პერსონალის დაგეგმვა და პერსონალის ხარჯების ბიუჯეტირება პერსონალის მართვის თანამედროვე ხელმძღვანელის ერთ-ერთი ძირითადი კომპეტენციაა. პერსონალის დაგეგმვა ხელს უწყობს სხვადასხვა კატეგორიის თანამშრომლების ხარისხობრივი და რაოდენობრივი საჭიროების დადგენას, ასევე კომპანიის სტრუქტურული და საკადრო პოტენციალის შესაბამისობის დადგენას მის მიზნებთან და განვითარების სტრატეგიასთან.

სამუშაო ძალის დაგეგმვა შექმნილია შემდეგ კითხვებზე პასუხის გასაცემად:

რამდენი თანამშრომელი, რა უნარები, როდის და სად იქნება საჭირო;

როგორ შეგიძლიათ მოიზიდოთ საჭირო და შეამციროთ არასაჭირო პერსონალი;

როგორ გამოვიყენოთ თანამშრომლები მომავალში მათი შესაძლებლობების შესაბამისად;

როგორ მიზანმიმართულად შეუწყოს ხელი პერსონალის განვითარებას და მოარგოს მათი ცოდნა კომპანიისა და ბაზრის ცვალებად მოთხოვნებთან;

როგორ უზრუნველყოს პერსონალის მოტივაცია და გადაჭრას მისი სოციალური პრობლემები;

რა ხარჯებს მოითხოვს დაგეგმილი საკადრო აქტივობები.

პერსონალის დაგეგმვის ძირითადი წესი: დაგეგმვის ყველა ასპექტი უნდა განიხილებოდეს მხოლოდ ორგანიზაციის სტრატეგიულ გეგმებთან ერთად და ამ გეგმების პერიოდების შესაბამისად. ეს ნიშნავს, რომ თუ დასახულია კომპანიის მოკლევადიანი და გრძელვადიანი მიზნები, აუცილებელია განსაზღვროს და დაგეგმოს პერსონალის საჭირო რაოდენობა მოცემულ პერიოდში დასახული მიზნების მისაღწევად.

არსებობს სპეციალური მეთოდები პერსონალის საჭიროების დასადგენად.

მეთოდი, განსჯის, შეიძლება გამოყენებულ იქნას მცირე ბიზნესში, რადგან არ საჭიროებს კომპლექსურ პროგრამულ უზრუნველყოფას. მისი არსი მდგომარეობს მომავალი პერსონალის საჭიროებების ყველა დონის მენეჯერების მიერ შეფასებაში. ეს შეფასებები შეიძლება გაკეთდეს როგორც „ზემოდან ქვევით“ – მენეჯმენტის უმაღლესი საფეხურიდან შუამდე და უფრო ქვევით, ასევე „ქვემოდან ზევით“.

დელფის მეთოდიარის თითოეული მენეჯერის მიერ დამოუკიდებელი შეფასების უზრუნველყოფა. ინფორმაციის მიღება გროვდება შუამავლისგან (ჩვეულებრივ, პერსონალის მენეჯერისგან), რომელიც პირადი მონაცემების საფუძველზე აკეთებს ზოგად პროგნოზს.

მათემატიკური მეთოდები მოიცავს სტატისტიკური მეთოდებიდა მოდელირების მეთოდები.

სტატისტიკური მეთოდების მაგალითია ექსტრაპოლაციის მეთოდი, ე.ი. არსებული მდგომარეობის პროპორციული გადატანა მომავალში. ვინაიდან მას აქვს მცირე შეცდომა, ვინაიდან იგი არ ითვალისწინებს გარე და შიდა გარემოს მუდმივად ცვალებად ფაქტორებს, ის ყველაზე ხშირად გამოიყენება პერსონალის მოკლევადიანი დაგეგმვისთვის.

მოდელირების მეთოდებიეფუძნება კომპანიის საქმიანობის მოდელის შედგენას. ისინი კარგია, რადგან საშუალებას გაძლევთ „დაკარგოთ“ ორგანიზაციის განვითარების სხვადასხვა სცენარი. აქედან გამომდინარე, ისინი საშუალებას გაძლევთ წინასწარ განსაზღვროთ პერსონალის საჭიროება სტრატეგიული გეგმის თითოეულ ცალკეულ ეტაპზე. ეს მეთოდი კარგია საწარმოებისთვის, რომლებსაც აქვთ არასტაბილური ორგანიზაციული სტრუქტურა და ფუნქციონირებენ არასტაბილურ ეკონომიკურ და სამართლებრივ პირობებში. ყველაზე რთული ასეთი მეთოდების გამოყენებისას არის რეალური ორგანიზაციის ადეკვატური მოდელის შედგენა.

პერსონალის დაგეგმვა ხშირად წარმოდგენილია როგორც ოთხეტაპიანი პროცესი:

1) არსებული ადამიანური რესურსების შეფასება;

2) მომავალი საკადრო საჭიროებების დაგეგმვა;

3) მომავალი საკადრო საჭიროებების შეფასება;

4) პროექტის შემუშავება პერსონალის სამომავლო საჭიროებების დასაკმაყოფილებლად.

სამუშაო ძალის ეფექტური დაგეგმვა დადებითად აისახება ორგანიზაციულ შედეგებზე:

პერსონალის გამოყენების ოპტიმიზაცია. დეტალური დაგეგმვა საშუალებას გაძლევთ გამოავლინოთ და ნაყოფიერად გამოიყენოთ თანამშრომლების გამოუყენებელი პოტენციალი სამუშაო პასუხისმგებლობების გაფართოებით, თანამშრომლების სხვა სამუშაოებზე გადაყვანით, წარმოების პროცესების რეორგანიზაციით;

რეკრუტირების პროცესის გაუმჯობესება. დაგეგმვა არის ინფორმაციის წყარო ორგანიზაციის პერსონალის საჭიროებების შესახებ, რაც შესაძლებელს ხდის უზრუნველყოს კანდიდატების მოძიება და შერჩევა სისტემატურ საფუძველზე, შეამციროს ხარჯები და თავიდან აიცილოს მუშახელის დეფიციტთან დაკავშირებული კრიზისები;

ორგანიზაციები პროფესიული მომზადებისთვის. პერსონალის გეგმა არის ორგანიზაციაში პროფესიული სწავლების დაგეგმვისა და ჩატარების საფუძველი. ამ გეგმის ფრთხილად შემუშავება საშუალებას გაძლევთ უზრუნველყოთ თანამშრომლების საჭირო კვალიფიკაცია და მიაღწიოთ ბიზნეს გეგმების განხორციელებას ყველაზე დაბალ ფასად;

პერსონალის მართვის სხვა პროგრამების შემუშავების საფუძვლის შექმნა. რაოდენობის დინამიკის ტენდენციების ცოდნა, პერსონალის საკვალიფიკაციო სტრუქტურის ცვლილებები პერსონალის სამსახურს საშუალებას აძლევს შეიმუშაოს გრძელვადიანი პროგრამები კომპენსაციის, პროფესიული განვითარების და ა.შ.

შრომის მთლიანი ხარჯების შემცირება შრომის ბაზრის ჯანსაღი, თანმიმდევრული და აქტიური პოლიტიკის მეშვეობით. საკუთარი საჭიროებების გრძელვადიან პერსპექტივაში ცოდნა ორგანიზაციას აძლევს შესაძლებლობას ეფექტურად დაუპირისპირდეს თავის კონკურენტებს და ურთიერთქმედდეს შრომის ბაზარზე არსებულ კონტრაგენტებთან და ისარგებლოს ცვალებადი სიტუაციიდან.

მაგიდა6

შრომის ქულების ბარათი, ორგანიზაციების მიერ მოთხოვნილი

ანალიზისა და დაგეგმვისთვის

პერსონალის მენეჯმენტის მარკეტინგული კონცეფცია ვარაუდობს, რომ ორგანიზაცია გარემოსთან მუდმივი ურთიერთქმედების პროცესშია, რომელიც ხასიათდება ბაზრის (კონკურენცია, მიწოდებისა და მოთხოვნის ბალანსის პოვნა) მახასიათებლებით.

ბოლო დროს პერსონალთან მუშაობაში დაიწყო სამეწარმეო-საბაზრო მიდგომის გაბატონება, რომელშიც შრომა, მისი პირობები და სამუშაოები განიხილება როგორც მარკეტინგის პროდუქტად. დასავლეთ ევროპის კომპანიები 1970-იან წლებში იყენებენ მარკეტინგულ მეთოდებს პერსონალის მართვაში.

პერსონალის მარკეტინგი- მენეჯმენტის სახეობა, რომელიც მიზნად ისახავს პერსონალის საჭიროების განსაზღვრას და დაფარვას.

პერსონალის მარკეტინგული ამოცანების შემადგენლობისა და შინაარსის განსაზღვრის არსებულ მიდგომებში უნდა გამოიყოს ორი ძირითადი პრინციპი.

პირველი მოიცავს პერსონალის მარკეტინგის ამოცანების ფართო გაგებით განხილვას. პერსონალის მარკეტინგი ამ შემთხვევაში გულისხმობს ადამიანური რესურსების მართვის გარკვეულ ფილოსოფიას და სტრატეგიას. პერსონალი (მათ შორის პოტენციური) განიხილება როგორც ორგანიზაციის გარე და შიდა კლიენტები. ასეთი მარკეტინგის მიზანია ადამიანური რესურსების ოპტიმალური გამოყენება ყველაზე ხელსაყრელი სამუშაო პირობების შექმნით, რაც შეესაბამება მისი ეფექტურობის ზრდას, პარტნიორობის განვითარებას და კომპანიისადმი ლოიალობას თითოეულ თანამშრომელში. სინამდვილეში, ეს არის კომპანიის "გაყიდვა" საკუთარი თანამშრომლებისთვის. პერსონალის მარკეტინგის პრინციპი მისი ფართო ინტერპრეტაციით ემყარება საბაზრო აზროვნებას, რაც განასხვავებს მას პერსონალის მართვის ტრადიციული ადმინისტრაციული კონცეფციებისგან.

ამრიგად, პერსონალის მარკეტინგი (ფართო გაგებით) არის ადამიანური რესურსების მართვის ფილოსოფია და სტრატეგია. ამ შემთხვევაში პერსონალი განიხილება როგორც კომპანიის გარე და შიდა კლიენტები.

მეორე პრინციპი გულისხმობს პერსონალის მარკეტინგის ვიწრო გაგებით ინტერპრეტაციას - როგორც პერსონალის მართვის სამსახურის განსაკუთრებულ ფუნქციას. ეს ფუნქცია მიზნად ისახავს საწარმოს ადამიანური რესურსების საჭიროებების გამოვლენას და დაფარვას.

პერსონალის დაგეგმვა - ორგანიზაციაში მთლიანი დაგეგმვის პროცესის ნაწილი. საბოლოო ჯამში, სამუშაო ძალის წარმატებული დაგეგმვა ემყარება შემდეგ კითხვებზე პასუხების ცოდნას:

რამდენი თანამშრომელი, რა კვალიფიკაცია, როდის და სად არის საჭირო;

როგორ შეგიძლიათ მოზიდოთ და შეამციროთ ან გააუმჯობესოთ პერსონალის გამოყენება;

როგორ გამოვიყენოთ პერსონალი მათი შესაძლებლობების, უნარებისა და შინაგანი მოტივაციის შესაბამისად;

როგორ უზრუნველვყოთ პირობები პერსონალის განვითარებისთვის;

რა დაჯდება დაგეგმილი აქტივობები?

ორგანიზაციის პერსონალის საჭიროების შეფასება შეიძლება იყოს რაოდენობრივი და ხარისხობრივი.

პერსონალის საჭიროებების რაოდენობრივი განსაზღვრაეფუძნება შემოთავაზებული ორგანიზაციული სტრუქტურის ანალიზს (მენეჯმენტის დონეები, განყოფილებების რაოდენობა, პასუხისმგებლობების განაწილება), წარმოების ტექნოლოგიის მოთხოვნები (შემსრულებელთა ერთობლივი საქმიანობის ორგანიზების ფორმა), მარკეტინგული გეგმა (საწარმოს ექსპლუატაციაში გაშვების გეგმა, წარმოების განლაგების ეტაპები). ), ასევე პერსონალის რაოდენობრივი მახასიათებლების ცვლილებების პროგნოზი (მაგალითად, ტექნოლოგიის ცვლილებების გათვალისწინებით).

პერსონალის საჭიროების ხარისხობრივი შეფასება პროგნოზის უფრო რთული ტიპია, ვინაიდან მსგავსი ანალიზის შემდეგ რაოდენობრივი შეფასების მიზნებისთვის, ღირებულებითი ორიენტაციები, კულტურისა და განათლების დონე, პერსონალის პროფესიული უნარები და შესაძლებლობები. მხედველობაში უნდა იქნას მიღებული ორგანიზაციის საჭიროებები.

განსაკუთრებით რთულია მენეჯერული პერსონალის საჭიროების შეფასება. ამ შემთხვევაში, აუცილებელია გავითვალისწინოთ, მინიმუმ, პერსონალის უნარი, განსაზღვროს რაციონალური ოპერატიული და სტრატეგიული მიზნები საწარმოს ფუნქციონირებისთვის და განახორციელოს ოპტიმალური მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების ფორმირება, რაც უზრუნველყოფს ამ მიზნების მიღწევას. მიზნები.

პერსონალის საჭიროების შეფასებისას მნიშვნელოვანი პუნქტია ორგანიზაციული და ფინანსური პერსონალის გეგმების შემუშავება, მათ შორის:

კადრების მოზიდვის ღონისძიებების პროგრამა;

კანდიდატის შეფასების მეთოდები;

პერსონალის მოზიდვისა და შეფასების ფინანსური ხარჯების გაანგარიშება;

შეფასების აქტივობების განხორციელების განრიგი;

პერსონალის განვითარების პროგრამები;

პერსონალის განვითარების პროგრამების განხორციელების ხარჯების შეფასება.

დასაქმებულთა საჭირო რაოდენობის დადგენის და მათი პროფესიული და საკვალიფიკაციო შემადგენლობის დადგენა საშუალებას იძლევა: საწარმოო პროგრამა, წარმოების სტანდარტები, შრომის პროდუქტიულობის დაგეგმილი ზრდა და სამუშაოს სტრუქტურა.

პერსონალის რაოდენობის გაანგარიშება შეიძლება იყოს მიმდინარე ან ოპერატიული და გრძელვადიანი ან პერსპექტიული.

კადრების ამჟამინდელი საჭიროებები. საწარმოს ჯამური საჭიროება A პერსონალზე განისაზღვრება ჯამით:

სადაც H არის პერსონალის ძირითადი საჭიროება, რომელიც განისაზღვრება წარმოების მოცულობით;

DP - პერსონალის დამატებითი საჭიროება.

საწარმოს ძირითადი საჭიროება პერსონალისთვის H განისაზღვრება ფორმულით:

სადაც OP არის წარმოების მოცულობა;

B - გამომავალი მუშაკზე.

უფრო კონკრეტული გამოთვლები, როგორც წესი, ცალკე ხდება შემდეგი კატეგორიებისთვის:

შემსრულებლები (პროდუქტების შრომის ინტენსივობის, სამუშაო დროის ფონდის, ნორმებთან შესაბამისობის დონის გათვალისწინებით);

დროის მუშები (ფიქსირებული ზონებისა და სამუშაოს შრომის ინტენსივობის, პერსონალის რაოდენობის ნორმების, ნორმალიზებული ამოცანების შრომის ინტენსივობის, სამუშაო საათების ფონდის გათვალისწინებით);

მოსწავლეები (ახალი სამუშაო და დაგეგმილი სასწავლო ვადების მომზადების საჭიროების გათვალისწინებით);

მომსახურე პერსონალი (სტანდარტული ნორმებისა და დაკომპლექტების საფუძველზე);

მენეჯმენტის პერსონალი (განსაზღვრულია მართვადობის სტანდარტების მიხედვით).

DP პერსონალის დამატებითი მოთხოვნილება არის განსხვავება მთლიან საჭიროებასა და პერსონალის ხელმისაწვდომობას შორის ბილინგის პერიოდის დასაწყისში.

დამატებითი მოთხოვნის გაანგარიშებისას გაითვალისწინეთ

საწარმოს განვითარება (წარმოების ზრდის გამო პოზიციების ზრდის მეცნიერულად დაფუძნებული განსაზღვრა)

DP \u003d A pl - A b,

სადაც A pl და A b - სპეციალისტების საერთო საჭიროება დაგეგმვისა და საბაზისო პერიოდებში;

დროებით სპეციალისტთა თანამდებობაზე მყოფი პრაქტიკოსების ნაწილობრივი შეცვლა

DP \u003d A pl ∙ K in,

სადაც K in - სპეციალისტების პენსიაზე გასვლის კოეფიციენტი (პრაქტიკა გვიჩვენებს, რომ ეს არის მთლიანი რაოდენობის 2-4% წელიწადში);

სპეციალისტებისა და მენეჯერების თანამდებობებზე დასაქმებულთა ბუნებრივი პენსიაზე გასვლის კომპენსაცია (პერსონალის დემოგრაფიული მაჩვენებლების შეფასება, სიკვდილიანობის აღრიცხვა ...);

ვაკანსიები დამტკიცებული ქვეყნების მიხედვით, მოსალოდნელია დასაქმებულთა დაცლა.

სპეციალისტების გრძელვადიანი საჭიროება. ეს გაანგარიშება ხორციელდება დაგეგმვის სიღრმით სამ წელზე მეტი პერიოდის განმავლობაში.

მომავლისთვის სპეციალისტების საჭიროების და მრეწველობისა და წარმოების განვითარების დეტალური გეგმების არარსებობის დადგენისას, გამოიყენება გაანგარიშების მეთოდი სპეციალისტებთან გაჯერების კოეფიციენტის საფუძველზე, რომელიც გამოითვლება სპეციალისტების რაოდენობის თანაფარდობით. წარმოების მოცულობა. ამ ინდიკატორის გათვალისწინებით, A (სპეციალისტების საჭიროება) ასე გამოიყურება:

A \u003d H r ∙ K n,

სადაც Ch p - დასაქმებულთა საშუალო რაოდენობა;

K n არის სპეციალისტებთან გაჯერების ნორმატიული კოეფიციენტი.

თანამშრომელთა რაოდენობრივი შემადგენლობა არის მათი რაოდენობა, რომელიც განსხვავდება შემდეგნაირად:

პერსონალის განლაგება -ერთ ცვლაში სამუშაოდ საჭირო ყველა თანამშრომლის რაოდენობა (H dist);

პერსონალის დასწრება -სამუშაოსთვის საჭირო ყველა მუშაკის რაოდენობა ერთ დღეში:

H yav \u003d H დისტანცია ∙ K სმ

სადაც K სმ არის ცვლის კოეფიციენტი, რომელიც განისაზღვრება ყველა ცვლაში მომუშავე კაც-საათების (მანქანა-საათების) რაოდენობის თანაფარდობით ერთ ცვლაში ყველაზე დიდ ადამიანურ საათებამდე (მანქანა-საათები);

პერსონალის სია -ავადმყოფობის გამო არ გამოცხადებულ თანამშრომელთა, ასევე შვებულებაში, მივლინებაში მყოფი თანამშრომლების რაოდენობა:

H cn \u003d H jav ∙ K cn

სადაც K cn არის რიცხვის სიაში გადაყვანის კოეფიციენტი,

K cn \u003d 100: (100 - H),

სადაც H არის დაუსწრებლობის პროცენტი დაგეგმილ პერიოდში.

კადრების ხარისხიანი შემადგენლობა– სამუშაო ძალის მახასიათებლები, რომლებიც პირდაპირ ან ირიბად მოქმედებს შრომის ეფექტურობაზე, რომელსაც შრომის პოტენციალი ეწოდება.

102. საკადრო აუდიტი: არსი, ამოცანები, კლასიფიკაცია

პერსონალის აუდიტი - ორგანიზაციის პერსონალის პოტენციალის საკონსულტაციო მხარდაჭერის, ანალიტიკური შეფასების და დამოუკიდებელი შემოწმების სისტემა, რომელიც სხვა სახის აუდიტთან ერთად იძლევა ორგანიზაციის საქმიანობის ობიექტური შეფასების და ზოგადი დასკვნის შემუშავების საშუალებას.

ამავდროულად, პერსონალის აუდიტის მთავარი, გლობალური მიზანია პერსონალის საქმიანობის ეფექტურობისა და პროდუქტიულობის შეფასება, როგორც ორგანიზაციის მომგებიანობის უზრუნველყოფის ერთ-ერთი უმნიშვნელოვანესი ფაქტორი.

პერსონალის აუდიტის ამოცანები:

განსაზღვროს ორგანიზაციული და საკადრო პოტენციალის შესაბამისობა ორგანიზაციის მიზნებთან და განვითარების სტრატეგიასთან;

ორგანიზაციის პერსონალისა და მართვის სტრუქტურის საქმიანობის შესაბამისობის განსაზღვრა არსებულ მარეგულირებელ და საკანონმდებლო ბაზასთან;

განსაზღვროს პერსონალთან მუშაობის ეფექტურობა ორგანიზაციის პერსონალის, მისი მენეჯმენტის, ცალკეული სტრუქტურული დანაყოფების წინაშე მდგარი პრობლემების გადაჭრისას;

ორგანიზაციაში წარმოქმნილი სოციალური პრობლემების მიზეზების იდენტიფიცირება და მათი გადაჭრის ან უარყოფითი ზემოქმედების შემცირების შესაძლო გზები.

პერსონალის აუდიტის პრინციპები

პერსონალის აუდიტი ხორციელდება ნებისმიერი აუდიტისთვის საყოველთაოდ აღიარებული პრინციპების საფუძველზე: პროფესიონალიზმი, დამოუკიდებლობა, სანდოობა, პატიოსნება, ობიექტურობა, შედარება საერთაშორისო სამართალთან.

საკონსულტაციო მხარდაჭერა, ანალიტიკური შეფასება და დამოუკიდებელი ექსპერტიზა ხორციელდება სამ ძირითად სფეროში:

ორგანიზაციული სტრუქტურა - ორგანიზაციული სტრუქტურის ტიპი, მისი შესაბამისობა ორგანიზაციულ და ბიზნეს სტრატეგიებთან, მისი სიმკაცრის/მოქნილობის ხარისხი კონფიგურაციის შეცვლის შესაძლებლობის თვალსაზრისით;

საკადრო პროცესები - კომპანიის პერსონალთან მუშაობის ძირითადი ფუნქციური სფეროები, მათი ორგანიზაცია და ეფექტურობა;

პერსონალის მახასიათებლები - პერსონალის თვისებრივი და რაოდენობრივი მახასიათებლების ანალიზი ორგანიზაციის მიზნებთან მათი შესაბამისობის თვალსაზრისით.

პერსონალის აუდიტის ჩატარება ჩვეულებრივ ასოცირდება ორგანიზაციის მომზადებასთან ორგანიზაციული ცვლილებების ან ბიზნესის განვითარების სფეროში ახალი სტრატეგიული გადაწყვეტილებების მიღებისა და განხორციელებისთვის.

მთელი რიგი ფაქტორებიდან გამომდინარე, არსებობს პერსონალის აუდიტის რამდენიმე ტიპი.

პერიოდულობა.

მიმდინარე. იგი ხორციელდება გარკვეული ინტერვალებით.

ოპერატიული. იგი ხორციელდება მენეჯმენტის ოპერატიული ბრძანების მიხედვით.

რეგულარული. იგი ტარდება გარკვეული სიხშირით, იგივე მეთოდოლოგიითა და ხელსაწყოებით ადამიანთა ერთსა და იმავე ჯგუფებზე და ერთსა და იმავე ობიექტებზე.

პანელი. იგი ხორციელდება წინასწარ განსაზღვრული გრაფიკის მიხედვით გარკვეული პერიოდის განმავლობაში.

შესწავლილი ობიექტების დაფარვის სისრულე.

სრული. ფარავს ყველა ობიექტს.

ადგილობრივი. მოიცავს ცალკე შერჩეულ ჯგუფს ან ერთ ობიექტს.

თემატური. მოიცავს ყველა ობიექტს ან ერთ საგანს.

ანალიზის მეთოდი.

კომპლექსი. გამოყენებულია მეთოდების მთელი არსენალი.

შერჩევითი. ანალიზს ექვემდებარება სპეციალური შერჩევის მეთოდოლოგიით შერჩეული თანამშრომლები.

ქცევის დონე.

სტრატეგიული. შეფასება ხორციელდება უფროსი მენეჯმენტის დონეზე.

მენეჯერული. შეფასება ხორციელდება ხაზის მენეჯერების დონეზე.

ტაქტიკური. შეფასება ტარდება პერსონალის მართვის სამსახურის დონეზე.

შემოწმების მეთოდი.

გარე. მას ახორციელებენ მესამე მხარის სპეციალისტები.

ინტერიერი. ატარებენ თავად ორგანიზაციის თანამშრომლებს.

თქვენი კარგი სამუშაოს გაგზავნა ცოდნის ბაზაში მარტივია. გამოიყენეთ ქვემოთ მოცემული ფორმა

სტუდენტები, კურსდამთავრებულები, ახალგაზრდა მეცნიერები, რომლებიც იყენებენ ცოდნის ბაზას სწავლასა და მუშაობაში, ძალიან მადლობლები იქნებიან თქვენი.

მსგავსი დოკუმენტები

საკადრო საჭიროებების დაგეგმვა, დაქირავების წყაროები. შპს „ლეგიონის“ პერსონალის დაგეგმვის სისტემის ანალიზი: საწარმოს ზოგადი მახასიათებლები, ეფექტურობის შეფასება და დაგეგმვისა და რეკრუტირების გაუმჯობესების ღონისძიებების შემუშავება.

რეზიუმე, დამატებულია 11/08/2013


საწარმოში პერსონალის საჭიროების დაგეგმვის თავისებურებები. შპს "ნიუ იმპულს-50"-ს ზოგადი მახასიათებლები. საწარმოში საკადრო პოლიტიკის ანალიზი. პერსონალის დაგეგმვის ეფექტური ფორმებისა და მეთოდების გამოყენების პრაქტიკული რეკომენდაციების შემუშავება.

ნაშრომი, დამატებულია 04/07/2012


საკადრო პოლიტიკის არსი, მიზნები და ამოცანები. პერსონალის საჭიროებების დაგეგმვის მეთოდოლოგია. საწარმოს ზოგადი მახასიათებლები და მისი საქმიანობის ძირითადი ტექნიკურ-ეკონომიკური მაჩვენებლების დინამიკა. პერსონალის მართვის სისტემის ეფექტურობის ანალიზი და შეფასება.

ნაშრომი, დამატებულია 26/05/2015


პერსონალის დაგეგმვის ძირითადი მეთოდების მახასიათებლები. პერსონალის საჭიროებების კონცეფცია და მისი ტიპები. პერსონალის რეალური საჭიროება და მისი პროგნოზირება. რეკრუტირების ორგანიზაციის წყაროები. ვაკანტურ თანამდებობაზე კანდიდატებისთვის მოთხოვნების განსაზღვრა.

საკურსო ნაშრომი, დამატებულია 07/04/2010


პერსონალის რაოდენობისა და სტრუქტურის კონცეფცია. შტაბის დაგეგმვა. პერსონალის დაგეგმვა. პერსონალის საჭიროებების პროგნოზირების მეთოდები. პერსონალის რაოდენობის განსაზღვრა. პროფესიონალური პერსონალის დაგეგმვა.

საკურსო ნაშრომი, დამატებულია 04/04/2006


პერსონალის დაგეგმვის არსი და ამოცანები. გრძელვადიანი, მომავალზე ორიენტირებული საკადრო პოლიტიკის კონცეფცია. პერსონალის საჭიროების დადგენა. ომსკში რეკრუტირების მახასიათებლები. საწარმოსთვის ძიების და სპეციალისტების შერჩევის მეთოდების შემუშავება.

საკურსო ნაშრომი, დამატებულია 18/12/2009


საწარმოში პერსონალის დაგეგმვის არსი, მიზნები და ამოცანები, ამ პროცესის განხორციელების მეთოდები და პრინციპები, მისთვის მოთხოვნები და მნიშვნელობა. შემადგენლობის ანალიზი, სამომავლო საჭიროებების შეფასება. პერსონალის საჭიროების დაგეგმვა, მათი მიწოდება და გათავისუფლება.

საკურსო ნაშრომი, დამატებულია 27/09/2013

ეს არის პროცესი, რომლითაც უმაღლესი მენეჯმენტი განსაზღვრავს ორგანიზაციის განზრახვას და მიზნებს და საშუალებებს, რომლითაც ისინი მიიღწევა.

პერსონალის დაგეგმვა -პერსონალის სისტემატური ანალიზის პროცესმა უნდა უზრუნველყოს სწორი უნარ-ჩვევების მქონე ადამიანების სწორი რაოდენობა, სადაც ისინი საჭიროა, როცა საჭიროა.

ადამიანური რესურსების დაგეგმვა გულისხმობს ორგანიზაციის შიგნით და მის ფარგლებს გარეთ არსებული სამუშაო ძალის შერჩევას, ვაკანსიების საფუძველზე, რომლებიც ორგანიზაციაში მოსალოდნელია გარკვეული პერიოდის შემდეგ. ბუნებრივია, სტრატეგიული დაგეგმვა წინ უსწრებს პერსონალის დაგეგმვას.

ადამიანური რესურსების სფეროში კონკრეტული რაოდენობრივი და ხარისხობრივი გეგმები განისაზღვრება ორგანიზაციის გეგმებით. გაითვალისწინეთ, რომ პერსონალის დაგეგმვაზე გავლენას ახდენს ორი ფაქტორი - საჭიროება და ხელმისაწვდომობა. ადამიანური რესურსების საჭიროების პროგნოზირება გულისხმობს დასაქმებულთა რაოდენობისა და ტიპის განსაზღვრას მათი უნარებისა და ადგილმდებარეობის მიხედვით. ეს დიზაინი ასახავს სხვადასხვა ფაქტორებს, როგორიცაა წარმოების გეგმები და პროდუქტიულობის ცვლილებები. რესურსების ხელმისაწვდომობის პროგნოზირებისთვის, HR მენეჯერი შეისწავლის შიდა წყაროებს (უკვე დაქირავებულ თანამშრომლებს) და გარე წყაროებს (შრომის ბაზარი). მუშების საჭიროების და მათი ხელმისაწვდომობის გაანალიზების შემდეგ, ფირმას შეუძლია დაადგინოს, აქვს თუ არა თანამშრომლების ჭარბი ან დეფიციტი. თუ მოსალოდნელია მუშების ჭარბი რაოდენობა, უნდა მოიძებნოს გზები მათი რაოდენობის შესამცირებლად. ზოგიერთი ეს პრაქტიკა მოიცავს შეზღუდულ დაქირავებას, საათების შემცირებას, ვადაზე ადრე გასვლას და თანამდებობიდან გათავისუფლებას. თუ მოსალოდნელია მუშაკთა დეფიციტი, ფირმამ უნდა მოიპოვოს შესაბამისი ხარისხის თანამშრომლები შრომის ბაზრიდან.

ვინაიდან გარე და შიდა გარემოს პირობები შეიძლება სწრაფად შეიცვალოს, ადამიანური რესურსების დაგეგმვის პროცესი უნდა იყოს უწყვეტი. პირობების შეცვლამ შეიძლება გავლენა მოახდინოს მთლიან ორგანიზაციაზე, რაც მოითხოვს პროგნოზების ვრცელ ცვლილებებს. ზოგადად დაგეგმვა მენეჯერებს აძლევს შესაძლებლობას წინასწარ განსაზღვრონ და მოემზადონ ცვალებადი პირობებისთვის, ხოლო პერსონალის დაგეგმვა, კერძოდ, საშუალებას აძლევს მათ იყვნენ მოქნილი ადამიანების მართვის სფეროში.

ნულოვანი დონის პროგნოზირების ტექნიკაიყენებს ორგანიზაციაში დასაქმების ამჟამინდელ დონეს, როგორც ამოსავალ წერტილს მომავალი საკადრო საჭიროებების განსაზღვრისათვის. არსებითად, ადამიანური რესურსების დაგეგმვა იყენებს იგივე პროცედურას, რაც ნულოვანი დონის ბიუჯეტირებას, სადაც თითოეული ბიუჯეტი ყოველწლიურად უნდა იყოს დასაბუთებული. თუ თანამშრომელი პენსიაზე გადის, ტოვებს ან ტოვებს ფირმას რაიმე სხვა მიზეზით, მისი თანამდებობა ავტომატურად არ ივსება. ამის ნაცვლად, კეთდება ანალიზი იმის დასადგენად, შეუძლია თუ არა ფირმას პოზიციის დაკავების გამართლება. მსგავსი ყურადღება ეთმობა ახალი პოსტების შექმნას, როდესაც ჩანს მათი საჭიროება. თავიდანვე წინასწარმეტყველების გასაღები არის ადამიანური რესურსების საჭიროებების საფუძვლიანი ანალიზი. დღევანდელ გლობალურ კონკურენტულ გარემოში, ვაკანტური თანამდებობა საფუძვლიანად განიხილება, სანამ ჩანაცვლება იქნება ავტორიზებული. ძალიან ხშირად, თანამდებობა არ ივსება და სამუშაო ნაწილდება დარჩენილ თანამშრომლებზე.

პროგნოზირების მეთოდი, რომელიც გამოიყენება მთელ ორგანიზაციაში, ორგანიზაციის ქვედადან უფრო მაღალ დონეზე, საბოლოო ჯამში არის დასაქმების საჭიროებების კუმულაციური პროგნოზი.

ზოგიერთი ფირმა იყენებს იმას, რასაც შეიძლება ეწოდოს "ქვემოდან ზევით" (ქვემოდან ზევით) ტექნიკა დასაქმების პროგნოზირებისთვის. მის სასარგებლოდ არის არგუმენტი, რომ თითოეული განყოფილების მენეჯერი საუკეთესოდ არის ინფორმირებული სამუშაო ადგილის საჭიროებებზე. გამოყენება თავდაყირა ტექნიკა (ქვემოდან ზემოთ)ორგანიზაციის ყოველი მომდევნო დონე, დაწყებული ყველაზე დაბალიდან, პროგნოზირებს მის საჭიროებებს, საბოლოო ჯამში, ეს იქნება საჭირო მუშაკების კუმულაციური პროგნოზი. პერსონალის საჭიროების პროგნოზირება უფრო ეფექტურია, როდესაც მენეჯერები ახორციელებენ მას სისტემატურად, მიმდინარე და პროგნოზირებული საჭიროებების შესაბამისად, იმავდროულად, იმის გაცნობიერებით, რომ HR დეპარტამენტს სჭირდება ადეკვატური დრო შიდა და გარე წყაროების გამოყენებისთვის მოსამზადებლად.

ადამიანური რესურსების საჭიროების პროგნოზირების კიდევ ერთი მიდგომაა მათემატიკური მოდელების გამოყენებამომავალი საჭიროებების პროგნოზირებისთვის. ერთ-ერთი ყველაზე ხშირად გამოყენებული მეტრიკა დასაქმების დონის პროგნოზირებისთვის არის გაყიდვების მოცულობა. მოთხოვნასა და საჭირო მუშაკთა რაოდენობას შორის დადებითი კავშირია. ამ მეთოდის გამოყენებით, მენეჯერებს შეუძლიათ უხეშად შეაფასონ მოთხოვნის სხვადასხვა დონისთვის საჭირო მუშაკების რაოდენობა.

მოდელირებაარის ტექნიკა რეალურ სიტუაციაში ექსპერიმენტის ჩასატარებლად მათემატიკური მოდელის გამოყენებით, რომელიც წარმოადგენს ამ სიტუაციას. მოდელი არის რეალური სამყაროს განზოგადება. ამრიგად, მოდელირება არის რეალური სიტუაციის წარმოჩენის მცდელობა მათემატიკური ლოგიკის გამოყენებით, რათა მოხდეს იმის პროგნოზირება, თუ რა მოხდება. სიმულაცია ეხმარება HR მენეჯერებს იმით, რომ მათ საშუალებას აძლევს დაუსვან ბევრი კითხვა, როგორიცაა "რა იქნება თუ"გადაწყვეტილების იძულების გარეშე, რაც იწვევს რეალურ შედეგებს.

პერსონალის მენეჯმენტში მოდელირება შეიძლება განხორციელდეს დასაქმების დონეებსა და ბევრ სხვა ცვლადს შორის ურთიერთობების წარმოსაჩენად. შემდეგ მენეჯერს შეუძლია კითხვების დასმა რა იქნება თუროგორიცაა შემდეგი:

რა მოხდება, თუ არსებული სამუშაო ძალის 10 პროცენტს ზეგანაკვეთურ სამუშაოზე დავდებთ?

რა მოხდება, თუ მცენარე დაიწყებს ორ ცვლაში გამოყენებას? სამი ცვლა?

მოდელის მიზანია, რომ მენეჯერებმა მიაღწიონ კონკრეტული პრობლემის მნიშვნელოვან გაგებას, სანამ რეალურად მიიღებენ გადაწყვეტილებას.

მოთხოვნის პროგნოზიწარმოადგენს იმ თანამშრომელთა რაოდენობისა და თვისებების შეფასებას, რომლებიც ორგანიზაციას დასჭირდება მომავალში მიზნების მისაღწევად. სანამ ადამიანური რესურსების საჭიროების შეფასებას გააკეთებთ, ჯერ უნდა გააკეთოთ კომპანიის საქონელზე ან მომსახურებაზე მოთხოვნის პროგნოზი. ეს პროგნოზი შემდეგ ითარგმნება იმით, რომ ადამიანებს სჭირდებათ მონაცემები მოთხოვნის დასაკმაყოფილებლად საჭირო მეტრიკის უზრუნველსაყოფად. პერსონალური კომპიუტერების ფირმისთვის, მეტრიკა შეიძლება გამოისახოს როგორც დაგეგმილი ერთეულების რაოდენობა, შესყიდვის მოთხოვნების რაოდენობა, დამუშავებული გარანტიების რაოდენობა და ა.შ. მაგალითად, 1000 პერსონალური კომპიუტერის ყოველკვირეული წარმოება შეიძლება მოითხოვს 10000 საათს სამუშაო კვირაში ასამბლერებს 40-საათიანი სამუშაო კვირის განმავლობაში. სამუშაო კვირის 40 საათზე 10000 საათის გაყოფა იძლევა პასუხს, რომ საჭიროა 250 ასამბლეის მუშა. მსგავსი გამოთვლები კეთდება პერსონალური კომპიუტერების წარმოებისა და რეალიზაციისათვის საჭირო სხვა სახის სამუშაოებზეც.

მოთხოვნის პროგნოზირება მენეჯერებს საშუალებას აძლევს შეაფასონ რამდენი და რა სახის თანამშრომელი სჭირდებათ. მაგრამ არსებობს მონეტის მეორე მხარეც, როგორც ხედავთ შემდეგი მაგალითიდან.

მსხვილი საწარმოო ფირმა შეერთებული შტატების დასავლეთ სანაპიროზე ემზადებოდა ახალ ქარხანაში მუშაობის დასაწყებად. ანალიტიკოსებმა უკვე დაადგინეს, რომ ახალ პროდუქტზე მოთხოვნა დიდი ხნის განმავლობაში იქნება. დაფინანსებასთან დაკავშირებით არანაირი პრობლემა არ ყოფილა, ტექნიკა განთავსდა. მაგრამ ორი წლის განმავლობაში წარმოება ვერ დაიწყო! ადმინისტრაციამ დაუშვა ფუნდამენტური შეცდომა: შეისწავლა ადამიანური რესურსების მოთხოვნის მხარე, მაგრამ არ შეისწავლა მიწოდება. ადგილობრივ შრომის ბაზარზე არ იყო საკმარისი კვალიფიციური მუშაკები ახალ ბაზარზე სამუშაოდ. ახალ მუშაკებს უნდა მიეღოთ ყოვლისმომცველი განათლება, სანამ შეძლებდნენ ახალშექმნილ სამუშაო ადგილებს.

იმის დადგენა, შეუძლია თუ არა ფირმას უზრუნველყოს თანამშრომლები საჭირო უნარებით და რა წყაროებიდან ე.წ. პროგნოზი. ის გვეხმარება იმის ჩვენებაში, შესაძლებელია თუ არა თანამშრომლების საჭირო რაოდენობის მიღება თავად კომპანიაში, ორგანიზაციის გარეთ, თუ ამ ორი წყაროდან.

ბევრი მუშაკი, რომლებსაც დასჭირდებათ მომავალ თანამდებობებზე დაყენება, შესაძლოა უკვე დასაქმებული იყოს ფირმაში. თუ ფირმა მცირეა, მენეჯმენტი ალბათ კარგად იცნობს თავის თანამშრომლებს, რათა შეესაბამებოდეს მათი უნარები და სურვილები კომპანიის საჭიროებებს. თუმცა, როგორც ორგანიზაცია იზრდება, რეკრუტირების პროცესი უფრო რთული ხდება. ორგანიზაციები, რომლებიც სერიოზულად აღიქვამენ ადამიანებს, იყენებენ მონაცემთა ბაზებს. მემკვიდრეობის დაგეგმვა ასევე ხელს უწყობს მაღალკვალიფიციური მენეჯმენტის პერსონალის შიდა მიწოდების უზრუნველყოფას.

მონაცემთა ბაზები შეიცავს ინფორმაციას ყველა თანამშრომლის შესახებ - მენეჯერული და არამენეჯერული. სახაზო მუშაკების შესახებ გავრცელებული ინფორმაცია მოიცავს შემდეგს:

საბაზო განათლება და ბიოგრაფია;

გამოცდილება;

ინდივიდუალური უნარები და ცოდნა;

ხელმისაწვდომი ლიცენზიები და სერთიფიკატები;

ორგანიზაციაში მუშაობის პერიოდში დასრულებული სასწავლო პროგრამები;

მუშაობის წინა შეფასებები;

პროფესიული მიზნები.

ფირმებს შეუძლიათ შეინახონ დამატებითი მონაცემთა ბაზები თავიანთი მენეჯერებისთვის. როგორც ასეთი, ამ ტიპის სია შეიცავს ინფორმაციას ჩანაცვლების ან დაწინაურების გადაწყვეტილების შესახებ. ის, რამდენადაც თქვენ შეგიძლიათ მოელოდეთ, მოიცავს ასეთ მონაცემებს:

სამსახურის ჩანაწერი და სამუშაო გამოცდილება

საბაზო განათლება

ძლიერი და სუსტი მხარეების შეფასება

ზრდის საჭიროებები

დაწინაურების პოტენციალი ახლა, შემდგომი ზრდის პერსპექტივები

მიმდინარე სამუშაოს შედეგები

სპეციალობის სფერო

სასურველი ვაკანსია

გეოგრაფიული პრეფერენციები

კარიერული მიზნები და სურვილები

პენსიაზე გასვლის სავარაუდო თარიღი

პირადი (პირადი) ისტორია, პიროვნების ფსიქოლოგიური შეფასების ჩათვლით

პერსონალის საჭიროება, ისევე როგორც სხვა ტიპის რესურსებში, ბევრ ფაქტორზეა დამოკიდებული. ვინაიდან პერსონალი არის სპეციალური და უმნიშვნელოვანესი ტიპის რესურსი და თანამშრომლების თვისებების ზუსტად გაზომვა შეუძლებელია, პერსონალის მოთხოვნილების დაგეგმვა და განსაკუთრებით ამ მოთხოვნილების დაკმაყოფილება ბევრად უფრო რთულია, ვიდრე მატერიალური და ფინანსური რესურსების საჭიროება, და აქ, თუნდაც მას შემდეგ. დაკომპლექტება, დაგეგმვისა და შერჩევის ეტაპზე დაშვებული შეცდომის გამოვლენის დიდი ალბათობაა.

პერსონალის საჭიროებაზე გავლენას ახდენს გარემოებები, რომლებიც დაკავშირებულია კომპანიის განვითარების მიღწეული დონის მახასიათებლებთან და მოსალოდნელ მდგომარეობასთან განვითარების შემდეგი ეტაპის დასრულების შემდეგ. ეს გარემოებები შეიძლება იყოს: ბაზრის მდგომარეობის დინამიკა და პროგნოზი, რომელშიც ორგანიზაცია ოპერირებს (სამეწარმეო საქმიანობის პერსპექტივები და კომპანიის საქონლის, მომსახურების ბაზრის გაფართოება ან შეკუმშვა); კომპანიის შიდა რესურსები, მათ შორის ადამიანური რესურსები და მათი განვითარება (რეზერვების ხელმისაწვდომობა და მათი ზომა); პოლიტიკა წარმოების, პერსონალისა და ეკონომიკის სფეროში (რას იღებს კომპანია ჩვეულებრივ, რა გზებსა და მეთოდებს იყენებს ამ სფეროებში); შრომის ბაზრის მდგომარეობა საჭირო პროფესიებისთვის (მიწოდებისა და მოთხოვნის თანაფარდობა, მუშების ფასი) და ა.შ.

როგორც წესი, პერსონალის საჭიროება განისაზღვრება განვითარების სტრატეგიის განხორციელების პროგრამების შემუშავების ეტაპზე, ბიზნეს გეგმის მომზადებისა და შემუშავების მიზნით.

მოსამზადებელ ეტაპზე კოორდინირებულია კომპანიის ორგანიზაციული, ეკონომიკური და წარმოების განვითარების პერსპექტივები, გროვდება განაცხადები მენეჯერებისგან მათი განყოფილებების შესაძენად.

ბიზნეს გეგმის შემუშავების ეტაპზე მისი სექციები ერთმანეთთან არის დაკავშირებული და დაბალანსებულია ვადების, შემსრულებლების, რესურსების და მათი მიღების წყაროების თვალსაზრისით.

სხვათა შორის, ბიზნეს გეგმების ფარგლებში მუშავდება სექციები, რომლებიც პირდაპირ კავშირშია პერსონალთან – ეს არის სექციები „პერსონალი“ და „მენეჯმენტი“.

კომპანიის პერსონალის საჭიროებაზე მოქმედი ფაქტორების მდგომარეობის შეფასების, მისიისა და საკადრო პოლიტიკის შეფასების საფუძველზე, შემუშავებულია ღონისძიებები დაგეგმილი პერიოდისთვის: მოახლოებული შემცირება, დაქირავება, ძირითადი სპეციალისტების ჩათვლით, გადაადგილება, მოწინავე ტრენინგი, ცვლილებები სისტემაში. შედეგების მოტივაცია და შეფასება, სამუშაო ცხოვრების დონისა და შრომის უსაფრთხოების ამაღლება და ა.შ.

ჩვეულებრივ განისაზღვრება მუშაკთა რაოდენობა ნორმატიული მეთოდი. პროდუქციის დაგეგმილი მოცულობის დროის, წარმოების, შენარჩუნების ან შრომის ინტენსივობის ნორმებიდან გამომდინარე, განისაზღვრება მუშების საჭიროება საჭირო სპეციალობებში, ხოლო დაკავშირებულია შესასრულებლად დაგეგმილი სამუშაოს საშუალო კატეგორიასა და მუშაკებს. დროის სტანდარტები აღებულია ინდუსტრიის ან რესპუბლიკური სტანდარტების საცნობარო წიგნებიდან ან შემუშავებულია თავად ორგანიზაციაში გამოცდილების, მაგალითების ან გაანგარიშების საფუძველზე. გამარტივებული ფორმით, სამუშაო მუშაკთა რაოდენობა განისაზღვრება ფორმულით:

სად ტ- გარკვეული ტიპის სამუშაოს მთლიანი სირთულე;

F p - წელიწადში ერთი თანამშრომლის სამუშაო დროის სრული სასარგებლო ფონდი; საშუალოდ Ф n = 1910 საათი;

ქ n არის წარმოების სტანდარტების მუშაკების მუშაობის კოეფიციენტი.

სადაც B არის გამომუშავების დაგეგმილი მოცულობა მოცემულ პერიოდში გაზომვის შესაბამის ერთეულებში;

n-ში - მუშაკზე გამომუშავების მაჩვენებელი დაგეგმვის პერიოდში იმავე საზომ ერთეულებში.

დასაქმებულთა რაოდენობა ზოგად შემთხვევაში განისაზღვრება ფორმულით:

სადაც T n არის სტანდარტიზებული სამუშაოს წლიური შრომის ინტენსივობა, რომელიც განისაზღვრება სტანდარტული დროის სტანდარტებისა და სამუშაოს დაგეგმილი მოცულობის შესაბამისად ან საექსპერტო საშუალებებით;

T nn - არასტანდარტული სამუშაოს წლიური შრომის ინტენსივობა, რომელიც განისაზღვრება ძირითადად საექსპერტო საშუალებებით.

უფრო დეტალურად, პერსონალის საჭიროების განსაზღვრის პრობლემები და სხვადასხვა კატეგორიის თანამშრომელთა რაოდენობის გაანგარიშების მეთოდები განიხილება შრომის რეგულირებისა და ორგანიზაციის, პერსონალის მენეჯმენტის რიგ სამუშაოებში.

ვინაიდან თანამშრომლების და განსაკუთრებით სპეციალისტებისა და მენეჯერების მუშაობის შინაარსში დიდი პროცენტია არასტანდარტული, შემოქმედებითი სამუშაო, ძნელია განსაზღვრო სპეციალისტებისა და მენეჯერების საჭიროება. მენეჯერებისთვის არსებობს მართვის საშუალო სტანდარტები (ცხრილი 5.1).

ცხრილი 5.1

მართვადობის ნორმები

ქვეშევრდომთა რაოდენობის განსაზღვრისას გამოიყენება შემდეგი ფაქტორები:

მენეჯერის და ქვეშევრდომების კომპეტენციის დონე;

ჯგუფებს ან ცალკეულ ქვეშევრდომებს შორის ურთიერთქმედების ინტენსივობა;

მენეჯერის არამართვითი მუშაობის მოცულობა და განყოფილების გარეთ კონტაქტების საჭიროება;

მსგავსება ან განსხვავებები ქვეშევრდომთა ნაშრომის შინაარსში (იგივე ნამუშევრით დაქვემდებარებულთა დასაშვები რაოდენობა მეტია);

განყოფილებაში ახალი საკითხების ფართო სპექტრი (ინოვაციების წილი);

ორგანიზაციაში მართვისა და წარმოების პროცედურების სტანდარტიზაციისა და უნიფიცირების დონე;

ფიზიკური განსხვავებების ხარისხი აქტივობაში.

საწარმოთა და საწარმოო ასოციაციების მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურების გაუმჯობესების დარგთაშორის მეთოდოლოგიურ მასალებში მოცემულია მართვადობის ნორმები:

ორგანიზაციების ხელმძღვანელებისთვის და მათი პირველი მოადგილეებისთვის - არაუმეტეს 10-12 ადამიანი. (განყოფილებები);

ფუნქციური განყოფილებებისთვის - მინიმუმ 7-10 ადამიანი;

ფუნქციური ბიუროებისთვის - მინიმუმ 4-6 ადამიანი;

დიზაინისა და ტექნოლოგიების განყოფილებებისთვის - 15–20 ადამიანი;

საპროექტო და ტექნოლოგიური ბიუროებისთვის - 7-10 კაცი.

ქვედანაყოფის უფროსის მოადგილის თანამდებობა შემოღებულია, როგორც წესი, კონტროლირებადი ნორმის 1,5-ჯერ გადაჭარბებისას.

პერსონალის საჭიროებაზე გავლენას ახდენს კომპანიის ორგანიზაციული სტრუქტურა: ხაზოვანი, ხაზოვანი-შტაბი, ფუნქციური, პროგრამული მიზნობრივი, მატრიცული, განყოფილება, რაც, თავის მხრივ, დამოკიდებულია შრომის დანაწილებისა და ორგანიზაციის ფუნდამენტურ მიდგომებზე. ფაქტორები, რომლებიც განსაზღვრავს ორგანიზაციის სტრუქტურას, შეიძლება იყოს ობიექტური, რომელიც ასახავს წარმოების სპეციფიკას და გამოყენებული აღჭურვილობისა და ტექნოლოგიის, ან სუბიექტური, რომელიც ასახავს მენეჯერისა და მისი გუნდის პირად პოტენციალს.

განვიხილოთ პერსონალის რაოდენობის გაანგარიშების რამდენიმე მაგალითი.

მაგალითი 1ორგანიზაციის პერსონალის რაოდენობის დაგეგმვა შრომის ინტენსივობის ცვლილებების პროგნოზის საფუძველზე.

საწყისი მონაცემები (მიმდინარე წლის შედეგები, პერსონალის რაოდენობის განსაზღვრა):

მომსახურე ლიფტების რაოდენობა - 10 252;

ლიფტების მოვლაზე მუშაობის პროდუქტიული საათების ჯამური რაოდენობაა 218000 (სასარგებლო დროის ფონდი);

დასაქმებულთა რაოდენობა: წარმოება (მექანიკა) - 145, არასაწარმოო - 16.

მომავალი წლის პროგნოზი:

ერთი ლიფტის მომსახურების ვადა იზრდება 15%-ით;

სამუშაო დროის გამოყენების ეფექტურობა (თითოეული მექანიკოსის სასარგებლო დროის ფონდი) გაიზრდება 10%-ით;

შეკვეთების პორტფელი უცვლელი დარჩება;

თანაფარდობა საწარმოო და არასაწარმოო პერსონალს შორის არ შეიცვლება.

სტანდარტების გაანგარიშება მიმდინარე წლისთვის:

ერთი ლიფტის მომსახურებაზე დახარჯული დრო \u003d 218,000 / 10,252 \u003d 21.3 საათი;

ერთი მექანიკოსის პროდუქტიული დროის ფონდი = 218,000 / 145 = 1503 საათი;

პროდუქტიული და არაპროდუქტიული მუშაკების რაოდენობის თანაფარდობა = 145 / 16 = 9.1.

პროგნოზის გათვალისწინებით, მომავალი წლისთვის პერსონალის საჭიროება გამოითვლება:

ერთი ლიფტის მომსახურებაზე დახარჯული დრო იქნება 21,3 / 1,15 = 18,5 საათი;

პროდუქტიული საათების საჭირო რაოდენობა იქნება 18,5 x 10,252 = 189,662 საათი;

ერთი მექანიკოსის პროდუქტიული დროის ფონდი იქნება 1503 x 1.1 = 1653 საათი;

მექანიკის საჭირო რაოდენობა იქნება 189 662 / 1653 = = 115 ადამიანი;

არასაწარმოო პერსონალის რაოდენობა იქნება 115 / 9,1 = 13 ადამიანი.

მაგალითი 2. შრომის რაციონირება და დასაქმებულთა რაოდენობის გაანგარიშება.

თანამშრომლებთან მიმართებაში რაციონირება გულისხმობს შრომის დანახარჯების საზომის დადგენას გარკვეული პერიოდის განმავლობაში სამუშაოს მოცემული მოცულობის შესრულებისას. ამავდროულად, შრომის დანახარჯების საზომი შეიძლება გამოიხატოს ან პირდაპირ დროში, რომელიც დახარჯა საჭირო კვალიფიკაციის მქონე თანამშრომლის მიერ მისთვის მინიჭებული კონკრეტული სამუშაოს ერთეულის შესასრულებლად, ან ირიბად დასაქმებულთა რაოდენობის მიხედვით, რომელიც აუცილებელია შესასრულებლად. გარკვეული ფუნქცია.

მენეჯერული მუშაობა, როგორც ერთგვარი გონებრივი აქტივობა, საშუალებას იძლევა მისი რაოდენობრივი და ხარისხობრივი შეფასების შესაძლებლობა, ძირითადი სტანდარტების სისტემის შექმნისა და გამოყენების საფუძველზე, რომელიც ასახავს ამ სამუშაოს ხარჯებს და შედეგებს პირველადი ელემენტების დონეზე.

ძირითადი სტანდარტები არის გათვლილი მნიშვნელობები, რომელთა საფუძველზეც შემუშავებულია კონსოლიდირებული სტანდარტები, რადგან ძირითადი სტანდარტების გამოყენება უშუალოდ კონკრეტული სამუშაოს სტანდარტიზებისთვის ხშირად ზედმეტად შრომატევადია.

ძირითადი სტანდარტები შექმნილია ტიპიური ელემენტარული ქმედებებისთვის სამ სფეროში - ინფორმაციის აღქმა (მოსმენა, კითხვა, დაკვირვება), მისი დამუშავება (ფაქტობრივი გონებრივი მუშაობა გადაწყვეტილებების მოსაძებნად) და გამოყენება (ლაპარაკი, წერა, პირდაპირი ზემოქმედება მატერიალურ ობიექტზე); ტიპიურ ელემენტარულ კომპლექსებად, რომელთაგან თითოეული არის პროცესი, რომელიც შედგება მინიმუმ სამი ელემენტარული მოქმედებისგან (თითოეული მიმართულებიდან).

ფსიქიკური დანახარჯების განსაზღვრისას აუცილებელია გამოიკვლიოს და განვითარდეს ამ დანახარჯების დამოკიდებულება სხვადასხვა ნორმის შემქმნელ ფაქტორებზე.

არსებობს პრობლემის გადაჭრის სამი სახის სირთულე - კონსტრუქციული (სტრუქტურული, ფართომასშტაბიანი), შემოქმედებითი (ინტელექტუალური) და ოპერატიული.

სირთულის თითოეული ტიპი შეესაბამება გარკვეულ კოეფიციენტს. მაგალითად, შემოქმედებითი სირთულის კოეფიციენტი (K TC) დადგენილია შემდეგი პირობების საფუძველზე: თუ დამატებითი ინფორმაცია (მომზადება) არ არის საჭირო ან შეგიძლიათ შემოიფარგლოთ მცირე ანალიზით, მაშინ კ ts = 1; თუ საჭიროა ანალიზი, მაგრამ დადგენილია ზოგადი მიდგომა, პრინციპი, გადაწყვეტის პროცედურა, K TC = 1.7; რთული სამუშაოებისთვის მცირე წინა გამოცდილებით, K TC = 2.0; რთული პრობლემებით და წინა გამოცდილების ნაკლებობით K TC = 2.5; რთული პრობლემებით, რომელთა გადაწყვეტა დაკავშირებულია მრავალი გაურკვეველი ფაქტორის ანალიზსა და სინთეზთან, კ TC = 3.0.

სტრუქტურის სირთულე განისაზღვრება გადასაჭრელ პრობლემაში ურთიერთდაკავშირებული ნაწილების შემადგენლობით და რაოდენობით, ობიექტის პარამეტრების რაოდენობით, მათი მრავალფეროვნების ხარისხით და ა.შ. ოპერაციული სირთულე დაკავშირებულია მიღებული გადაწყვეტილებების საჭირო სიზუსტესთან, მათი რეგულირების ხარისხთან. დამოუკიდებლობა, პასუხისმგებლობა, რისკის ხარისხი, გადაწყვეტის მასშტაბი, აქტუალობა.

კოეფიციენტებს ადგენენ ექსპერტები.

დასაქმებულთა ოპტიმალური რაოდენობის გამოსათვლელად მრავალი ინდუსტრიის ფუნქციისთვის, შემუშავდა მართვის ფუნქციების მიხედვით დასაქმებულთა რაოდენობის აგრეგირებული სტანდარტები. ეს სტანდარტები შეიძლება ითარგმნოს დიფერენცირებულებად ცალკეული ერთეულებისთვის და პოზიციებისთვის, კონკრეტულ ორგანიზაციაში შრომის დანაწილების სპეციფიკის გათვალისწინებით.

არსებობს საოფისე სამუშაოების დროის გაფართოებული სტანდარტები, საპროექტო დოკუმენტაციის შემუშავების სტანდარტული დროის სტანდარტები, ტექნოლოგიური დოკუმენტაცია, რაციონალიზაციისა და გამოგონების ინჟინრების რაოდენობის სტანდარტები; ერთიანი დროის სტანდარტები ხატვისა და გადაწერის სამუშაოსთვის და ა.შ.

მაგიდაზე. 5.2 გვიჩვენებს ორგანიზაციის არქივის თანამშრომელთა დაგეგმილი რაოდენობის გაანგარიშების მაგალითს, რომელიც შედგენილია საოფისე სამუშაოს დროის გაერთიანებული სტანდარტების მიხედვით.

სამუშაოს წლიური შრომის ინტენსივობა T n გამოითვლება დროის სტანდარტების მიხედვით, შესწორებული კოეფიციენტისთვის კ\u003d 1.1, სამუშაო ადგილის ორგანიზაციულ და ტექნიკურ მოვლაზე დახარჯული დროის, დასვენების (მათ შორის ფიზიკური კულტურის შესვენებების) და პირადი საჭიროებების გათვალისწინებით: T n \u003d 2136 x 1.1 \u003d 2349.6 ადამიანი. / სთ

სამუშაოს ინტენსივობა, რომელიც არ არის გათვალისწინებული გაფართოებული სტანდარტების შეგროვებით (არასტანდარტიზებული სამუშაო), T nn განისაზღვრება ექსპერტის მიერ და არის 50,3 ადამიანი. / სთ

ცხრილი 5.2

ორგანიზაციის არქივის თანამშრომელთა რაოდენობის გამოსათვლელი საწყისი მონაცემები

ერთი მუშის სამუშაო დროის სასარგებლო ფონდი წელიწადში F p აღებულია საშუალოდ 1910 საათის ტოლი. საწყისი მონაცემების ფორმულაში ჩანაცვლებით, ჩვენ ვიღებთ საჭირო დაგეგმილ რაოდენობას:

თანამშრომელს, რომელმაც დაიკავა ეს სამუშაო ადგილი, უფლება აქვს დაეყრდნოს დამატებით ანაზღაურებას გაზრდილი შრომის ინტენსივობისთვის.

მატერიალური ფაქტორებისა და შრომის ღირებულების ნორმების გარეშე შეუძლებელია აქტივობების დაგეგმვა, მკაფიო მიზნების დასახვა და შედეგების დადგენა. სხვადასხვა ტიპის ნორმები არის სტანდარტები, რომლებიც დაფუძნებულია მეცნიერულ ან ყოველდღიურ (ყოველდღიურ) მიდგომაზე, რომლის გარეშეც საქმიანობა საბოლოოდ დაკარგავს მიზანშეწონილობას. ზოგჯერ, ამის ცოდნის გარეშე, ჩვენ ყველა ჩვენს მოქმედებას ვაკავშირებთ, ვზომავთ მათ რაღაც ნორმებით. ნორმების შინაარსობრივ და რაოდენობრივ პარამეტრებზე, როგორც ფ.ტეილორმა დაამტკიცა, რადიკალურად მოქმედებს შრომის ორგანიზაცია. მოდით მივცეთ განმარტებები ორგანიზაციისა და შრომის რაციონირების რამდენიმე ძირითადი ცნების შესახებ.

წარმოების ორგანიზაცია- შრომის წარმოების მატერიალურ ელემენტებთან შერწყმის ფორმა, პროცედურა, რათა უზრუნველყოს მაღალი ხარისხის პროდუქციის გამოშვება, მიაღწიოს სოციალური შრომის მაღალ პროდუქტიულობას, საწარმოო აქტივებისა და შრომითი რესურსების საუკეთესო გამოყენებაზე დაყრდნობით.

შრომის სამეცნიერო ორგანიზაცია (SOT)- შრომის ორგანიზაცია, მეცნიერების მიღწევებსა და საუკეთესო პრაქტიკაზე დაფუძნებული, სისტემატიურად შეყვანილი შრომით საქმიანობაში, რაც საშუალებას აძლევს საუკეთესო გზას დააკავშიროს აღჭურვილობა და ხალხი შრომით პროცესში, უზრუნველყოს მატერიალური და შრომითი რესურსების ყველაზე ეფექტური გამოყენება, მუდმივი ზრდა. შრომის პროდუქტიულობა, რაც ხელს უწყობს ადამიანის ჯანმრთელობის შენარჩუნებას, შრომის თანდათანობით გადაქცევას სასიცოცხლო აუცილებლობად.

არ არის შექმნილი ამოცანების სამი ძირითადი ურთიერთდაკავშირებული ჯგუფის გადასაჭრელად: ეკონომიკური - უზრუნველყოს შრომითი და მატერიალური რესურსების რაციონალური გამოყენება და ამით დააჩქაროს შრომის პროდუქტიულობის ზრდის ტემპი და გაზარდოს წარმოების ეფექტურობა; ფსიქოფიზიოლოგიური - შრომის პროცესში ყველაზე ხელსაყრელი პირობების უზრუნველსაყოფად, ადამიანის ჯანმრთელობისა და მდგრადი მუშაობის შესანარჩუნებლად - საზოგადოების მთავარი პროდუქტიული ძალა, უზრუნველყოს შრომის შინაარსი და მიმზიდველობა, გააუმჯობესოს შრომის კულტურა და ესთეტიკა; სოციალური - შრომისადმი პოზიტიური დამოკიდებულების ხელშეწყობა, მუშაკთა პიროვნების ყოვლისმომცველი განვითარების პირობების შექმნა, შრომის გადაქცევა ცხოვრების პირველ აუცილებლობად.

შრომის დანაწილებადიფერენციაცია არის შრომითი საქმიანობის სპეციალიზაცია, რაც იწვევს მისი სხვადასხვა სახის გამოყოფას და თანაარსებობას. შრომის სოციალური დანაწილება არის საზოგადოებაში, როგორც მთლიანობაში, სხვადასხვა სოციალური ფუნქციების დიფერენციაცია, რომელსაც ასრულებენ ადამიანთა გარკვეული ჯგუფები, და მათთან დაკავშირებით საზოგადოების სხვადასხვა სფეროს (მრეწველობა, სოფლის მეურნეობა, ქალაქი და სოფელი, მეცნიერება, ხელოვნება, ჯარი) განაწილება. და ა.შ.), რომლებიც, თავის მხრივ, იყოფა პატარა ტოტებად. შრომის ტექნიკური დაყოფა არის შრომის დაყოფა მთელ რიგ ნაწილობრივ ფუნქციებად, ოპერაციებად საწარმოში, ორგანიზაციაში. შრომის სოციალური და ტექნიკური დანაწილება გამოხატულებას პოულობს შრომის პროფესიულ დანაწილებაში. წარმოების სპეციალიზაციას ქვეყნის შიგნით და ქვეყნებს შორის ეწოდება შრომის ტერიტორიულ და საერთაშორისო დანაწილებას. შრომის დანაწილების სახეს განსაზღვრავს გაბატონებული საწარმოო ურთიერთობები. შრომის საწყისი დაყოფა (სქესი და ასაკი) ბუნებრივია. მომავალში შრომის დანაწილება სხვა ფაქტორების მოქმედებასთან ერთად (ქონებრივი უთანასწორობის ზრდა და ა.შ.) იწვევს კლასების გაჩენას, დაპირისპირებას ქალაქსა და სოფელს შორის, გონებრივ და ფიზიკურ შრომას შორის.

Საწარმოო პროცესინედლეულის მზა პროდუქტად გადაქცევის პროცესი. ჩვეულებრივ, განასხვავებენ ძირითად საწარმოო პროცესებს, რომელთა დანიშნულებაა ბაზრისთვის პროდუქციის წარმოება და დამხმარე (შეკეთება, ტრანსპორტირება და ა.შ.) საწარმოო პროცესები, რომლებიც უზრუნველყოფენ საწარმოს ნორმალურ ფუნქციონირებას. თითოეული წარმოების პროცესი შეიძლება ჩაითვალოს ორი მხრიდან: როგორც ცვლილებების ერთობლიობა, რომელსაც განიცდის შრომის ობიექტები (ტექნოლოგიური პროცესი), და როგორც მუშათა მოქმედებების ერთობლიობა, რომელიც მიმართულია შრომის ობიექტების მიზანშეწონილად შეცვლაზე (შრომის პროცესი).

ტექნოლოგიური პროცესებიკლასიფიცირდება შემდეგი ძირითადი მახასიათებლების მიხედვით: ენერგიის წყარო (პასიური და აქტიური), უწყვეტობის ხარისხი (უწყვეტი და დისკრეტული) და შრომის ობიექტზე ზემოქმედების მეთოდი (მექანიკური - ხელით ან მანქანა და აპარატურა).

შრომითი პროცესებიკლასიფიცირდება შემდეგი მახასიათებლების მიხედვით: შრომის ობიექტისა და პროდუქტის ბუნება (მასალა-ენერგია, მუშაკებისთვის დამახასიათებელი და ინფორმაცია, თანამშრომლებისთვის დამახასიათებელი), ფუნქციების მიხედვით (მუშაკებისთვის - მთავარი და დამხმარე, თანამშრომლებისთვის - ფუნქციები. მენეჯერები, სპეციალისტები და ტექნიკური შემსრულებლები), შრომის საგანზე ზემოქმედებაში ადამიანის მონაწილეობის ხარისხით (შრომის მექანიზაციის ხარისხი) (მექანიკური, მანქანა-მექანიკური, მანქანა, ავტომატიზირებული), შრომის სიმძიმის მიხედვით.

წარმოების, რაციონირებისა და ანაზღაურების, ხარჯების აღრიცხვის ორგანიზებისა და დაგეგმვისას წარმოების პროცესი იყოფა ოპერაციებად.

Ოპერაცია- წარმოების პროცესის ნაწილი, რომელსაც ასრულებს შრომის კონკრეტულ ობიექტზე ერთი მუშაკი ან რგოლი (გუნდი) ერთ სამუშაო ადგილზე.

სამუშაო ადგილი- ერთი მუშის ან რგოლის (გუნდის) შრომითი საქმიანობის ზონა, საწარმოო სივრცის ნაწილი, ერთი მუშის შრომის გამოყენების სფერო, ბმული.

შრომის რაციონირება- წარმოების მართვის საქმიანობის სახეობა, რომელიც მიზნად ისახავს შრომის საჭირო ხარჯებისა და შედეგების დადგენას, აგრეთვე საჭირო თანაფარდობებს სხვადასხვა ჯგუფის თანამშრომლების რაოდენობასა და აღჭურვილობის რაოდენობას შორის. გამოყოფა დროის ნორმები, წარმოება, მომსახურება, რაოდენობა, კონტროლირებადი, სამუშაო დროის ხარჯვის ნორმები, სამუშაო ძალა, მატერიალური რესურსები, ენერგია.ა.შ. ზოგადი დებულებები შრომის რაციონირების, ნორმების შემუშავების, დანერგვის, ჩანაცვლებისა და გადასინჯვის შესახებ, დამსაქმებლის მიერ ნორმების შესრულებისთვის ნორმალური სამუშაო პირობების უზრუნველყოფა მოცემულია რუსეთის ფედერაციის შრომის კოდექსის 22-ე თავში.

მთავარამდე შრომის რაციონირების მეთოდებიმიმართეთ ანალიტიკურიდაკავშირებულია შრომის პროცესის ელემენტებად დაყოფასთან, ამ ელემენტების შესწავლასთან და ტექნიკურად და მეცნიერულად გამართული სტანდარტების მიღებასთან და სულ, გამოცდილების ან სტატისტიკის გამოყენებით და ექსპერიმენტულ-სტატისტიკური ნორმების მოპოვების საშუალებას. დამატებითი ინფორმაცია შრომის რაციონირების შესახებ შეგიძლიათ იხილოთ სპეციალურ სამუშაოებსა და მეთოდოლოგიურ რეკომენდაციებში.

შრომითი პროცესების და სამუშაო დროის შესწავლის მეთოდები:

დრო - გამოიყენება შრომის მეთოდების გასაანალიზებლად და ოპერაციის განმეორებითი ელემენტების ხანგრძლივობის დასადგენად; განასხვავებენ დროის უწყვეტ, შერჩევით და ციკლურ ტიპებს;

სამუშაო დროის ფოტო (FRV) - გამოიყენება სამუშაო დროის ღირებულების სტრუქტურის დასადგენად (ყველა სახის სამუშაოზე დახარჯული დრო და შესვენებები, რომლებიც დაფიქსირდა გარკვეული პერიოდის განმავლობაში); PDF-ები დაკვირვებული ობიექტების ტიპების მიხედვით იყოფა ინდივიდუალურ PDF-ებად, ჯგუფურად (კერძოდ, შრომითი ორგანიზაციის ბრიგადის ფორმით), თვითფოტოგრაფია, აღჭურვილობის PDF-ები, წარმოების პროცესი; PDF მეთოდები - დროის პირდაპირი გაზომვები, წამიერი დაკვირვების მეთოდი;

ფოტოქრონომეტრია - გამოიყენება სამუშაო დროის ღირებულების სტრუქტურისა და ინდივიდუალური ოპერაციების ხანგრძლივობის ერთდროულად დასადგენად.

ტექნიკური საშუალებებიშრომითი პროცესების და სამუშაო დროის შესწავლა - წამზომი, ქრონოსკოპი, კინო და სატელევიზიო კამერები.

სამუშაო ადგილებიკლასიფიცირებული პროფესიის, შემსრულებლების რაოდენობის, წარმოების ტიპის, წარმოების ტიპის, სპეციალიზაციის ხარისხის, მექანიზაციის დონის, აღჭურვილობის რაოდენობის მიხედვით. სამუშაო ადგილების ორგანიზაცია მოიცავს ღონისძიებების სისტემას წარმოების საშუალებების, შრომის ობიექტების აღჭურვისა და მათი გარკვეული თანმიმდევრობით განლაგების მიზნით (აღჭურვილობის, დაგეგმვის, RM-ის მოვლა-პატრონობა).

სამუშაო ადგილის მომსახურების ორგანიზებაკლასიფიცირებული ფუნქციების მიხედვით (სამრეწველო და მოსამზადებელი, ინსტრუმენტული, ექსპლუატაციაში, კონტროლი, ტრანსპორტი და შენახვა, ენერგეტიკა, შეკეთება და მშენებლობა, საყოფაცხოვრებო, ძირითადი და დამხმარე აღჭურვილობის მოვლა), ცენტრალიზაციის ხარისხის მიხედვით (ცენტრალიზებული, დეცენტრალიზებული, შერეული), ფორმის მიხედვით (სტანდარტი, პრევენციული, მოვალეობა). მომსახურების სახეობა დამოკიდებულია წარმოების ტიპზე, სპეციალიზაციის ბუნებაზე, პროდუქციის ასორტიმენტზე და სხვა ფაქტორებზე. სამუშაო ადგილებისთვის მომსახურების ფორმის არჩევის პრინციპები: ფუნქციონალურობა, დაგეგმვა, სირთულე, სიფრთხილე, ეფექტურობა, მაღალი ხარისხი და საიმედოობა, ხარჯების ეფექტურობა.

შრომის დანაწილება და თანამშრომლობა. სოციალური შრომა გულისხმობს შრომის ზოგად, კერძო და ინდივიდუალურ დანაწილებას. საწარმოებში არსებობს შრომის ტექნოლოგიური, ფუნქციური და პროფესიული დაყოფა. ერთობლივი მუშაობა მოითხოვს თანამშრომლობას: intershop, intrashop, intrasectoral, intrabrigade.

შრომითი თანამშრომლობის ყველაზე სრულყოფილი გამოვლინება შრომის ორგანიზაციის ბრიგადის ფორმაშია. ბრიგადა- ეს არის მართვის სისტემის უპირველესი რგოლი და ამავე დროს - შრომითი კოლექტივის პირველადი უჯრედი. ეს თვისებები, ბრიგადის სოციალური და საწარმოო არსი, განსაზღვრავს ბრიგადის შრომის ორგანიზების სპეციფიკას. წარმოების ჯგუფი დამოუკიდებლად ახორციელებს საწარმოო პროცესს და მართავს მას თავის სამუშაო არეალში, ეკისრება კოლექტიური პასუხისმგებლობა მისი მუშაობის შედეგებსა და მისთვის დაკისრებული ამოცანების შესრულებაზე. ინტეგრირებულიგუნდი ორგანიზებულია სხვადასხვა პროფესიის მუშაკებისგან, რათა შეასრულოს ტექნოლოგიურად მრავალფეროვანი, მაგრამ ურთიერთდაკავშირებული სამუშაოების კომპლექსი, რომელიც მოიცავს წარმოების სრულ ციკლს ან მის დასრულებულ ნაწილს. სპეციალიზებულიბრიგადა აერთიანებს, როგორც წესი, იმავე პროფესიის მუშაკებს, რომლებიც დასაქმებულნი არიან ერთგვაროვან ტექნოლოგიურ ოპერაციებში. ინტეგრირებული და სპეციალიზებული გუნდები შეიძლება იყოს ცვლა, თუ მათში შემავალი ყველა თანამშრომელი მუშაობს ერთ ცვლაში, ან მეშვეობით, თუ მათში შედიან მუშები ყველა ცვლაში. გუნდი ჩვეულებრივ იმყოფება და უნდა გადაჭრას ჯგუფურ პროცესებთან დაკავშირებული პრობლემების მთელი სპექტრი, მათ შორის ფორმალური ლიდერობისა და ლიდერობის პრობლემები, თავსებადობა, თანამშრომლობა, ინდივიდუალური და ჯგუფური პოტენციალის იდენტიფიკაცია, გამოყენება და განვითარება და ა.შ.

20-იანი წლებიდან დაწყებული. გასული საუკუნის განვითარებული ბაზრის მქონე ქვეყნებში ჩატარდა კვლევები წარმოებაში ადამიანის როლის იდენტიფიცირებასთან და არა მხოლოდ როგორც ერთ-ერთ ფაქტორად, არა მხოლოდ როგორც "ცოცხალი შრომის" მატარებლის, როგორც მფლობელის. კონკრეტული პროდუქტის "მუშა ძალა", მაგრამ როგორც უნიკალური პიროვნება, მატარებელი მრავალი და მრავალფეროვანი თვისება, თვისება, პოტენციალი, რომელიც გამოიხატება სხვადასხვა გზით სხვადასხვა პირობებში, ინდივიდუალურ მუშაობაში და გუნდში. აღმოჩნდა და მიიღო ყოვლისმომცველი, მათ შორის ეკონომიკური დასაბუთება, რომ როგორც ინდივიდუალური, ისე კოლექტიური შრომის შედეგები გადამწყვეტი ზომით განისაზღვრება ადამიანების მუშაობისადმი დამოკიდებულებით. იგი განსაზღვრავს შრომით ქცევას, წვლილს საერთო საქმეში, საწარმოს განვითარებასა და კონკურენტუნარიანობაში. აღმოჩნდა, რომ სწორედ სამუშაო ძალის ხარისხი არის გადამწყვეტი ფაქტორი კომპანიის სიცოცხლისუნარიანობის უზრუნველსაყოფად, რომ ეს არის ინვესტიციები სამუშაო ძალის ხარისხის გასაუმჯობესებლად, რაც ყველაზე მეტად ანაზღაურდება მატერიალურ ფაქტორებში ინვესტიციებთან შედარებით.

როგორ ვაიძულოთ კომპანიის თანამშრომლებს გაიზიარონ მისი მიზნები და ინტერესები, დაუკავშირონ მას მოლოდინები და წარმატებისკენ სწრაფვა და გამოავლინონ ინოვაციური ქცევა? როგორც ჩანს, თანამედროვე მსოფლიოში ყველა ითვალისწინებს მსხვილი იაპონური კომპანიების გამოცდილებას, ე.წ. იაპონური ფენომენი". მაგრამ თუ "იაპონური სასწაულის" კვლევის პირველ ეტაპზე ყურადღება გამახვილდა სუბიექტურ ფაქტორებზე - იაპონიის ეროვნულ ხასიათზე, საზოგადოების ცნობიერებაზე, კოლექტივიზმის სულისკვეთებაზე, რელიგიაზე, მაშინ ახლა გონივრული აზრი ჭარბობს, რომ იაპონიის წარმატების საფუძველია. ფირმები არის პერსონალის ფირმების პირადი და ჯგუფური თვისებების ჩართვა და სისტემატური გამოყენება, პიროვნებისთვის ბუნებრივი მისწრაფებების, საჭიროებების, მოლოდინების კომპეტენტური დაკავშირება ფირმის ინტერესებთან. ჩვენ ვსაუბრობთ ინდივიდუალური და კოლექტიური მუშაობის არატრივიალურ ორგანიზაციაზე დონეზე, კომპანიათაშორისი ურთიერთქმედებიდან სამუშაო ადგილამდე, რომელიც ეფუძნება ჭეშმარიტად ინდივიდუალურ მიდგომას და აძლევს თანამშრომლებს კომპანიის საქმეებში აქტიური მონაწილეობისა და საკუთარი განვითარების შესაძლებლობებს.

ის, რომ ის არის სოციალურ-ფსიქოლოგიურ ფაქტორებთან დაკავშირებული ორგანიზაციული გადაწყვეტილებების სისტემაში, დასტურდება ერთობლივი ამერიკულ-იაპონური საწარმოების უპრეცედენტო წარმატებით, ამერიკული პერსონალის უპირატესობით და ზოგიერთი დასავლური კომპანია, რომლებიც მეტ-ნაკლებად სისტემატურად იყენებენ იაპონურ მიდგომას, ე.წ. " კომპაქტური ტექნოლოგია”(განსხვავებით ”ინლაინ, ტეილორისტული ტექნოლოგიისგან”), ან ”მჭლე წარმოება”, როგორც ”მასობრივი წარმოების” ანტითეზა, და რომელიც, მრავალი ექსპერტის აზრით, 21-ე საუკუნეში წარმოების ორგანიზების საფუძველია. მაგალითები - ერთობლივი საწარმო ნუმი,შთამომავლობა Ჯენერალ მოტორსიდა ტოიოტაამერიკულ მიწაზე, ასევე იაპონური მენეჯმენტის წარმატებებს, რომლებიც მიღწეულ იქნა გერმანულ საავტომობილო კომპანიაში პორშე.

ამ ორგანიზაციული ტექნოლოგიის ძირითადი ელემენტები, იმედია, ჩვენი ქვეყნის უახლოესი მომავალი, რომელიც მოითხოვს კვლევას, რომელიც უკავშირდება რუსული რეალობის ორიგინალურ და მუდმივად ცვალებად პირობებს, არის შემდეგი:

"შოჯინკას" კონცეფციის განხორციელება:წარმოების მოცულობის რეგულირების სისტემები სამუშაო ძალის გამარტივებისა და გადანაწილების გზით. საწარმოო ხაზზე მუშების მოქნილი გადანაწილება საშუალებას გაძლევთ შეცვალოთ ნაკადის ტაქტი კომპანიის პროდუქტებზე მოთხოვნის შესაბამისად (ჩვეულებრივ, ეს ცვლილებები ხდება მომდევნო თვეში), მანქანების რაციონალური განლაგების, საკმარისი ხელმისაწვდომობის გამო. წარმოების პერსონალის რაოდენობა - კარგად გაწვრთნილი მრავალმანქანიანი მუშები, ტექნოლოგიური ოპერაციების თანმიმდევრობის მუდმივი შეფასება და პერიოდული გადახედვა, ასახული შრომის პროცესების რუკაზე, მუშების უწყვეტი ტრენინგი სამუშაო ადგილზე, "ხარისხის წრეებში", როტაციის გამო. ;

უპირატესად ჰორიზონტალური კომუნიკაციები,როდესაც საოპერაციო ინფორმაციის ძირითადი ნაწილი, რომელიც აკონტროლებს და არეგულირებს წარმოების პროცესს, გადადის მატერიალური ნაკადებისკენ, მენეჯმენტის უმაღლესი დონის გარეშე;

მატერიალური რესურსებით წარმოების ოპერატიული მხარდაჭერის სისტემა "მხოლოდ დროში" ("კანბან");

ხარისხის კონტროლის სრული სისტემაშრომის ყველა ობიექტი თითოეულ სამუშაო ადგილზე (“ ჯიდოკა»);

ხარისხის გაუმჯობესების გზების მუდმივი ძიების სისტემაშრომისა და პროდუქტების უსაფრთხოება და ეფექტურობა, პროდუქციის გაერთიანება, წარმოების შრომის ინტენსივობის შემცირება. ("კაიზენი").მთელი სიცოცხლის განმავლობაში დასაქმების პირობებში, მუშები აცნობიერებენ, რომ მათი ინოვაციები და მენეჯმენტის ძალისხმევა არ არის სამუშაოს გაძნელება, არამედ ზედმეტი ნაბიჯების თავიდან აცილება მეტი პროდუქტის წარმოებისთვის, როგორც ფირმისა და მუშების კეთილდღეობის საფუძველი;

შრომის, თანამშრომლობისა და ურთიერთდახმარების ბრიგადის ორგანიზაცია;

ყველა შრომითი კოლექტივის ორიენტაცია მისაღწევად საბოლოო შედეგებიდაკავშირებულია მთლიანობაში ფირმის საბოლოო შედეგებთან, მიზნობრივ მენეჯმენტთან;

მთლიანი წარმოების სინქრონიზაციამუშათა რაოდენობის მინიმუმამდე შემცირება, ასევე მთლიანი წარმოებისთვის;

მიმწოდებლებთან და ბანკებთან სპეციალური ურთიერთობის სისტემა, რომელიც დაფუძნებულია თანამშრომლობაზე და მხარეთა ინტერესების გათვალისწინებით.

შემთხვევითი არ არის, რომ აქ ფართოდ გამოიყენება ცნება „სისტემა“ (თუმცა უფრო სწორი იქნება „ქვესისტემებზე“ საუბარი): ფაქტია, რომ ეს ელემენტები მართლაც ღრმად, ყოვლისმომცველად არის დამუშავებული, უზრუნველყოფილია ყველა სახის რესურსით. ურთიერთდაკავშირებული, ტექნოლოგიური ოპერაციების დონემდე მიყვანილი, მუდმივად იხვეწება და ეფექტურად ფუნქციონირებს. "გამკვრივებული ტექნოლოგიის" სისტემის და მისი ელემენტების განვითარება ძირითადად განხორციელდა ელექტრონულ და ელექტრო მრეწველობაში, ავტომობილებსა და გემთმშენებლობაში, ამიტომ ამ მიდგომის პოტენციალის გამოყენება საქმიანობის სხვა სფეროებში, სხვადასხვა ზომის საწარმოებში, ორგანიზაციული და, კერძოდ, იურიდიული ფორმები რჩება დიდ და რთულ პრობლემად. , საბანკო სტრუქტურებში და აქ არის საკმარისი შესაძლებლობები ეკონომიკური განათლების მქონე სპეციალისტების შემოქმედებითი პოტენციალის რეალიზაციისთვის, განსაკუთრებით ფუნდამენტურ ტრენინგთან ერთად ადამიანის ქცევისა და ქცევის სფეროში. პერსონალის მართვა.

ვინაიდან ეს სისტემა პირველ რიგში ასოცირდება თანამშრომლისა და შრომითი კოლექტივის პიროვნების დაწინაურებასთან, მათი როლის გაზრდა ორგანიზაციის მიზნების მიღწევაში, სამუშაო ძალის ხარისხი და მისი დამოკიდებულება საწარმოში მუშაობისადმი ყველაზე მეტად თამაშობს. მნიშვნელოვანი როლი საერთო საქმის წარმატებაში. შრომის გამდიდრების ისეთი ფაქტორების სრული გამოყენება, როგორიცაა გადაწყვეტილების მიღება, დამოუკიდებლობა, პასუხისმგებლობა, უკუკავშირი და სხვა ძირითად საწარმოო უჯრედში, ფაქტობრივად, წარმოების ოპერატიული მართვის ფუნქციის დელეგირება მთავარი საწარმოო რგოლის პერსონალზე, გულისხმობს შესაძლებლობას. ამ ბმულის ეფექტურად შესასრულებლად დაკისრებული ფუნქციები. ეს, თავის მხრივ, აწესებს გაზრდილ მოთხოვნებს პერსონალის მართვის სისტემაზე, რომელზედაც დამოკიდებულია კომპანიის პერსონალის ხარისხი და მისი განვითარება, ასევე სამუშაოთი კმაყოფილების ხარისხი და, შესაბამისად, შრომისა და დაბრუნებისადმი დამოკიდებულება.

განვიხილოთ, მენეჯმენტში პოპულარული პრობლემის გადაჭრის ანალიტიკური მეთოდის საფუძველზე (რაც, სხვათა შორის, არის სისტემატური მიდგომის განხორციელება), ჯგუფური შრომის მეთოდებზე გადასვლის ორგანიზების ლოგიკა (დიდი ალგორითმი), შექმნის მართვის პროცესი. და გუნდების განვითარება ორგანიზაციაში.

სამუშაოს მოცულობა დიდად არ არის დამოკიდებული იმაზე, გვყავს თუ არა ჯგუფი, რომელმაც პოზიტიურად გამოიჩინა თავი წინა ამოცანების შესრულებაში და იმსახურებს ძალისხმევას მის შემდგომ განვითარებაზე, „ოცნების გუნდად“ გადაქცევაზე, თუ გვჭირდება თუ არა მონაწილეობა. ჯგუფის (გუნდის) ჩამოყალიბება მასზე დავალების გაცემის დაწყებამდე ან შესრულების პროცესის დასაწყისშივე.

პირველ შემთხვევაში, როდესაც უკვე გვყავს საკმაოდ პროდუქტიული ჯგუფი, მიდრეკილნი ვართ ჯგუფისთვის ისეთი სამუშაოს არჩევისკენ, რომელიც ხელს შეუწყობს მის შემდგომ განვითარებას, მისი საუკეთესო თვისებების გაუმჯობესებას; მეორე შემთხვევაში საუბარია სამუშაოს შესრულების უნარის მქონე ჯგუფის ჩამოყალიბებაზე და დავალების შესრულების პროცესში ჯგუფის „ნულიდან“ განვითარებაზე.

ასე რომ, თუ ორგანიზაციას აქვს დავალება, რომლისთვისაც შრომის ორგანიზაციის ჯგუფური ფორმა აღიარებულია, როგორც ყველაზე ეფექტური (რამდენიმე მნიშვნელოვანი კრიტერიუმების მიხედვით), ან აშკარად აღქმული მინუსის გამო, აღიარებულია, რომ აუცილებელია გუნდების ორგანიზაციაში გადასვლა. , მაგრამ ჯერ არ არსებობს ჯგუფი, როგორც ასეთი, „ჯგუფი სამუშაოსთვის“. ამ შემთხვევაში საჭიროა სრულფასოვანი პროექტი დავალების შესრულების პროცესში ჯგუფის ფორმირებისა და განვითარებისთვის, შემდეგი ელემენტების ჩათვლით (პროექტი შეიძლება წარმოდგენილი იყოს როგორც საწარმოო და სოციალურ-ფსიქოლოგიური პრობლემის ერთდროულად გადაჭრის ალგორითმი. ):

1. ორგანიზაციის სიტუაციისა და სტრატეგიული და ტაქტიკური გეგმების ანალიზი, გუნდურ მუშაობაზე გადასვლის ეფექტურობის აუცილებლობისა და დასაბუთების რწმენის ჩამოყალიბება. გუნდის (გუნდების) პარამეტრების და პერსპექტივების განსაზღვრა, მისი ფორმირების პრინციპები, მეთოდები და წყაროები. ცვლილებების განხორციელებაზე პასუხისმგებელი პირების დანიშვნა უფროს მენეჯერებამდე. ყველა სახის რესურსების შეფასება.

2. 1) გუნდის მშენებლობის კომპეტენციების ფორმირება მომავალი გუნდის ლიდერისთვის და რეორგანიზაციაზე პასუხისმგებელი პირებისთვის. თუ საჭიროა მთელი კომპანიის საქმიანობის რესტრუქტურიზაცია და რეორგანიზაცია გუნდური მუშაობის პრინციპებზე, კომპანიის მთელმა მენეჯმენტმა უნდა დაეუფლოს გუნდის შექმნის კომპეტენციების მაქსიმალურ კომპლექტს თითოეულისთვის და გადაწყვიტოს რომელი, რამდენს და საიდან გამოიმუშავებენ გარე სპეციალისტები. უნდა იყოს ჩართული. მენეჯერი, რომელმაც დაეუფლა ძირითად კომპეტენციებს, შეძლებს დამოუკიდებლად მოახდინოს ორგანიზება ან, სულ მცირე, აქტიური მონაწილეობა ჯგუფის ფორმირებაში, მათ შორის, მომავალი გუნდის კანდიდატების შერჩევის ეტაპზე;

2) გუნდის მომავალ წევრებს ასწავლოს გუნდური მუშაობის საფუძვლები, მათ მიერ შეიძინოს მთელი რიგი აუცილებელი გუნდური და გუნდური მუშაობის კომპეტენციები (კომპეტენციების შემადგენლობა და შინაარსი განისაზღვრება ორგანიზაციის მენეჯერებისა და სპეციალისტების შეხედულებისამებრ, რომლებიც უკვე საკმაოდ კომპეტენტური არიან ამ სფეროში. ).

3. პრობლემის აღწერა, ამოცანები მომავალი გუნდისთვის, მისი მიმზიდველობის ხარისხის შეფასება მომავალი ჯგუფის წევრებისთვის (მაგალითად, რ.ჰაკმანისა და გ.ოლდჰემის თეორიის მიხედვით, ამოცანა უნდა შეიცავდეს: მნიშვნელობას, სისრულე, დამოუკიდებლობა, მრავალფეროვნება, უკუკავშირი, განვითარების პოტენციალი).

4. გუნდის მომავლის მიმზიდველი იმიჯის (ხედვის) ჩამოყალიბება, მიზნების დასახვა და მათი მიღწევის კრიტერიუმების განსაზღვრა.

5. ჰიპოთეზების, ალტერნატივების წამოყენება, ყველაზე სასურველ ალტერნატივებს შორის არჩევის კრიტერიუმების დადგენა (სწრაფი, იაფი, პერსპექტიული, მომხმარებელთათვის მიმზიდველი და ა.შ.).

6. დადგენილი კრიტერიუმების მიხედვით დავალების შესრულებისთვის ყველაზე სასურველი ვარიანტის განხილული ალტერნატივების ექსპრეს შეფასების საფუძველზე შერჩევა.

7. შერჩეული სასურველი ჰიპოთეზის შემუშავება პროგრამის მდგომარეობით, მისი განხორციელების გეგმა, მიზნების მიღწევა და ყველა სახის, მათ შორის მატერიალური, ფინანსური, შრომითი, საჭირო რესურსების გაანგარიშება. მეტი:

1) მიზნების მისაღწევად ყველა საჭირო ტიპის რესურსებისა და ხარჯების გაანგარიშება;

2) რესურსების, მათ შორის, მატერიალური, ფინანსური, დროებითი, შრომითი (ჯგუფის პერსონალი) წყაროების, დროისა და მიღების ალბათობის განსაზღვრა;

3) რესურსებისა და მუშაობის ცალკეული ეტაპების დაკავშირება, საჭიროების შემთხვევაში - ქსელის გეგმების შემუშავებამდე;

4) აქტივობების დაგეგმვა, მიზნების მიღწევის ეტაპები, შუალედური და საბოლოო მაჩვენებლები;

5) დავალების მხრიდან ჯგუფისადმი მოთხოვნების განსაზღვრა, აუცილებელი თვისებები და თვისებები, შესაძლებლობები და უნარები, ჯგუფის შრომითი პოტენციალის დონე, აგრეთვე მათი გაზომვის მეთოდები და ინდიკატორები. აუცილებელია ჯგუფის წევრების კანდიდატების თვისებების ორგანიზება და შეფასება, ჯგუფისთვის სარგებლობის ხარისხის, ფუნქციური და ოფიციალური და სოციალური სტატუსისა და როლის პროგნოზის გაკეთება ჯგუფში; ჯგუფის შრომითი პოტენციალის განსაზღვრა, სარგებლიანობა კომპეტენციებისა და როლების თვალსაზრისით;

6) ჯგუფის სტრუქტურისა და შემადგენლობის ყოვლისმომცველი მიმოხილვა და ჯგუფის ჯგუფური მუშაობის უნარის შემოწმება. სასარგებლოა ჯგუფს შესთავაზოთ საცდელი (ტესტი) დავალება, რომელიც მიზნად ისახავს ერთობლივი მუშაობის შესაძლებლობისა და განვითარების პოტენციალის იდენტიფიცირებას (საქმიანი სიტუაციის გათვალისწინება, ბიზნეს თამაშის ჩატარება, გონების შტორმი, ჯგუფური სწავლება, ურთიერთგაგება, ნდობა. , კომუნიკაცია), ასევე მიზნად ისახავს პროფესიულ - საკვალიფიკაციო პოტენციალის დონის გამოვლენას. აპრობაციის შედეგების საფუძველზე აუცილებელია შედეგების გაანალიზება და ცვლილებების შეტანა ჯგუფის შემადგენლობაში ან/და სტრუქტურაში და შესაძლოა თავად ამოცანაშიც;

7) სამუშაო პირობების განსაზღვრა, ჯგუფის მუშაობის ორგანიზება და რეგულირება;

8) შრომის ანაზღაურებისა და წახალისების სისტემის შემუშავება მთლიანად ჯგუფისა და ჯგუფის წევრებისთვის, ჯგუფის წევრებს შორის კოლექტიური პრემიების განაწილება;

9) ჯგუფის საქმიანობისა და შრომითი ქცევის კონტროლის ფორმის განსაზღვრა.

8. ალტერნატივის განხორციელება, ანუ გეგმის, პროგრამის განხორციელება: რესურსების ნაკადის უზრუნველყოფა, თანამშრომელთა საქმიანობის ორგანიზება და განხორციელება, მონიტორინგი, რეგულირება, კოორდინაცია, სტიმულირება, საქმიანობის პროგრესის მონიტორინგი და ჯგუფური პროცესების განვითარება. .

9. შუალედური წარმოების ან/და სოციალურ-ფსიქოლოგიური შედეგების მიღება და მათი ანალიზი, ან გეგმის განხორციელების გაგრძელების, ან კორექტირების, ან მუშაობის შეწყვეტის ან ალგორითმის ნებისმიერ წინა საფეხურზე დაბრუნების აუცილებლობის დასაბუთებით. შუალედური კონტროლისა და ანალიზის შედეგების საფუძველზე მიღებული გადაწყვეტილების შესაბამისი ღონისძიებების განხორციელება.

10. საბოლოო შედეგის მიღება და მისი ანალიზი, დასკვნის დასაბუთება: ან მიზანი მიღწეულია და პრობლემა მოგვარებულია, ან საჭიროა მუშაობის გაგრძელება, მუშაობის სფეროს გაფართოება, ან მუშაობის შეწყვეტა, ან რაიმე წინა საფეხურზე დაბრუნება.

11. ჯგუფის მომავალ ბედთან დაკავშირებით ინფორმირებული გადაწყვეტილების მიღება: დაშლა, ტრანსფორმაცია, სხვა სამუშაოს დავალება.

ალგორითმში შემავალი ეტაპების, სამუშაოების, პროცედურების თანმიმდევრობა არ უნდა ჩაითვალოს ხისტად. ბევრი პროცედურა ხორციელდება განმეორებით რეჟიმში: შემდეგ ეტაპზე მუშაობამ შეიძლება გამოიწვიოს წინა ეტაპების ზოგიერთი ასპექტის გარკვევა, გადაკეთება. გარდა ამისა, კონკრეტული კომპეტენტური მენეჯერი შეიძლება დადგეს ამ ალგორითმში ცვლილებების შეტანის აუცილებლობაზე.

ჯგუფის მომავალი ბედის გადაწყვეტის კრიტერიუმები შეიძლება იყოს შემდეგი:

ხელსაყრელი / არახელსაყრელი ორგანიზაციის თვალსაზრისით, ჯგუფის განვითარების, ქცევისა და პროდუქტიულობის ტენდენციები;

სამუშაოს არსებობა/არარსებობა, რომელსაც შეუძლია დააინტერესოს ჯგუფი და უზრუნველყოს მისი განვითარება;

ხელსაყრელი / არახელსაყრელი პერსპექტივები თავად ორგანიზაციის განვითარებისა და მასში ჯგუფური მუშაობისთვის.

ჯგუფის ორგანიზაციისა და განვითარებისათვის ხელსაყრელი სიტუაციის შემთხვევაში, გამოიყენება „მუშაობა ჯგუფისთვის“ მიდგომა:

ტარდება ჯგუფის ახალი სიტუაციისა და ახალი მდგომარეობის ანალიზი;

განისაზღვრება დავალებები, რომლებიც შეიძლება დაევალოს ჯგუფს;

განისაზღვრება ჯგუფისთვის დავალების შერჩევის კრიტერიუმები, მაგალითად, სირთულის უფრო მაღალი დონე წინა დავალებასთან შედარებით, მასში ჯგუფის წევრების ინტერესის დონე და მიზეზები, დავალების მნიშვნელობა ორგანიზაციისთვის. , განვითარებადი პოტენციალის არსებობა ამოცანაში;

შესაძლო ამოცანების ნაკრებიდან არჩეულია დავალება, რომელსაც შეუძლია ჯგუფის „ახალი მიღწევებისკენ“ მოხიბვლა;

რუსეთის ფედერაციის შრომის კოდექსის 209-ე მუხლი განსაზღვრავს შრომის დაცვის ძირითად ცნებებს ამ გზით.

შრომის უსაფრთხოება და ჯანმრთელობა- თანამშრომლების სიცოცხლისა და ჯანმრთელობის შენარჩუნების სისტემა მათი მუშაობის პროცესში, მათ შორის სამართლებრივი, სოციალურ-ეკონომიკური, ორგანიზაციული და ტექნიკური, სანიტარიული და ჰიგიენური, სამედიცინო და პრევენციული, სარეაბილიტაციო და სხვა ღონისძიებები.

Სამუშაო პირობები- სამუშაო გარემოსა და შრომის პროცესის ფაქტორების ერთობლიობა, რომლებიც გავლენას ახდენენ დასაქმებულის მუშაობასა და ჯანმრთელობაზე.

მავნე წარმოების ფაქტორი- წარმოების ფაქტორი, რომლის ზემოქმედებამ თანამშრომელზე შეიძლება გამოიწვიოს მისი ავადმყოფობა.

სახიფათო წარმოების ფაქტორი- წარმოების ფაქტორი, რომლის ზემოქმედებამ თანამშრომელზე შეიძლება გამოიწვიოს მისი დაზიანება.

უსაფრთხო სამუშაო პირობები- სამუშაო პირობები, რომლებშიც გამორიცხულია მავნე და/ან სახიფათო წარმოების ფაქტორების ზემოქმედება მუშაკებზე ან მათი ზემოქმედების დონე არ აღემატება დადგენილ სტანდარტებს.

სამუშაო პირობების ფორმირებასა და ცვლილებაზე გავლენას ახდენს მრავალი ფაქტორი, რომლებიც გაერთიანებულია სამ ჯგუფად:

1. სოციალურ-ეკონომიკური:

1) სოციალურ-ეკონომიკური და საწარმოო სამუშაო პირობების ნორმატიული და საკანონმდებლო რეგულირება (სამუშაო საათების ხანგრძლივობა და მუშაობისა და დასვენების რეჟიმი, სანიტარული ნორმები და მოთხოვნები, მოქმედი კანონების, მოთხოვნები და წესები სამუშაო პირობების სფეროში მონიტორინგის სისტემა) ;

2) სოციალურ-ფსიქოლოგიური ფაქტორები, რომლებიც ახასიათებს თანამშრომლის დამოკიდებულებას სამუშაოსა და სამუშაო პირობებზე, წარმოების გუნდებში ფსიქოლოგიურ კლიმატს, გამოყენებული შეღავათების ეფექტურობას და სამუშაოს კომპენსაციას, რაც აუცილებლად ასოცირდება არასასურველ ეფექტებთან.

2. ორგანიზაციული და ტექნიკური:

1) შრომის საშუალებები (სამრეწველო შენობები და ნაგებობები, სანიტარული და საყოფაცხოვრებო მოწყობილობები, ტექნოლოგიური აღჭურვილობა, ხელსაწყოები, მოწყობილობები, მათ შორის საშუალებები, რომლებიც უზრუნველყოფენ შრომის ტექნიკურ უსაფრთხოებას);

2) შრომის საგნები და შრომის პროდუქტი (ნედლეული, მასალები, ბლანკები, ნახევარფაბრიკატები, მზა პროდუქტები);

3) ტექნოლოგიური პროცესები (ფიზიკური, მექანიკური, ქიმიური და ბიოლოგიური ზემოქმედება შრომის დამუშავებულ ობიექტებზე, მათი ტრანსპორტირებისა და შენახვის მეთოდები და ა.შ.);

4) წარმოების, შრომისა და მენეჯმენტის ორგანიზაციული ფორმები (წარმოების სპეციალიზაციის დონე; მისი მასშტაბი და მასობრივი ხასიათი; საწარმოს ცვლის მუშაობა; წარმოების შეწყვეტა და უწყვეტობა; შრომის დანაწილებისა და თანამშრომლობის ფორმები; მისი ტექნიკა და მეთოდები; გამოყენებული. სამუშაო ცვლაში მუშაობისა და დასვენების რეჟიმები, კვირის წლები; სამუშაო ადგილის მოვლის ორგანიზება; საწარმოს სტრუქტურა და მისი განყოფილებები; ფუნქციონალური და ხაზოვანი წარმოების მენეჯმენტის თანაფარდობა და ა.შ.).

3. ბუნებრივი ფაქტორები,რომლებსაც განსაკუთრებული მნიშვნელობა ენიჭება სასოფლო-სამეურნეო წარმოებაში სამუშაო პირობების ფორმირებაში, სამთო მოპოვებაში, ტრანსპორტში, მშენებლობაში და ა.შ.

რუსეთის ფედერაციის შრომისა და სოციალური განვითარების სამინისტროს 1997 წლის 14 მარტის No12 დადგენილებით, ორგანიზაციაში არსებული ყველა სამუშაო ადგილი ექვემდებარება სერტიფიცირებას სამუშაო პირობების თვალსაზრისით.

ამ დებულების შესაბამისად ჩატარებული სამუშაო ადგილების სამუშაო პირობების მიხედვით სერტიფიცირების შედეგები გამოიყენება იმ მიზნებისათვის:

სამუშაო პირობების დაცვისა და გაუმჯობესების ღონისძიებების დაგეგმვა და გატარება მოქმედი მარეგულირებელი სამართლებრივი დოკუმენტების შესაბამისად;

საწარმოო ობიექტების სერტიფიცირება შრომის დაცვის მოთხოვნებთან შესაბამისობისთვის;

მძიმე შრომითა და მავნე და სახიფათო სამუშაო პირობებით დაკავებული დასაქმებულებისთვის კანონით დადგენილი წესით შეღავათებითა და ანაზღაურებით გაცემის დასაბუთება;

გადაწყვეტს, არის თუ არა დაავადება დაკავშირებული პროფესიასთან (თუ საეჭვოა პროფესიულ დაავადებაზე), პროფესიული დაავადების დიაგნოზის დადგენა, მათ შორის სასამართლოში დავების და უთანხმოების გადაწყვეტისას;

საამქროს, უბნის, საწარმოო აღჭურვილობის მუშაობის შეწყვეტის (შეჩერების) საკითხის განხილვა, ტექნოლოგიებში ცვლილებები, რომლებიც პირდაპირ საფრთხეს უქმნის მუშაკთა სიცოცხლეს და (ან) ჯანმრთელობას;

დასაქმებულთა სამუშაო პირობების შრომით ხელშეკრულებაში (ხელშეკრულებაში) ჩართვა;

თანამშრომლების სამუშაო პირობების გაცნობა სამუშაო ადგილზე;

სამუშაო პირობების მდგომარეობის, სარგებლისა და ანაზღაურების შესახებ სტატისტიკური ანგარიშგების შედგენა მავნე და სახიფათო სამუშაო პირობებით სამუშაოზე No1-T (სამუშაო პირობები);

შრომის დაცვის კანონმდებლობის დარღვევასთან დაკავშირებით დამნაშავე თანამდებობის პირებზე ადმინისტრაციული და ეკონომიკური სანქციების (გავლენის ზომების) გამოყენება.

სერტიფიცირების პირობებს ადგენს ორგანიზაცია, სამუშაო პირობებისა და ხასიათის ცვლილებების საფუძველზე, მაგრამ არანაკლებ 5 წელიწადში ერთხელ ბოლო გაზომვების დღიდან.

სამუშაო ადგილები ექვემდებარება სავალდებულო ხელახალი სერტიფიცირებას საწარმოო აღჭურვილობის გამოცვლის, ტექნოლოგიური პროცესის ცვლილებების, კოლექტიური დამცავი აღჭურვილობის რეკონსტრუქციის და ა.შ., აგრეთვე რუსეთის ფედერაციის სამუშაო პირობების სახელმწიფო ექსპერტიზის მოთხოვნით, რომელმაც გამოავლინა დარღვევები. სამუშაო ადგილების სერტიფიცირება სამუშაო პირობების მიხედვით. ხელახალი სერტიფიცირების შედეგები დგება სამუშაო პირობების შესახებ სამუშაო ადგილის სასერტიფიკაციო ბარათზე შესაბამისი პოზიციებისთვის დანართის სახით.

სახიფათო და მავნე წარმოების ფაქტორების პარამეტრების გაზომვას, შრომითი პროცესის სიმძიმისა და ინტენსივობის მაჩვენებლების განსაზღვრას ახორციელებენ ორგანიზაციის ლაბორატორიული განყოფილებები. თუ ორგანიზაციას არ გააჩნია ამისთვის აუცილებელი ტექნიკური საშუალებები და საცნობარო ბაზა, სახელმწიფო სანიტარული და ეპიდემიოლოგიური ზედამხედველობის ცენტრები, რუსეთის ფედერაციის სამუშაო პირობების სახელმწიფო ექსპერტიზის ორგანოების ლაბორატორიები და სხვა აკრედიტებული (სერთიფიცირებული) ლაბორატორიები. ჩაატაროს ეს გაზომვები.

სამუშაო ადგილების დაზიანების უსაფრთხოების შეფასებას ახორციელებენ ორგანიზაციები დამოუკიდებლად ან, მათი მოთხოვნით, მესამე მხარის ორგანიზაციების მიერ, რომლებსაც აქვთ ნებართვა რუსეთის ფედერაციის სამუშაო პირობების სახელმწიფო ექსპერტიზის ორგანოებიდან ამ სამუშაოების განხორციელების უფლებაზე.

სამუშაო პირობები მოიცავს მუშაობისა და დასვენების რეჟიმი,და მიუხედავად იმისა, რომ ზოგიერთი თანამშრომელი ამჯობინებს ინდივიდუალურად იმუშაოს, საწარმო ყოველთვის ვერ აკმაყოფილებს მათ შუა გზაზე ტექნოლოგიური პროცესის, შინაარსისა და სამუშაოს ხასიათის მოთხოვნების გამო. ჩვეულებრივ, მუშაობისა და დასვენების რეჟიმი აისახება ორგანიზაციის სამუშაო განრიგში ან კოლექტიურ ხელშეკრულებაში და დასაქმებისას თანამშრომელი წყვეტს, კმაყოფილია თუ არა ასეთი რეჟიმით. მუშაობისა და დასვენების რეჟიმი შემუშავებულია ადამიანების შრომისუნარიანობის მაქსიმალურად შენარჩუნებისა და დაღლილობის შემცირების გათვალისწინებით.

სამოქალაქო კოდექსში არის 59-ე თავი „ზიანებით გამოწვეული ვალდებულებები“, რომლის მიხედვითაც დამსაქმებელს ეკისრება პასუხისმგებლობა ზიანისათვისმისი საწარმოს თანამშრომელმა (ეს შეიძლება იყოს დაზიანება ან სხვა ზიანი მიაყენა მოქალაქეების სიცოცხლეს ან ჯანმრთელობას მათი სახელშეკრულებო ვალდებულებების შესრულებისას).

დაზარალებულის მიერ დაზიანების შედეგად დაკარგული შემოსავალი, ისევე როგორც მის მიერ გაწეული ყველა ხარჯი მკურნალობის დროს, მედიკამენტების შეძენა, პროთეზირება, სანატორიუმში მკურნალობა, სპეციალური მანქანების შეძენა, სხვა პროფესიისთვის მომზადება და ა.შ. , ექვემდებარება კომპენსაციას, ხოლო დაზარალებულის პენსია და შემოსავლები არ არის გათვალისწინებული.

საწარმოს ლიკვიდაციის შემთხვევაში უფლებამონაცვლე იღებს ზარალის ანაზღაურებას, ან საწარმოს ანგარიშიდან ამოღებულია და კაპიტალიზდება თანხა, რომლის პროცენტი საკმარისია დასაქმებულისათვის მიყენებული ზიანის ასანაზღაურებლად. შემუშავებულია და მიღებულ იქნა „დამსაქმებლის მიერ დასაქმებულთათვის მიყენებული ზიანის ანაზღაურების წესი დაზიანებით, პროფესიული დაავადებებით ან ჯანმრთელობის სხვა დაზიანებით, რომლებიც დაკავშირებულია მათი შრომითი მოვალეობის შესრულებასთან“. 1995 წლის 24 ნოემბრის ფედერალური კანონი No180-FZ. დასკვნა, რომელიც მეწარმემ უნდა გააკეთოს, არის ის, რომ შრომის დაცვის ხარჯები ეკონომიკურად ხელმისაწვდომია და ანაზღაურდება.

თითოეულ შემთხვევაში პერსონალის საჭიროების დადგენისას მიზანშეწონილია შესაბამისი განყოფილებების ხელმძღვანელების ჩართვა.

პერსონალის დაქირავების დაგეგმვის მთავარი ამოცანაა თანამშრომლების გრძელვადიანი მოთხოვნილებების დაკმაყოფილება შიდა და გარე წყაროებიდან.

პერსონალის დაგეგმვის პროცესში აუცილებელია თანამშრომლების გათავისუფლების დაგეგმვა. თავიდან აიცილებს კვალიფიციური კადრების გარე შრომის ბაზარზე გადაყვანას და მათთვის სოციალური სირთულეების შექმნას.

ბოლო დრომდე, საქმიანობის ამ სფეროს პრაქტიკულად არ მიუღია განვითარება შიდა ორგანიზაციებში. ისეთი მოვლენის მნიშვნელობის გათვალისწინებით, როგორიცაა ორგანიზაციის დატოვება, პერსონალის სამსახურის მთავარი ამოცანა პენსიაზე გასულ თანამშრომლებთან მუშაობისას არის მაქსიმალურად შეამსუბუქოს გადასვლა სხვა საწარმოო, სოციალურ, პირად სიტუაციაზე.

პერსონალის გამოყენების დაგეგმვა ხორციელდება რეგულარული პოზიციების ჩანაცვლების გეგმის შემუშავებით. კვალიფიკაციის გათვალისწინებასთან ერთად, სამუშაო ადგილის დადგენისას აუცილებელია ადამიანზე ფსიქიკური და ფიზიკური სტრესის გათვალისწინება და განმცხადებლის შესაძლებლობები ამ სფეროში. პერსონალის ტრენინგის დაგეგმვა მოიცავს აქტივობებს შიდაორგანიზაციული, ორგანიზაციის გარეთ ტრენინგებისა და თვითტრენინგებისთვის, საშუალებას გაძლევთ გამოიყენოთ თანამშრომლების საკუთარი წარმოების რესურსები გარე შრომის ბაზარზე ახალი მაღალკვალიფიციური პერსონალის ძიების გარეშე. ასეთი დაგეგმვა ქმნის პირობებს თანამშრომელთა მობილურობისა და მოტივაციისთვის.

ბიზნეს კარიერის დაგეგმვის პრაქტიკა უნდა მოიცავდეს თანამშრომლების პირადი მოლოდინების შესაბამისობას მათი კარიერის სფეროში ორგანიზაციაში არსებულ შესაძლებლობებთან. პერსონალის მართვის თანამედროვე დონე მოითხოვს კარიერის დაგეგმვას თითოეული მენეჯერული თანამშრომლისთვის.

პერსონალის ხარჯები არის ორგანიზაციის წარმოების და სოციალური მაჩვენებლების განვითარების საფუძველი. პერსონალის ხარჯების დაგეგმვისას მხედველობაში უნდა იქნას მიღებული შემდეგი ხარჯები:

• ძირითადი და დამატებითი ხელფასი; სოციალური უზრუნველყოფის შენატანები;
• მოგზაურობისა და საქმიანი მოგზაურობის ხარჯები;
• პერსონალის მომზადების, გადამზადებისა და კვალიფიკაციის ამაღლების ხარჯები;
• საზოგადოებრივი კვების, საბინაო და კულტურული მომსახურების, ჯანმრთელობის დაცვისა და დასვენების, ბავშვთა მოვლის საშუალებების უზრუნველყოფას, სპეცტანსაცმლის შეძენასთან დაკავშირებული ხარჯები.

გარდა ამისა, აუცილებელია შრომის დაცვისა და გარემოს დაცვის ხარჯების დაგეგმვა, გუნდში უფრო ხელსაყრელი სამუშაო პირობების, ჯანსაღი ფსიქოლოგიური კლიმატის შესაქმნელად.

ორგანიზაციის საკადრო პოლიტიკის შესაბამისად შრომითი რესურსების ფორმირება პერსონალის მართვის რთული და მრავალეტაპიანი ფუნქციაა. იგი ხორციელდება გეგმიურ საფუძველზე და მოიცავს დაწესებულების პერსონალის შეფასებას, პერსონალის საჭიროების გამოვლენას რაოდენობრივი და ხარისხობრივი მახასიათებლების მიხედვით და კონკრეტული ღონისძიებების შემუშავებას ოპტიმალური დაკომპლექტების შესაქმნელად.

ანალიზი ცხადყოფს ვაკანსიებზე კადრების დეფიციტს, დამატებითი პოზიციების შემოღების აუცილებლობას, გადანაწილების შესაძლებლობას და თანამშრომლების სპეციალიზაციის განსაზღვრას, რაც ორგანიზაციას არ სჭირდება.

ეს ითვალისწინებს შემდეგ ფაქტორებს:

• ორგანიზაციის მიზნები და ამოცანები, განვითარების სტრატეგია და ფუნქციონირების მიმართულებები;
• წარმოებული საქონლისა და მომსახურების რაოდენობა დროის ერთეულზე; ორგანიზაციის სტრუქტურა;
• გარკვეული შრომითი პროცესების ტექნოლოგიზაციის მასშტაბები და შესაძლებლობები;
• შესრულების ინდივიდუალური ინდიკატორები და მისი სტიმულირების შესაძლებლობა;
• ორგანიზაციის სამუშაო დროის მოცულობა და სტრუქტურა.

სამუშაო ძალის დაგეგმვა არის განუყოფელი პროცესი,

ასოცირდება შრომის ბაზრის შესწავლასთან, თანამშრომელთა და სამუშაო ადგილების სერტიფიცირებასთან, პროფესიულ და სოციალურ ადაპტაციასთან, შრომის სტიმულირების მეთოდების გაუმჯობესებასთან, კვალიფიკაციის ამაღლებასთან და კორპორატიული ცნობიერების ჩამოყალიბებასთან. ამავდროულად, ეს არის მუშაობის დამოუკიდებელი სფერო, რომელსაც აქვს საკუთარი მიზნები, მეთოდები და მუშაობის ფორმები.

პერსონალის საჭიროების დაგეგმვისას ხდება კონკრეტული პარამეტრების დადგენა და შესაბამისი დოკუმენტაციის მომზადება.

პერსონალის წლების მიხედვით ჩანაცვლების საჭიროება, პენსიაზე გასვლისა და სამსახურიდან გათავისუფლების გამო, რაციონალიზაციის გამო პერსონალის რაოდენობის შემცირების შესაძლებლობა, წარმოების მოცულობის შემცირება, ფინანსური შეზღუდვები, პერსონალის გაფართოების საჭიროება წარმოების გაფართოების, დივერსიფიკაციის, განვითარების გამო. კომერციული საქმიანობა და ა.შ. დ.

პერსონალის პროგნოზირება და დაგეგმვა ხდება საკადრო პოლიტიკის მთავარი ელემენტი და წარმოადგენს საწარმოს საერთო დაგეგმვის განუყოფელ ნაწილს.

პროგნოზირებისა და დაგეგმვის პერსონალი მჭიდრო კავშირშია გეგმების შემუშავებასთან: საწარმოო პროგრამა, ლოგისტიკა, პერსონალის ხარჯები, შრომის პროდუქტიულობის გაზრდა, ფინანსური უზრუნველყოფა.

ყველა ჩამოთვლილი გეგმის მოცემული პარამეტრი, ისევე როგორც საწარმოს სტრუქტურა გვაძლევს საშუალებას განვსაზღვროთ პერსონალის საჭირო რაოდენობა.

პერსონალის პროგნოზირება და დაგეგმვა განიხილება ორ ასპექტში (პერსონალის და საწარმოს ინტერესების გათვალისწინებით) და ეფუძნება საწარმოს სტრატეგიული გეგმების მონაცემებს. სინამდვილეში, ეს ნიშნავს, რომ პერსონალის პროგნოზირებისა და დაგეგმვის მიზნები გამომდინარეობს საწარმოს მიზნებიდან და ხორციელდება სერვისებთან მჭიდრო კავშირში: დაგეგმვა, მარკეტინგი, მართვის სისტემების განვითარება და ა.შ.

სამუშაო ძალის დაგეგმვის ამოცანები მოიცავს:

მიზნის, სტრატეგიის, პროგნოზირების და პერსონალის მენეჯმენტის განსაზღვრა და მათი ურთიერთობის დამყარება საწარმოს საერთო მიზანთან და სტრატეგიასთან; -

სამსახურიდან გათავისუფლების დონის შეფასება და ბრუნვის პროგნოზი; -

შრომის ბაზარზე კადრების მოთხოვნის პროგნოზირება; -

პერსონალის შევსების წყაროების იდენტიფიცირება და შიდა რესურსების შევსების შეფასება; -

შრომითი პოტენციალის მდგომარეობის შეფასება; -

სტრუქტურული ერთეულების იდენტიფიცირება ზოგადად პერსონალის სიჭარბით ან დეფიციტით, აგრეთვე ცალკეული სპეციალისტებისა და თანამშრომლების; -

საჭირო და რეგისტრირებულ პერსონალს შორის შეუსაბამობის მიზეზების დადგენა; -

პერსონალის განვითარების პროგრამების შემუშავება; -

პერსონალის შრომითი ფუნქციების შეფასება რაოდენობრივი და ხარისხობრივი პარამეტრებით და შრომითი პოტენციალის შესწავლა.

პერსონალის დაგეგმვის პროცესი თავის ლოგიკურ დასასრულს პოულობს საწარმოს გეგმაში.

გეგმა არის ოფიციალური დოკუმენტი, რომელიც ასახავს: -

სამომავლოდ პერსონალის განვითარების პროგნოზი; -

შუალედური და საბოლოო ამოცანები; -

რესურსების ხელმისაწვდომობა და პერსონალის ხარჯების გაანგარიშება.

პერსონალის საჭიროების პროგნოზირება ხორციელდება რამდენიმე მეთოდით (ინდივიდუალურად და კომბინირებულად).

პერსონალის საჭიროებების პროგნოზი ეფუძნება მიწოდებისა და მოთხოვნის ანალიზს დანაზოგის ან ჭარბი პერსონალის დასადგენად.

პროგნოზირების თეორიაში შემუშავებულია სხვადასხვა მეთოდები, რომლებიც გამოიყენება პერსონალის საჭიროების პროგნოზირებისთვის.

პრაქტიკაში, არსებობს ორი თვალსაზრისი პერსონალის საჭიროების პროგნოზირების მეთოდის არჩევის შესახებ. პირველი მიმართულების მხარდამჭერები მიზანშეწონილად მიიჩნევენ უმარტივესი, იაფი მეთოდების გამოყენებას, ხოლო სხვები, პირიქით, გვთავაზობენ ძვირადღირებული საპროგნოზო მოდელების გამოყენებას. ფაქტობრივად, პრაქტიკაში საწარმოები იყენებენ პერსონალის რაოდენობის პროგნოზირების სხვადასხვა მეთოდს: უმარტივესიდან რთულ მრავალფაქტორულ მოდელებამდე; მათი არჩევანი დამოკიდებულია მიზნებზე, ამოცანებზე, საინფორმაციო ბაზის ხელმისაწვდომობაზე და საწარმოს შესაძლებლობებზე.

პერსონალის საჭიროების პროგნოზირების მეთოდები დაფუძნებულია მათემატიკური და სტატიკური მეთოდებისა და მოდელირების მეთოდების გამოყენებაზე.

უმარტივესი მეთოდია ექსტრაპოლაციის მეთოდი, რომლის არსი არის მოსახლეობის ამჟამინდელი (ფაქტობრივი) სტრუქტურის, შემადგენლობის მომავალ პერიოდზე გადატანა წინა პერიოდის პროპორციებითა და რაოდენობით. ეს მეთოდი გამოიყენება მუდმივი და სტაბილური ორგანიზაციული სტრუქტურის მქონე საწარმოებში მოკლევადიანი პროგნოზირებისთვის.

ამ მეთოდის მიმზიდველობა მდგომარეობს ხელმისაწვდომობაში, გაანგარიშების სიმარტივეში, ეკონომიურობაში, დაბალ ღირებულებაში.

ამ მეთოდის მთავარი მინუსი ის არის, რომ არ ითვალისწინებს წარმოების განვითარებაში შესაძლო ცვლილებებს, შრომის პროდუქტიულობის სხვადასხვა ფაქტორებს და გარე გარემოს.

კორექტირებული ექსტრაპოლაციის მეთოდი განსხვავდება წინაგან იმით, რომ პროგნოზირებული პერსონალის გაანგარიშებისას მხედველობაში მიიღება ცვლილებები ყველა სავარაუდო ფაქტორში. მაგალითად, შრომის პროდუქტიულობის გაზრდის ფაქტორები, წარმოების ზრდა, ფასებისა და ტარიფების ზრდა, ინფლაცია და ა.შ.

საექსპერტო შეფასების მეთოდები ეფუძნება სპეციალისტებისა და მენეჯერების მოსაზრებების გამოყენებას, რომლებიც აძლევენ მარტივ და გაფართოებულ (კომპლექსურ) შეფასებას, როგორც ერთჯერადი, ასევე მრავალჯერადი ექსპერტის შეფასების ჩათვლით. მარტივი შეფასებით პერსონალის საჭიროებას შესაბამისი სამსახურები აფასებენ.

ამ მეთოდის მთავარი უპირატესობა არის პროგნოზირებული პერსონალის უფრო ზუსტი გაანგარიშება. მთავარი მინუსი არის ინფორმაციის შეგროვებისა და დამუშავების სირთულე და სირთულე და ხაზის მენეჯერების განსჯის სუბიექტურობა. დეტალურ საექსპერტო შეფასებას ახორციელებს კომპეტენტური თანამშრომლების ჯგუფი (ექსპერტები).

დელფის მეთოდის მიხედვით, თითოეული ექსპერტი იძლევა დამოუკიდებელ შეფასებას. შუამავლები სხვებს წარუდგენენ თითოეული ექსპერტის პროგნოზს და წინადადებებს და ნებას რთავენ ექსპერტებს გადახედონ თავიანთი პოზიციები საჭიროების შემთხვევაში. ეს პროცესი გრძელდება მანამ, სანამ არ იქნება სრული შეთანხმება ექსპერტებს შორის. ამრიგად, საექსპერტო შეფასების მეთოდები უფრო მარტივია და არ საჭიროებს კვლევით მუშაობას და რთულ გამოთვლებს.

ტექნიკური საშუალებების სწრაფი განვითარების გათვალისწინებით, რიგი საწარმოები იყენებს კომპიუტერულ მოდელებს პერსონალის საჭიროების პროგნოზირებისთვის. ამ მეთოდის არსი არის მათემატიკური მოდელების შედგენა ზემოაღნიშნული მეთოდების გამოყენებით.

კომპიუტერული მოდელები იძლევა ყველაზე ზუსტ პროგნოზებსა და შედეგებს, მაგრამ მაღალი ხარჯები შესაძლებელს ხდის მათ განხორციელებას მხოლოდ დიდ საწარმოებში.

პერსონალის პროგნოზირების ტექნიკის გამოყენებისას მენეჯერები იღებენ მომავალი პერსონალის საჭიროებების შეფასებას. ეს შეფასებები შეიძლება გაკეთდეს როგორც უმაღლესი მენეჯმენტის დონეზე და გადაეცემა, ან უფრო დაბალი მენეჯმენტის დონეზე და გაგზავნილი შემდგომი კორექტირებისთვის.