Атрибутом авторитарного стиля руководства является. Стили управления и руководства. Различные стили управления нужно уметь применять по ситуации
Руководитель на всех уровнях системы управления организацией выступает как ведущее лицо, поскольку именно он определяет целенаправленность работы коллектива, подбор кадров, психологический климат и другие аспекты деятельности предприятия.
Руководство — способность оказывать влияние на отдельных лиц и группы, побуждая их работать на достижение целей организации.
Одной из важнейших характеристик деятельности руководителя является стиль руководства.
Стиль руководства — манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению .
Руководитель является ведущим и организатором в системе управления. Управление деятельностью групп и коллективов осуществляется в форме руководства и лидерства. Эти две формы управления имеют определенное сходство.
Одной из наиболее распространенных теорий лидерства является теория лидерства К. Левина (1938 г.).
Она выделяет три стиля лидерства:
- авторитарный стиль лидерства — характеризуется жесткостью, требовательностью, единоначалием, превалированием властных функций, строгим контролем и дисциплиной, ориентацией на результат, игнорированием социально-психологических факторов;
- демократический стиль лидерства — опирается на коллегиальность, доверие, информирование подчиненных, инициативу, творчество, самодисциплину, сознательность, ответственность, поощрение, гласность, ориентацию не только на результаты, но и на способы их достижения;
- либеральный стиль лидерства — отличается низкой требовательностью, попустительством, отсутствием дисциплины и требовательности, пассивностью руководителя и потерей контроля над подчиненными, предоставлением им полной свободы действий.
Исследование К. Левина дало основу для поисков стиля управления, который может привести к высокой и удовлетворенности исполнителей.
Значительное внимание исследованию стилей руководства было уделено в трудах Р. Лайкерта, который в 1961 г. предложил континуум стилей руководств. Его крайними позициями являются руководство, сосредоточенное на работе, и руководство, сосредоточенное на человеке, между ними расположены все другие типы лидерского поведения.
Согласно теории Лайкерта, различают четыре стиля руководства:- Эксплуататорско-авторитарный : руководитель имеет четкие характеристики автократа, не доверяет подчиненным, редко привлекает их к принятию решений, а задачи формирует сам. Основной стимул — страх и угроза наказания, вознаграждения случайны, взаимодействие строится на взаимном недоверии. и находятся в противоборстве.
- Патерналистски-авторитарный : руководитель благосклонно позволяет подчиненным принимать ограниченное участие в принятии решений. Вознаграждение действительное, а наказание — потенциальное, и то, и другое используется для мотивации работников. Неформальная организация отчасти противостоит формальной структуре.
- Консультативный : руководитель принимает стратегические решения и, проявляя доверие, тактические решения делегирует подчиненным. Ограниченное включение работников в процесс принятия решений используется для мотивации. Неформальная организация не совпадает с формальной структурой лишь частично.
- Демократический стиль руководства характеризуется полным доверием, основан на широком привлечении персонала к управлению организацией. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только в вертикальных направлениях, но и по горизонтали. Формальная и неформальная организации взаимодействуют конструктивно.
Р. Лайкерт назвал модель 1 ориентированной на задачу с жестко структурированной системой управления, а модель 4 — ориентированной на взаимоотношения, в основе которых лежат бригадная организация труда, коллегиальное управление, и общий контроль. По мнению Р. Лайкерта, последний подход является самым эффективным .
Выбор стиля управления
Стиль управления — представляет собой манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая влиять на них и заставлять делать то, что в данный момент нужно.
Стили управления складываются под влиянием конкретных условий и обстоятельств. В связи с этим можно выделить "одномерные", т.е. обусловленные одним, каким то фактором, и "многомерные", т.е. учитывающие два или белее обстоятельств при построении взаимоотношений "реководитель-подчиненный", стили руководства.
"Одномерные" стили управления
|
Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными |
Демократический стиль управления |
Либеральный стиль управления |
|
|
Приемы принятия решений |
Единолично решает все вопросы |
Принимая решения, советуется с коллективом |
Ждет указания руководства или отдает инициативу в руки подчиненных |
|
Способ доведения решений до исполнителей |
Приказывает, распоряжается, командует |
Предлагает, просит, утверждает предложения подчиненных |
Просит, упрашивает |
|
Распределение ответственности |
Полностью в руках руководителя |
В соответствии с полномочиями |
Полностью в руках исполнителей |
|
Отношение к инициативе |
Подавляет полностью |
Поощряет, использует в интересах дела |
Отдает инициативу в руки подчиненных |
|
Боится квалифицированных работников, старается от них избавится |
Подбирает деловых, грамотных работников |
Подбором кадров не занимается |
|
|
Отношение к знаниям |
Считает, что все сам знает |
Постоянно учится и требует того же от подчиненных |
Пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчиненных |
|
Стиль общения |
Жестко формальный, необщительный, соблюдает дистанцию |
Дружески настроен, любит общаться, положительно идёт на контакты |
Боится общения, общается с подчиненными только по их инициативе, допускаем фамильярное общение |
|
Характер отношений с подчиненными |
По настроению, неровное |
Ровное, доброжелательное, требовательное |
Мягкое, нетребовательное |
|
Отношение к дисциплине |
Жесткое, формальное |
Сторонник разумной дисциплины, осуществляет дифференцированный подход к людям |
Мягкое, формальное |
|
Отношение к моральному воздействию на подчиненных |
Считает наказание основным методом стимулирования, поощряет избранных только по праздникам |
Постоянно использует разные стимулы |
Использует поощрение чаще, чем наказание |
Предпосылкой постановления различных "одномерных" стилей управления стали теории "Х" и "Y" Дугласа Мак-Грегора. Так, согласно теории "Х", люди изначально ленивы и при первой же возможности избегают работы. У них полностью отсутствует честолюбие, поэтому они предпочитают быть руководителями, не брать на себя ответственность и искать защиты у сильных. Что бы заставить людей трудиться, нужно использовать принуждение, тотальный контроль и угрозу наказаний. Однако, по мнению Мак-Грегора, люди таковы не по своей природе, а вследствие тяжелых условий жизни и труда, которые начали меняться к лучшему лишь со второй половины ХХ в. В благоприятных же условиях человек становится тем, кем он есть на самом деле, и его поведение отражается уже другой теорией — "Y". В соответствии с ней в таких условиях люди готовы брать на себя ответственность за дело, более того, даже стремятся к ней. Если их приобщить к целям фирмы, охотно включаются в процесс самоуправления и самоконтроля, а так же в творчество. И такое приобщение является
функцией не принуждения, а вознаграждения, связанного с достижением поставленных целей. На таких работников опирается руководитель, исповедующий демократический стиль.
Характеристика "одномерных" стилей управления была предположена отечественным исследователем Э.Старобинским.
"Многомерные" стили управления. "Теория X" и "Теория Y"
В 1960 году Дуглас Макгрегор опубликовал свою точку зрения на биполярность мнений о том, как надо управлять людьми. "Теория Х" и "Теория У", представленные в книге "Человеческая сторона предприятия", завоевали широкое признание у менеджеров.
Теория Х
- Человек изначально не любит работать и будет избегать работы.
- Человека следует принуждать, контролировать, угрожать наказанием для достижения целей организации.
- Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, он избегает ответственности.
Теория У
- Работа так же естественна, как игра для ребенка.
- Человек может осуществлять самоуправление и самоконтроль. Награда — результат, связанный с достижением цели.
- Средний человек стремится к ответственности.
Таким образом, формируются два взгляда на управление: авторитарный взгляд, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю, и демократический взгляд, который поддерживает делегирование полномочий и ответственности .
На основе этих теорий разработаны и другие, которые представляют собой различные сочетания вышеприведенных. В западном бизнесе популярна также теория "управленческой решетки" , разработанная Р.Блейком и Дж.Мутоном. Они указывали, что трудовая деятельность разворачивается в силовом поле между производством и человеком. Первая силовая линия определяет отношение руководителя к производству. Вторая линия (вертикальная) определяет отношение руководителя к человеку (улучшение условий труда, учет желаний, потребностей и т.д.).
Рассмотрим различные стили руководства, приведенные на рис. 10.
- Тип 1.1 — руководитель ни о чем не заботится, работает так, чтобы не быть уволенным. Такой стиль считается чисто теоретическим.
- Тип 9.1 — стиль жесткого администрирования, при котором для руководителя единственной целью является производственный результат.
- Тип 1.9 — либеральный или пассивный стиль руководства. В данном случае основное внимание руководитель уделяет человеческим отношениям.
- Тип 5.5 находится в середине "управленческой решетки". При таком компромиссе достигаются средние результаты труда, не может быть резкого прорыва вперед. В то же время такой стиль руководства способствует стабильности и бесконфликтности.
- Тип 9.9 считается наиболее эффективным. Руководитель старается так построить работу своих подчиненных, чтобы они видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости. Цели производства определяются совместно с сотрудниками.
Концепции ситуационного маркетинга
Попытки определения универсального стиля руководства потерпели неудачу, т.к. эффективность руководства зависит не только от стиля управления руководителем, но и от очень многих факторов. Поэтому ответ начали искать в рамках ситуационных теорий. Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что управленческое поведение должно быть разным в различных ситуациях .
Модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили в 70-е гг. Т.Митчел и Р.Хоус . В своей основе она базируется на мотивационной теории ожидания . Исполнители будут стремиться к достижению целей организации тогда, когда будет связь между их усилиями и результатами работы, а так же между результатами работы и вознаграждением, т.е. если они получат от этого какую-то личную выгоду. Модель Митчелла и Хауса включает четыре стиля управления :
Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то наиболее предпочтительным считается "стиль поддержки ".
Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше использовать "инструментальный стиль", сходный с ориентированным на создание организационно-технических условий производства. Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, что бы им указывали, что и как им нужно делать, и создавали необходимые условия работы.
Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на "участие " подчиненных в принятии решений, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управленческой деятельности. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи в процессе подготовки и принятия решений.
Имеется еще стиль, ориентированный на "достижение ", когда руководитель ставит перед исполнителями посильные задачи, обеспечивает условия, необходимые для работы и ожидает самостоятельного без какого — либо принуждения выполнения задания.
Одной из наиболее современных является модель стилей руководства, предложенная американскими учеными В.Вруман и Ф.Йеттоном . Они, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы, разделили руководителей на 5 групп по стилям руководства:
- Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.
- Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решения.
- Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с их учетом принимает собственное решение.
- Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему, и в результате вырабатывают общее мнение.
- Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.
Стиль руководства – совокупность применяемых руководителем методов воздействия на подчиненных, а также форма (манера, характер) исполнения этих методов с целью эффективного выполнения управленческих функций и поставленных задач.
Изучение стиля руководства и само возникновение этого понятия связаны с именем известного психолога К. Левина, который в 30-е гг. ХХв. Разработал типологию индивидуальных стилей руководства. Немецкий психолог Курт Левин (1890-1947) провел серию экспериментов, на основе которых выделил три ставших классическими стиля управления:
Ø демократический (или коллегиальный);
Ø попустительский (или либерально-анархический, или нейтральный).
Основан на отдаче подчиненным распоряжений в приказной форме без всякого объяснения общих связей с целями и задачами организации. Для него характерны жесткое единоличное принятие руководителем всех решений («минимум демократии»), жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания («максимум контроля»), отсутствие интереса к работнику как к личности. Сотрудники должны исполнять лишь то, что им приказано. При этом они получают минимум информации. Интересы сотрудников во внимание не принимаются.
Для такого стиля характерны централизация власти, руководитель требует доклады по выполненной работе, отдает предпочтение официальному характеру отношений. Руководитель поддерживает дистанцию между собой и подчиненными, все новое воспринимает с осторожностью. За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы по следующим критериям: прибыль, производительность, качество продукции может быть хорошим.
Особенности стиля:
Ø преобладающие методы руководства - приказы, распоряжения, выговоры, угрозы, лишение льгот. Интересы и пожелания сотрудников во внимание не принимаются;
Ø в общении с людьми преобладает жесткий тон общения, резкость, нетактичность, даже грубость;
Ø интересы дела ставятся значительно выше интересов людей.
Достоинства стиля:
Ø обеспечивает четкость и оперативность управления
Ø минимизирует время принятия решений, в малых организациях обеспечивает быструю реакцию на изменение внешних условий
Ø создает видимое единство управленческих действий для достижения поставленных целей.
Недостатки стиля:
Ø высокая вероятность ошибочных решений;
Ø подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, пассивность сотрудников;
Ø громоздкая система контроля,
Ø неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе;
Ø неблагоприятный психологический климат («подхалимы», «козлы отпущения», интриги) обусловливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического здоровья.
Случаи использования:
Того требует производственная ситуация (в критических ситуациях – аварии на пр-ве)
Персонал добровольно и охотно соглашается на авторитарные методы руководства. Подчиненные доверяют руководителю, а он уверен, что они не способны самостоятельно действовать правильным образом.
Такой стиль эффективен на военной службе, в деятельности некоторых государственных учреждений (боевые военные действия и т.п.).
Демократический стиль управления:
Управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников («максимум демократии»), выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками («максимум контроля»); руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, учету их интересов, потребностей, особенностей.
Демократический стиль является наиболее действенным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе.
Этот стиль управления предполагает взаимодействие на основе доверия и взаимопонимания. Руководитель ведет себя в данном случае как один из членов группы; каждый сотрудник может выражать свои мнения по разным вопросам. Часть управленческих функций руководитель делегирует свои подчиненным, создает ситуации, в которых они могут себя проявить наилучшим образом. Реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, психологически-коммуникативных способностях руководителя.
Особенности стиля:
Ø важные производственные проблемы обсуждаются, и на этой основе вырабатывается решение. Руководитель всячески стимулирует и поощряет инициативу со стороны подчиненных;
Ø регулярно и своевременно информирует коллектив по важным для него вопросам;
Ø общение ведет доброжелательно и вежливо;
Ø при таком стиле в коллективе складывается благоприятный психологический климат и сплоченность.
Достоинства стиля:
Ø стимулирует проявление инициативы, раскрывает творческий потенциал
Ø позволяет успешнее решать инновационные, нестандартные задачи
Ø включает психологические механизмы трудовой мотивации
Ø повышает удовлетворенность исполнителей своим трудом
Ø создает благоприятный псих.климат в коллективе и др.
Условия применения стиля:
Наличие стабильного, устоявшегося коллектива
Высокая квалификация работников
Наличие активных, инициативных, нестандартно думающих сотрудников
При неэкстремальных производственных условиях.
Попустительский стиль управления:
Попустительский стиль управления характеризуется, с одной стороны, «максимумом демократии», т.е. все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования мнений не стремятся достичь, а с другой - «минимумом контроля» (даже принятые решения не выполняются, незначительный контроль за их реализацией, используется коллективный способ принятия решений для ухода от ответственности). Мягкость в управлении людьми мешает руководителю в приобретении желаемого авторитета.
Особенности стиля:
Ø общение ведется доверительным тоном, в вежливой форме, руководитель безразличен как к нуждам работников, так и к критике в свой адрес,
Ø такой стиль руководства допустим в творческих коллективах, в которых сотрудники отличаются творческой индивидуальностью;
Ø присутствует практически полная свобода исполнителей при весьма слабом управленческом воздействии;
Ø этот стиль управления характеризуется безинициативностью, невмешательством руководителя в процесс тех или иных работ.
Недостатки стиля:
Результаты работы обычно низкие;
Люди не удовлетворены своей работой, руководителем
Психологический климат в коллективе не всегда благоприятный;
Нет никакого сотрудничества;
Нет стимула добросовестно трудиться;
Разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров;
Идет расслоение на конфликтующие подгруппы.
Данный стиль является оправданным при очень высокой компетентности и ответственности персонала и слабой подготовке самого руководителя. Также при руководстве научными и иными творческими коллективами при наличии сильных и дисциплинированных работников.
В целом, стиль лидера отличается гибкостью, индивидуальным и ситуативным подходом. Он должен владеть всеми тремя стилями и умело применять их в зависимости от конкретной обстановки, специфики решаемых задач, социально-психологических особенностей сотрудников и своих личных качеств.
Индивидуализированный стиль:
Этот стиль не выделяется наукой, но он всегда будет существовать.
Можно сказать, что индивидуализированный стиль - это творческое смешение всех вышеназванных стилей руководства. Руководитель использует в определенные моменты авторитарность, берет удар на себя, и несет всю ответственность. Затем, для решения каких-то проблем, он созывает руководство компанией и ставит перед ними на рассмотрение целый ряд вопросов, т.е. использует пассивный, либеральный стиль. И, наконец, часть обязанностей лидер возлагает на руководителей подразделений, в том числе, предоставляет им право решения определенных вопросов и ответственность за принятие решений, а сам контролирует ход их работы.
Сильная сторона такого стиля руководства: его креативность, т.к. руководитель может варьировать различные стили руководства в зависимости от той ситуации, которая наступает в компании.
Слабая сторона: руководитель должен постоянно проявлять определенную гибкость и скорость реакции, например, если в ситуациях, которые требуют авторитарности, он будет проявлять пассивный стиль, то он быстро потеряет свое влияние и авторитет в компании.
«Многомерные» стили руководства (учитывают одновременно целый ряд критериев оценки поведения руководителя)
Первоначально сложилась идея «двумерного» стиля управления, который основывается на двух подходах. Один из них ориентируется на создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата, налаживание человеческих отношений, а другой – на создание надлежащих организационных и технических условий, при которых человек полно сможет раскрыть свои способности.
Управленческая решетка Р.Блейка и Дж. Моутона.
В начале 80-х годов появилась концепция «управленческой решетки», созданная американскими психологами Робертом Блейком и Джейном Моутоном.
| 1,9 | 9,9 | ||||||||
| 5,5 | |||||||||
| 1,1 | 9,1 |
Ориентация на
человека
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Ориентация на задачу
Вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» (концентрация внимания руководителя на сотрудниках, их потребностях, ожиданиях, позитивных и негативных качествах) по шкале от 1 до 9. Забота о людях может выражаться в создании благоприятных условий труда, гарантиях занятости, совершенствовании структуры зарплаты и т.д.
Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» (концентрация внимания руководителя на производственных показателях – производительность, прибыль, эффективность) также по шкале от 1 до 9. Всего получается 81 стиль руководства, которые определяются степенью проявления этих двух факторов. Блейк и Моутон описывают среднюю и четыре крайних позиций решетки, как:
1,1. нищета управления (мало управления): предполагает минимальную заботу о производстве и нуждах работников. Руководитель прилагает минимальные усилия, которые требуются для того, чтобы сохранить свое рабочее место в организации.
9,1. управление работой: максимальная забота об эффективности производства сочетается с минимальной заботой о подчиненных. Руководитель типа 9,1 отдает приоритет максимизации производственных результатов, диктуя подчиненным, что и как они должны делать, моральный микроклимат в коллективе руководителя волнует мало.
1,9. управление людьми: максимальная забота о людях сочетается с минимальной заботой о производстве; внимание уделяется созданию комфортной и дружелюбной атмосферы в организации, за счет чего может поддерживаться достаточно ровный рабочий ритм.
5,5. управление посередине: руководитель находит баланс производственной эффективности и хорошего микроклимата в группе. Этот стиль достаточно консервативен, предполагает систему допущений, обеспечивающих мирное сосуществование руководителя и подчиненных, в работе ориентация на надежный средний результат (и по трудовым достижениям и по удовлетворенности сотрудников).
9,9. коллективное управление: эффективность работы определяется высоким уровнем обязательств людей и их взаимодействия. Руководитель добивается принятия работниками целей организации как своих собственных, обеспечивая этим высокую производительность. Высокая степень удовлетворенности сотрудников влечет за собой и высокие трудовые достижения. Создается атмосфера всеобщего доверия и уважения.
Таким образом, управленческая решетка включает в себя две составляющие работы менеджера. Первая – внимание к решению производственных проблем и задач и вторая – внимание к людям.
Блейк и Моуттон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства - оптимальным стилем - было поведение руководителя в позиции 9. 9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Термин «производство» означает не только изготовление материальных благ, но и осуществление продаж, расчетов, обслуживания покупателей и т.д. Исследователи считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям организации позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9. 9, тем самым, повышая эффективность своей работы.
Теоретически привлекательность стиля в позиции 9,9 очевидна, но возникает вопрос – что тогда мешает ему стать самым распространенным на практике? Немецким исследователем У.Штоппом было выделено семь главных препятствий на пути его использования:
1. низкий уровень образования сотрудников
2. недостаточная управленческая подготовленность руководителей
3. низкая идентификация сотрудников с задачами организации
4. неудовлетворительное состояние информационной системы предприятия
5. низкая степень готовности сотрудников к принятию ответственности на себя
6. различие ценностных ориентаций руководителя и сотрудников
7. возникающая из-за иерархических отношений в организации эмоциональная несовместимость руководителя и подчиненных.
Большинство из перечисленных препятствий в принципе устранимы, но требуют длительной и серьезной работы, как со стороны руководителя, так и со стороны подчиненных (например, по 1,2,4 параметру). Однако, среди них есть и такие, которые практически не зависят от усилий руководителя (6, 7 параметр). А это значит, что на эффективности руководства сказываются дополнительные факторы, которые принято называть ситуативными. Значит, в разрабатываемых моделях стилей руководства должна появиться еще одна переменная – ситуация. Рассмотрим некоторые ситуационные модели стилей руководства.
Последнее обновление: 01/04/2014
Авторитарный стиль управления, также известный как автократический, характеризуется индивидуальным контролем за принятием абсолютно всех решений, происходящем практически без участия членов группы. Авторитарные лидеры, как правило, делают выбор на основе своих собственных идей и суждений, а также редко принимают советы от подчинённых. Авторитарный стиль управления, по сравнению с , предполагает абсолютный, единоличный контроль над группой.
Характеристики авторитарного стиля
- возможность для членов группы сделать свой вклад в организационную работу ограничена либо же вообще отсутствует;
- все решения принимаются лидером;
- лидер группы диктует свои условия и методы работы;
- членам группы редко доверяется решение важных задач и т.д.
Преимущества авторитарного стиля управления
Такой стиль управления в некоторых случаях может быть полезным - например, когда решения должны быть приняты быстро, без консультации с большой группой людей. Некоторым проектам требуется сильный руководитель, для того чтобы задачи выполнялись быстро и эффективно.
Вы когда-нибудь работали с группой студентов или коллег по работе над проектом, который был сорван из-за плохой организации, нехватки лидерских качеств у руководителя и его неспособности установить сроки выполнения работы? Если да, то скорее всего, результаты вашей группы или команды очень сильно пострадали. В таких ситуациях ответственность за работу группы может взять на себя сильный лидер, который использует автократический стиль управления: он распределит задачи для разных членов группы и установит точные сроки завершения проекта.
В особенно напряжённых ситуациях, например, во время военных конфликтов, члены группы могут на самом деле предпочитать автократический стиль управления всем остальным. Это позволяет им сосредоточиться на выполнении конкретных задач, не беспокоясь о том, чтобы принимать комплексные решения. Также это позволяет членам группы получить высокую квалификацию при выполнении каких-либо определенных обязанностей, которые могут принести пользу группе.
Недостатки авторитарного стиля
Хотя автократический стиль руководства иногда может быть эффективным, нередки всё-таки и случаи, когда этот стиль приносит в коллектив проблемы. Людей, которые склонны злоупотреблять автократическим стилем, часто считают властными диктаторами, их поведение зачастую может привести к недовольству среди остальных членов группы.
Поскольку авторитарные лидеры принимают решения, не посоветовавшись с коллективом, людям может не понравиться, что они не имеют возможности привнести в процесс работы группы новые идеи. Исследователи также обнаружили, что авторитаризм часто приводит к отсутствию творческих решений текущих задач, что может в конечном счете оказать негативное влияние на производительность группы.
Несмотря на то, что в самом авторитарном стиле управления уже заложены некоторые потенциальные «ловушки», руководители могут научиться использовать элементы этого стиля с умом. Например, авторитарный стиль может эффективно использоваться в ситуациях, когда лидер - наиболее опытный и квалифицированный член группы либо тот, кто имеет доступ к информации, которой другие члены группы не могут обладать.
Слово «стиль» греческого происхождения, которое первоначально означало стержень для писания на восковой доске, а позднее стало употребляться в значении «почерк». Таким образом, стиль руководства это «почерк» в действиях руководителя.
Стиль управления зависит от особенностей администраторских и лидерских качеств руководителя. В процессе трудовой деятельности формируется индивидуальный тип, «почерк» руководителя, что позволяет акцентировать внимание на том, что нет и не может быть двух одинаковых руководителей с одинаковым стилем руководства. Таким образом, стиль руководства представляет собой явление строго индивидуальное, так он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми.
Также под стилем руководства понимаются стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя .
Эффективный руководитель, выбирая стиль управления, должен в виду следующие обстоятельства:
Знать себя;
Понимать ситуацию;
Оценивать стиль управления адекватно ситуации и уровню подчиненных;
Учитывать потребности группы;
Учитывать нужды ситуации и подчиненных.
Каждый руководитель имеет свои личные особенности, которые проявляются в процессе руководства, поэтому складываются разные стили руководства. В соответствии с самой распространенной в управленческой деятельности классификацией выделяют следующие стили управления:
2 Демократический (коллегиальный).
3 Либеральный (попустительский, разрешительный, нейтральный).
Авторитарный стиль руководства
Авторитарный стиль руководства (влияние) властный, основанный на стремлении утвердить свое влияние, авторитет. При таком стиле руководитель привержен формальному характеру взаимоотношений с подчиненными. Он предоставляет своим сотрудникам лишь минимум информации, поскольку никому не доверяет, старается избавиться от сильных работников и талантливых людей. Для него лучшим работником является тот, кто умеет понимать мысли начальника. В такой атмосфере процветают сплетни и интриги. Однако такая система руководства не способствует развитию самостоятельности работников, так как подчиненные все вопросы стараются решать у руководства. Никто из сотрудников не знает, как их руководитель будет реагировать на те или иные события он непредсказуем. Люди боятся сообщать ему плохие новости, и в результате он живет в уверенности, что все получилось так, как он предполагал. Сотрудники не спорят и не задают вопросов, даже если видят серьезные ошибки в решении руководителя. В результате деятельность такого руководителя не дает проявлять инициативу подчиненным, мешает их работе.
Данный стиль руководства характеризуется централизацией и концентрацией власти в руках одного руководителя. Он единолично решает все вопросы, определяет деятельность подчиненных, не давая им возможности проявить инициативу. Подчиненные исполняют то, что приказано; при этом необходимая для них информация сводится к минимуму. Деятельность подчиненных жестко контролируется. Он состоит в том, что руководитель стремится сконцентрировать власть в своих руках, берет на себя всю ответственность за результаты. Такой руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю работникам.
Итак, при авторитарном стиле управления подчиненный воспринимается как испытывающий отвращение к труду и по возможности его избегающий. В этом случае работник нуждается в постоянном принуждении, контроле, наказании. Подчиненный постоянно избегает ответственности, предпочитает, чтобы им руководили.
Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных исходя из предположения, что это тот самый уровень, который для подчиненных является самым важным.
С психологической точки зрения авторитарный стиль управления является неблагоприятным. У руководителя-автократа интерес к работнику как к личности отсутствует. Сотрудники вследствие подавления их инициативы и творческих проявлений пассивны. Они не удовлетворены своей работой и положением в коллективе. При таком стиле руководства появляются дополнительные причины, влияющие на возникновение неблагоприятного психологического климата: появляются «подхалимы», создаются интриги. Все это является причиной повышенной психологически-стрессовой нагрузки, которая вредна для психического и физического здоровья людей.
В условиях чрезвычайных ситуаций, аварий, боевых действий;
На первых этапа создания нового коллектива;
В коллективах с низким уровнем сознательности членов.
1.4.1.1 Агрессивный стиль руководства
Руководитель, взявший на вооружение этот стиль, предполагает, что люди по своей природе в основном ленивы и глупы, а значит, при первой возможности стараются избегать работы. Поэтому подчиненных надо принуждать трудиться. Такой руководитель не позволяет себе проявлять мягкотелость и участие. В общении с людьми он обычно неприветлив, часто бывает груб. Стремится держать подчиненных от себя на расстоянии, ограничивает контакт с ними. В общении с сотрудниками он часто повышает голос, активно жестикулирует, оскорбляет людей.
1.4.1.2 Агрессивно-податливый стиль руководства
Данный стиль характеризуется избирательностью. Руководитель агрессивен по отношению к своим подчиненным и одновременно податлив, услужлив по отношению к своему начальству. Они боятся показать собственные слабости и недоработки.
1.4.1.3 Эгоистичный стиль руководства
Руководитель, разделяющий этот стиль руководства, единолично решает все вопросы производства и деятельности коллектива. Ему кажется, что он все знает сам, а поэтому стремится к единовластию, не терпит никаких возражений, склонен к поспешным, но не всегда верным решениям.
1.4.1.4 Добросердечный стиль руководства
Основой данного стиля является авторитарный характер руководства, однако руководитель дает возможность своим подчиненным в ограниченных рамках участвовать в принятии тех или иных решений. Для оценки результатов работы сотрудников наряду с доминирующей системой наказаний используются и поощрения.
В соответствии с самой распространенной в управленческой науке характеристикой выделяют следующие стили руководства:
- авторитарный (автократический, директивный),
- демократический (коллегиальный),
- либеральный (либерально-анархический, попустительский, нейтральный, разрешительный).
Авторитарный стиль руководства характеризуется централизацией и концентрацией власти в руках одного руководителя. Он единолично решает все вопросы, определяет деятельность подчиненных, не давая им возможности проявить инициативу. Подчиненные исполняют только то, что приказано; при этом необходимая для них информация сводится к минимуму. Деятельность подчиненных жестко контролируется. Руководитель-автократ использует власть, основанную на принуждении, либо традиционную власть.
С психологической точки зрения, авторитарный стиль управления является неблагоприятным. У руководителя-автократа интерес к работнику как к личности отсутствует. Сотрудники вследствие подавления их инициативы и творческих проявлений пассивны. Они, как правило, в основной массе не удовлетворены своей работой и положением в коллективе. При таком стиле руководства появляются дополнительные причины, влияющие на возникновение неблагоприятного психологического климата: появляются «подхалимы», «козлы отпущения», создаются интриги. Все это является причиной повышенной психологически-стрессовой нагрузки, которая вредна для психического и физического здоровья людей.
Авторитарный стиль руководства целесообразен и оправдан:
1) в ситуациях, требующих максимальной и быстрой мобилизации ресурсов (в условиях чрезвычайных ситуаций, аварий, боевых действий, производства во время войны и т. п.);
2) на первых этапах создания нового коллектива;
3) в коллективах с низким уровнем сознательности членов этого коллектива;
4) в армии.
Демократический стиль руководства характеризуется децентрализацией власти. Руководитель-демократ советуется с подчиненными и консультируется у специалистов, участвующих в выработке решений. Подчиненные получают достаточную информацию, чтобы иметь представление о перспективах своей работы. Инициатива сотрудников стимулируется. Руководитель делегирует часть своих властных полномочий подчиненным. При осуществлении контроля он вводит элементы коллективного самоуправления. Руководитель-демократ использует преимущественно власть, основанную на поощрении и эталонную власть (власть примера).
С психологической точки зрения демократический стиль управления наиболее благоприятен. Руководитель-демократ проявляет интерес и оказывает доброжелательное внимание к сотрудникам, учитывает их интересы, потребности, особенности. Это положительно влияет на результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность их своей работой и положением в коллективе. Благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива положительно воздействуют на психическое и физическое здоровье сотрудников. Однако при всех положительных характеристиках демократического стиля управления его реализация возможна лишь при высоком авторитете руководителя, его интеллектуальных, организаторских, психолого-коммуникативных способностях.
Демократический стиль руководства целесообразно использовать в производственных коллективах независимо от отраслевой принадлежности и вида производимой продукции (услуг). Наибольшей эффективности этот стиль руководства достигает в сложившихся коллективах с микрогруппами и неформальными лидерами.
Либеральный стиль руководства характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность группы. Руководитель-либерал не принимает активного участия в производственной деятельности подчиненных. Он ставит перед ними задачи, указывает основные направления работы, обеспечивает необходимыми ресурсами и предоставляет сотрудникам самостоятельность в достижении конечных результатов. Его роль сводится к функциям консультанта, координатора, организатора, снабженца, контролера. Руководитель-либерал старается использовать власть, основанную на вознаграждении, экспертную либо эталонную власть.
С психологической точки зрения либеральный стиль руководства можно рассматривать с двух сторон в зависимости от того, во главе какого коллектива стоит руководитель-либерал. Этот стиль дает положительные результаты, если коллектив состоит из высококвалифицированных специалистов, обладающих большими способностями к творческой самостоятельной работе, дисциплинированных и ответственных. Он может применяться и в виде индивидуального подхода к работнику.
Наиболее успешно руководитель-либерал управляет тем коллективом, в котором есть энергичные и знающие помощники (заместители), могущие взять на себя функции руководителя. В этом случае практически коллективом руководят и принимают решения заместители, они же и разрешают конфликтные ситуации.
Управленческие функции при либеральном стиле руководства может взять на себя и сильный неформальный лидер. В этом случае руководитель-либерал должен выявить «платформу» лидера и умело воздействовать на него, чтобы не допустить анархии, ослабления дисциплины и возникновения неблагоприятного социально-психологического климата. Наиболее эффективен либеральный стиль управления в научных, творческих коллективах, состоящих из признанных авторитетов, талантливых, одаренных людей в конкретных областях науки, техники, культуры и искусства.
Если же коллектив не «дорос» до либерального стиля управления, а во главе его все же стоит руководитель-либерал, то подобный стиль превращается в либерально-анархический (попустительский
). При этом «максимум демократии» и «минимум контроля» приводят к тому, что:
1) некоторые сотрудники не считают нужным выполнять принятые решения;
2) отсутствие контроля со стороны руководства пускает на «самотек» работу подчиненных;
3) результаты работы снижаются из-за отсутствия контроля и ее систематической оценки;
4) люди не удовлетворены своей работой и руководителем. В итоге все это отрицательно сказывается на состоянии психологического климата в коллективе.
В некоторых коллективах руководителем-либералом командуют его подчиненные, а он слывет у них «хорошим человеком». Однако это продолжается до тех пор, пока не возникнет конфликтная ситуация. В этом случае недовольные подчиненные выходят из повиновения: либеральный стиль переходит в попустительский, что ведет к конфликтам, дезорганизации и ухудшению трудовой дисциплины.
Приведенная характеристика стилей руководства не исчерпывает всего многообразия форм взаимодействия руководителей и подчиненных.
В настоящем быстро меняющемся мире применяется ситуативный стиль управления, гибко учитывающий уровень психологического развития коллектива подчиненных.
Кроме ситуативного стиля управления, популярным и эффективным является новаторско-аналитический стиль
(особенно в преуспевающих японских фирмах
), способный обеспечить организационное выживание в условиях острой рыночной конкуренции. Ему присущи:
генерирование большого числа идей;
способность логически анализировать реалистичность и перспективность этих идей;
энергичность, новаторство, чуткость к новым идеям и информации;
терпимость к неудачам;
умение работать с людьми.
По мнению большинства зарубежных специалистов в области менеджмента эффективным стилем управления является партисипативный
(соучаствующий
) стиль управления, для которого свойственны следующие черты:
регулярные совещания руководителя с подчиненными;
открытость в отношениях между руководителем и подчиненными;
вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений;
делегирование (передача) руководителем ряда полномочий и прав подчиненным;
участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений;
создание особых групп, наделенных правом самостоятельного принятия решений (например, «групп контроля качества»);
предоставление работнику возможности автономно (отдельно от других членов организации) разрабатывать проблемы, новые идеи.
Партисипативный стиль руководства наиболее эффективно применять в научных организациях, фирмах новаторского типа, в наукоемких производствах при условиях, если:
1) руководитель имеет высокий образовательный и творческий уровень, умеет ценить и использовать творческие предложения подчиненных; уверен в себе;
2) подчиненные имеют высокий уровень знаний и умений, потребность в творчестве, независимости и личностном росте, интерес к работе;
3) цели и задачи, стоящие перед сотрудниками организации, предполагают множественность решений, требуют теоретического анализа и высокого профессионального исполнения, напряженных усилий и творческого подхода.
Таким образом, рассматривая стили руководства в совокупности, можно сделать вывод о том, что они выступают как противоположности: автократический-демократический, партисипативный; новаторско-аналитический - либеральный.
Эффективный руководитель, выбирая стиль управления, должен иметь в виду следующие обстоятельства:
- знать себя;
- понимать ситуацию;
- оценивать выбранный стиль управления адекватно ситуации и уровню подчиненных;
- учитывать потребности группы;
- учитывать нужды ситуации;
- учитывать нужды подчиненных.
