Jak usprawnić komunikację w Twoim mieście. Propozycje usprawnienia pracy transportu publicznego w Omsku. Główne parametry wpływające na długość cyklu dostawy „zamówienia”.

Temat

Poprawa efektywności transportu publicznego

Wstęp

Dziś mamy do czynienia z różnymi trudnościami w wielu sektorach gospodarki, które wpływają na wiele aspektów z różnych punktów widzenia. Jednym z ważnych aspektów jest infrastruktura miasta. Wielu reaguje negatywnie, choć nie wiedzą, z czym mają do czynienia. Po pierwsze, czym jest infrastruktura?Infrastruktura to zespół firm usługowych zapewniających funkcjonowanie miasta.

Jednym z wielu problemów infrastrukturalnych jest nieracjonalne korzystanie z transportu publicznego. Prowadzi to do różnych problemów, z którymi borykamy się na co dzień.

Zainteresowałem się tym tematem, ponieważ problemy z komunikacją miejską w naszym mieście rozwiązywane są w bardzo wolnym tempie. Są to typowe problemy, takie jak komfort czy szybkość. Również korzystanie z transportu publicznego przez dużą liczbę osób zmniejsza liczbę zatorów na drogach naszego miasta. Zmniejszenie liczby samochodów na drogach miasta prowadzi do mniejszej emisji spalin do powietrza, oczyszczając tym samym stan ekologiczny miasta.

Wzrost popytu na transport publiczny spowoduje również wzrost podaży ze strony „sprzedawców” świadczących usługi taboru autobusowego. Zwiększy to liczbę przedsiębiorców zajmujących się transportem

pasażerów i rozpocznie się konkurencja, co spowoduje poprawę w sektorze transportu.

Temat jest aktualny, ponieważ w Kazachstanie pod względem liczby ludności dominuje klasa średnia, zwykli pracownicy, którzy wcześnie rano wyjeżdżają do pracy, parkują swój ulubiony samochód. W pewnym momencie zabraknie miejsc parkingowych i trzeba złamać przepisy ruchu drogowego. Wiedza może być zastosowana w miejskich zajezdniach autobusowych, jako propozycja zwiększenia liczby klientów, przystanków, na których można umieścić wygodniejsze rzeczy dla bardziej zrelaksowanego oczekiwania na autobus, w gospodarce, jako rozwijający się projekt biznesowy, zasady ruchu drogowego, zmniejszyć liczbę naruszeń przez obywateli, projektując komunikację miejską, znaleźć idealny projekt autobusu i rozwój produkcji w Kazachstanie i wielu innych obszarach infrastruktury miasta.

Cele

1. Jakie są główne problemy i jakie są powody, dla których ludzie nie lubią korzystać z transportu publicznego?
2. Jakie są wady transportu publicznego „na pokładzie” pod względem komfortu?
3. Jakie zalety mamy lub możemy osiągnąć dzisiaj?
4. Jak zwiększyć liczbę pozytywnych recenzji od pasażerów (plusów) komunikacji miejskiej?

Pierwsze pytanie opisuje główne problemy, z którymi stykamy się od razu wchodząc do autobusu. Na przykład: brud, mało miejsca, zepsute urządzenia elektryczne, mało miejsca itp.

W drugim pytaniu chciałbym dokładniej opisać wady, takie jak stan techniczny autobusu, personel obsługujący przewóz pasażerów, stan siedzeń oraz nieracjonalne rozmieszczenie przestrzeni w samym autobusie. Również jednym z pomysłów było rozwiązanie problemu transportu różnych kategorii wiekowych i kobiet w ciąży.

Niemniej oprócz minusów spotykamy się również z plusami, które można sfinalizować i poprawić. W naszych „minibusach” podoba mi się dokładny rozkład jazdy przyjazdów, ale można go poprawić, biorąc pod lupę te przystanki, na których akurat tego rozkładu nie ma.

Ostatnie pytanie ujawnia szczegółowo temat, ponieważ nastąpi połączenie wszystkich problemów, a następnie poszukiwanie i rozwiązania. A dokładniej, w tym zagadnieniu tkwi sedno tematu, gdyż rozważane będą tutaj propozycje, które zwiększą efektywność i komfort komunikacji miejskiej, co pomoże zwiększyć liczbę pasażerów i zredukować liczbę negatywnych recenzji.

Kontynuujemy cykl materiałów o tym, jak poprawić efektywność transportu publicznego we Włodzimierzu. Mówiliśmy już o możliwości wprowadzenia i (dalej OT). Dzisiaj chcielibyśmy porozmawiać o tym, co można zrobić w zakresie organizacji przystanków OT we Włodzimierzu, w krótkim czasie i bez znacznych kosztów.

Wyjaśnijmy z góry, że przepis techniczny „Bezpieczeństwo drogowe”, który jest obowiązkowy do wykonania zgodnie z ustawą federalną „O przepisach technicznych” nr 184-FZ, mówi tylko, że w miejscach przystanków transportu publicznego, przy projektowaniu dróg, lądowiska lub pawilony. Jednocześnie lista norm, w wyniku których dobrowolnie zapewniona jest zgodność z wymaganiami określonego przepisu technicznego, obejmuje GOST R 52766-2007 „Publiczne drogi samochodowe. Elementy aranżacji. Wymagania ogólne” . To właśnie ten dokument obejmuje znacznie szerzej tematykę organizacji postojów (patrz rozdział 5.3.3). Tak więc niektóre z poniższych zaleceń będą sprzeczne z tą normą krajową. Nie oznacza to jednak, że jej nie znamy, wręcz przeciwnie. Po prostu, jak wspomniano wcześniej, będąc normą krajową (a nie przepisem technicznym), zgodnie z ust. 2 art. 15 ustawy federalnej „O przepisach technicznych”, niniejszy GOST jest dobrowolny. I w tym przypadku (podobnie jak w wielu innych) uważamy, że GOST można zmienić w oparciu o bardziej udaną światową praktykę lub po prostu nie stosować - nie przewiduje się za to żadnej kary dla naszych władz i kontrahentów.

Jaki plan działania proponujemy, aby usprawnić nasze przystanki komunikacji miejskiej?

1. Rozbudowa stref postojowych.
Bardzo często we Włodzimierzu można zobaczyć, jak autobusy i trolejbusy ustawiają się jeden za drugim, czekając na możliwość podjechania na przystanek autobusowy. O jednym z powodów takich kolejek – dublowaniu się tras – pisaliśmy już w ostatnim poście. Ale znaczącą rolę w takich „ogonach” transportu publicznego odgrywają źle zorganizowane lądowiska. Na wielu ulicach, które dziś są mocno obciążone OT, są one bardzo krótkie i jednocześnie mogą podjechać do nich tylko 1-2 pojazdy trasowe.

Aby autobusy i trolejbusy nie tworzyły korków na wjazdach na takie przystanki i nie zakłócały ruchu ruchu (niektóre z tych krótkich przystanków znajdują się bezpośrednio za skrzyżowaniami), wystarczy wydłużyć lądowiska. Takiego wydłużenia od dawna wymagały przystanki „Płoszad Lenina”, „ul. Polina Osipenko”, „Rusłan i Ludmiła” (od centrum), „Dom Kultury Młodzieży” (od centrum). Przedłużenie powinno odbywać się na podstawie długości autobusu/trolejbusu oraz liczby pojazdów blokowych podjeżdżających jednocześnie do przystanku (można to sprawdzić sprawdzając rozkłady jazdy OT dla tras, które obecnie są koordynowane przez każdego przewoźnika z zarząd miasta).

2. Łączenie przystanków dla różnych typów OT.
Na obu przystankach „Ulica Świata” nadal obserwuje się paradoksalną sytuację, gdy wsiadanie do trolejbusu i autobusu jest podzielone na różne części lądowiska. Nie ma potrzeby takiego oddzielenia, jednak autobusy i trolejbusy zatrzymują się tu na różnych końcach obiektu, w związku z czym zmuszone są do wykonywania manewrów omijania siebie lub oczekiwania w kolejce na podejście do lądowiska, co znacząco wpływa na bezpieczeństwo ruchu w w tym rejonie oraz szybkość realizacji lądowań-lądowań.

Milczymy na temat biednych pasażerów, którzy bardzo często siadają na tych przystankach po wizycie na lokalnych targowiskach i są zmuszeni pędzić z jednego końca przystanku na drugi z wielkimi torbami w rękach po prostu dlatego, że zamiast autobusu, którego się spodziewali, trolejbus przyjechał wcześniej (lub odwrotnie).

3. Eliminacja kieszeni zatrzymujących.
Może się to wydawać dziwne, ale kieszonki zorganizowane we Włodzimierzu na wielu przystankach powodują głównie niedogodności dla pasażerów i utrudniają pracę OT. Bardzo często można zauważyć, że kierowcy autobusów i trolejbusów nie podjeżdżają blisko przystanku i zatrzymują się na środku jezdni.

Z tego powodu zwiększa się ryzyko wypadków z udziałem pieszych (pasażerowie są przecież zmuszeni przechodzić przez jezdnię podczas wsiadania i wysiadania, co jest szczególnie niebezpieczne dla osób o ograniczonej sprawności ruchowej), wydłuża się czas wsiadania i wysiadania pasażerów, a prędkość transportu publicznego ogólnie odpowiednio spada. . I nie chodzi tu o zdolności umysłowe kierowców OT i ich odmowę korzystania z „zalet” zorganizowanych dla nich kieszeni postojowych. Istnieją powody, dla których korzystanie z kieszeni jest niewygodne lub niemożliwe, między innymi:
- niewłaściwa geometria „kieszeni”, gdy autobus po prostu nie może wstać, aby podjechać blisko lądowiska;
- stan jezdni w „kieszeni”;
- Parkowanie „kieszeni” przez pojazdy prywatne z naruszeniem przepisów ruchu drogowego;
- ryzyko poważnego opóźnienia w ruchu pojazdu poruszającego się po stałej trasie z powodu wjechania w zagłębienie i późniejszego utknięcia w potoku (to prawda w godzinach szczytu na ulicach o dużym natężeniu ruchu).
Osobna historia z trolejbusami. Kierowcy trolejbusów zmuszeni są ignorować „kieszenie”, ze względu na to, że sieć komunikacyjna w mieście jest nadal zlokalizowana bez uwzględnienia organizacji tych samych kieszeni (wyraźnie widać, jak daleko przewody zwisają od krawędzi przystanku widoczne na przystankach „VlGU” i „Pochodnia”).

Ogólnie rzecz biorąc, zatrzymywanie kieszeni jest bezużyteczne, a czasem nawet szkodliwe dla efektywnego poruszania się struktur OT, których organizacja, nawiasem mówiąc, kosztuje dużo pieniędzy. Bardzo często takie kieszenie stają się nielegalnymi parkingami, jak to się stało na przykład z „kieszonką” na przystanku autobusowym pod mostem na Erofeevsky Spusk (przypomnijmy, że kosztowało to budżet miasta ponad 7 milionów rubli). Zgodnie z planem miał uwolnić prawy pas z czekających na wsiadanie autobusów. Zamiast tego, dziś część kieszeni jest wykorzystywana jako parking samochodowy. Podobnie część kieszeni na przystanku „Zakłady chemiczne Władimirskiego” jest stale wykorzystywana, w związku z czym autobusy i trolejbusy są zmuszone omijać zaparkowane samochody, co stwarza tutaj dodatkowe zagrożenie dla bezpieczeństwa ruchu.

W rozwiniętym świecie, dla wygody pasażerów i zwiększenia efektywności OT, nie buduje się kieszeni, ale półki postojowe. Pozwalają uniknąć parkowania samochodu w granicach przystanku oraz zwiększają przestrzeń chodnika w przypadkach, gdy nie wystarczy zorganizować pełnoprawnej poczekalni dla pojazdów. Uważamy, że w ramach eksperymentu takie progi można by zbudować na przystankach autobusowych wzdłuż ulicy Niżnej Dubrowej, gdzie prawy pas jezdni jest prawie zawsze zaparkowany samochodami.

4. Remont jezdni przy wjazdach na przystanki.
Rozumiemy, że ta propozycja brzmi banalnie, bo oczywiste jest, że konieczny jest remont nie tylko wjazdów na przystanki, ale i całego koryta jezdni. Ale żyjemy w takich realiach, gdzie często jest wybór, który odcinek drogi remontować w pierwszej kolejności. Dlatego zalecamy władzom miasta zwrócenie szczególnej uwagi na stan jezdni w pobliżu poszczególnych przystanków. Ze względu na doły i dziury kierowcy nie mogą podjeżdżać w pobliże postoju, co w konsekwencji wpływa na bezpieczeństwo pasażerów i prędkość komunikacji miejskiej.

5. Właściwa lokalizacja pawilonów postojowych.
Kolejnym możliwym ulepszeniem, na które należy zwrócić uwagę, jest umieszczenie pawilonów postojowych. Teraz dochodzi do sytuacji, że na niektórych przystankach pawilony są instalowane na samym końcu strefy postojowej.

W przypadku postoju w celu wysiadania i wsiadania pasażerów przy pawilonie przystankowym, już pierwszy autobus blokuje możliwość lądowania dla innych pojazdów. W rezultacie wykorzystywane jest tylko 30% przepustowości istniejącego obiektu, co spowalnia transport publiczny. W związku z tym konieczne jest przesunięcie pawilonów przystankowych na początek przystanków iw miarę możliwości rozszerzenie ich na cały lądowisko. Przecież z oczywistych względów pasażerowie grupują się przy pawilonach postojowych nie tylko w czasie niepogody, kiedy pawilon pełni funkcję schronienia, ale w ogóle zawsze.

***

Podsumowując nasze 5 najlepszych działań na rzecz poprawy przystanków OT, chciałbym powiedzieć, że całkiem możliwe, że tę listę można rozszerzyć i np. uzupełnić o szereg innych działań – od zmiany projektu/konstrukcji przystanków przebywanie na wielu z nich jest obecnie nieprzyjemne) po zorganizowanie parkingów przechwytujących w pobliżu głównych węzłów komunikacyjnych. W jaki sposób poprawi to efektywność OT? To proste: każda poprawa w tym zakresie zmotywuje mieszkańców do częstszego korzystania z autobusów i trolejbusów.

Kiedy już kończyliśmy pisać ten post, wpadliśmy na kolejny pomysł na usprawnienie - przeniesienie niektórych przystanków OT. Oczywiście do takich zmian należy podejść kompleksowo, uwzględniając lokalizację punktów przyciągania ruchu pasażerskiego oraz organizację infrastruktury drogowej w pobliżu przystanku jako całości. Ale takie idee też mają prawo do życia.

Naszym zdaniem jednym z przykładów, gdzie przeniesienie przystanków mogłoby być uzasadnione, jest organizacja węzła przesiadkowego „Sobornaya Płoszczad – Gagarin – Przystanki w Zagorodnym”. Dzisiaj, aby dokonać przesiadki i przejść z przystanku Sobornaya Ploshchad do przystanku Zagorodny, trzeba pokonać około pół kilometra. Przesunięcie przystanku Sobornaja Płoszczad od strony Lipek bliżej Domu Przyjaźni, a od strony przeciwnej do budynku banku skróciłoby tę drogę. Dodatkowo można rozważyć możliwość reorganizacji przestrzeni dawnej ronda 6. trolejbusu i przesunięcia tam przystanku w kierunku Zagorodnego, który z biegiem lat przesuwał się coraz dalej do mostu nad Klyazmą, co zdecydowanie nie nie uszczęśliwia pasażerów podróżujących autobusami przez rzekę, innymi słowy pogarsza ich doświadczenia z korzystania z OT.

Stawropol, 20 lutego - AiF-SK. Opłata za przejazd autobusami i minibusami stolicy regionu po raz kolejny wzrosła o dwa ruble. Tymczasem jakość jego pracy pozostawia wiele do życzenia. O tym, co można zmienić i dlaczego tak się nie dzieje, rozmawiamy z szefem organizacji społecznej „Komitet Bezpieczeństwa Publicznego” w Stawropolu Dmitrijem Fiedosiejewem, który rozesłał „list otwarty”, domagając się w końcu zwrócenia uwagi na palący problem .

Dmitrij, wielokrotnie zwracałeś się w tej sprawie do władz regionalnych i miejskich. Dlaczego cię nie słyszą?

Tak, pisaliśmy o tym kilka razy. Po zapoznaniu się z odpowiedzią na pismo skierowane do Wojewody Stawropola, opublikowane w elektronicznym systemie informacyjnym „Demokrator” z propozycjami poprawy obsługi transportowej ludności Stawropola, staje się jasne, że komisja gospodarki miejskiej administracji stolica regionu nie widzi na to szans. Zaproponowaliśmy przejście z mikrobusów na autobusy.

Wskazano główny powód – nastawienie na osiąganie zysku w realizacji działalności handlowej przez przewoźników. O ile zgodzimy się, że dla przewoźników prywatnych kwestia rentowności jest na pierwszym miejscu, o tyle nie można zgodzić się, że dla przewoźnika miejskiego jest ona również na miejscu decydującym.

Każdy mieszkaniec miasta płaci podatki, w tym utrzymanie miejskiej komunikacji miejskiej. A to oznacza, że ​​​​ma on prawo do otrzymywania nowoczesnego, sprawnego, czystego transportu o wymaganej klasie pojemności zgodnie z ustalonym harmonogramem, uwzględniającym interesy większości obywateli, na najważniejszych trasach łączących wszystkie dzielnice miasta i społecznie ważnych obiektów.

Przypominam, że „trasy miejskie powinny zapewniać połączenia komunikacyjne z terenami mieszkalnymi i przemysłowymi miasta, komunikację z obiektami kulturalnymi i rekreacyjnymi, sportowymi, dworcami kolejowymi, lotniskami, dworcami, peronami, przystaniami itp.” (Klauzula 12 Tymczasowych zasad przewozu drogowego pasażerów i bagażu w Federacji Rosyjskiej z dnia 29 września 1997 r.). Bezpodstawne jest również stwierdzenie o niskiej rentowności „biznesu transportowego”, który jest opodatkowany w systemie uproszczonym. W rzeczywistości jest to już nieuczciwa konkurencja z przewoźnikami miejskimi.

- Jakie są Twoje główne roszczenia do miejskich „kół”?

Polityka zwiększania „małej” komunikacji miejskiej na i tak już ruchliwych autostradach miejskich prowadzi jedynie do obniżenia niskiej jakości obsługi pasażerów i wzrostu niezadowolenia wśród zmotoryzowanych.

Zakupione w ciągu tych 4 lat autobusy i trolejbusy są eksploatowane nieefektywnie ze względu na brak odpowiedniej konserwacji, częste awarie, brak odpowiedniego zaplecza naprawczego i części zamiennych.

- Co byście zmienili na trasach miejskich?

Trasa nr 29M przez długi czas nie radziła sobie z napływem pasażerów z nowej dzielnicy Perspektiwny, ale decyzja o uruchomieniu autobusów zapadła stosunkowo niedawno.

Przedłużenie linii nr 8 do dzielnicy Perspektiwny, która jest obsługiwana wyłącznie autobusami o szczególnie małej pojemności, nie pozwala mieszkańcom dzielnicy na wygodne podróżowanie ulicami Lenina i Miry.

Oczywiście, jako firma, prywatny transport nie powinien zostać wyeliminowany. Mówimy o tym, że należy zwiększyć liczbę autobusów i trolejbusów na ruchliwych trasach z maksymalnym obciążeniem w godzinach szczytu, przywrócić i zoptymalizować ich siatkę tras. Nic nie stoi na przeszkodzie, aby prywatni handlowcy obsługiwali trasy o niskim ruchu pasażerskim (adekwatnym do kategorii pojemności GAZel) lub pracowali wcześniej i później. A na ruchliwych trasach sprawdzają się jako transport pomocniczy np. w ciągu dnia, kiedy wydłużają się odstępy między autobusami i trolejbusami. Transport komercyjny powinien powrócić do swojej głównej roli – transportu pomocniczego o podwyższonym komforcie, a główną rolę w przewozach pasażerskich powinny otrzymać autobusy i trolejbusy wielkopojemnościowe.

Kwestia przywrócenia linii trolejbusowej nr 6 czy nr 10 była już poruszana nie raz, ale sprawa nie posuwa się do przodu do dziś. SMUTP otrzymał już propozycję zamknięcia linii nr 5, ze względu na jej minimalne znaczenie społeczne, i zastąpienia jej linią autobusową nr 19 oraz „przeniesienia” taboru na linię nr 6.

Nota bene podczas zbiórki podpisów pod wnioskiem o wznowienie obsługi linii trolejbusowej nr 6 swoje podpisy złożyło ponad 1000 potencjalnych pasażerów spośród mieszkańców Okręgu Przemysłowego.

Ponadto w godzinach szczytu główny ładunek na liniach autobusowych nr 12 i nr 13 przejmują PAZ-y i duplikaty tras taksówek stacjonarnych nr 12, nr 13, nr 43, a nie o dużej pojemności autobusy. Na trasie nr 12 jest ich „co najwyżej” 3 i ani jednej gminnej, a na trasie nr 13 zatrzymują się w nieracjonalnie długich odstępach czasu, „omijając” „godziny szczytu”, zwłaszcza wieczorem , jadąc „do garażu” bez pasażerów.

Czas dostawy towaru do klienta jest najważniejszym wskaźnikiem jakości usług transportowych. W opublikowanym materiale omówiono czynniki wpływające na ten wskaźnik oraz podejścia do jego optymalizacji. W istocie autor opisuje funkcjonowanie systemu informatycznego wspomagającego procesy zarządzania usługami transportowymi.

Każdy, kto jest w stanie wyhodować dwa kłoskipszenica na miejscu
gdzie dorastał wcześniejjeden... zasługuje na najwyższą pochwałę człowiekakorona,
robi wiele dla swojego krajuwięcej niż wszyscy politycy razem wzięci.
Jonathana Swifta,angielski pisarz

Konsekwencją nasilającej się konkurencji na rynku towarów i usług jest wzrost poziomu wymagań klientów. W takich warunkach rozwój każdej firmy nastawionej na obsługę dużej liczby konsumentów musi być bardzo dynamiczny. Jej celem jest świadczenie usług, których jakość i wielkość spełnią oczekiwania klientów. Jest prawdopodobne, że nawet firma, która osiągnęła najwyższy poziom usług na rynku i zamarła na chwilę w samozadowoleniu z otwierających się perspektyw i możliwości, w końcu będzie musiała zobaczyć plecy wyprzedzających i szybko wycofujących się konkurentów. Regularne badania preferencji aktywnych zawodowo grup rosyjskich konsumentów wskazują na stopniową zmianę kryteriów wyboru usługi. Niewątpliwie niska cena i wysoka jakość towarów są nadal najważniejsze w tym zestawieniu, ale nie są już tylko pożądane, ale wręcz obowiązkowe dla konkurencyjnej usługi. Dziś konsumenci coraz częściej zwracają uwagę na dodatkowe kryteria, takie jak czas dostawy, możliwość odbioru zamówionego towaru w jasno uzgodnionym terminie, a także wysokiej jakości wsparcie informacyjne procesu realizacji zamówienia.

Jak dotąd nie wszystkie firmy mogą zaoferować swoim klientom dostawę towaru w dniu otrzymania zamówienia (zwykłą praktyką jest dostawa następnego dnia). Oczywiste jest jednak, że obecnie standardy obsługi są coraz bardziej rygorystyczne, a pozycja firmy na rynku będzie zależała od umiejętności ich spełnienia.

Postaramy się przeanalizować i określić czynniki, które decydują o czasie realizacji zlecenia klienta oraz zaproponujemy sposoby usprawnienia odpowiednich procesów.

Skrócenie cyklu zamówienia-dostawy

Przy ustalaniu czasu trwania cyklu „zamówienie-dostawa” często ścierają się interesy różnych działów firmy. W tym kontekście kwestia interakcji między działem transportu a działem marketingu jest szczególnie dotkliwa. Kierownicy działów sprzedaży są zainteresowani jak najszybszym dostarczeniem towaru od dostawcy do magazynu iz magazynu do klientów. Jednocześnie pracownicy transportu starają się zorganizować najbardziej ekonomiczną trasę i zwykle czekają, aż pojazd dostawczy będzie całkowicie zapełniony. Oczywiście należy wziąć pod uwagę opinie obu stron. Od powodzenia sprzedaży zależy dobro całej firmy, a umiejętne zarządzanie kosztami transportu może znacząco wpłynąć na ostateczny koszt towaru. Oczywiście sukces sprzedaży zależy również od ceny produktu. Wiadomo, że koszt wytworzenia niektórych towarów to tylko około 10% ich wartości, podczas gdy udział kosztów wysyłki może sięgać nawet 50%. %, aw niektórych przypadkach nawet więcej.

Magazyn w tym systemie jest również jednostką zasobochłonną, ale w przeciwieństwie do transportu, jego objętości i wydajności nie można zwiększać w nieskończoność. Jego możliwości są ograniczone fizycznym rozmiarem i pojemnością stref i sekcji magazynu. Przy pewnych parametrach przepływu ładunków magazyn może funkcjonować lub nie, a zapewnienie funkcjonowania zwykle nie jest możliwe poprzez proste zwiększenie liczby personelu lub liczby elementów wyposażenia magazynu. Wzrost liczby wykorzystywanych pojazdów jest naturalną konsekwencją skrócenia cyklu „zamówienie-dostawa” ze względu na wydłużenie dystansu do każdego z klientów, duże prawdopodobieństwo sukcesywnego wysyłania kilku aut w to samo miejsce oraz niepełne wykorzystanie zasobów. Jeśli nie zoptymalizujesz wykorzystania pojazdów, koszty mogą drastycznie wzrosnąć, co zniweczy pozytywny efekt podniesienia poziomu obsługi, a tylko nowoczesne podejście logistyczne może znaleźć właściwe rozwiązanie tego złożonego dwukryterialnego problemu.

Jakie są główne parametry wpływające na długość cyklu dostawy „zamówienia”?

Dla każdej firmy na określonym etapie jej rozwoju istnieją optymalne czasy reakcji na napływające zlecenie, uzależnione od skali dopuszczalnych kosztów wdrożenia, cech organizacyjnych przedsiębiorstwa i szeregu innych czynników. W szczególności o czasie decyduje bilans zewnętrznych i wewnętrznych specyficznych parametrów działalności firmy oraz jej możliwości technologicznych. Poniżej scharakteryzowano pokrótce niektóre parametry wpływające na intensywność systemu transportowo-magazynowego.

Liczba aplikacji i objętość

Liczba żądań dziennie i średnia wielkość zamówienia to kluczowe parametry określające długość cyklu zamówienia i dostawy. Oczywiście im większe zamówienia i im więcej zgłoszeń wpływa w jednostce czasu, tym krótszy jest optymalny cykl, gdyż liczba punktów na trasie maleje. Jednocześnie zmniejszają się również jednostkowe koszty dostawy dzięki efektywnemu wykorzystaniu zasobów pojazdów.

Struktura klientów

Klienci korporacyjni są znacznie bardziej przewidywalni niż prywatni, a ryzyko zakłócenia dostaw do biura jest znacznie mniejsze niż do mieszkania. Jednak zaletą obsługi osób indywidualnych jest zwykle bardziej elastyczny grafik (rozszerzone granice najwcześniejszej i najpóźniejszej dostawy). Dodatkowo łatwiej jest uzgodnić z klientem prywatnym przeniesienie zamówienia na inny termin w przypadku jakichkolwiek problemów.

Różnorodność asortymentu

Im węższy asortyment, tym stabilniejsza lista klientów, pełniejsza informacja o produkcie i parametrach zamówienia, tym bardziej standardowe i znajome opakowanie. W związku z tym stosowane technologie magazynowe są znacznie prostsze, a szanse na awarie i zakłócenia rytmu cykli są mniejsze.

Podczas magazynowania szerokiej gamy towarów pochodzących od różnych partnerów pojawia się szereg trudności, w szczególności:

• istnieje potrzeba starannej akceptacji każdej partii w celu aktualizacji danych o charakterystyce wagowej i objętościowej jednostek i opakowań towarów w systemie informatycznym;
• trzeba wziąć pod uwagę kompatybilność towarów z tyłu jednego samochodu i zaplanować jego rozmieszczenie;
• procesy załadunku i rozładunku są skomplikowane.

Standardowa jednostka wysyłkowa i poziom usług

Wybór standardowej jednostki ładunkowej (wagonu, kontenera, palety, opakowania fabrycznego itp.) znacząco wpływa na stosunek – poziom obsługi / koszt technologii transportu i składowania?. Wagony lub kontenery zazwyczaj nie wymagają obsługi magazynowej iw większości przypadków mogą być dostarczone do klienta bezpośrednio od dostawcy. W tym przypadku czas trwania cyklu zależy od jakości komunikacji informacyjnej w łańcuchu dostaw oraz wyboru rzetelnych dostawców. Przechodząc na sprzedaż na paletach lub w opakowaniach fabrycznych, w proces realizacji zamówienia wprowadzany jest dodatkowy etap obsługi magazynowej, ale jednocześnie znacznie poszerza się krąg potencjalnych klientów. Sprzedaż towarów jednostkowych z magazynu wymaga zorganizowania produkcji wewnątrzmagazynowej (w celu przekształcenia asortymentu przemysłowego w handlowy), stref kompletacji, pakowania i etykietowania. maksymalizuje cykl „zamówienie-dostawa”, ale pozwala osiągnąć najwyższą atrakcyjność usługi w oczach klientów.

Motywowanie personelu transportowego i magazynowego

Jeśli firma stosuje system płacowy do wynagradzania pracowników, to koszt personelu w warunkach stabilności jest łatwo kontrolowany. Jednak w warunkach niestabilnego popytu przy systemie wynagrodzeń istnieje potrzeba ilościowej regulacji państwa. W tym przypadku podczas recesji koszty są stabilne, ale gdy popyt wzrasta, nie ma wystarczająco elastycznych i skutecznych dźwigni, które stymulowałyby bardziej aktywną pracę pracowników. Ponieważ obciążenie jest równomiernie rozłożone w całym stanie, wielkość funduszu premiowego nie zawsze jest w stanie wnieść znaczący wkład. wkład do wynagrodzenia każdego. Jednocześnie podwyżka płac w obecnym momencie z dużym prawdopodobieństwem doprowadzi do niezadowolenia z załogi, kiedy w kontekście kolejnej recesji zostanie ponownie obniżona. Jeśli zastosuje się zasadę pracy na akord, gwałtowny spadek wielkości pracy może prowadzić do masowych zwolnień (w Pierwszy linia najcenniejszych fachowców). W niektórych przypadkach najlepszym rozwiązaniem może być wprowadzenie łączonych systemów płatności, np. wynagrodzenie za spełnienie ustalonej normy jest uzupełniane o akord za pracę przekraczającą normę.

Ogólny schemat procesu

Kombinacja opisanych powyżej parametrów określa liczbę etapów realizacji zamówienia oraz podstawowy schemat organizacji pracy magazynu. Czas trwania cyklu „zamówienie-dostawa” zależy bezpośrednio od szybkości pracy wszystkich działów funkcjonalnych firmy i stopnia koordynacji ich działań. Lista możliwych uczestników procesu oraz standardowa sekwencja ich działań przedstawia się następująco:

1. działy marketingu i finansów przewidują wielkość popytu, wspólnie z działem logistyki ustalają optymalny harmonogram i rytm realizacji zamówień, przeprowadzają promocje zachęcające konsumentów do trzymania się wybranego harmonogramu;
2. działy sprzedaży przetwarzają otrzymany wniosek, sprawdzając poprawność jego wypełnienia, zdolność kredytową klienta oraz dostępność wymaganej ilości wymaganego towaru w magazynach; w przypadku przyjęcia zamówienia klient jest o tym informowany, a on sam rejestrowany w systemie informatycznym (początek cyklu realizacji);
3. dział księgowości rejestruje zawartą transakcję;
4. magazyn dokonuje selekcji towarów i kompletuje zamówienie, ustala odpowiednią redukcję salda, zajmuje się etykietowaniem i pakowaniem;
5. obsługa ekspedycji formuje grupy, sporządza dokumenty towarzyszące i ładuje do pojazdu;
6. spedytor organizuje proces dostawy i finalizuje dokumenty towarzyszące, które wraz z wypełnionym planem podróży są przekazywane do dyspozytorni następnego dnia.

Obliczanie optymalnego cyklu

Obliczenie optymalnego czasu trwania cyklu „zamówienie-dostawa” dla firmy odbywa się w następującej kolejności:

• zestawienie wykonanych operacji, uwzględniające podstawowe warunki i parametry świadczonych usług, wyrażone jest kosztowo dla każdego z realnie możliwych wariantów cyklu „zamówienie-dostawa”;
• prognozowany jest wzrost wolumenów sprzedaży wraz ze wzrostem szybkości obsługi klienta;
• optymalny poziom wyznacza się graficznie konstruując całkowitą krzywą odzwierciedlającą zmianę kosztów i przychodów w zależności od wzrostu poziomu obsługi.

W ogólnym przypadku skróceniu czasu trwania cyklu „zamówienie-dostawa” towarzyszy z jednej strony wzrost kosztów związany ze wzrostem efektywności realizacji, a z drugiej strony wzrost przychodów ze wzrostu wolumenów sprzedaży.

Optymalną wartość czasu trwania cyklu, przy której efektywność przedsiębiorstwa będzie największa, wyznaczają współrzędne punktu maksymalnego krzywej końcowej efektywności przedsiębiorstwa t opt.

na ryc. W przykładzie 6 uzyskany wynik wskazuje, że optymalny czas cyklu wynosi 11 godzin, czyli zamówienie otrzymane od klienta np. o godzinie 8:00 powinno zostać do niego dostarczone przed godziną 19:00 tego samego dnia. W przypadku konieczności skrócenia optymalnego czasu cyklu można to osiągnąć poprzez przesunięcie krzywej kosztów w lewo, czyli zmniejszenie kosztu realizacji zamówienia klienta.

Jak już wspomniano, najistotniejszą rolę w ograniczaniu tych kosztów odgrywa doskonalenie technologii zarządzania transportem.

Ryż. 6. Obliczenie optymalnego czasu trwania

Jak poprawić wydajność transportu?

Zestaw działań poprawiających produktywność działu dostaw zależy przede wszystkim od złożoności zadania i może obejmować zarówno przyjęcie środków organizacyjnych ograniczających wpływ czynnika ludzkiego na wszystkich etapach realizacji zamówienia, jak i niemal całkowitą automatyzację operacje planowania trasy, kontrola i zarządzanie pojazdami przez służbę dyspozytorską.

Poniżej opisano niektóre technologie i techniki usprawniające pracę działu dostarczania.

Granice i lokalizację obszarów obsługi wyznacza takie kryterium, jak łatwość poruszania się po sieci drogowej strefy, a gabaryty uzależnione są od maksymalnej liczby zleceń, jaką może obsłużyć jeden pojazd.

Zadaniem kierowników działu dostaw przy zastosowaniu tej metody nie jest planowanie tras (kierowca sam ustala optymalną kolejność dostaw), ale aktualizacja parametrów stref. Ponadto, jak pokazuje praktyka, ewentualne niepełne wykorzystanie ładowności i objętości nadwozia jest rekompensowane wzrostem liczby klientów, którym towar został dostarczony, poprzez zmniejszenie odległości między punktami trasy. Problem niepełnego załadunku auta można jednak rozwiązać poprzez uzupełnienie trasy zleceniami z sąsiednich stref.

W jednej firmie różne schematy stref mogą być stosowane jednocześnie dla różnych rodzajów dostaw, w szczególności kurierskich i samochodowych. W niektórych przypadkach kurier może zrealizować zamówienie znacznie szybciej i po niższych kosztach. Dotyczy to np. dostawy zamówienia do centralnej części dużego miasta, gdzie często występują korki i występują poważne problemy z parkowaniem.

Istota tej metody polega na tym, że pewna liczba pojazdów w ściśle określonej kolejności w określonym czasie przyjeżdża do magazynu, zostaje załadowana i wyrusza w trasę. Ilość ustalana jest na podstawie przepustowości sekcji wysyłkowej oraz przewidywanych ilości towarów przygotowanych przez magazyn do wysyłki w okresie między „falami”. Częstotliwość „fal” wynika z cykli magazynowych. Rezultatem jest minimalny przestój pojazdów i efektywne wykorzystanie obszaru wysyłkowego, ale pojazdy opuszczają pierwszą trasę, nawet jeśli nie są w pełni załadowane. Zasada ta jest stosowana, gdy konieczne jest zapewnienie jak najszybszej dostawy.

Samochód z produktem, na który jest duże zapotrzebowanie, rano wyjeżdża z magazynu i przez cały dzień przebywa w określonym obszarze, aby na wezwanie dyspozytora mógł w każdej chwili pojechać do klienta. Ten sam pojazd może być użyty w razie awarii lub wypadku na trasach położonych najbliżej tej strefy. Metoda ta pozwala na osiągnięcie minimalnego czasu poświęconego na realizację zamówienia, ma jednak jedną istotną wadę: nazewnictwo dostarczanych dobra bardzo limitowany.

Standaryzacja transportu

Wykorzystanie transportu o standardowych parametrach dla każdego rodzaju dostawy (hurt, detal, VIP, centrum miasta itp.) ułatwia proces tworzenia tras i zapewnia pełną wymienność w przypadku nieobecności kierowcy w pracy. Trasa jest tworzona nie dla konkretnego samochodu, charakteryzującego się unikalnymi cechami nadwozia, szybkością poruszania się i stanem technicznym oraz prowadzonego przez konkretnego kierowcę, ale dla marki pojazdów. Jednocześnie zmiana w arkuszu trasy nazwiska kierowcy i państwowego numeru rejestracyjnego samochodu nie spowoduje konieczności przeformułowania gotowego modułu transportowego z towarem ani dostosowania kolejności zwiedzania punktów trasy. Aby zapewnić taką możliwość, potrzebny jest oczywiście albo rezerwa własnych pojazdów, albo elastyczne umowy z firmą transportową, ale koszty z tym związane nie są porównywalne ze stratami wynikającymi z braku rytmu załadunków i rozładunków.

Optymalizacja obsługi zleceń pozaplanowych

Działanie systemu logistycznego każdego przedsiębiorstwa handlowego opiera się na normach i przepisach. Im dokładniej wyliczone zostaną optymalne terminy realizacji poszczególnych etapów realizacji zamówienia klienta i wyraźniej będą one przestrzegane przez pracowników, tym sprawniej będzie działać cała firma. Istnieją jednak czynniki zewnętrzne, które mogą negatywnie wpłynąć na rytm procesów biznesowych nawet w najbardziej zaawansowanym technologicznie kompleksie transportowo-magazynowym. Jednym z nich jest wymóg realizacji zamówienia przez klienta wcześniej, niż wynika to z ustalonych standardów.

Potencjalne niebezpieczeństwo wprowadzania zmian (chociażby tymczasowych) w schematach technologicznych jest oczywiste. Wydłuża się dzień pracy personelu magazynu, spada jakość planowania tras dostaw, przesuwają się wszystkie cykle technologiczne w magazynie, co skutkuje ogólnym obniżeniem poziomu obsługi, co wyraża się błędami w kompletacji zamówień, opóźnienia i zakłócenia w dostawach. Wydawać by się mogło, że rozwiązanie jest oczywiste: klient będzie musiał odmówić. Ale w wysoce konkurencyjnym środowisku każdy klient jest cenny, a firmy są coraz bardziej skłonne do podejmowania ryzyka. Taka lojalność w szczytowych miesiącach sprzedaży może przerodzić się w duże problemy dla firmy. Menedżerowie sprzedaży przyzwyczają się do sformułowania „kto płaci, ten zamawia muzykę”, a magazyn będzie miał tylko dwa wyjścia: pracować przez całą dobę lub celowo naruszać terminy już przyjętych zamówień.

Aby osiągnąć równowagę interesów, wystarczy przestrzegać jednej zasady: klient musi otrzymać zamówiony towar w ścisłej zgodności ze wstępnymi obietnicami kierownika sprzedaży, a obietnice te muszą być złożone z uwzględnieniem dostępnego transportu i magazynowania zasoby. Bez zasobów, bez obietnic. Klient zdenerwowany odrzuceniem jest o wiele lepszy niż klient, którego okłamano. I jak to osiągnąć, gdy kierownik sprzedaży jest zainteresowany sprzedażą towaru za jak największą kwotę? Aby klient złożył zamówienie, stosuje wszelkie metody perswazji, a jednym z głównych atutów w jego grze będzie dostarczenie zamówienia w dogodnym terminie. I z takim samym zapałem, z jakim sprzedawca przekonał klienta, przekona szefa magazynu i działu dostaw, nalegając na konieczność zrealizowania jeszcze kilku zamówień VIP poza ustalonymi limitami i przepisami.

Ponadto w tej sytuacji przy podejmowaniu decyzji o zamówieniach pozaregularnych odnotowuje się wpływ czynników subiektywnych. Z reguły osoba zajmująca odpowiedzialne stanowisko w magazynie nie analizuje szczególnie parametrów zamówienia, które proponuje się „wypchnąć z szeregu”. Ma wiele innych, ważniejszych problemów. A decyzja zapada szybko, na emocjach. Jeśli humor dopisze, a praca pójdzie gładko, zlecenie zostanie przyjęte! Ale jeśli taka prośba jest już dziesiąta wieczorem, a żona właśnie zadzwoniła i powiedziała, że ​​zarysowała auto na Megcedesie sąsiada, odmowa jest nieunikniona. Jednocześnie nikt nie wie, czy ten klient był naprawdę ważny dla firmy, czy też była to ostatnia szansa kierownika sprzedaży na zrealizowanie swojego planu. Rozwiązaniem problemu jest sformalizowanie procesu przekazywania zleceń do kompleksów transportowo-magazynowych (TSK) za pomocą specjalistycznego oprogramowania.

Funkcjonowanie modułu regulacyjnego

Moduł oprogramowania odpowiedzialny za zgodność z regulaminem składa się z dwóch części: pierwsza jest swoistym filtrem, przez który przechodzą wszystkie zamówienia klientów w momencie ich tworzenia, a druga działa na TSC, zapewniając proces koordynacji akceptacji zamówienia nieplanowane przez magazyn. Technicznie zadanie realizowane jest w ramach uzupełnienia istniejącego systemu informatycznego o odpowiednie funkcje.

Opiszmy logikę funkcjonowania tego pakietu oprogramowania.

W momencie tworzenia zamówienia w SI terminy dostaw i kompletacji, określone zgodnie z optymalnymi cyklami technologicznymi przedsiębiorstwa, są do niego automatycznie wprowadzane ze specjalnego katalogu regulacyjnego, ale w razie potrzeby można je dostosować ręcznie .

Przy przekazywaniu zamówienia do magazynu pole „Wymagana data dostawy” jest zaznaczone, a jeśli zostało zmienione i nie mieści się w ramach określonych regulaminem, należy wypełnić dodatkowe pola, aby wybrać działania w przypadku odmowy (zostaną one omówione bardziej szczegółowo poniżej. Proces ten jest już na tym etapie uregulowany, gdyż w przypadku zamówień niespełniających określonych parametrów przekazanie do magazynu z terminem pozaplanowym może być zabronione.

Po przejściu wszystkich kontroli i zebraniu zamówień do jednego IS, są one dzielone na dwa strumienie: standard, które są natychmiast przekazywane do magazynu i poza programem szkolnym, które najpierw przechodzą etap akceptacji (ryc. 7).

Podczas przenoszenia dokumentu do kategorii ponadregularny kierownik nie wie na pewno, czy jego zamówienie zostanie zrealizowane, czy nie, ale może być pewien, że sama prośba zostanie rozpatrzona. Pod dany operacji przydzielane są specjalne zasoby, których użycie jest określone w opisach stanowisk zarządzania magazynem. Oczywiście decyzja może być zarówno pozytywna, jak i negatywna, dlatego w celu optymalizacji kolejnych operacji z zamówieniem, nawet na etapie jego tworzenia, w specjalnym polu „Działania w przypadku odmowy”. W zależności od decyzji podjętej przez kompleks transportowo-magazynowy, zlecenie jest przyjmowane do realizacji w stanie aktualnym, przyjmowane z automatycznie zmienionymi terminami lub usuwane z systemu. O każdej decyzji system automatycznie generuje wiadomość e-mail do managera, który utworzył zlecenie, aby powiadomił o tym klienta. Data pobrania jest umieszczana na dokumencie automatycznie. Jest on powiązany z czasem przyjęcia zlecenia i obliczany jest z uwzględnieniem długości cykli technologicznych oraz priorytetu realizacji. Zamówienia standardowe przyjęte przez magazyn przekazywane są do realizacji zgodnie z kolejnością przyjęcia, a zamówienia nieplanowane - z jednym z najwyższych priorytetów (wyższe są tylko zamówienia ekspresowe).

Zasady tworzenia funkcji regulacyjnej

Tworząc system, należy wziąć pod uwagę wiele parametrów, warunków i ograniczeń.

Wymieniamy główne wspólne dla wszystkich firm i opisujemy możliwe opcje wdrożenia.

Klasyfikacja obiektów

Aby zautomatyzować dowolny proces logistyczny, należy przede wszystkim sklasyfikować obiekty, z którymi będziesz musiał pracować. Jak wiadomo, żadna firma na świecie nie jest w stanie zapewnić swoim klientom 100% poziomu obsługi (jeśli weźmiemy pod uwagę np. tak klasyczny parametr określający poziom obsługi, jak obecność w magazynie dowolnego towaru potrzebnego klientowi ) - będzie to oznaczać zbyt poważne inwestycje finansowe z niewystarczającymi zwrotami. W sytuacji z przyjmowaniem zamówień poza harmonogramem nie możemy dopuścić wszyscy klientom żądać od nas dostawy w dowolnym momencie. Takie warunki są zapewnione tylko elicie, przynoszącej większość zysków. Głównym celem klasyfikacji obiektów jest ograniczenie możliwości generowania ponadregularnych wniosków dla tych klientów, którzy nie odgrywają strategicznej roli w kondycji finansowej przedsiębiorstwa.

Opiszmy obiekty klasyfikacji i wypiszmy możliwe opcje (Obiekt/Warianty).

1. Klient (VIP; siekiera; ay; AZ; VX; WY; WZ; CX; ZY; ZZ).

Aby dokładnie ocenić znaczenie klienta dla firmy, można dokonać klasyfikacji według dwóch kryteriów: atrakcyjności (klasyfikacja ABC) oraz etapów relacji z klientami (klasyfikacja XYZ). Klasyfikacja ABC opiera się na zasadzie Pareto i pozwala podzielić klientów na trzy grupy według ich ważności: wysoka (klasa A); średni (klasa B); niski (klasa C). Wyróżnia się następujące etapy relacji z klientami: stały klient (klasa X); klient jednorazowy (klasa Y); potencjalny klient (klasa Z ). Kombinacje tych cech determinują politykę firmy wobec klienta. Klasa VIP jest przyznawana strategicznie ważnym klientom i partnerom biznesowym i oznacza bezwarunkowe spełnienie postawionych warunków.

2. Kierownik sprzedaży (standardowy; specjalny).

Szereg pracowników działu sprzedaży może specjalizować się w pracy z potencjalnymi kluczowymi klientami. Klient może nie mieć żadnego statusu w systemie korporacyjnym, ponieważ nigdy nie składał zamówień, ale kierownik sprzedaży zachęca go do współpracy dodatkowymi warunkami.

3. Dział sprzedaży (SP) (standardowy; specjalny).

Aby pobudzić aktywność sprzedażową, np. w nowo otwieranych oddziałach handlowych lub specjalizujących się w szczególnie ważnych grupach klientów, program regulacyjny można ustawić na reżim maksymalnego uprzywilejowania (zasady strojenia zostaną omówione poniżej).

Wśród parametrów wpływających na dostęp do funkcji zamawiania poza harmonogramem często występuje również kwota zamówienia, jednak nie zawsze powinna ona być decydująca. Dla firmy dużo ważniejszy jest stały klient, który składa zamówienia o średniej wartości niż klient jednorazowy, który zamówił towar na dużą kwotę i wymaga indywidualnego podejścia. Włączenie tej opcji jest zatem uzależnione od przyjętej w danej firmie polityki budowania relacji z klientami.

Aby otworzyć dostęp do tworzenia zleceń pozaplanowych wystarczy spełnić warunki dla co najmniej jednego z wymienionych parametrów (Tabela 11).

Tabela 11. Dostęp do złożenia wniosku nadzwyczajnego

Klasyfikacja zamówienia

Zlecenia realizowane według różnych schematów technologicznych muszą mieć różne zasady wykonania; w związku z tym ich klasyfikacja również musi zostać szczegółowo opracowana i wzięta pod uwagę przy opracowywaniu systemu. Istnieją następujące główne opcje.

1. Standardowe zamówienie klienta. Ta klasa obejmuje większość zamówień przychodzących do magazynu, które mają najbardziej typowe właściwości (w szczególności na podstawie „Lokalizacja” lub -Region).
2. Zamówienie na wewnętrzny przepływ towarów. Zwykle polega na uzupełnieniu zapasów w działach handlowych firmy lub przeniesieniu towaru do innego magazynu.
3. Zamówienie z odbiorem osobistym. W takim przypadku przepisy dotyczą tylko konfiguracji. Klient odbiera towar we własnym zakresie.
4. Ekspresowe zamówienie. Najpierw przetworzone przez magazyn. Dostarczany jest z reguły w dniu otrzymania wniosku od klienta.
5. Kolejność regionalna. Jeden z najtrudniejszych rodzajów zleceń pod względem sformalizowania przepisów. Może to być klient standardowy lub wewnętrzny, o różnej długości cykli technologicznych w zależności od regionu. Ponadto przy obliczaniu przepisów najważniejsze jest uwzględnienie stref czasowych, ponieważ rejestrację można przeprowadzić centralnie w siedzibie głównej, a następnie rozesłać do magazynów regionalnych.

Budowa procesu akceptacji wniosków pozaregulacyjnych

Praca każdej firmy i każdego działu to żywy i twórczy proces, który nie zawsze da się zamknąć w ścisłych ramach reguł. A aplikacje pozaregularne, wbrew swojej nazwie, nie są niczym nadzwyczajnym – są nieodłącznym elementem codziennej pracy. Z reguły najważniejsi klienci padają jak śnieg na głowy w ostatnich minutach pracy, robią ogromne zamówienie i żądają dostawy "to wszystko" potem i wtedy i wtedy i ani minuty później. Jeśli skala działalności nie jest zbyt duża, a takie sytuacje zdarzają się rzadko, problem rozwiązuje prosty telefon do kierownika magazynu. Waży wszystkie za i przeciw, ocenia swoje zasoby i podejmuje decyzję. Ważne w tym procesie jest to, że na decyzję mają wpływ takie czynniki nieformalne, jak nastrój, samopoczucie, zatrudnienie w danym momencie itp. Ale jeśli dział sprzedaży składa się z kilku działów i masy przedstawicieli handlowych, wzywa najgorętszego wieczoru będą wchodzić do magazynu w ogromnych ilościach, a na obiektywną reakcję szefa nie można liczyć. A wszystko zależy nie tylko od tego, czy magazyn jest w stanie zrealizować zamówienie, ale także od dostępności środków transportowych do dostawy, więc decyzję muszą podjąć wszystkie struktury funkcjonalne odpowiedzialne za realizację zamówienia.

Brak środków na realizację pozaplanowego zamówienia z jednego działu jest ostateczną decyzją w sprawie tego dokumentu, więc nie ma sensu koordynować go ze wszystkimi działami. Zgodnie z proponowaną technologią zamówienia przechodzą przez proces koordynacji z kierownikami wszystkich magazynów zaangażowanych w realizację zamówienia, sekwencyjnie, a następnie trafiają do działu transportu.

Interfejs funkcji powinien dostarczać wszystkich informacji o zleceniach istotnych dla decyzji:

• wymagana data/godzina dostawy;
• wymagana data/godzina pobrania;
• nazwa i rodzaj klienta;
• koszt zamówienia;
• rodzaj płatności (gotówka, bezgotówkowa);
• wielkość i waga zamówienia;
• adres dostawy;
• dodatkowe parametry adresowe (kierunek, odcinek, konieczność przepustki, wysokość przejazdu, ograniczenia marki samochodu itp.);
• wymagany czas dostawy.

Możliwość sortowania i grupowania zwiększy elastyczność procesu decyzyjnego, co jest szczególnie ważne dla działu dostaw. Zlecenia przyjmowane są w czasie, gdy nie ma możliwości znalezienia dodatkowego transportu lub nie ma wolnych spedytorów do odbioru, przyjmowane będą tylko te z nich, które można w miarę bezboleśnie dodać do utworzonych już list tras.

W przypadku otrzymania odmowy z jednego z działów pole „Działania w przypadku awarii magazynu” jest zaznaczone i w zależności od jego wartości zamówienie jest automatycznie anulowane lub przyjęte do pracy ze zmienioną wartością pól „Pobranie wymagane” data” oraz „Wymagany termin dostawy” do wartości zgodnych z ustalonymi przepisami. Aby zabezpieczyć się przed czynnikiem ludzkim na etapie akceptacji, w określonym momencie, osadzonym w algorytmie programu, funkcja może zostać uruchomiona automatycznie, przetwarzając wszystkie zamówienia „wiszące” w niej, tak jakby zostały odrzucone (brak wydanie decyzji przed upływem określonego terminu będzie równoznaczne z odmową). Jednak każda odpowiedzialna osoba musi zrozumieć, że informacje są otwarte do analizy przez zainteresowane działy (na przykład dział sprzedaży lub kierownictwo wyższego szczebla) i może być wymagane uzasadnienie.

Struktura katalogu regulacyjnego

Zaplanowany katalog to główny mechanizm zarządzający przepływem zleceń i regulujący proces przypisywania dokumentów do wymaganych terminów. Regulacja realizowana jest online w ramach połączenia interfejsu użytkownika systemu (kierownika sprzedaży lub operatora call center) z katalogiem regulaminów. Gdy utworzone zlecenie jest przekazywane do etapu przetwarzania transportowo-magazynowego, aktualny czas jest automatycznie porównywany z odpowiednimi wartościami granicznymi wymaganych dat dostawy i kompletacji.

Układ pól katalogu zależy od celów realizowanych przez programistów. Jeśli np. zadaniem jest rozróżnienie regulaminów dla różnych typów klientów lub działów sprzedaży, to do katalogu dodawany jest parametr (odpowiednio „Klient” lub -SP-), w przeciwnym razie ustalone regulaminy będą obowiązywały dla wszystkich obiektów systemu.

Do obowiązkowych elementów struktury katalogu regulacyjnego należą:

• rodzaj zlecenia (zwykłe; nieregularne);
• klasa order (osobny katalog);
• ograniczenia czasowe (np. do godziny 14:00 przyjmujemy zamówienia na dziś, a po - na jutro);
• wymagana data zbioru;
• żądany termin dostawy.

Dla opcjonalnego:

• kod działu handlowego (standardowy; specjalny);
• klient (VIP; AX; AY; AZ; BX; BY; BZ; CX; CY; CZ);
• kierownik sprzedaży (standardowy; specjalny).

Terminy realizacji zamówień, zarówno standardowych, jak i pozaplanowych, determinowane są cyklami technologicznymi przedsiębiorstwa. Dlatego opisany mechanizm kontroli zgodności powinien wyznaczać pewne zakresy dostępnych dat i godzin kompletacji i dostawy dla każdej z możliwych kombinacji parametrów zamówienia. W przypadku zleceń pozaplanowych termin wykonania zadania klienta powinien być określony, jeśli nie optymalnymi procesami, to przynajmniej zdrowym rozsądkiem.

Cechy interfejsu funkcji tworzenia zamówień klientów

Przy ustalaniu daty przybycia zamówionego towaru do klienta dla operatora IS głównym polem jest „Pożądany termin dostawy”. Konkretny czas (lub okres czasu) przyjazdu samochodu można również wskazać w polu „Wymagany czas dostawy”, jednak ta opcja jest opcjonalna i powinna być używana tylko na pilne życzenie klienta. W celu optymalizacji planowania tras liczbę zleceń wskazujących konkretny czas przyjazdu samochodu do klienta należy ograniczyć poprzez wprowadzenie specjalnych kwot, np. nie więcej niż 10% ogólnej liczby zamówień.

Zgodnie z algorytmem programu dopuszcza się wprowadzenie wymaganej daty z warunkiem:

[Wymagana data dostawy] jest większa lub równa [Wartość regulacji].

Data pobrania jest wprowadzana do dokumentu automatycznie. Jest on ściśle powiązany z terminem dostawy, dlatego przyjmowane przez magazyn zamówienia pozaplanowe otrzymują jeden z najwyższych priorytetów (wyższe są tylko zamówienia ekspresowe).

Wysyłając zamówienie do magazynu, operator systemu może napotkać dwa rodzaje sytuacji problemowych. W pierwszym przypadku wartość pola „Wymagany termin dostawy” jest pusta lub błędnie wypełniona, w drugim przypadku termin nie mieści się w regulaminie. W obu przypadkach wyświetlany jest komunikat o błędzie oraz informacja o najwcześniejszej dacie, jaką można wprowadzić dla danej kombinacji aktualnego czasu, klienta i innych parametrów zamówienia wraz z sugestią jej wykorzystania. Operator wybiera proponowany termin lub wraca do edycji zlecenia.

Administracja matrycą regulacyjną

Nadzieja, że ​​firma nigdy nie napotka awarii technicznych, przyjacielskich wizyt z urzędu skarbowego i innych okoliczności siły wyższej jest co najmniej krótkowzroczna. Dlatego konieczne jest wcześniejsze wypracowanie łatwego w obsłudze mechanizmu dostosowania matrycy regulacyjnej lub uwzględnienie tymczasowych zasad dla różnych grup klientów wewnętrznych, a także wyznaczenie pracownika, odpowiedzi

Sytuacja 1. Nie było autobusu przez 45 minut. Być może zepsuł się sprzęt, być może kierowca zachorował… Przyczyn może być wiele, skutek ten sam. Autobus jadący określoną trasą nie przyjechał na czas na przystanek, na którym czekali ludzie.To się zdarza. W porządku..

Sytuacja 2. Autobus przejechał obok przystanku. Być może coś się zepsuło w samochodzie, a kierowca udał się na miejsce naprawy. Być może po prostu spieszył się z zakończeniem zmiany… Powodów może być wiele, wynik jest jeden. Autobus określonej trasy nie przyjechał na czas na przystanek, na którym czekali ludzie. Dzieje się. W porządku…

Sytuacja 3, sytuacja 4, sytuacja 5…. Powodów jest wiele, skutek jest jeden. Ludzie nie byli w stanie odejść, kiedy powinni. Zgodnie z harmonogramem. Zgodnie z umowami zawartymi przez administrację miasta z przewoźnikami. Według ustnych i pisemnych zapewnień przywódców, którzy sprawdzili powyższe fakty, nie potwierdzili ich.. Zdarza się. W porządku…

Oczywiście nie ma nic złego w tym, że mówimy o konkretnych sytuacjach. Pytanie co zrobić, jeśli podobne sytuacje powtarzają się na różnych trasach, w różnych częściach miasta, u różnych przewoźników dzień w dzień z godną pozazdroszczenia regularnością?

Algorytm rozwiązania problemu zaproponowany przez administrację miasta jest następujący:

1. Zadzwoń pod wskazane numery telefonów i podaj istotę reklamacji.

2. Uzyskaj uzasadnioną odpowiedź na temat podjętych środków.

Korzystałem z tego schematu kilka razy, aby zwrócić uwagę pracowników transportu na istnienie konkretnego problemu. Schemat nie działa.. Dokładniej, proces trwa, nie ma rezultatu. Wezwanie oczywiście przyjęte, reklamacja zarejestrowana, informacja przekazana przewoźnikowi.. Ale na tym wszystko się kończy. Przewoźnik według własnego uznania decyduje, czy reklamację uznać za zasadną, czy nie (mówią, że jesteśmy dobrzy – szkalują nas). W powyższych sytuacjach roszczenia zostały odrzucone - "wszyscy kłamiesz, nie było czegoś takiego". Wszak jeśli przewoźnik uzna reklamację za zasadną, oznacza to, że mogą zostać na nią nałożone określone sankcje. Czy on tego potrzebuje?

Wszystkie autobusy miejskie są wyposażone w urządzenia nawigacyjne. Mówią, że całą trasę autobusu można prześledzić w kilka minut. Ale jeśli możesz prześledzić całą ścieżkę konkretnego autobusu, to dlaczego kierowcy łamią przepisy? Boisz się kar? A może zmienić wskazania przyrządu? Oprócz, Zgodnie z zawartymi umowami tylko inspektorzy DGI mogą dochodzić roszczeń wobec przewoźnika na podstawie wyników kontroli. Tak, w takich przypadkach przewoźnik może przyznać się do winy (i to nie zawsze).Wtedy zadaje się pytanie, po co dzwonić i narzekać do nas, zwykłych użytkowników usługi transportowej, skoro w efekcie otrzymuje się odpowiedź – „kłamiesz?”..

Istnieje kilka propozycji rozwiązania tego problemu. Ale aby je wyrazić, trzeba wiedzieć, jak sami mieszkańcy Wołogdy reagują na naruszenia w pracy transportu publicznego. W związku z tym pytanie – proszę powiedzieć, co Pan/Pani robi, gdy osobiście spotyka się z jakimikolwiek naruszeniami w funkcjonowaniu transportu publicznego (nrnaruszenia przerw w ruchu, odwołanie lotów, wykroczenia drogowe ze strony kierowcy, chamstwo i nieuwaga ze strony konduktora lub kierowcy itp.)? Dziękuję!