Algoritm integral de management strategic. Strategia companiei, dezvoltarea unei strategii corporative Acțiuni care includ dezvoltarea unei strategii corporative

Tema 9

Strategia corporativă a întreprinderilor

Strategia corporativă- aceasta este o strategie care descrie direcția generală de creștere a întreprinderii, dezvoltarea activităților sale de producție și marketing. Acesta arată cum să gestionați diferite tipuri de afaceri pentru a echilibra portofoliul de bunuri și servicii. Deciziile strategice la acest nivel sunt cele mai dificile, deoarece se referă la întreprindere în ansamblu. Acceptă întrebări despre o fuziune, achiziție sau ieșire dintr-o anumită afacere. La acest nivel este determinată și convenită strategia de produs a întreprinderii.

Unul dintre obiective strategia corporativă este alegerea unităților de afaceri ale companiei, care ar trebui să direcționeze investițiile.

Strategia corporativă include:

Alocarea resurselor între unitățile de afaceri pe baza analizei portofoliului;

Deciziile privind diversificarea producției în vederea reducerii riscului economic și obținerii unui efect de sinergie;

Schimbarea structurii corporației;

Deciziile privind fuziunile, achizițiile și intrarea în structuri de integrare;

Orientarea strategică unificată a unităților

În general, strategia corporativă contribuie la înțelegerea strategiei de afaceri, la fel cum aceasta din urmă, la rândul său, oferă informații pentru analiză. Se concentrează pe relația dintre firmă în ansamblu și părțile sale, în primul rând pe dacă performanța unităților sale de afaceri se îmbunătățește sau se deteriorează datorită faptului că acestea fac parte dintr-o corporație.

În general, strategia corporativă răspunde la două întrebări cheie ale oricărei companii diversificate:

1. ce domenii de activitate va include portofoliul companiei, i.e. unde își va direcționa resursele (investiții, timp, oameni);

2. Ce rol va juca centrul corporativ în managementul afacerilor și ce grad de independență va avea fiecare dintre aceste afaceri separat?

Condițional procesul de dezvoltare a strategiei corporative companiile pot fi împărțite în șase etape:

1. Stabilirea obiectivelor strategice.

2. Alocarea afacerilor - direcții.

3. Evaluarea perspectivelor de afaceri - domenii.

4. Formarea portofoliului de afaceri al companiei și dezvoltarea alternativelor de dezvoltare.

5. Determinarea atributiilor societatii de management (centrul de management corporativ).

6. Formalizarea strategiei elaborate.

O strategie corporativă arată cum o corporație diversificată intenționează să-și realizeze misiunea. Astfel, strategiile de nivel superior stabilesc obiectivele și direcția generală a organizației, în timp ce strategiile funcționale arată cum pot fi implementate.

Tipuri de decizii strategice

Strategia corporativă este planul general de conducere a unei firme. Se aplică în principal într-o companie diversificată, iar dezvoltarea sa implică de obicei patru tipuri de acțiuni:

- actiuni de realizare a diversificarii. Acest aspect al strategiei determină dacă diversificarea va fi limitată la câteva industrii sau răspândită la multe, ceea ce va determina poziția companiei în fiecare dintre industriile individuale; - acțiuni de îmbunătățire a performanței generale în acele industrii în care compania operează deja. Trebuie luate decizii pentru a crește competitivitatea și rentabilitatea pe termen lung;

- acţiuni care vizează găsirea modalităţilor de obţinere a unui efect sinergetic între firmele afiliate şi transformarea efectului într-un avantaj competitiv. Firma, extinzându-și domeniul de activitate datorită tehnologiilor similare, naturii similare a muncii și canalelor de distribuție, același segment de piață, realizează un avantaj față de alte companii care trec la activități complet noi pentru acestea;

- crearea priorităților de investiții și transferul de resurse către zonele cele mai promițătoare. Restricționarea libertății de a investi în producția neproductivă permite realocarea fondurilor către diviziile cele mai promițătoare sau alocate pentru a finanța noi achiziții atractive.

O strategie corporativă eficientă poate fi gândită cel mai bine ca un sistem integrat în care toate elementele majore se potrivesc împreună. Numai atunci întregul sistem va crea valoare, nu va fi sfâșiat de contradicții interne. Triunghiul strategiei corporative ține cont de această logică. Cele cinci elemente ale sale - viziune, scopuri și obiective, resurse, afaceri și organizație - formează baza strategiei corporative. Pentru a obține un efect maxim, fiecare dintre elemente trebuie să depindă și să sprijine toate celelalte elemente, lucrând în armonie. Când se întâmplă acest lucru, strategia este considerată a fi consecventă intern.

Există trei situații în care alinierea este deosebit de importantă, dar foarte dificilă: alinierea între resursele unei firme și afacerile sale, între afacerile și structura organizațională, sistemele și procesele sale și între organizația și resursele unei firme.

Legături critice în triunghiul strategiei corporative

Alegerea dintre numeroasele strategii corporative existente ale strategiei dumneavoastră corporative, determinată de specificul principalelor resurse, poate fi foarte utilă, deoarece acestea sunt sursele avantajului corporativ al firmei. De obicei, strategiile corporative pentru firmele apropiate vor fi mai asemănătoare decât pentru cele îndepărtate.

Spațiul strategiilor corporative

Strategiile corporative ale firmelor reflectă pozițiile lor foarte diferite în spațiul resurselor. Strategiile în sine sunt, de asemenea, foarte diferite, arătând puține, dacă există, elemente similare în triunghiurile lor respective. Cu toate acestea, fiecare strategie ca atare este un sistem fin reglat și adaugă valoare afacerilor doar în limite bine definite.

Firmele pot identifica alte structuri care au strategii eficiente și tipuri similare de resurse și le pot adopta ca modele de urmat, în timp ce companiile împrăștiate pe distanțe mari în spațiu pot diferi foarte mult. Fiecare, urmând propriul drum, poate dobândi cunoștințe noi: una prin evidențierea asemănărilor, cealaltă prin evidențierea diferențelor. Conținutul strategiei corporative de dezvoltare a întreprinderilor industriale, bazată pe o abordare revoluționară și inerțială.

(abordări revoluționare și inerțiale)

O abordare inerțială a dezvoltării unei strategii corporative pentru dezvoltarea unei întreprinderi industriale ar trebui să se bazeze pe utilizarea competențelor cheie și să implice următoarele activități:

Dezvoltarea structurii capacităților de producție prin reechipare tehnică și modernizare a producției pe baza introducerii de tehnologii de înaltă eficiență;

Îmbunătățirea sistemului de management, inclusiv dezvoltarea organizațională a întreprinderii;

Transformarea structurii sociale a unei asociații industriale (întreprinderi), inclusiv sisteme de formare a personalului și îmbunătățirea culturii corporative.

Abordarea revoluționară presupune o schimbare fundamentală în componenta strategică a activității unei întreprinderi industriale, fiind posibilă și o schimbare a competențelor cheie și anume:

Actualizarea gamei de produse fabricate, inclusiv trecerea la producția de tipuri fundamental noi de produse folosind cele mai recente realizări ale progresului științific și tehnic;

Schimbarea profilului întreprinderii sau trecerea la externalizare.

Necesitatea de a folosi o abordare revoluționară se datorează:

Capacitatea economiei moderne de a se schimba rapid;

Incertitudinea situației economice (ambiguitatea informațională și semantică a situației problemei, caracterul probabilistic al obiectivelor pe termen lung, incertitudinea potențialului resurselor, principiile metodologice de rezolvare a problemei etc.);

Interdependența complexă a etapelor și direcțiilor pentru rezolvarea problemelor strategice.

Pe baza identificării efectuate, întreprinderea, bazându-se pe competențele sale de bază, creează un set de scenarii pentru planificarea strategică a dezvoltării.

Dezvoltarea unei strategii de dezvoltare corporativă bazată pe competențe cheie

Atunci când se dezvoltă o strategie corporativă, este necesar să se determine etapele cheie, obiectivele acestora și modalitățile de realizare a acestora. Cu toate acestea, pentru ca această muncă să fie eficientă, trebuie să fie organizată corespunzător. O strategie solidă poate ajuta un CFO să prioritizeze finanțarea pe liniile de afaceri, să reducă costurile de capital și să construiască parteneriate pe termen lung cu investitorii.

Începând elaborarea unei strategii, este necesar să se determine clar la ce nivel se va efectua planificarea - lista și succesiunea acțiunilor pentru dezvoltarea unei strategii depind de aceasta. În practică, există patru niveluri de strategie (vezi bara laterală „Niveluri de management strategic”).

În practica rusă, aproape nu există exemple de strategii create pentru grupuri de companii independente. Prezența strategiilor funcționale nu a devenit încă o normă pentru majoritatea întreprinderilor interne. Este logic să dezvolte în detaliu strategiile funcționale și ale unităților de afaceri numai pentru domeniile de afaceri prioritare. Naibo Cel mai important nivel de planificare strategică, în opinia noastră, este strategia corporativă, cu care este indicat și demararea procesului de planificare. Prin urmare, în articol vom analiza în detaliu procesul de formare a unei strategii corporative.

În general, strategia corporativă răspunde la două întrebări cheie ale oricărei companii diversificate:

Ce domenii de afaceri va cuprinde portofoliul companiei, adică unde își va direcționa resursele (investiții, timp, oameni);

Ce rol va juca centrul corporativ în managementul afacerilor și ce grad

autosuficiența va avea fiecare dintre aceste afaceri separat?

În mod convențional, procesul de dezvoltare a unei strategii corporative a unei companii poate fi împărțit în șase etape:

1. Stabilirea obiectivelor strategice.

2. Identificarea domeniilor de activitate.

3. Evaluarea perspectivelor zonelor de afaceri.

4. Formarea portofoliului de afaceri al companiei și dezvoltarea alternativelor de dezvoltare.

5. Determinarea atributiilor societatii de management (centrul de management corporativ).

6. Formalizarea strategiei elaborate.

Stabilirea obiectivelor strategice

În prima etapă, sunt determinate obiectivele proprietarilor și managementului de vârf al companiei, precum și granițele piețelor în cadrul cărora vor fi atinse aceste obiective.

Obiectivele companiei pot fi creșterea vânzărilor, a activelor, a cotei de piață etc. Totuși, obiectivul general al companiei este creșterea valorii acesteia (capitalizarea). Definirea scopului depinde în mare măsură de ambițiile managementului și de situația în care se află compania. Unele companii și-au propus „deținerea cotei de piață”, în timp ce altele, mai ambițioase, își propun să crească valoarea companiei de 10 ori în cinci ani.

Un alt punct important al etapei este definirea spațiului pentru atingerea scopului. Se stabilesc limitele în cadrul cărora se va desfășura căutarea potențialelor oportunități de dezvoltare a companiei, adică de fapt se determină domeniile de activitate ale companiei. Aceste limite sunt stabilite pe baza viziunii acționarilor asupra viitorului afacerii lor.

Cea mai bună modalitate de implementare a primei etape este brainstormingul, la care participă împreună proprietarii companiei și managerii de top.

Niveluri de management strategic

Strategia funcțională este nivelul cel mai de jos, sau de bază, care tratează în detaliu aspectele funcționale ale activităților companiei, precum strategiile de operare, producție și marketing, precum și strategia de finanțare.

Strategia unității de afaceri - generalizează strategiile funcționale la nivelul unui set de avantaje competitive sustenabile ale unei singure unități de afaceri. Pentru companiile cu o singură linie de activitate, acest nivel de strategie este adesea cel mai înalt.

Strategia corporativă - obiectul sunt corporații diversificate care combină un set de domenii de afaceri în portofoliu. În consecință, strategia de la acest nivel combină strategiile mai multor unități de afaceri într-un singur întreg și reprezintă cel mai înalt nivel de planificare strategică pentru o companie individuală. Strategia grupului de companii - combină planurile de dezvoltare ale companiilor individuale într-un singur întreg. Companiile sunt adesea combinate în grupuri formate din două sau trei companii partenere. De regulă, astfel de asociații sunt numite alianțe și parteneriate strategice.

Consultanții externi în această etapă pot fi implicați doar în calitate de coordonatori ai activității efectuate.

În această etapă, nu este nevoie de o analiză profundă a industriilor și a piețelor existente. Sarcina principală este de a structura cunoașterea situației pieței și a perspectivelor existente pe piață pe care le au proprietarii și conducerea companiei și elaborarea unei decizii unificate cu privire la obiectivele companiei și domeniul de activitate. Totodată, în decursul etapelor ulterioare, obiectivele preliminare bazate pe rezultatele analizei de marketing și financiare efectuate pot fi rafinate și ajustate atât din punct de vedere temporal cât și valoric.

Alexander Byrihin, Membru al Consiliului de Administrație al CJSC Firma August (Moscova)
În compania noastră, dezvoltarea strategiei s-a realizat printr-o serie de sesiuni de brainstorming, la care au participat majoritatea proprietarilor și managerilor de top ai companiei.

În același timp, ne-am confruntat cu faptul că, în ciuda aparentei unanimități de opinii cu privire la necesitatea schimbării, participanții nu aveau o înțelegere comună a modului de rezolvare a problemelor existente. Prin urmare, în timpul brainstorming-ului, se poate recomanda să se acorde o atenție deosebită termenilor și conceptelor folosite de participanți. De menționat că sesiunile de brainstorming au reprezentat mai degrabă etapa finală în dezvoltarea strategiei companiei, întrucât lucrările preliminare privind analiza pieței și modelarea financiară fuseseră deja în general finalizate până la acel moment.

Identificarea domeniilor de activitate

În această etapă, este necesar să se întocmească o listă cu tipurile prioritare de afaceri care se află în domeniul de aplicare acceptat al companiei. Cu alte cuvinte, domeniul de activitate este descompus la nivelul segmentelor de piata care pot prezenta interes pentru companie. De exemplu, dacă se alege ca domeniu de activitate prelucrarea în adâncime a lemnului, atunci dintre segmentele de piață (domeniile de afaceri) se pot distinge precum producția de materiale din carton, placaj etc.

Fiecare dintre segmentele de piață selectate ar trebui să fie caracterizat în următoarele secțiuni de informații:

Factori care determină comportamentul pieței și au un impact semnificativ asupra volumului ofertei. Printre acestea pot fi atât răspândite (puterea de cumpărare a populației, cursul de schimb al dolarului etc.), cât și

și mai specializate (disponibilitatea produselor înlocuitoare);

Analiza experienței de succes a concurenților și identificarea factorilor cheie de succes. De exemplu, o companie a ocupat o poziție de lider pe piață datorită branding-ului eficient și faptului că concurenții s-au bazat pe producția de masă și au fost nevoiți să renunțe la o parte din piață. În acest caz, un brand bine format este un factor cheie de succes. Factorii cheie de succes, în funcție de piață, pot include și tehnologia de producție, calitatea produsului, o campanie de publicitate activă și altele.

O astfel de analiză va reduce numărul de segmente de piață luate în considerare de la câteva sute la o duzină dintre cele mai atractive zone de afaceri. Principalele surse de informații necesare pentru identificarea domeniilor de activitate și analizarea acestora sunt experții companiei, specialiștii din industrie, precum și o analiză a experienței companiilor internaționale și a evoluției situației pe piețele externe similare.

Evaluarea perspectivelor zonelor de afaceri

Pe parcursul celei de-a treia etape, pentru fiecare dintre segmentele de piata selectate la etapa precedenta, se realizeaza o analiza a situatiei pietei si se fac prognoze de dezvoltare. Pentru fiecare domeniu de activitate, trebuie să răspundeți la următoarele întrebări:

Care sunt capacitatea, rata medie de creștere și principalii factori ai pieței;

Care este concentrarea jucătorilor pe această piață; Care este ponderea liderului și a jucătorului mediu pe piață; ce nișe există pe piață pentru companie;

Care este profitabilitatea medie a vânzărilor principalelor jucători de pe această piață; care

trebuie făcute investiții pentru a ieși și a lua o cotă medie de piață;

Cum se vor schimba toți parametrii de piață enumerați mai sus pe parcursul a doi până la trei ani.

Majoritatea acestor aspecte sunt de competența departamentului de marketing al companiei. Dacă acest lucru nu există, atunci studiul poate fi efectuat de consultanți terți.

Experienta personala

Alexandru Byrikhin
Dimensiunea pieței în care își desfășoară activitatea compania a fost evaluată de mai multe firme specializate în cercetare de marketing. Rezultatele evaluării au avut o discrepanță de aproximativ 40 de milioane de dolari (aproximativ 15% din estimarea dimensiunii medii a pieței), ceea ce i-a determinat pe un număr de participanți cheie la sesiunile de brainstorming să creadă că, în absența datelor inițiale exacte, munca de creare a o strategie este nepotrivită, deoarece nu permite planificarea corectă a rezultatelor. A fost nevoie de mult efort pentru a înțelege că scopul muncii care se desfășoară este acela de a determina direcția principală de dezvoltare a companiei și pașii principali care ar trebui parcursi, și nu planificarea extrem de precisă a rezultatelor financiare.

Ca urmare, pentru fiecare dintre segmentele de piață ar trebui determinată valoarea prognozată a cotei de piață (volumul vânzărilor) și valoarea investițiilor necesare pentru realizarea acesteia. Astfel, putem vorbi despre potențialul de a crea valoare pentru companie în fiecare dintre domeniile de business. Trebuie remarcat faptul că o astfel de estimare a venitului probabil și a investițiilor necesare are un grad semnificativ de eroare. Este important ca pentru toate domeniile de activitate analizate gradul de fiabilitate al estimărilor de prognoză obținute să fie comparabil. În caz contrar, nu va fi posibilă compararea eficacității rezultatelor analizei.

Formarea unui portofoliu de afaceri și dezvoltarea alternativelor de dezvoltare

Sarcina etapei a patra este de a forma un viitor portofoliu de afaceri al companiei dintr-un set de zone potențial interesante. Pentru a face acest lucru, în cadrul unui set de domenii de activitate, compania își determină prioritățile de dezvoltare, de regulă, prin evaluarea atractivității fiecăreia dintre domenii una față de alta. În practică, matricea Boston Consulting Group (BCG) și instrumente similare sunt utilizate pe scară largă pentru aceasta.

Experienta personala

Denis Demenko, Șef departament de marketing la Angstrem (Voronezh)
De menționat că, ca atare, compania nu s-a confruntat cu problema alegerii zonelor de afaceri. Am rezolvat această problemă în prima etapă datorită faptului că proprietarii de afaceri aveau o înțelegere extrem de clară a zonelor de afaceri care trebuiau dezvoltate. Sarcina principală a fost selectarea și analizarea piețelor promițătoare pe care compania va opera. Teritoriul Rusiei a fost considerat principala piață a mobilei (activitatea de bază a companiei). Trebuie remarcat faptul că piața de mobilă din Rusia nu este transparentă și este aproape imposibil să colectezi informații fiabile despre capacitatea sa. Prin urmare, am analizat tendințele de pe piețele externe și am folosit datele obținute în analiza condițiilor rusești.

Piețele din Europa și SUA au fost evaluate ca promițătoare. Ca criterii principale de analiză a piețelor au fost utilizate următoarele caracteristici: rentabilitatea vânzărilor pe piața internă, stadiul de dezvoltare a pieței, nivelul concurenței pe piață, competitivitatea produselor companiei, restricțiile financiare și de altă natură impuse de logistica produsului. . Pentru fiecare piață au fost planificate în detaliu fluxurile de numerar, iar pe baza analizei acestora s-a luat o decizie cu privire la oportunitatea intrării în ea.

Pe lângă zona de afaceri prioritară, sunt selectate și alte câteva opțiuni pentru domenii de activitate, ușor inferioare acesteia în ceea ce privește rata de creștere și cota de piață. Pe baza rezultatelor analizei se formează mai multe alternative, care sunt diverse combinații de domenii de afaceri. Fiecare alternativă include în mod necesar un domeniu de afaceri prioritar ca bază pentru dezvoltarea ulterioară. Formarea alternativelor este un proces creativ, greu de oficializat, și se bazează în mare măsură pe capacitatea conducerii și a proprietarilor de a alege acele domenii de afaceri care împreună vor asigura sustenabilitatea dezvoltării companiei. Destul de des, nume „vorbitoare” sunt atribuite alternativelor, de exemplu, cum ar fi „Ultimul impuls” sau „Mișcarea cavalerului”.

De obicei, două sau trei alternative ale portofoliului de afaceri al companiei sunt compilate din întregul set de domenii de afaceri, pentru care apoi se construiește un model financiar detaliat, care ia în considerare sezonalitatea, structura costurilor, modificările în structura costurilor și a capitalului și un numărul de factori care descriu fiecare domeniu de activitate separat.și portofoliul de afaceri în ansamblu.

Pe baza rezultatelor modelării financiare și a obiectivelor strategice ale dezvoltării companiei, din două sau trei alternative identificate anterior, se selectează una - alternativa țintă pentru formarea portofoliului de afaceri al companiei.

Experienta personala

Alexandru Byrikhin
În cadrul brainstorming-ului și analizei posibilelor alternative, s-a determinat direcția principală de dezvoltare a companiei și piețele. Iată un fragment din viziunea companiei: „Prevăzăm o creștere stabilă pe piața agricolă. Prin urmare, vom furniza clienților noștri țintă o gamă largă de servicii și produse, inclusiv produse de protecție a culturilor, semințe și îngrășăminte minerale. Pentru a ne consolida poziţia

pe piata, vom reforma sistemul de relatii cu furnizorii de ingrediente active. Piețele noastre principale în următorii cinci ani vor fi țările fostei URSS, cu excepția țărilor baltice. În același timp, se va acorda prioritate piețelor din Rusia, Ucraina și Belarus. Consumatorii țintă ai produselor noastre vor fi producătorii agricoli și clienții corporativi.”

În cadrul discuției au fost avute în vedere și alte alternative, de exemplu, dezvoltarea direcției de producție a mijloacelor de protecție a plantațiilor forestiere. Dar aceste opțiuni, bazate pe opiniile experților, au fost excluse ca nepromițătoare chiar înainte de modelarea financiară.

Stabilirea atributiilor societatii de administrare

Scopul etapei a cincea este de a determina rolul centrului corporativ și gradul de independență al unităților individuale de afaceri - divizii structurale ale companiei responsabile de dezvoltarea uneia dintre domeniile de afaceri incluse în portofoliul companiei.

Rezolvarea problemelor acestei etape este determinată în mare măsură de gradul de control asupra activităților unităților de afaceri pe care proprietarii și conducerea de vârf a companiei doresc să-l aibă (adică dacă este suficient ca aceștia să controleze doar rezultatul financiar). sau si activitatile de exploatare a unitatilor de afaceri), precum si gradul de omogenitate a afacerii.zone care alcatuiesc portofoliul firmei.

În practică, decizia privind rolul centrului corporativ și gradul de independență al unităților de afaceri este luată de conducerea companiei. Deci, dacă managementul de vârf dorește să minimizeze propria intervenție în activitățile de operare a unităților de afaceri și să controleze doar rezultatul financiar, iar în același timp zonele de afaceri din portofoliu sunt destul de eterogene, compania ar trebui să adere la modelul holdingului financiar. Acest model se caracterizează prin

autonomia unităților de afaceri și rolul limitat al centrului corporativ, care constă în cumpărarea de linii de afaceri atractive și vânzarea neatractive.

Formalizarea strategiei

Rezultatele muncii depuse privind dezvoltarea strategiei trebuie consolidate în documentul relevant „Strategia întreprinderii”. De regulă, sunt create două versiuni ale acestui document: pentru uz intern și pentru investitori terți. Diferențele lor stau în gradul de detaliu. Pentru uz intern se intocmeste cel mai detaliat document, in care angajatii cheie ai companiei (de obicei managerii de top) definesc sarcinile strategice de care sunt responsabili. Documentul pus la dispoziție investitorilor conține doar principalele prevederi ale strategiei adoptate (domenii de activitate, obiective, etape de dezvoltare etc.).

Experienta personala

Alexandru Byrikhin
De asemenea, este important să se realizeze o muncă explicativă în rândul angajaților companiei în urma dezvoltării unei strategii. Personalul trebuie să înțeleagă clar la ce ar trebui să depună eforturi în munca lor și la ce se așteaptă întreprinderea în viitor. Prin urmare, în compania noastră, principalele teze ale strategiei au fost transmise angajaților prin intermediul rețelei interne. Au fost date posibilitatea de a adresa întrebări directorului general. Am lucrat mai amănunțit sub formă de seminarii de formare cu șefii de departamente, astfel încât aceștia să poată răspunde la întrebările subordonaților lor.

Cum să organizezi munca de creare a unei strategii corporative

Pe baza experienței noastre, am ajuns la concluzia că cea mai eficientă modalitate de organizare a procesului de dezvoltare a strategiei este desfășurarea unei serii de întâlniri de brainstorming cu proprietarii, managementul superior și experții din industrie (atât interni, cât și externi). În același timp, fiecare dintre sesiunile de brainstorming ar trebui să fie dedicată discutării rezultatelor uneia dintre etapele de dezvoltare a strategiei cu luarea obligatorie a deciziilor asupra problemei luate în considerare. Informațiile pentru un brainstorming eficient trebuie pregătite în avans. Responsabili pentru aceasta, în funcție de problema luată în considerare și de situația din companie, pot fi șefii de unități de afaceri, unități funcționale sau consultanți terți.

Un proces eficient de dezvoltare a strategiei necesită angajamentul unei companii față de următoarele principii.

1. Deschidere și disponibilitate de a asculta și de a auzi. Strategiile de succes au fost create de echipe care, sub conducerea directorilor, au discutat deschis toate al alternative de dezvoltare. Membrii echipei au fost bine informați și competenți în problemele discutate.

2. Implicarea în dezvoltarea angajaților cheie. Tactica de a dezvolta o strategie „în spatele ușilor închise” cu un număr limitat de manageri duce la o scădere a eficienței, întrucât fiecare manager care nu este implicat în proces interpretează strategia în felul său. Pe lângă reducerea eficienței, acest lucru poate duce și la conflicte interne.

3. Unitatea de planificare și execuție. Nu este necesar să îi separăm pe cei care planifică de cei care vor implementa strategia. Cei responsabili de implementarea strategiei ar trebui să joace un rol cheie în dezvoltarea acesteia.

Strategie corporativă și servicii financiare

Dezvoltarea unei strategii pentru orice companie este o adevărată provocare, luând doar CEO-ului până la 30% din timpul său de lucru. Desigur, acest procent scade pe măsură ce cobori în ierarhia organizațională, dar rămâne totuși suficient de mare pentru orice reprezentant al conducerii de vârf a companiei, în special pentru directorul financiar.

Strategia dezvoltată oferă CFO următoarele oportunități:

Ajută la stabilirea priorităților în ceea ce privește dezvoltarea zonelor individuale și, în consecință, la soluționarea disputelor dintre liderii acestor domenii cu privire la ordinea de alocare a finanțării;

Oferă o bază obiectivă pentru determinarea și gestionarea valorii companiei și negocierea prețului de intrare (ieșire) al investitorilor în capitalul companiei;

Vă permite să determinați nevoia companiei de a atrage finanțare pe termen lung;

Face posibilă stabilirea de relații pe termen lung cu instituțiile de credit și aplicarea unei rate mai mici a dobânzii;

Ajută la căutarea candidaților și la desfășurarea unui dialog constructiv la încheierea de parteneriate (alianțe) și atragerea investițiilor.

Un exemplu de dezvoltare a unei strategii corporative

Scurtă descriere a companiei

Începând cu anul 2001, Atlas a fost lider pe piața de furnituri de birou din Rusia, cu vânzări de aproximativ 50 de milioane de dolari pe an. Baza afacerii companiei a fost producția și comerțul cu ridicata cu articole de papetărie în Rusia și țările CSI.

Pe baza rezultatelor anului 2001, conducerea Atlas a decis să dezvolte o strategie corporativă pentru companie pentru a structura procesul de dezvoltare al companiei.

Dezvoltarea unei strategii corporative

etapa 1. În cadrul sesiunii de brainstorming, la care au participat proprietarii și conducerea superioară, au fost stabilite obiectivele și limitele piețelor pentru dezvoltarea companiei: „Să asigurăm creșterea valorii companiei până la 300 milioane USD până în 2006 datorită formării unui portofoliu optim de linii de afaceri și a unui sistem de management eficient bazat pe nucleul de afaceri existent al companiei, care ne va permite să realizăm cât mai mult. oportunități atractive din punct de vedere strategic care există în prezent pe piețele de articole de birou din Rusia și țările CSI.

a 2-a etapă. Pe baza analizei industriei de papetărie din țările dezvoltate (SUA și Europa de Vest), au fost identificate tendințe și modele cheie. Principalii factori care au determinat schimbările care au avut loc la acel moment pe piețele din SUA și Europa de Vest au fost:

Stagnarea consumului de produse de papetărie din cauza creșterii economice scăzute;

Rolul în creștere al producătorilor din China ca principali furnizori de articole de papetărie ieftine și de înaltă calitate pe piețele din SUA și Europa de Vest.

Cele mai mari companii de producție de pe piețele acestor țări ca răspuns la schimbările în curs:

Integrat activ în comerțul cu amănuntul cu articole de papetărie;

Au închis propria producție de materii prime necesare producerii de papetărie;

Au deschis producția de papetărie fie în China, fie în Europa de Est.

De asemenea, pe piețele acestor țări s-au înregistrat un număr mare de falimente ale unor firme independente specializate în comerțul cu ridicata cu articole de papetărie. Ca o consecință a integrării celor mai mari companii de producție în comerțul cu amănuntul, mulți analiști și experți din industrie se așteptau ca, în decurs de doi până la trei ani, producătorii de articole de papetărie să:

Aceștia vor lansa producția de echipamente de birou și unele tipuri de consumabile pentru birou pentru a auto-asambla cea mai mare parte a gamei de lanțuri de retail fiind create destinate segmentului B2B. (afaceri la afaceri);

- vor începe să publice literatură educațională și distractivă pentru a completa în mod independent cea mai mare parte a gamei de lanțuri de retail create pentru segmentul B2C (de la întreprindere la client).

Ca urmare, în această etapă a dezvoltării strategiei de dezvoltare corporativă Atlas, cu participarea activă a proprietarilor și a conducerii superioare, o amplă

lista domeniilor de activitate in care compania s-ar putea dezvolta:

Fabricarea si comercializarea cu ridicata a materialelor de birou;

Fabricarea de echipamente de birou;

Productie de consumabile;

Publicare de literatură educațională și de divertisment;

Comerț cu amănuntul cu articole de papetărie, echipamente de birou și consumabile în segmentul B2B;

Comerț cu amănuntul cu articole de papetărie și cărți în segmentul B2C.

a 3-a etapă. În această etapă, pentru fiecare dintre domeniile de afaceri enumerate mai sus, au fost analizate piețele din Rusia și țările CSI și s-au făcut previziuni pentru dezvoltarea acestora. Pe baza studiului a fost realizată evaluarea potențialului de creare de valoare și a investițiilor necesare (metoda fluxului de numerar liber). Rezultatele analizei sunt prezentate în tabel. 1.

etapa a 4-a. Pe baza rezultatelor analizei a fost construită și matricea BCG, pe baza căreia au fost identificate trei alternative de dezvoltare (vezi Tabelul 2).

„Profesionist pentru profesioniști” Alternativa presupune concentrarea companiei pe deservirea segmentului de consumatori - profesionisti (B2B). Pentru a face acest lucru, compania aflată în stadiu inițial se integrează în comerțul cu amănuntul cu articole de papetărie, echipamente de birou și consumabile, destinate segmentului firmelor mici și mijlocii. Apoi, în unul sau doi ani, când propria rețea de retail ajunge la cifra de afaceri de control, compania va începe producția de echipamente de birou și consumabile.

„Cel mai bun pentru copii și studenți”. Alternativa presupune concentrarea companiei pe deservirea segmentului de consumatori - persoane fizice (B2C). Pentru a face acest lucru, compania în stadiu inițial se integrează în comerțul cu amănuntul de cărți și articole de papetărie, concepute pentru segmentul de școlari și elevi.

tabelul 1 Evaluarea potențialului de creare de valoare

Linie de afaceri	Factorii cheie ai succesului	Potențial de creare de valoare, milioane USD	Nevoie de investiții, mln USD
	Dezvoltare produs, brand
Productie de echipamente de birou	Dezvoltare de produs, brand, tehnologie
	Efect de scară, tehnologie
	Marca, format
	Marca, format

masa 2 Alternative pentru portofoliul de afaceri Atlas

Linie de afaceri	Alternative de dezvoltare
	„Profesionist pentru profesioniști”	„Toate cele bune pentru copii și studenți”	„Birou pentru toată lumea”
Fabricarea si comercializarea cu ridicata a articolelor de birou
Productie de echipamente de birou
Productie de consumabile
Publicare de literatură educațională și de divertisment
Comerț cu amănuntul cu articole de papetărie, echipamente de birou și consumabile în segmentul B2B
Comerț cu amănuntul cu articole de papetărie și cărți în segmentul B2С
1 Semnul „X” marchează acele zone de afaceri care au fost incluse în alternativa de dezvoltare.- Notă. editii.

Apoi, după unul sau doi ani, când propria rețea de retail ajunge la cifra de afaceri de control, compania este integrată în publicarea literaturii educaționale și distractive.

Birou pentru toți. Ca parte a acestei alternative, compania se concentrează pe producția și angro de articole de papetărie, dezvoltând simultan două lanțuri de retail pentru vânzarea de articole de papetărie (în segmentele B2B și B2C). Gama acestor rețele în materie de echipamente de birou, consumabile și cărți se formează prin achiziții de la partenerii strategici ai companiei.

Ca urmare a modelării financiare atente a acestor alternative la cea optimă

pentru dezvoltarea companiei pentru perioada de până în 2006, a fost adoptată alternativa „Papetărie pentru toți”. De asemenea, pe baza rezultatelor modelării financiare, s-a stabilit că:

Dacă această alternativă este implementată, valoarea companiei în perioada analizată va crește la aproximativ 400 milioane USD;

Implementarea acestei alternative ar necesita companiei să închidă un decalaj de flux de numerar de 40 de milioane de dolari în următorii patru ani.

Pentru a acoperi viitoarele decalaje ale fluxurilor de numerar, conducerea, ținând cont de structura de capital dorită, a decis să atragă în companie un investitor terț în calitate de proprietar.

etapa a 5-a. Datorită prezenței unei relații strategice ample între domeniile de afaceri din portofoliul companiei, conducerea Atlas a ales modelul unui holding de management strategic dintre toate modelele alternative luate în considerare, pentru care au decis să creeze o companie de management și să evidențieze unitățile de afaceri. în structura Atlasului. S-a decis să se acorde prioritate în alocarea unităţilor de afaceri către segmentarea pieţei. Cu alte cuvinte, fiecărei unități de afaceri identificate în structura companiei i sa atribuit responsabilitatea pentru un anumit segment de piață - B2B, B2C sau consumatori angro de produse de papetărie.

În ciuda simplității exterioare a problemelor abordate în această etapă, compania s-a confruntat cu următoarele dileme:

Funcția de achiziție ar trebui să fie centralizată la nivelul companiei de management și să asigure economii de scară, sau funcția de achiziție ar trebui să fie descentralizată între B2C Papetarie și Books Retail și B2B Papetarie și Books Retail, asigurând

oferindu-le astfel autonomie deplină și flexibilitate în luarea deciziilor;

Funcția de logistică ar trebui să fie centralizată la nivelul companiei care operează și să realizeze economii de scară sau trebuie să fie descentralizată funcția între zone?

Ca urmare a revizuirii, conducerea a decis descentralizarea funcției de achiziții și centralizarea funcției de logistică, acordând unităților de afaceri dreptul de a utiliza serviciile companiilor terțe pentru transport și logistică.

a 6-a etapă. În ultima etapă, conducerea companiei a stabilit un plan de acțiune pe termen lung pentru fiecare direcție din portofoliul de afaceri și i-a desemnat pe responsabili pentru implementarea acestora. De asemenea, au fost întocmite o serie de documente, printre care „Strategia Companiei”, care au fost apoi folosite în căutarea și negocierile cu potențialii investitori.

Astfel, munca clară la fiecare etapă a dezvoltării strategiei companiei va face posibilă obținerea unui document în care să fie formulate principalele direcții strategice de dezvoltare a companiei pentru următorii câțiva ani. ■

strategie - este o combinație de acțiuni planificate și decizii rapide de adaptare a firmei la situații noi, noi oportunități de obținere a unui avantaj competitiv și noi amenințări de slăbire a poziției sale competitive.

Când vorbim despre strategia unei companii (firme), trebuie avut în vedere că, pe de o parte, strategia este determinat adică clar planificat ., iar pe de altă parte, stocastică, adică format sub influența factorilor de mediu aleatoriu. Cu cât instabilitatea mediului extern este mai mare, cu atât abordarea creativă a managerilor este mai aleatorie pentru a evalua situația în strategia companiei.

Strategia economică acoperă teoria și practica pregătirii unei companii pentru a face afaceri, explorează tiparele de menținere a mediului extern și intern.

Strategie este un model care integrează obiectivele principale ale organizației, politicile și acțiunile acesteia într-un singur întreg.

O strategie corect formulată vă permite să eficientizați și să distribuiți resursele limitate ale organizației în cel mai eficient mod, ținând cont de schimbările din mediul extern și intern.

Acasă scopul strategiei corporative - aceasta este identificarea și afișarea sistematică a principalelor probleme strategice ale dezvoltării întreprinderii.

Strategiile corporative (sau de portofoliu sau de bază) includ următoarele strategii:

1) Creştere. Poate fi implementat cu ajutorul: extinderii volumului de vânzări pentru a valorifica mai bine potențialul pieței (cea mai puțin riscantă); intrarea cu produse noi pe piețe vechi și cu produse vechi pe piețe noi; diversificare, care implică achiziția de noi întreprinderi și intrarea pe noi piețe cu produse noi (cele mai riscante).

2) Întreținere. Menținerea stabilității afacerii. Se realizează prin îmbunătățirea calității, serviciului și prețului mărfurilor în măsura necesară pentru a menține volumul vânzărilor și cota de piață. Nu există nicio direcție pentru viitor. Strategia se reduce la investirea periodică a unei anumite resurse, managementul portofoliului, ținând cont de schimbările din mediul extern;

3) îngrijire. Axat pe o reducere treptată a volumelor de producție. Creșterea producției se oprește, volumul vânzărilor scade, cota de piață scade, canalele de promovare a produselor pe piață, numărul de întreprinderi și echipamente scad. O lovitură pentru motivația personalului și imaginea companiei. Se aplică companiilor în declin;

4) Combinații. Compus din strategiile enumerate. Parasirea unuia, concentrarea asupra altuia, cresterea pe o a treia cota de piata. Concurenții pot experimenta un sentiment de instabilitate, există o pierdere a înțelegerii obiectivelor și criteriilor de decizie.

Dezvoltarea strategiei corporative a companiei include următoarele etapele principale:

1. În prima etapă, se efectuează o analiză cuprinzătoare starea interioara companiile, în urma cărora le sunt evidențiate punctele forte și punctele slabe, acestea evaluează posibilitățile de sprijinire a resurselor pentru acțiunile care vizează atingerea obiectivelor stabilite.

În această etapă, în detaliu se studiază macro- și micromediul extern companie, se realizează o evaluare a riscurilor ținând cont de oportunitățile și amenințările identificate.

2. În a doua etapă, alternative strategice, luând în considerare diferitele condiții ale mediului extern, resursele companiei și obiectivele strategice. Pot exista destul de multe alternative diferite, dar în practică sunt limitate de: capacitățile potențiale ale întreprinderii, gradul de noutate al produsului, disponibilitatea resurselor financiare, calificarea personalului etc.

În această etapă, acele alternative, dezvoltări care oferă o combinație de obiective, resurseȘi oportunități companiilor, ținând cont de schimbările din mediul extern.

3. A treia etapă a dezvoltării strategiei este în evaluarea alternativelor strategice selectate. La evaluarea alternativelor strategice este necesar să se stabilească dacă acestea vor afecta flexibilitatea companiei, vor crește sau slăbi gradul de vulnerabilitate a acesteia, dacă vor permite utilizarea efect de sinergie .

Totodată, compania trebuie să evalueze perspectivele de dezvoltare pe toate piețele selectate în ceea ce privește cât de mult necesită resurse, modul în care acestea corespund strategiilor existente, dacă vor face posibilă valorificarea pe deplin a potențialului economic și a experienței acumulate.

4. A patra etapă a dezvoltării unei strategii este alegerea una sau mai multe strategii bune. În cazul nostru, compania va alege acele piețe care necesită mai puține resurse, sunt mai în concordanță cu strategiile existente ale companiei și permit utilizarea pe deplin a potențialului existent și a experienței acumulate.

12. Gestionarea implementării strategiei. Metoda bugetelor: esența și ordinea executării.

Dacă mai devreme, în mod tradițional, personalul și un angajat individual al unei întreprinderi erau considerate ca o resursă consumată în procesul de producție, atunci în secolul 21, personalul este considerat ca principală valoare a companiei, ca o resursă strategică, fără de care există nu și nu poate fi atinsă superioritatea competitivă a acestei companii. .

Managementul implementării strategiei - este cea mai dificilă etapă a managementului strategic. aici se concretizează toate evoluțiile și intențiile etapelor anterioare.

O analiză a activităților firmelor care și-au implementat cu succes strategiile arată că acestea sunt în activitățile lor a respectat următoarele reguli.

in primul rand, obiectivele strategiei și planurilor au fost comunicate angajaților întreprinderii pentru a realiza din partea lor nu numai o înțelegere a ceea ce face compania, ci și pentru a le dezvolta obligațiile față de companie, adică implicarea informală a angajaților în procesul de implementare a strategiei.

În al doilea rând conducerea nu numai că a asigurat primirea tuturor resurselor necesare implementării strategiei în timp util, dar a avut și un plan de implementare a strategiei sub formă de ținte și a înregistrat atingerea fiecărui obiectiv.

Un rol decisiv în organizarea implementării strategiei revine conducerii de vârf. Activitatea sa în această etapă poate fi reprezentată sub forma a cinci etape succesive:

Primul pas - studiu aprofundat al stării mediului, obiectivelor și strategiilor dezvoltate. În acest caz, sunt rezolvate următoarele sarcini principale

: 1. clarificarea finală a anumitor esențe ale obiectivelor, strategiilor dezvoltate, corectitudinea și corespondența acestora între ele.

2. comunicare mai amplă a ideii de strategie și a sensului obiectivului către angajații companiei pentru a pregăti terenul pentru implicarea în profunzime a angajaților în procesul de implementare a strategiei

Al doilea pas- este că conducerea de vârf trebuie să ia decizii cu privire la utilizarea eficientă a resurselor de care dispune firma. Totodată, se efectuează o evaluare a resurselor companiei și se iau decizii privind distribuirea acestora.

O sarcină importantă în acest caz este alinierea resurselor cu strategiile implementate. Pentru aceasta se întocmesc programe speciale, a căror implementare ar trebui să contribuie la obținerea de resurse suplimentare.

Al treilea pas este mai înalt conducerea ia decizii cu privire la structura organizatorica.Se clarifica conformitatea structurii organizatorice existente a managementului cu strategiile adoptate pentru implementare si, daca este necesar, se fac modificari corespunzatoare structurii organizatorice a firmei.

Proiectarea unei noi structuri organizatorice este foarte importantă deoarece în acest proces se evaluează sistemul existent de relații verticale și orizontale ale întreprinderii și se stabilește care sistem este necesar pentru implementarea cât mai eficientă a strategiei.

Al patrulea pas esteîn realizarea schimbărilor necesare în companie, fără de care este imposibil să începem implementarea strategiei. Schimbările nu pot fi efectuate fără a se lua în considerare factorii obiectivi care determină condițiile și posibilitățile pentru astfel de schimbări. Adesea durează câțiva ani pentru a face schimbări majore într-o firmă.

Al cincilea pas - Oferă revizuirea de către conducerea superioară a planului de implementare a strategiei, în cazul în care este solicitată urgent de circumstanțe noi care apar. Un nou plan poate fi adoptat doar dacă oferă oportunități semnificativ mai mari de câștig decât planul existent.

Metoda bugetului este o metodă de alocare a resurselor în mod cantitativ.

Esența metodei bugetare este că indicatorii cantitativi ai resurselor și obiectivelor permit unui manager de orice rang să vadă diferitele elemente ale muncii gestionate în contextul oricărei diviziuni a întreprinderii (echipă, atelier).

Proceduri de formare Bugetele sunt realizate în patru etape:

Primul stagiu - aceasta este o definiție cantitativă a obiectivelor întreprinderii în contextul departamentelor, ținând cont de volumul vânzărilor de produse;

Faza a doua - aceasta este intocmirea bugetelor pentru resursele necesare pentru resursele necesare in contextul departamentelor pe an, trimestru, luna;

A treia etapă- aceasta este o analiză profundă a bugetelor și a tuturor resurselor departamentelor întreprinderii pe care acestea le oferă;

Etapa a patra- apoi intocmirea bugetelor finale ale departamentelor si intreprinderii in ansamblu, aprobarea acestora si controlul implementarii.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Elemente ale structurii culturii corporative, rolul și locul acesteia în modelarea imaginii organizației. Metode de formare a culturii corporative, principalele sale tipuri. Utilizarea culturii corporative ca instrument de management în Bashkiria Airlines OJSC.

teză, adăugată 08.01.2012


Analiza fundamentelor teoretice și metodologice ale metodelor moderne de dezvoltare a strategiei unei organizații în raport cu SRL „Korund-F”. Elaborarea de recomandări practice pentru îmbunătățirea strategiei de dezvoltare a organizației pe piața de construcții de bunuri și servicii.

lucrare de termen, adăugată 08.03.2010


Studiul metodelor și modalităților de analiză a factorilor externi și interni care afectează organizația. Studierea aspectelor teoretice ale dezvoltării unei strategii pentru unitățile de afaceri. Descrierea problemelor strategice care apar la nivel corporativ.

lucrare de termen, adăugată 15.10.2015


Rezultatele financiare ale întreprinderii ChPSUP „Maskom”. Evaluarea culturii organizaționale și corporative, identificarea punctelor slabe și a punctelor forte. Elaborarea de recomandări practice pentru îmbunătățirea mecanismului culturii corporative în organizație.

raport de practică, adăugat la 27.04.2016


Abordări funcționale ale dezvoltării strategiei corporative. Strategia de marketing de produs. Strategie de utilizare a potențialului personalului întreprinderii. Strategii de dezvoltare a managementului de producție, financiar, tehnologic și inovator.

lucrare de termen, adăugată 02/08/2009


Conceptul și esența culturii corporative a întreprinderii, structura și conținutul acesteia, formarea și dezvoltarea. Elaborarea de recomandări pentru îmbunătățirea culturii corporative la SRL „Faria de hârtie Alatyr”, evaluarea eficienței economice a acestora.

teză, adăugată 15.10.2014


Esența, elementele și etapele formării culturii corporative. Caracteristicile generale ale sistemului de management al SRL „Plyos”, analiza activităților financiare și economice și cultura corporativă a organizației. Elaborarea unui plan de afaceri și recomandări pentru îmbunătățirea acestuia.

teză, adăugată 27.07.2010

Dezvoltarea strategiei corporative este cea mai dificilă sarcină a managementului strategic. Este necesar să se determine combinația și domeniul de aplicare al activităților, să se întocmească un așa-numit portofoliu de tipuri de afaceri, să se selecteze piețele, să se determine prioritățile principale, să se formuleze o ideologie cheie, să se selecteze și să se plaseze managerii în poziții cheie.

A dezvolta o strategie de întreprindere înseamnă a determina direcțiile generale de dezvoltare a unei întreprinderi în vederea atingerii obiectivelor corporative pe termen lung. Strategia este dezvoltată pe o perioadă lungă de timp și este orientată spre viitor cu un proces de implementare în etape. Ea este cea care determină direcția organizației. Poate fi creștere, stabilizare sau reducere; alegerea unor piețe și bunuri specifice pentru direcția resurselor financiare și de muncă, concentrarea pe un anumit tip de avantaj competitiv și multe altele.

Dezvoltarea unei strategii constă nu numai în dezvoltarea acțiunilor planificate în cadrul direcțiilor de mișcare desemnate pentru atingerea obiectivelor întreprinderii, ci și ca răspuns la circumstanțe neprevăzute care apar atât în ​​mediul intern, cât și în cel extern.

Există șase etape în dezvoltarea strategiei:

• 1) Definirea misiunilor si scopurilor;
• 2) Analiză strategică;
• 3) Orientare strategică și alegere strategică;
• 4) Pregătirea pentru implementare;
• 5) Implementarea strategiei;
• 6) Control strategic.

Primele trei etape sunt legate de dezvoltarea strategiei, următoarele trei etape sunt legate de implementarea strategiei.

Prima etapă este împărțită în două:

• 1) Formarea misiunii organizaţiei;
• 2) Determinarea scopurilor dezvoltării întreprinderii.

Rolul misiunii organizației este că ea orientează într-o singură direcție interesele și așteptările acelor oameni care percep întreprinderea din interior și ale celor care o percep din exterior. Misiunea vă permite să orientați sau chiar să subordonați interesele oamenilor „interni” în raport cu organizația intereselor oamenilor „externi”.

Misiune - principalul scop strategic al companiei, care exprimă sensul existenței, scopul acesteia, care deosebește această organizație de cele similare.

Abordări pentru înțelegerea misiunii:

• - Tel comun;
• - Motivul existenței;
• - Crezul conducerii;
• - Filosofia companiei;
• - Viziunea asupra viitorului;
• - Rolul pe care îl joacă organizația în societate;
• - Identificarea personalului cu organizatia.

Criterii pentru formularea unei misiuni conform lui P. Drucker:

• - Ce este o afacere?
• - Cine sunt clienții;
• - Ce este valoros pentru consumator?
• - Cum va fi afacerea? Pentru ce să te străduiești?

Criterii pentru formularea unei misiuni conform lui F. Kotler:

• - Istoria companiei;
• - stil de comportament;
• - starea mediului;
• - Resurse;
• - Trăsături distinctive.

O abordare integrată pentru selectarea criteriilor pentru declarația de misiune:

• 1) Tipul de activitate;
• 2) Segmentul țintă de consumatori;
• 3) Scopul activității;
• 4) Avantaje competitive;
• 5) Perspectiva activității.

O bună declarație de misiune se concentrează pe un număr limitat de obiective, susține valorile de bază ale companiei și definește principalele domenii de concurență. Misiunea nu va avea succes dacă compania își stabilește prea multe sarcini, deoarece cel mai probabil va fi imposibil să le realizeze pe toate din cauza faptului că se va acorda puțin timp și atenție fiecăreia dintre sarcini. Cel mai probabil, în acest caz, compania nu va atinge niciunul dintre obiective.

De regulă, misiunea este dezvoltată de conducerea de vârf a organizației. Misiunea întreprinderii este prezentată sub forma unor declarații separate, care sunt un fel de cod al organizației și determină „filozofia” economică, socială și managerială a acesteia, criteriile economice de rentabilitate, activitățile de producție și calitatea produsului. Stilul de comportament în cadrul organizației, selecția și plasarea personalului, precum și imaginea.

Într-o formă simplificată, construcția misiunii poate fi considerată ca o „vedere tehnologică sistemică din perspectiva ingineriei de afaceri”.

Modelul de dezvoltare a misiunii este o matrice pentru analizarea relației dintre condițiile pieței (ar trebui), capacitățile întreprinderii (poate), aspirațiile întreprinderii (doriți) și constrângerile de mediu (poate), care este prezentată în Tabelul 1.

tabelul 1

Șablon de dezvoltare a misiunii întreprinderii

Practic, misiunea organizației are o serie de elemente în componența sa. Structura sa aproximativă este prezentată în figură.

Figura 1 Caracteristicile principalelor elemente ale misiunii întreprinderii

Să luăm în considerare mai detaliat fiecare dintre elementele prezentate în figură. Primul element al misiunii întreprinderii include:

• - Direcții de bază pentru sistemul produs/serviciu (axa „Vreau”);
• - Direcții de bază conform sistemului cumpărători/piață (axa „must”);
• - Direcțiile de bază ale eforturilor tehnologice (axa „poate”).

Al doilea element al misiunii companiei este creșterea și profitabilitatea. Ele sunt extrem de importante pentru organizație. Creșterea economică este importantă deoarece poate asigura menținerea poziției organizației pe piață. Rentabilitatea, la rândul său, ca parte a misiunii organizației, este adesea văzută ca asigurarea dezvoltării sale durabile.

Al treilea element este nivelul și structura antreprenoriatului. Sub nivelul de antreprenoriat înțelegeți cutare sau cutare stare a activității economice și industriale. Care este considerată o prioritate pentru întreprindere în perioada de timp considerată.

Al patrulea element este responsabilitatea socială, adică obligația conducerii de vârf a companiei de a acționa astfel încât să protejeze și să îmbunătățească bunăstarea societății în ansamblu, în conformitate cu propriile interese.

A doua subdiviziune a primei etape este definirea scopurilor întreprinderii. Scopul este starea dorită a întreprinderii (sau subsistemele sale individuale) sau rezultatul activităților sale, realizabil într-un anumit interval de timp. Adică scopurile reprezintă obligația conducerii întreprinderii de a obține rezultatele specificate la un moment dat. Peter Drucker identifică opt spații cheie în care o întreprindere își definește obiectivele:

• 1) Poziția pe piață;
• 2) Inovare;
• 3) Performanță;
• 4) Resurse;
• 5) Rentabilitatea (rentabilitatea);
• 6) Aspecte de management;
• 7) Personal: îndeplinirea funcţiilor de muncă şi atitudinea faţă de muncă;
• 8) Responsabilitate socială.

Când obiectivele sunt definite, acestea trebuie să fie examinate pentru calitate, adică modul în care acestea satisfac anumite reguli și criterii. Pentru a face acest lucru, puteți utiliza criteriile SMART formulate de Peter Drucker:

Specific - specific;

Măsurabil - măsurabil, adică susceptibil de evaluare calitativă și cantitativă atât în ​​procesul de formulare, cât și în procesul de implementare;

Ambiții - ambițioase;

Realist - realist;

Cronometrat - realizabil la un anumit moment în timp.

Următorul pas este analiza strategică. Înainte de a trece direct la analiza strategică, este necesar să dam următoarea definiție: mediul organizației este prezența condițiilor și factorilor care afectează funcționarea companiei și necesită conceptul de decizii manageriale privind adaptarea. Figura 3 prezintă structura mediului organizației.

Mediul extern reprezintă acele elemente ale sistemului economic care afectează organizația, funcționarea acesteia și se află în afara organizației. Inclusiv mediul micro și mediul macro.

Micromediul reprezintă acele elemente ale mediului extern cu care organizația interacționează în mod regulat și în mod continuu.

Macromediul reprezintă acei factori de mediu care afectează indirect organizația.

Figura 2 Mediul extern al firmei

După ce am definit conceptele de mai sus, trecem direct la analiza strategică. Analiza strategică este un studiu pe mai multe niveluri al mediului extern și al potențialului strategic, precum și al interacțiunii acestora, ale cărui rezultate determină orientarea strategică și fac o alegere strategică. Tabelul 2 prezintă conținutul analizei strategice.

masa 2

Analiza strategică

Scopul analizei de macromediu este identificarea factorilor critici de mediu de impact indirect care afectează dezvoltarea strategiei. Analiza se realizează în patru etape:

• 1) Scanarea mediului extern pentru a identifica schimbările existente și emergente;
• 2) Monitorizarea tendințelor individuale în mediul extern;
• 3) Proiectare - determinarea directiilor de schimbare a factorilor de mediu;
• 4) Evaluarea consecințelor pentru organizarea unui posibil impact asupra strategiei.

Analiza de macromediu include previziuni economice, socio-politice și tehnologice pentru a determina capacitățile pe termen lung ale unei întreprinderi în fața perturbărilor de mediu prezise. Luați în considerare analiza PEST. Un exemplu este prezentat în Tabelul 3 Identificarea factorilor de mediu macro - PEST - analiză.

Tabelul 3

Analiza PEST

P - Politic/Juridic: - Legislația muncii; - Politica fiscala; - Carta companiei; - stabilitatea guvernului; - Modificări ale legislației etc.	E - Economic: - ratele dobânzilor și rata inflației; - ciclu de afaceri; - Concurenta, furnizori alternativi; - costuri salariale; - Rata șomajului etc.
S - Social: - Schimbări demografice; - Dezvoltarea sistemului de valori al societăţii; - Schimbări ale stilului de viață; - Schimbarea gusturilor și preferințelor; - nivelul de studii etc.	T - Tehnologic: - Potentialul unui produs nou; - Modalitati alternative de prestare a serviciilor; - Noi tehnologii de producție; - Nivelul transferului de tehnologie; - Cheltuieli guvernamentale pentru cercetare și dezvoltare etc.

Scopul PEST - analiza nu este doar acela de a întocmi o listă de factori de mediu, ci și de a utiliza o schemă pentru a identifica schimbări sau tendințe în dezvoltarea factorilor de mediu; concentrându-se pe tendințele care au cel mai mare impact asupra organizației și luând în considerare aceste schimbări în elaborarea strategiilor organizației.

O altă metodă de studiere a macromediului este de a construi o matrice de oportunități și amenințări la adresa mediului extern. Această matrice este prezentată în tabelul 4.

Tabelul 4

Matricea oportunităților și amenințărilor

A - oportunități/amenințări semnificative puternice;

B - oportunități/amenințări moderate;

C - oportunități/amenințări minore.

Matricea este construită separat pentru oportunități și separat pentru amenințări. Construcția acestei matrice se realizează în mai multe etape:

• 1) Identificarea oportunităților și amenințărilor;
• 2) Determinarea gradului de influență a acestora asupra organizației;
• 3) Evaluarea probabilității unei oportunitati/amenințări;
• 4) Determinarea locului fiecărei oportunități/amenințări în matrice;
• 5) Definiția grupei A;
• 6) Propunerea de măsuri pentru realizarea oportunităților și eliminarea amenințărilor.

Analiza mediului macro este de obicei asociată cu analiza mediului de piață. Această analiză se face cu scopul de a identifica oportunitățile și pericolele cu care se poate confrunta o organizație din industrie. Pentru a face acest lucru, M. Porter a propus un model de cinci forțe, argumentând că cu cât presiunea acestor forțe este mai mare, cu atât companiile existente au mai puține oportunități de a crește prețurile și profiturile. Slăbirea forțelor creează condiții și oportunități favorabile întreprinderii. Schimbându-și strategia, compania va putea influența aceste forțe în favoarea sa. Să aruncăm o privire mai atentă asupra acestor cinci forțe.

• 1) Amenințarea concurenței intense din partea concurenților din industrie. Acesta analizează următorii factori:
  • - Numarul de concurenti;
  • - Cota de piata a celor mai mari competitori;
  • - Puncte tari/slăbiciuni ale concurenților;
  • - Reacția concurenților la competiție (scor de la 1 la 5)
• 2) Amenințarea creșterii puterii de negociere a cumpărătorilor:
  • - Numărul de cumpărători;
  • - Localizarea geografică a cumpărătorilor;
  • - Caracteristici demografice;
  • - Atitudinea cumparatorului fata de produs;
  • - Volumul cumpărăturilor;
  • - Sensibilitatea cumpărătorului la preț;
  • - Puterea de tranzacționare a cumpărătorului;
  • - Costul trecerii la alt vânzător;
  • - Conștientizarea cumpărătorului
• 3) Amenințarea creșterii puterii de piață a furnizorilor:
  • - costul bunurilor furnizate;
  • - nivelul de specializare al furnizorului;
  • - Costul trecerii la alt furnizor;
  • - Importanța volumului vânzărilor celuilalt furnizor;
  • - Asigurarea calității;
  • - Program de livrare
• 4) Amenințarea noilor concurenți:
  • - Înălțimea barierei de intrare (investiția de capital inițială, caracteristicile locației producției, cu cât bariera de intrare este mai mare, cu atât mai puțini concurenți) și bariera de ieșire (datorii față de creditori, personal, valoarea reziduală scăzută a activelor fixe)
  • - Reacția companiilor care operează deja pe piață;
  • - Economii de scară și experiență;
  • - Politica statului
• 5) Amenințarea apariției de noi bunuri sau servicii - înlocuitori:
  • - Disponibilitatea bunurilor - înlocuitori;
  • - Apariţia tehnologiilor care permit producerea de bunuri - înlocuitori;
  • - Raportul preț / calitate a mărfurilor - un înlocuitor.
  • - Analiza structurii pieței (pozițiile pe piață) se bazează pe un concept precum cota de piață. Cota de piață - procentul vânzărilor de mărfuri ale acestei întreprinderi din totalul vânzărilor acestui produs pe piață pentru o anumită perioadă.

Analiza structurii pieței își stabilește următoarele sarcini:

• - determinarea sumei de vânzare a mărfurilor individuale și a grupelor de produse;
• - caracteristicile locului bunurilor individuale în volumul total al greutății mărfurilor vândute;
• - evaluarea și analiza schimbărilor structurale în comerț;
• - analiza și modelarea diferențelor socio-economice și regionale în structura comerțului cu mărfuri.

Pentru a determina cota de piață, trebuie să găsiți raportul dintre dimensiunea pieței dvs. și dimensiunea totală a pieței industriei. Potrivit estimărilor occidentale, există o relație directă între cota de piață și profitabilitate. În medie, o creștere cu 10% a cotei de piață are ca rezultat o creștere cu 5% a randamentului investiției. Rezultatele analizei structurii pieței sunt prezentate sub forma unui tabel, un exemplu al căruia este prezentat în Tabelul 5.

Tabelul 5

Analiza structurii pieței

Din datele din Tabelul 5, se poate observa că firma A deține cea mai puternică poziție pe piață, care domină cel mai larg segment de piață și ocupă a doua poziția în al doilea cel mai important segment. Firma C se concentrează pe o cotă calitativă de piață, iar firma B în orientarea sa strategică face o tranziție către o cotă calitativă. Firma G este forțată să iasă din toate segmentele de piață (sau părăsește deliberat piața). Această analiză arată destul de exact poziția competitivă a companiei pe piață și poate servi ca o caracteristică obiectivă pentru dezvoltarea direcțiilor strategice de dezvoltare.

Etapele analizei micromediului:

• 1) Analiza generală a industriei;
• 2) Analiza utilizatorilor finali;
• 3) Analiza unei situații specifice;
• 4) Analiza altor factori semnificativi.

Pe baza analizei micromediului, este necesar să se tragă o concluzie despre gradul de atractivitate al industriei și, dacă aceasta este atractivă, atunci este necesar să se aleagă o strategie agresivă, să se extindă vânzările și să se înceapă introducerea de inovații. (Kurlykova)

Pentru a dezvolta o strategie eficientă, este important să se analizeze potențialul strategic, care determină punctele forte pe care compania se poate baza în competiție și punctele slabe care pot complica problemele asociate amenințărilor externe.

Analiza cuprinzătoare a mediului vă permite să împărtășiți mediul extern și intern.

K. Andrews a propus ca metodă de cercetare analiza SWOT prezentată în Tabelul 6.

Tabelul 6

Analiza SWOT

Următorul pas în dezvoltarea strategiei corporative este orientarea strategică și alegerea strategică.

Reper - aceasta este latura calitativă a evaluării performanței companiei, obiectivul pe care organizația se străduiește să-l atingă. Strategia, la rândul său, este un mijloc pentru un scop. A. Sloan ia în considerare următoarele întrebări:

• 1) Dacă sortimentul nu corespunde nevoilor pieței, atunci produsele ar trebui să fie întrerupte;
• 2) Dacă factorii cheie de succes pe piață nu se schimbă, atunci strategia trebuie schimbată;
• 3) Dacă există o pierdere a rentabilității în anumite segmente de piață, atunci este necesară mutarea resurselor către segmente profitabile;
• 4) O caracteristică cheie a orientării strategice este o viziune cu sânge rece a succesului istoric al pieței, dorința de a schimba domeniul de interes.

Astfel, pentru a se asigura în perioadele de timp ulterioare, fiecare firmă trebuie să-și imagineze mediul viitor în complexitate și dinamică și să dezvolte opțiuni de răspuns, i.e. orientare strategică.

Procesul de orientare strategică:

• 1) Clarificarea misiunii formulate anterior;
• 2) Formularea ghidurilor funcționale;
• 3) Dezvoltarea algoritmilor de răspuns.

Orientarea strategică este un set de linii directoare funcționale și un sistem de răspuns la schimbări pentru a forma o strategie de dezvoltare durabilă a unei întreprinderi, determinate în conformitate cu obiectivele strategice și rezultatele unei analize a mediului extern și intern.

Alegerea strategică – se face după ce este determinată orientarea strategică. În această etapă, sunt evaluate toate opțiunile alternative posibile pentru dezvoltarea întreprinderii.

Etape ale alegerii strategice:

• 1) Formarea de alternative strategice;
• 2) Evaluarea alternativelor strategice;
• 3) Alegerea unei alternative strategice.