zarur resurslarni, shu jumladan moddiy, moliyaviy, mehnat resurslarini hisoblash uchun tanlangan afzal gipotezani ishlab chiqish. Ko'proq:

1) maqsadlarga erishish uchun barcha zarur resurslar va xarajatlarni hisoblash;

2) resurslarni, shu jumladan moddiy, moliyaviy, vaqtinchalik, mehnat (guruh xodimlari) manbalarini, vaqtini va o'z vaqtida olish ehtimolini aniqlash;

3) resurslarni va ishning alohida bosqichlarini bog'lash, agar kerak bo'lsa - tarmoq rejalarini ishlab chiqishgacha;

4) faoliyatni rejalashtirish, maqsadlarga erishish bosqichlari, oraliq va yakuniy ko'rsatkichlar;

5) vazifa tomonidan guruhga qo'yiladigan talablarni, zarur xususiyatlar va fazilatlarni, qobiliyat va ko'nikmalarni, guruhning mehnat salohiyati darajasini, shuningdek ularni o'lchash usullari va ko'rsatkichlarini aniqlash. Guruh a'zolariga nomzodlarning fazilatlarini tashkil etish va baholash, guruh uchun foydalilik darajasi, funktsional va rasmiy va ijtimoiy mavqei va guruhdagi roli haqida prognoz qilish kerak; guruhning mehnat salohiyatini, vakolat va rollar bo'yicha foydaliligini aniqlash;

6) guruhning tuzilishi va tarkibini har tomonlama ko'rib chiqish va guruhning guruhda ishlash qobiliyatini tekshirish. Guruhga qo'shma ish imkoniyatlarini va rivojlanish salohiyatini aniqlashga qaratilgan sinov (sinov) topshirig'ini bajarishni taklif qilish foydalidir (biznes vaziyatini ko'rib chiqish, biznes o'yinini o'tkazish, aqliy hujum, birdamlikni, o'zaro tushunishni, ishonchni guruhlarga o'rgatish. , aloqa), shuningdek, kasbiy - malakaviy salohiyat darajasini aniqlashga qaratilgan. Aprobatsiya natijalariga ko'ra natijalarni tahlil qilish va guruhning tarkibi va / yoki tuzilishiga, ehtimol, vazifaning o'ziga o'zgartirishlar kiritish kerak;

7) mehnat sharoitlarini belgilash, guruh ishini tashkil etish va tartibga solish;

8) butun guruh va guruh a’zolarining mehnatiga haq to‘lash va rag‘batlantirish tizimini ishlab chiqish, guruh a’zolari o‘rtasida jamoaviy mukofotlarni taqsimlash;

9) guruh faoliyati va mehnat xulq-atvori ustidan nazorat shaklini belgilash.

8. Muqobilni amalga oshirish, ya'ni rejani, dasturni amalga oshirish: resurslar oqimini ta'minlash, xodimlarning faoliyatini tashkil etish va amalga oshirish, faoliyatdagi yutuqlarni kuzatish, tartibga solish, muvofiqlashtirish, rag'batlantirish, guruh jarayonlarini rivojlantirish. .

9. Oraliq ishlab chiqarish va/yoki ijtimoiy-psixologik natijalarni olish va ularni tahlil qilish, yo rejani amalga oshirishni davom ettirish yoki tuzatishlar kiritish, yoki ishni to‘xtatish yoki algoritmning istalgan oldingi bosqichiga qaytish zarurligini asoslash. Oraliq nazorat va tahlil natijalari asosida qabul qilingan qarorga muvofiq chora-tadbirlarni amalga oshirish.

10. Yakuniy natija va uning tahlilini olish, xulosani asoslash: yo maqsadga erishiladi va muammo hal qilinadi, yoki ishni davom ettirish, ish ko‘lamini kengaytirish yoki ishni to‘xtatish, yoki qandaydir oldingi bosqichga qaytish kerak.

11. Guruhning kelajakdagi taqdiri bo'yicha asosli qaror qabul qilish: tarqatish, o'zgartirish, boshqa ishlarni tayinlash.

Algoritmga kiritilgan bosqichlar, ishlar, protseduralar ketma-ketligini qattiq deb hisoblamaslik kerak. Ko'pgina protseduralar iterativ rejimda amalga oshiriladi: keyingi bosqichda ishlash oldingi bosqichlarning ba'zi jihatlarini aniqlashtirish, qayta tiklash zarurligiga olib kelishi mumkin. Bundan tashqari, ma'lum bir vakolatli menejer ushbu algoritmga o'zgartirish kiritish zarurati tug'ilishi mumkin.

Guruhning kelajakdagi taqdiri to'g'risida qaror qabul qilish mezonlari quyidagilar bo'lishi mumkin:

Tashkilot nuqtai nazaridan qulay / noqulay; guruhning rivojlanish tendentsiyalari, xatti-harakatlari va unumdorligi;

Guruhni qiziqtiradigan va uning rivojlanishini ta'minlaydigan ishning mavjudligi / yo'qligi;

Tashkilotning o'zi va undagi guruh ishini rivojlantirish uchun qulay / noqulay istiqbollar.

Guruhni tashkil etish va rivojlantirish uchun qulay vaziyat yuzaga kelgan taqdirda, "guruh uchun ishlash" yondashuvi qo'llaniladi:

Yangi vaziyat va guruhning yangi holati tahlil qilinadi;

Guruhga berilishi mumkin bo'lgan vazifalar aniqlanadi;

Guruh uchun vazifani tanlash mezonlari, masalan, oldingi vazifaga nisbatan murakkablikning yuqori darajasi, guruh a'zolarining unga qiziqish darajasi va sabablari, tashkilot uchun vazifaning ahamiyati kabi belgilanadi. , vazifada rivojlanish salohiyatining mavjudligi;

Mumkin bo'lgan vazifalar to'plamidan guruhni "yangi yutuqlarga" jalb qila oladigan vazifa tanlanadi;

Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksining 209-moddasi mehnatni muhofaza qilishning asosiy tushunchalarini shu tarzda belgilaydi.

Mehnat muhofazasi- mehnat faoliyati davomida xodimlarning hayoti va sog'lig'ini saqlash tizimi, shu jumladan huquqiy, ijtimoiy-iqtisodiy, tashkiliy-texnik, sanitariya-gigiyena, davolash-profilaktika, reabilitatsiya va boshqa tadbirlar.

Ish sharoitlari- xodimning faoliyati va sog'lig'iga ta'sir qiluvchi mehnat muhiti va mehnat jarayoni omillari majmui.

Zararli ishlab chiqarish omili- ishlab chiqarish omili, uning ta'siri xodimga uning kasalligiga olib kelishi mumkin.

Xavfli ishlab chiqarish omili- ishlab chiqarish omili, uning ta'siri xodimga shikastlanishiga olib kelishi mumkin.

Xavfsiz ish sharoitlari- zararli va (yoki) xavfli ishlab chiqarish omillarining ishchilarga ta'siri istisno qilinadigan yoki ularning ta'sir darajasi belgilangan me'yorlardan oshmaydigan mehnat sharoitlari.

Mehnat sharoitlarining shakllanishi va o'zgarishiga uch guruhga birlashtirilgan ko'plab omillar ta'sir qiladi:

1. Ijtimoiy-iqtisodiy:

1) ijtimoiy-iqtisodiy va ishlab chiqarish mehnat sharoitlarini normativ-huquqiy tartibga solish (ish vaqtining davomiyligi va ish va dam olish rejimlari, sanitariya normalari va talablari, amaldagi qonunlar, mehnat sharoitlari sohasidagi talablar va qoidalarga rioya etilishini nazorat qilish tizimi). ;

2) xodimning mehnatga va mehnat sharoitlariga munosabatini, ishlab chiqarish jamoalaridagi psixologik iqlimni, qo'llaniladigan imtiyozlar va mehnatga haq to'lash samaradorligini tavsiflovchi ijtimoiy-psixologik omillar, ular muqarrar ravishda salbiy ta'sirlar bilan bog'liq.

2. Tashkiliy va texnik:

1) mehnat vositalari (sanoat binolari va inshootlari, sanitariya va maishiy qurilmalar, texnologik uskunalar, asboblar, asboblar, shu jumladan mehnatning texnik xavfsizligini ta'minlaydigan vositalar);

2) mehnat ob'ektlari va mehnat mahsuloti (xom ashyo, materiallar, blankalar, yarim tayyor mahsulotlar, tayyor mahsulotlar);

3) texnologik jarayonlar (qayta ishlangan mehnat ob'ektlariga fizik, mexanik, kimyoviy va biologik ta'sirlar, ularni tashish va saqlash usullari va boshqalar);

4) ishlab chiqarish, mehnat va boshqaruvning tashkiliy shakllari (ishlab chiqarishning ixtisoslashuv darajasi; uning miqyosi va ommaviyligi; korxonaning smenali ishlashi; ishlab chiqarishning uzluksizligi va uzluksizligi; mehnat taqsimoti va kooperatsiya shakllari; uning texnikasi va usullari; qo'llaniladigan); ish smenasida ish va dam olish rejimlari, haftalik yillar; ish joyini saqlashni tashkil etish; korxona va uning bo'linmalari tuzilmasi; ishlab chiqarishni funktsional va chiziqli boshqarish nisbati va boshqalar).

3. tabiiy omillar, qishloq xo'jaligi ishlab chiqarishida, konchilikda, transportda, qurilishda va boshqalarda mehnat sharoitlarini shakllantirishda alohida ahamiyatga ega.

Rossiya Federatsiyasi Mehnat va ijtimoiy rivojlanish vazirligining 1997 yil 14 martdagi 12-sonli qaroriga binoan tashkilotda mavjud bo'lgan barcha ish joylari mehnat sharoitlari bo'yicha sertifikatlashdan o'tkaziladi.

Ushbu Nizomga muvofiq amalga oshirilgan ish joylarini mehnat sharoitlari bo'yicha attestatsiyadan o'tkazish natijalari quyidagi maqsadlarda foydalaniladi:

Amaldagi me'yoriy-huquqiy hujjatlarga muvofiq mehnat sharoitlarini muhofaza qilish va yaxshilash bo'yicha chora-tadbirlarni rejalashtirish va amalga oshirish;

ishlab chiqarish ob'ektlarini mehnatni muhofaza qilish talablariga muvofiqligini sertifikatlash;

og'ir ishlarda hamda mehnat sharoitlari zararli va xavfli bo'lgan ishlarda band bo'lgan xodimlarga qonun hujjatlarida belgilangan tartibda imtiyozlar va kompensatsiyalar berish asoslari;

Kasallikning kasbga aloqadorligini aniqlash (kasbiy kasallikka shubha bo'lsa), kasbiy kasallik tashxisini qo'yish, shu jumladan sudda nizo va kelishmovchiliklarni hal qilishda;

Ishchilarning hayoti va (yoki) sog'lig'iga bevosita tahdid soladigan ustaxona, uchastka, ishlab chiqarish uskunalari, texnologiyalarni o'zgartirishni to'xtatish (to'xtatib turish) to'g'risidagi masalani ko'rib chiqish;

Xodimlarning mehnat sharoitlarini mehnat shartnomasiga (kontraktiga) kiritish;

Xodimlarni ish joyidagi mehnat sharoitlari bilan tanishtirish;

No 1-T (mehnat sharoitlari) shaklidagi mehnat sharoitlari, zararli va xavfli mehnat sharoitlari bilan ishlash uchun imtiyozlar va kompensatsiyalar holati to'g'risidagi statistik hisobotlarni tuzish;

Mehnatni muhofaza qilish to'g'risidagi qonun hujjatlari buzilganligi munosabati bilan aybdor mansabdor shaxslarga nisbatan ma'muriy va iqtisodiy jazo (ta'sir choralari) qo'llash.

Sertifikatlash shartlari tashkilot tomonidan ish sharoitlari va xarakteridagi o'zgarishlarga asoslanib, lekin oxirgi o'lchovlar o'tkazilgan kundan boshlab kamida 5 yilda bir marta belgilanadi.

Ish joylari ishlab chiqarish uskunalari almashtirilgandan, texnologik jarayondagi o'zgarishlardan, kollektiv himoya vositalarini rekonstruksiya qilishdan va hokazolardan so'ng, shuningdek Rossiya Federatsiyasi Mehnat sharoitlari davlat ekspertizasining talabiga binoan majburiy qayta attestatsiyadan o'tkazilishi kerak. ish sharoitlari bo'yicha ish joylarini sertifikatlash. Qayta attestatsiya natijalari tegishli lavozimlarga ish joyining mehnat sharoitlari bo'yicha attestatsiya kartasiga ilova shaklida tuziladi.

Xavfli va zararli ishlab chiqarish omillari parametrlarini o'lchash, mehnat jarayonining og'irligi va intensivligi ko'rsatkichlarini aniqlash tashkilotning laboratoriya bo'linmalari tomonidan amalga oshiriladi. Agar tashkilotda buning uchun zarur bo'lgan texnik vositalar va ma'lumot bazasi bo'lmasa, davlat sanitariya-epidemiologiya nazorati markazlari, Rossiya Federatsiyasi Mehnat sharoitlari davlat ekspertizasi organlarining laboratoriyalari va boshqa akkreditatsiyadan o'tgan (sertifikatlangan) laboratoriyalar. bu o'lchovlarni o'tkazish ishtirok etadi.

Ish joylarining shikastlanish xavfsizligini baholash tashkilotlar tomonidan mustaqil ravishda yoki ularning iltimosiga binoan Rossiya Federatsiyasi Mehnat sharoitlari davlat ekspertizasi organlaridan ushbu ishlarni bajarish huquqiga ruxsat olgan uchinchi tomon tashkilotlari tomonidan amalga oshiriladi.

Ish sharoitlariga quyidagilar kiradi ish va dam olish rejimi, va ba'zi xodimlar individual asosda ishlashni afzal ko'rsalar ham, texnologik jarayonning talablari, ish mazmuni va xarakteri tufayli korxona ularni har doim ham yarmini qondira olmaydi. Odatda, ish va dam olish rejimi tashkilotning ish jadvalida yoki jamoa shartnomasida aks ettiriladi va ishga qabul qilishda xodim bunday rejimdan qoniqadimi yoki yo'qmi, o'zi hal qiladi. Ish va dam olish rejimi odamlarning mehnat qobiliyatini maksimal darajada saqlab qolish va charchoqni kamaytirishni hisobga olgan holda ishlab chiqilgan.

Fuqarolik Kodeksida 59-bob "Zarar tufayli majburiyatlar" mavjud bo'lib, unga ko'ra ish beruvchi o'z zimmasiga oladi. zarar uchun javobgarlik, uning korxonasi xodimi tomonidan etkazilgan (bu fuqarolarning shartnoma majburiyatlarini bajarishda hayoti yoki sog'lig'iga etkazilgan shikastlanish yoki boshqa zarar bo'lishi mumkin).

Jabrlanuvchining jarohati natijasida yo'qotgan daromadlari, shuningdek, uning davolanishi, dori-darmonlar, protezlar sotib olish, sanatoriy-kurortda davolanishi, maxsus transport vositalarini sotib olish, boshqa kasbga tayyorlash va boshqalar uchun qilgan barcha xarajatlari. , jabrlanuvchining pensiya va daromadlari hisobga olinmagan holda, kompensatsiya to'lanishi kerak.

Korxona tugatilgan taqdirda, merosxo'r etkazilgan zararni qoplashni o'z zimmasiga oladi yoki korxona hisobvarag'idan olinadi va kapitallashtiriladi, bu foizlar xodimga etkazilgan zararni qoplash uchun etarli bo'ladi. “Xodimlarning mehnat vazifalarini bajarishi bilan bog‘liq jarohati, kasb kasalligiga chalinishi yoki sog‘lig‘iga boshqa zarar yetkazilishi natijasida yetkazilgan zararning ish beruvchi tomonidan qoplanishi qoidalari” ishlab chiqildi va unga o‘zgartirishlar kiritildi. 1995 yil 24 noyabrdagi 180-FZ-sonli Federal qonuni. Tadbirkor qilish kerak bo'lgan xulosa shundan iboratki, mehnatni muhofaza qilish xarajatlari iqtisodiy jihatdan maqsadga muvofiqdir va o'zini oqlaydi.

Har bir alohida holatda kadrlarga bo'lgan ehtiyojni aniqlashda tegishli bo'linmalar rahbarlarini jalb qilish maqsadga muvofiqdir.

Xodimlarni yollashni rejalashtirishning asosiy vazifasi xodimlarga uzoq muddatli ehtiyojlarni ichki va tashqi manbalardan qondirishdan iborat.

Xodimlarni bo'shatishni rejalashtirish xodimlarni rejalashtirish jarayonida muhim ahamiyatga ega. Bu malakali kadrlarning tashqi mehnat bozoriga o‘tishi va ular uchun ijtimoiy qiyinchiliklar tug‘ilishining oldini oladi.

Yaqin vaqtgacha ushbu faoliyat sohasi mahalliy tashkilotlarda deyarli rivojlanmagan. Tashkilotni tark etish kabi hodisaning muhimligini hisobga olgan holda, nafaqaga chiqqan xodimlar bilan ishlashda kadrlar xizmatining asosiy vazifasi boshqa ishlab chiqarish, ijtimoiy, shaxsiy vaziyatga o'tishni iloji boricha yumshatishdir.

Xodimlardan foydalanishni rejalashtirish doimiy lavozimlarni almashtirish rejasini ishlab chiqish orqali amalga oshiriladi. Ish joyini belgilashda malakani hisobga olish bilan bir qatorda, shaxsning ruhiy va jismoniy stressini va ariza beruvchining ushbu sohadagi imkoniyatlarini hisobga olish kerak. Xodimlarni tayyorlashni rejalashtirish tashkilot ichidagi, tashkilotdan tashqari o'qitish va o'z-o'zini o'qitish bo'yicha faoliyatni qamrab oladi, tashqi mehnat bozorida yangi yuqori malakali kadrlarni qidirmasdan xodimlarning o'z ishlab chiqarish resurslaridan foydalanishga imkon beradi. Bunday rejalashtirish xodimlarning harakatchanligi va motivatsiyasi uchun sharoit yaratadi.

Ishbilarmonlik martabasini rejalashtirish amaliyoti o'z martaba sohasidagi xodimlarning shaxsiy umidlarini tashkilotda mavjud imkoniyatlarga moslashtirishni o'z ichiga olishi kerak. Xodimlarni boshqarishning zamonaviy darajasi har bir rahbar xodim uchun martaba rejalashtirishni talab qiladi.

Xodimlar xarajatlari tashkilotning ishlab chiqarish va ijtimoiy ko'rsatkichlarini rivojlantirish uchun asosdir. Xodimlar uchun xarajatlarni rejalashtirishda quyidagi xarajatlarni hisobga olish kerak:

• asosiy va qo'shimcha ish haqi; ijtimoiy sug'urta badallari;
• sayohat va xizmat safari xarajatlari;
• kadrlarni tayyorlash, qayta tayyorlash va malakasini oshirish xarajatlari;
• umumiy ovqatlanish, uy-joy va madaniy-maishiy xizmat ko'rsatish, sog'liqni saqlash va dam olish, bolalarni parvarishlash muassasalari bilan ta'minlash, kombinezonlar sotib olish uchun qo'shimcha to'lovlar bilan bog'liq xarajatlar.

Bundan tashqari, mehnat va atrof-muhitni muhofaza qilish, yanada qulay mehnat sharoitlarini yaratish, jamoada sog'lom psixologik muhitni yaratish uchun xarajatlarni rejalashtirish kerak.

Tashkilotning kadrlar siyosatiga muvofiq mehnat resurslarini shakllantirish xodimlarni boshqarishning murakkab va ko'p bosqichli funktsiyasidir. U rejalashtirilgan asosda amalga oshiriladi va muassasa xodimlarini baholashni, miqdor va sifat xususiyatlari bo'yicha kadrlarga bo'lgan ehtiyojni aniqlashni va optimal xodimlarni yaratish bo'yicha aniq chora-tadbirlarni ishlab chiqishni o'z ichiga oladi.

Tahlil bo'sh ish o'rinlari uchun kadrlar etishmasligi, qo'shimcha lavozimlarni joriy etish zarurati, tashkilotga kerak bo'lmagan xodimlarni o'zgartirish va ixtisosliklarini aniqlashning maqsadga muvofiqligini aniqladi.

Bu quyidagi omillarni hisobga oladi:

• tashkilotning maqsad va vazifalari, rivojlanish strategiyasi va faoliyat yo'nalishlari;
• vaqt birligida ishlab chiqarilgan mahsulot va xizmatlar miqdori; tashkiliy tuzilma;
• muayyan mehnat jarayonlarini texnologiyalashtirish ko'lami va imkoniyatlari;
• individual ishlash ko'rsatkichlari va uni rag'batlantirish imkoniyati;
• tashkilotning ish vaqtining hajmi va tuzilishi.

Ishchi kuchini rejalashtirish ajralmas jarayondir,

mehnat bozorini o‘rganish, xodimlar va ish o‘rinlarini attestatsiyadan o‘tkazish, kasbiy va ijtimoiy moslashuv, mehnatni rag‘batlantirish usullarini takomillashtirish, malaka oshirish, korporativ ongni shakllantirish bilan bog‘liq. Shu bilan birga, bu o'z maqsadlari, usullari va ish shakllariga ega bo'lgan mustaqil ish sohasi.

Xodimlarga bo'lgan ehtiyojni rejalashtirishda aniq parametrlar aniqlanadi va tegishli hujjatlar tayyorlanadi.

Pensiyaga chiqish va ishdan bo'shatish munosabati bilan kadrlarni yillar bo'yicha almashtirish zarurati, ratsionalizatsiya hisobiga xodimlar sonini qisqartirish imkoniyati, ishlab chiqarish hajmining qisqarishi, moliyaviy cheklovlar, ishlab chiqarishni kengaytirish, diversifikatsiya qilish, rivojlantirish hisobiga xodimlarni kengaytirish zarurati. tijorat faoliyati va boshqalar d.

Kadrlarni prognozlash va rejalashtirish kadrlar siyosatining asosiy elementiga aylanadi va korxonani umumiy rejalashtirishning ajralmas qismi hisoblanadi.

Prognozlash va rejalashtirish xodimlari rejalarni ishlab chiqish bilan chambarchas bog'liq: ishlab chiqarish dasturi, moddiy-texnik ta'minot, xodimlarning xarajatlari, mehnat unumdorligini oshirish, moliyaviy xavfsizlik.

Barcha sanab o'tilgan rejalarning berilgan parametrlari, shuningdek, korxona tuzilmasi bizga kerakli xodimlar sonini aniqlash imkonini beradi.

Xodimlarni prognozlash va rejalashtirish ikki jihatdan (xodimlar va korxona manfaatlarini hisobga olgan holda) ko'rib chiqiladi va korxonaning strategik rejalari ma'lumotlariga asoslanadi. Aslida, bu shuni anglatadiki, xodimlarni prognozlash va rejalashtirish maqsadlari korxona maqsadlaridan kelib chiqadi va xizmatlar bilan yaqin aloqada amalga oshiriladi: rejalashtirish, marketing, boshqaruv tizimlarini ishlab chiqish va boshqalar.

Xodimlarni rejalashtirish vazifalariga quyidagilar kiradi:

maqsad, strategiya, prognozlash va xodimlarni boshqarishni aniqlash va ularning korxonaning umumiy maqsadi va strategiyasi bilan aloqasini o'rnatish; -

ishdan bo'shatish darajasini va aylanma prognozini baholash; -

mehnat bozorida kadrlarga bo'lgan talabni prognozlash; -

kadrlarni to'ldirish manbalarini aniqlash va ichki resurslarni to'ldirishni baholash; -

mehnat salohiyati holatini baholash; -

umuman xodimlarning ortiqcha yoki etishmasligi bo'lgan tarkibiy bo'linmalarni, shuningdek, alohida mutaxassislar va xodimlarni aniqlash; -

zarur va ro'yxatga olingan xodimlar o'rtasidagi tafovut sabablarini aniqlash; -

kadrlarni rivojlantirish dasturlarini ishlab chiqish; -

xodimlarning mehnat funktsiyalarini miqdoriy va sifat ko'rsatkichlari bo'yicha baholash va mehnat salohiyatini o'rganish.

Xodimlarni rejalashtirish jarayoni korxona rejasida o'zining mantiqiy xulosasini topadi.

Reja - bu rasmiy hujjat bo'lib, unda quyidagilarni aks ettiradi: -

kelajakda kadrlar rivojlanishining prognozi; -

oraliq va yakuniy vazifalar; -

resurslarning mavjudligi va kadrlar xarajatlarini hisoblash.

Xodimlarga bo'lgan ehtiyojni bashorat qilish bir necha usullar bilan (individual va kombinatsiyalangan holda) amalga oshiriladi.

Xodimlarga bo'lgan ehtiyojning prognozi tejash yoki ortiqcha xodimlarni aniqlash uchun talab va taklifni tahlil qilishga asoslanadi.

Prognozlash nazariyasida kadrlarga bo'lgan ehtiyojni bashorat qilish uchun turli xil usullar ishlab chiqilgan.

Amalda, kadrlarga bo'lgan ehtiyojni prognoz qilish usulini tanlash bo'yicha ikkita nuqtai nazar mavjud. Birinchi yo'nalish tarafdorlari eng oddiy, arzon usullardan foydalanishni maqsadga muvofiq deb bilishadi, boshqalari esa, aksincha, qimmat prognoz modellaridan foydalanishni taklif qilishadi. Darhaqiqat, amalda korxonalar xodimlar sonini bashorat qilishning turli usullaridan foydalanadilar: eng oddiydan murakkab multifaktorial modellargacha; ularning tanlovi maqsadlari, vazifalari, axborot bazasining mavjudligi va korxona imkoniyatlariga bog'liq.

Kadrlarga bo'lgan ehtiyojni bashorat qilish usullari matematik va statik usullar va modellashtirish usullaridan foydalanishga asoslangan.

Eng oddiy usul - bu ekstrapolyatsiya usuli bo'lib, uning mohiyati aholining hozirgi (haqiqiy) tarkibini, tarkibini oldingi davr nisbati va miqdorida kelajak davrga o'tkazishdir. Bu usul doimiy va barqaror tashkiliy tuzilmaga ega bo'lgan korxonalarda qisqa muddatli prognozlash uchun qo'llaniladi.

Ushbu usulning jozibadorligi mavjudligi, hisoblash qulayligi, tejamkorligi, arzonligi bilan bog'liq.

Bu usulning asosiy kamchiligi shundaki, unda ishlab chiqarish rivojlanishidagi mumkin bo'lgan o'zgarishlar, mehnat unumdorligining turli omillari va tashqi muhit hisobga olinmaydi.

Tuzatilgan ekstrapolyatsiya usuli avvalgisidan farq qiladi, chunki prognozlangan xodimlar sonini hisoblashda barcha taxmin qilingan omillarning o'zgarishi hisobga olinadi. Masalan, mehnat unumdorligini oshirish, ishlab chiqarish hajmini oshirish, narx va tariflarni oshirish omillari, inflyatsiya va boshqalar.

Ekspert baholash usullari oddiy va kengaytirilgan (murakkab) baho beruvchi mutaxassislar va rahbarlarning fikr-mulohazalaridan, shu jumladan bitta va bir nechta ekspert baholaridan foydalanishga asoslanadi. Oddiy baholash bilan xodimlarga bo'lgan ehtiyoj tegishli xizmatlar tomonidan baholanadi.

Ushbu usulning asosiy afzalligi prognoz qilingan xodimlar sonini aniqroq hisoblashdir. Asosiy kamchilik - bu ma'lumotlarni to'plash va qayta ishlashning murakkabligi va qiyinligi, shuningdek, rahbarlar hukmining sub'ektivligi. Batafsil o'zaro tekshirish vakolatli xodimlar (ekspertlar) guruhi tomonidan amalga oshiriladi.

Delphi usuli bo'yicha har bir ekspert mustaqil baho beradi. Mediatorlar har bir ekspertning prognozi va takliflarini boshqalarga taqdim etadilar va zarurat tug‘ilganda ekspertlarga o‘z pozitsiyalarini qayta ko‘rib chiqishga imkon beradi. Bu jarayon mutaxassislar o'rtasida to'liq kelishuvga erishilgunga qadar davom etadi. Shunday qilib, ekspert baholash usullari sodda va tadqiqot ishlarini va murakkab hisob-kitoblarni talab qilmaydi.

Texnik vositalarning jadal rivojlanishini hisobga olgan holda, bir qator korxonalar xodimlarga bo'lgan ehtiyojni taxmin qilish uchun kompyuter modellaridan foydalanadilar. Bu usulning mohiyati yuqoridagi usullar yordamida matematik modellarni tuzishdan iborat.

Kompyuter modellari eng aniq bashorat va natijalarni beradi, ammo yuqori xarajatlar ularni faqat yirik korxonalarda amalga oshirish imkonini beradi.

Xodimlar sonini prognozlash usullaridan foydalanganda menejerlar kelajakdagi xodimlarga bo'lgan ehtiyojni taxmin qiladilar. Ushbu hisob-kitoblar yuqori boshqaruv darajasida ham amalga oshirilishi mumkin va pastga uzatilishi yoki quyi boshqaruv darajasida va keyingi tuzatishlar uchun yuborilishi mumkin.