Taktyka wyjścia z konfliktu. Skuteczne sposoby na wyjście z konfliktu! Wytrwałość lub przymus

Sposoby wyjścia z konfliktu.

Wszyscy mamy w życiu do czynienia z konfliktami. I najczęściej postrzegamy konflikt jako coś bardzo negatywnego. Ludzie zwykle kojarzą słowo „konflikt” ze słowami: „kłótnia”, „walka”, „skandal”, „wojna”. Rzeczywistość nie jest taka smutna, a jeśli przyjrzysz się uważnie, możesz znaleźć pozytywne momenty w konflikcie. I tu mówimy nie tylko o możliwości zabrania głosu, a tym samym rozładowania napięcia.
Kardynalną (podstawową) wartością w kwestii rozwiązania konfliktu jest wybór strategii wyjścia z niego, który zależy od różnych czynników: cech osobowych przeciwnika, poziomu wyrządzonych szkód, statusu przeciwnika, możliwych konsekwencje itp. Istnieje pięć głównych strategii wyjścia z sytuacji konfliktowej:

· Konkurencja;

· Kompromis;

· Współpraca;

Unikanie;

· Urządzenie.

Konkurencja, czyli rywalizacja polega na narzuceniu sobie preferowanego rozwiązania po przeciwnej stronie. Ten styl zachowania może być stosowany przez osobę o silnej woli, autorytecie, sile.

Kompromis jako strategia wyjścia z konfliktu konieczne jest zastosowanie, gdy strony chcą dojść do porozumienia, do uregulowania stosunków.

Strategia unikania zazwyczaj realizowane, jeśli konflikt nie narusza bezpośrednich interesów stron i nie ma potrzeby dochodzenia swoich praw.

Strategia adaptacyjna polega na tym, że strony działają wspólnie, broniąc własnych interesów, w celu załagodzenia sytuacji konfliktowej i przywrócenia stabilnego środowiska pracy.

Kompromis - strategia, dzięki której strony konfliktu dochodzą do porozumienia poprzez wzajemne ustępstwa i tylko częściowe zaspokojenie swoich interesów.

V sytuacja konfliktowa musisz przestrzegać kilku zasad, do których

odnieść się:

ograniczenie przedmiotu sporu; niepewność i przejście od konkretne pytanie generałowi utrudniają osiągnięcie porozumienia;

biorąc pod uwagę poziom wiedzy, kompetencje w tej kwestii strony przeciwnej; przy dużej różnicy w poziomie kompetencji spór lub dyskusja będą bezproduktywne, a przy uporze niekompetentnego dyskutanta mogą przerodzić się w konflikt;

biorąc pod uwagę stopień pobudliwości emocjonalnej, spójność strony przeciwnej; jeśli strony sporu są łatwo pobudliwe emocjonalnie, mają upór, spór nieuchronnie przerodzi się w konflikt;

monitorowanie w celu zapewnienia, że ​​w ogniu sporu nie trafi do oceny cechy osobiste wzajemnie.

Przydatne porady

Bez względu na to, jak nudne lub drobne dziecięce kłótnie mogą ci się wydawać, zawsze, gdy to możliwe, konflikt każdego dziecka powinien zostać rozwiązany. Bardzo ważne jest nauczenie dzieci negocjowania, znajdowania kompromisów, szukania możliwych opcji zachowania. Nawet jeśli konflikt już się rozgorzał, należy pokazać dziecku, jak naprawić to, w czym się mylił, i przedyskutować, jak można było to zrobić inaczej, aby wszyscy czuli się dobrze.

Nie zapomnij o osobistym przykładzie. Jeśli sam negocjujesz i znajdujesz kompromisy podczas konfliktów rodzinnych, to dziecko również się tego nauczy.

Powtórzmy ponownie główne etapy rozwiązywania konfliktów, które omówiliśmy w pierwszym rozdziale. Tak więc, kiedy rozmawiasz z dzieckiem o jego kłótni z przyjacielem, zwróć uwagę na następujące punkty.

1. Musisz wypowiedzieć problem, nadaj mu nazwę.

W tym samym czasie uczysz dziecko posługiwania się komunikatem o sobie: „Jestem zdenerwowany, zdenerwowany, obrażony”. Zapytaj go: „Jaki jest twój problem w tej sytuacji?”

Zatrzymaj dziecko, jeśli zacznie uogólniać lub używać uwłaczających cech. Bez „śnieżki” - rozwiązuje konkretny problem, nie pamiętając przeszłości i nie przewidując przyszłości, nie angażuje się w żadne porównania.

Podkreśl, że rozwiązanie powinno być odpowiednie dla obu: „Ty i twój przyjaciel będziecie z tym żyć”. Tutaj nie ma zwycięzców ani przegranych.

2. Ocena decyzji.

„Teraz zobaczmy, które rozwiązanie jest najlepsze. Musimy wybrać ten, który odpowiada Tobie i Twojemu przyjacielowi.”

3. Wybór najlepszego rozwiązania.

„Czy myślisz, że ta ścieżka rozwiąże twój problem? Czy to zadziała? " Jednocześnie należy podkreślić, że dziecko patrzy na to rozwiązanie jako na etap, a nie jako ostateczny wybór: „Spróbuj, czy zadziała, czy rozwiąże Twój problem”.

4. Opracowanie konkretnych kroków do wdrożenia rozwiązania.

Jasno określ, kto co robi, kiedy i aby rozwiązanie zadziałało, ustal harmonogram i wynik końcowy.

5. Ocena wyniku.

W trakcie realizacji decyzji należy sprawdzić, czy wszyscy są zadowoleni z podjętej decyzji, jak realizowany jest kontrakt.

Ćwiczenia

Wymiana ról.

Poproś dziecko, aby odegrało swoją niedawną kłótnię z rówieśnikiem, z dorosłym. W tej grze RPG pozwól mu działać jako jego „przeciwnik”.

2. Podnieś monetę.

Ta gra uczy negocjować. Do jej przeprowadzenia potrzebna jest wielkoformatowa książka lub coś podobnego, na której jednocześnie może stać dwoje dzieci. Potrzebujesz również dwóch monet lub dwóch kamyków.

Każde z dzieci szuka partnera, z którym do tej pory miały niewielki kontakt. Po znalezieniu partnera uczestnicy stają na księdze i umieszczają dwie monety na wolnych krawędziach księgi. Każdy z nich musi podnieść jedną monetę. W takim przypadku zabrania się wchodzenia na podłogę lub trzymania się czegokolwiek. Dzieci mogą się wspierać, mogą rozmawiać.

Każda para ma 3 minuty na przygotowanie. Jeśli chcesz, możesz oczywiście ćwiczyć bez książki. Pary rozpoczynają zadanie pojedynczo. Reszta patrzy i szykuje się. Nie możesz mówić głośno, udzielać rad, krytykować. Na koniec wszyscy biją brawo.

3. Muzeum Rzeźby.

To ćwiczenie uczy, jak współpracować, negocjować i ufać innym.

Grupa dzieci jest podzielona na trójki w taki sposób, że mają chłopaków mniej więcej tego samego wzrostu. Facylitator wyjaśnia pierwsze zadanie. Trzech z nas musi zmieścić się na arkuszu tektury (format A4) bez dotykania podłogi. Nie opieraj się również o krzesło, stół lub ścianę. Możecie się tylko trzymać.

Wszystkie trojaczki mają 3 minuty na zastanowienie się, jak najlepiej rozwiązać ten problem. Podczas myślenia nie wolno dotykać kartonu.

Następnie uczestnicy próbują stanąć na kartonie, znajdując pozycję, w której mogą stać przez 2 minuty. Moderator pilnuje, aby nikt nie dotykał podłogi stopami.

Następnie dzieci przez kilka minut dyskutują, czy zadanie im się podobało, co było trudne, co zaowocowało sukcesem.

Potem wszyscy znów wracają do swoich prześcieradeł. Zadanie pozostaje takie samo, ale teraz musisz pomyśleć o tym, jak stanąć na prześcieradle w taki sposób, aby uzyskać rzeźbę - ciekawą, piękną, inspirującą. Na przygotowanie przeznacza się 3 minuty.

Trójki starają się realizować swoje pomysły, sprawdzając, czy wytrzymają minutę (6–8 minut) w zamierzonych pozycjach.

Część ekip wykonuje zadanie, a część spaceruje po „muzeum” i przygląda się rzeźbom (5 minut). Następnie zespoły zamieniają się rolami.

Krótko o głównych

Naucz dzieci konstruktywnego i kreatywnego rozwiązywania konfliktów, szukania rozwiązań uwzględniających interesy wszystkich stron.

Pamiętaj, nie każdy z naszych uczniów zostanie matematykiem czy fizykiem, ale każdy z nich będzie żył wśród ludzi.

Bez względu na to, jak nieistotne mogą ci się wydawać dziecięce kłótnie, zawsze, gdy to możliwe, każdy konflikt dziecka powinien zostać rozwiązany.

Trzeba nauczyć się współpracować i negocjować w praktyce, w realnej komunikacji.

Jeśli sam negocjujesz i znajdujesz kompromisy podczas konfliktów, to dziecko również się tego nauczy.

Kodeks Postępowania w Konflikcie.

Szesnaście zasad :

1. Pozwól swojemu partnerowi wypuścić parę.

Jeśli jest zirytowany i agresywny, powinieneś zachowywać się spokojnie, pewnie, ale nie arogancko. Jest osobą cierpiącą bez względu na to, kim jest. Jeśli dana osoba jest agresywna, jest przepełniona negatywnymi emocjami. W dobrym nastroju ludzie nie rzucają się na siebie.

Najlepszą techniką w tych minutach jest wyobrażenie sobie, że wokół ciebie jest powłoka (aura), przez którą nie przechodzą strzały agresji. Jesteś odizolowany jak w ochronnym kokonie. Trochę wyobraźni, a ta technika działa.

2 ... Poproś go o spokojne uzasadnienie twierdzeń .

Powiedz, że weźmiesz pod uwagę tylko fakty i obiektywne dowody. Ludzie mają tendencję do mylenia faktów i emocji. Dlatego odrzuć emocje pytaniami: „To, co mówisz, odnosi się do faktów lub opinii, zgadnij?”.

3. Pokonaj agresję nieoczekiwanymi sztuczkami.

Na przykład poproś partnera będącego w konflikcie o radę w tajemnicy. Zadaj mu nieoczekiwane pytanie, coś zupełnie innego, ale znaczącego dla niego. Przypominają o rzeczach, które łączyły Cię w przeszłości i były bardzo przyjemne. Komplement („W gniewie jesteś jeszcze piękniejsza ... Twój gniew jest znacznie mniejszy, niż się spodziewałem, jesteś tak zimnokrwisty w ostrej sytuacji ...”). Wyraź współczucie, na przykład, że stracił zbyt wiele.

Najważniejsze, że twoje prośby, wspomnienia, komplementy zmieniają świadomość rozgniewanego partnera z negatywnych emocji na pozytywne.

4. Nie wystawiaj mu negatywnych ocen, ale mów o swoich uczuciach.

Nie mów: „Oszukujesz mnie”, brzmi to lepiej: „Czuję się oszukany”.

Nie mów „Jesteś niegrzeczną osobą”, raczej mów:

“Jestem bardzo zdenerwowany sposobem, w jaki ze mną rozmawiasz.”

5. Poproś o sformułowanie pożądanego rezultatu końcowego i problemu jako łańcucha przeszkód.

Problem polega na tym, co należy rozwiązać. Stosunek do człowieka jest tłem lub warunkami, w jakich trzeba decydować. Wrogie nastawienie do klienta lub partnera może sprawić, że będziesz niechętny do podjęcia decyzji. Ale tego nie da się zrobić! Nie pozwól emocjom tobą rządzić! Zidentyfikuj z nim problem i skup się na nim.

6. Poproś klienta o wyrażenie opinii na temat rozwiązania problemu i możliwości jego rozwiązania.

Nie szukaj winnych i nie wyjaśniaj sytuacji, szukaj wyjścia z niej. Nie zatrzymuj się na pierwszej akceptowalnej opcji, ale stwórz szereg opcji. Następnie wybierz z niego najlepszą.

Jeśli nie możesz się w czymś zgodzić, poszukaj obiektywnej miary porozumienia (przepisy, prawo, fakty, istniejące przepisy, instrukcje itp.).

7. W każdym razie pozwól partnerowi „uratować twoją twarz”.

Nie pozwól sobie na rozpłynięcie się i reagowanie agresją na agresję. Nie krzywdź jego godności. Nie wybaczy tego, nawet jeśli ulegnie presji. Nie dotykaj jego osobowości. Oceńmy tylko jego działania i czyny. Możesz powiedzieć: „Już dwukrotnie nie spełniłeś swojej obietnicy”, ale nie możesz powiedzieć: „Jesteś osobą opcjonalną”.

8. Oddaj jako echo znaczenie jego wypowiedzi i twierdzeń.

Wydaje się, że wszystko jest jasne, a jednak: „Czy dobrze cię zrozumiałem?”, „Chciałeś powiedzieć…?” Ta taktyka wyjaśnia nieporozumienia, a także zwraca uwagę na osobę. A to również zmniejsza jego agresję.

9. Pozostań na ostrzu noża w równej pozycji.

Większość ludzi, gdy są wykrzykiwani lub oskarżani, również odkrzykują lub próbują się poddać, milczeć, aby zgasić złość drugiej osoby. Trzymaj się mocno w pozycji spokojnej pewności siebie. Chroni również partnera przed agresją, pomaga obojgu nie „stracić twarzy”.

10. Nie bój się przeprosić, jeśli czujesz się winny.

Po pierwsze rozbraja klienta, a po drugie wzbudza w nim szacunek. Przecież tylko pewne siebie i dojrzałe osoby są w stanie przeprosić.

11... Nic nie trzeba udowadniać.

W sytuacjach konfliktowych nikt nie może nikomu niczego udowodnić. Nawet siłą. Negatywne wpływy emocjonalne blokują zdolność rozumienia, rozważania i zgadzania się z „wrogiem”. Praca myśli ustaje. Jeśli człowiek nie myśli, racjonalna część mózgu wyłącza się, nie ma potrzeby próbować czegoś udowadniać. To bezużyteczne, puste ćwiczenie.

12. Bądź pierwszym, który się zamknie.

Jeśli tak się stało, że straciłeś kontrolę nad sobą i nie zauważyłeś, jak zostałeś wciągnięty w konflikt, spróbuj zrobić jedyną rzecz - Zamknij się. Nie żądaj od „wroga”: „Zamknij się! ... Przestań!”, Ale od siebie! To jest najłatwiejsze do osiągnięcia.

Twoje milczenie pozwoli ci wyjść z kłótni i ją zakończyć. W każdym konflikcie zwykle biorą udział dwie strony, a jeśli jedna zniknęła - z kim się kłócić?

13. Nie charakteryzuj stanu przeciwnika . Unikaj werbalnych wypowiedzi przeczących w każdy możliwy sposób. stan emocjonalny partner: „Cóż, dostałem się do butelki! ... Dlaczego się denerwujesz, dlaczego jesteś zły?... Dlaczego jesteś zły? Takie „uspokajające” słowa tylko wzmacniają i intensyfikują rozwój konfliktu.

14. Nie trzaskaj drzwiami wychodząc.

Kłótnię można zakończyć cichym opuszczeniem pokoju bez słowa. Ale jeśli jednocześnie zatrzaśniesz drzwi lub powiesz coś obraźliwego przed wyjściem, możesz wywołać efekt straszliwej, niszczącej siły. 15 ... Rozmawiaj, gdy twój partner jest zimny .

Jeśli zamilkłeś, a twój partner zinterpretował odmowę kłótni jako poddanie się, lepiej tego nie obalać. Zatrzymaj, aż ostygnie. Zwycięzcą nie jest ten, kto pozostawi po sobie ostatni atak uderzeniowy, ale ten, który zdoła powstrzymać konflikt na początku, nie pozwoli na jego rozproszenie.

16.Niezależnie od wyniku rozwiązania konfliktu staraj się nie zrujnować związku.

Wyraź swój szacunek i usposobienie do skonfliktowanej osoby i wyraź zgodę na pojawiające się trudności. A jeśli utrzymasz związek i pozwolisz mu „ocalić twarz”, nie stracisz go jako przyszłego przyjaciela lub partnera.

Mówią: jest wyjście z każdej kontrowersyjnej sytuacji

JAK "ZOSTAWIĆ SWOJĄ DUSZĘ" I NIE ZNISZCZYĆ TEGO?

RELACJE Z INNYMI

Dlatego od czasu do czasu trzeba „wypuścić parę”. Teraz dowiesz się, jak to zrobić bez szkody dla zdrowia, a jednocześnie nie psuć relacji z innymi.

Potrawy nie są winne
Nie uderzaj w naczynia. Wbrew wszelkim stereotypom takie „uspokojenie” nie ma żadnych podstaw. W żaden sposób nie pomaga to złagodzić stres, a wręcz przeciwnie powoduje dodatkowe negatywne emocje.

Oddech
Podczas napadu złości nasze ciało jest bardzo napięte i potrzebuje więcej tlenu. Kiedy się złościsz, oddychaj głęboko. Pełna wentylacja płuc sprzyja relaksacji i wyciszeniu.

Znajdź powód
Zwracaj uwagę na rzeczy, które cię wkurzają. Jeśli dokładnie wiesz, co może cię zdenerwować, możesz przynajmniej spróbować uniknąć pewnych sytuacji. Jeśli nie, to będziesz gotowy na sytuację i będziesz w stanie kontrolować swoją reakcję.

Trzymaj się razem
Pamiętaj, kiedy tracisz kontrolę i dajesz upust emocjom, wyglądasz śmiesznie i niegrzecznie, nawet jeśli jesteś niewinny sytuacji. Jeśli już wiesz, co wywołuje Twoje wybuchy wściekłości, przygotuj się zawczasu i wyobraź sobie, jak możesz się zachować w danej sytuacji, nie tracąc opanowania.

Abstrakt ze źródła gniewu
Jeśli zaczniesz się na coś złościć, natychmiast oddal się od źródła negatywności. Wyjdź zaczerpnąć powietrza, nawet krótki spacer pomoże ci dojść do siebie. Jeśli nie jest to możliwe, spróbuj przynajmniej mentalnie oderwać się od sytuacji, rozproszyć się. Pomyśl o czymś innym lub zrób coś.

Unikaj skrajności
Za każdym razem, gdy wypowiadasz słowa „zawsze” lub „nigdy”, uszczypnij się w rękę. Taka maksymalistyczna wizja świata wpędza Cię w ślepy zaułek własnej agresji. Kiedy patrzysz na świat wyłącznie w czerni i bieli, nastawiasz się na negatywne.

Pomóż innym walczyć z gniewem
Jeśli ktoś się obrazi, spróbuj go pocieszyć, rozśmieszyć. Wymyśl nieszkodliwe bzdury, które sprawią, że potencjalny awanturnik się uśmiechnie. Może to być cokolwiek, śmieszny taniec lub głupi grymas na twarzy itp.

Nie okazuj swojej złości
Pamiętaj, że okazywanie gniewu nie rozwiązuje problemu ani nie wpływa na osobę, która cię rozgniewała. Jako perswazja, przymus lub inny wpływ na osobę, gniew jest nieskuteczny. On tylko odpycha od ciebie innych i sprawia, że ​​wyglądasz źle.

Śledź czas
Kiedy zaczynasz się denerwować, spójrz na zegar. Poczekaj 2 minuty i dopiero wtedy zacznij działać. Ten czas pozwoli Ci się trochę uspokoić i bardziej trzeźwo ocenić sytuację i odpowiednio zareagować.

Empatia
Mówiąc prościej, empatia to zdolność do empatii. Rozwiń tę umiejętność w sobie. Naucz się stawiać się w miejscu ludzi. Wyobraź sobie sytuację konfliktową ze strony przeciwnika. Spójrz na sytuację niejako z zewnątrz. Pomoże ci to stać się mniej emocjonalnym w stosunku do czyjegoś zachowania.

Nie złość się na pośrednika
Skieruj swój gniew wyłącznie na winowajcę. Nie ma sensu łajać sprzedawcę za podnoszenie cen, nie warto też skarcić kierowcy za korki czy bankiera za stanie w kolejce do kasy. W trakcie takiego bezużytecznego ćwiczenia wywołujemy jedynie dodatkowe negatywne emocje i przedstawiamy się jako awanturnik i osoba źle wychowana.

To niczyja wina
Nie obwiniaj innych za swój gniew. To i podobne uczucia są tylko reakcją na to, co dzieje się wokół. Tylko ty możesz kontrolować swoją reakcję.

Mów o gniewie
Powiedzieć do ukochanej osoby o twojej złości i jej przyczynie. Pomoże ci to spojrzeć na sytuację oczami obserwatora i być może zrozumiesz, jak inaczej mogłeś zareagować na źródło swojej urazy.

W trakcie lub po napadzie gniewu zajmij się aktywność fizyczna... Bieganie, pływanie, jazda na rowerze, wszystko, co sprawia, że ​​się pocisz, łagodzi stres.

Oszacuj straty
Za każdym razem, zanim „wybuchnie”, dobrze się zastanów, czy ta osoba lub coś innego jest warte twoich zmartwień i emocji? Czy jesteś gotów za to podważyć swoją reputację?

WPROWADZANIE

We wszystkich sferach ludzkiej działalności, przy rozwiązywaniu różnych problemów w życiu codziennym, w pracy czy wypoczynku, należy zaobserwować konflikty o różnej treści i sile. Zajmują znaczące miejsce w życiu każdego człowieka, ponieważ konsekwencje niektórych konfliktów są zbyt namacalne w ciągu wielu lat życia. Mogą jeść energia życiowa jedna osoba lub grupa ludzi na dni, tygodnie, miesiące, a nawet lata.

Kiedy ludzie myślą o konflikcie, najczęściej kojarzą im się z agresją, groźbami, kłótniami, wrogością, wojną itp. W efekcie panuje opinia, że ​​konflikt jest zawsze zjawiskiem niepożądanym, że należy go w miarę możliwości unikać i należy go natychmiast rozwiązać, gdy tylko się pojawi.

Celem tego eseju jest zbadanie sytuacji konfliktowych, określenie ich rodzajów i sposobów rozwiązywania sytuacji konfliktowych.

Rozdział 1. Konflikt: podstawowe pojęcia

Konflikt (z łac. Conflictus – zderzenie) – zderzenie stron, opinii, sił, eskalacja sytuacji konfliktowej w otwarte starcie; walka o wartości i roszczenia do określonego statusu, władzy, zasobów, w której celem jest zneutralizowanie, skrzywdzenie lub zniszczenie przeciwnika.

Istnieją różne definicje konfliktu, ale wszystkie podkreślają obecność sprzeczności, która przybiera postać nieporozumień, jeśli chodzi o interakcję między ludźmi, konflikty mogą być ukryte lub jawne, ale opierają się na braku porozumienia. Dlatego konflikt definiujemy jako brak porozumienia między dwiema lub więcej stronami – jednostkami lub grupami. Każda ze stron robi wszystko, aby upewnić się, że jej punkt widzenia lub cel został zaakceptowany, i uniemożliwić drugiej stronie zrobienie tego samego.

Brak porozumienia wynika z obecności różnorodnych opinii, poglądów, pomysłów, zainteresowań, punktów widzenia itp. Co więcej, nie zawsze wyraża się to w formie jawnego starcia, konfliktu. Dzieje się tak tylko wtedy, gdy istniejące sprzeczności, nieporozumienia zakłócają normalną interakcję ludzi, utrudniają osiągnięcie wyznaczonych celów.

W tym przypadku ludzie są po prostu zmuszeni w jakiś sposób przezwyciężyć nieporozumienia i wejść w otwartą interakcję konfliktową. W procesie interakcji konfliktowej jego uczestnicy mają możliwość wyrażania różnych opinii, identyfikowania większej liczby alternatyw przy podejmowaniu decyzji, i to jest właśnie ważne pozytywne znaczenie konfliktu. To oczywiście nie oznacza, że ​​konflikt jest zawsze pozytywny.

Różnice między ludźmi w ich poglądach, niedopasowanie w percepcji i ocenie pewnych wydarzeń często prowadzą do kontrowersyjnych sytuacji. Jeżeli ponadto bieżąca sytuacja zagraża osiągnięciu wyznaczonego celu przynajmniej jednemu z uczestników interakcji, wówczas powstaje sytuacja konfliktowa. Dość często obiektywne sprzeczności leżą u podstaw sytuacji konfliktowej, ale czasami wystarczy drobiazg: nieudane słowo, opinia, czyli incydent - i konflikt może się rozpocząć.

Konflikt = sytuacja konfliktowa + incydent.

Konflikty istnieją tak długo, jak istnieje człowiek. Jednocześnie brak jest ogólnie przyjętej teorii konfliktów wyjaśniającej ich naturę, wpływ na rozwój kolektywów, społeczeństwa, choć istnieją liczne opracowania dotyczące powstawania, funkcjonowania konfliktów i zarządzania nimi.

Konflikt to walka o wartości i roszczenia do określonego statusu, władzy, zasobów, w których celem jest neutralizacja, uszkodzenie lub zniszczenie przeciwnika.

Konflikt to zderzenie przeciwstawnych celów, interesów, stanowisk, opinii lub poglądów dwóch lub więcej osób.

1.1. Przyczyny konfliktów

Przyczyny konfliktów są tak różne, jak same konflikty. Konieczne jest odróżnienie przyczyn obiektywnych od ich postrzegania przez ludzi.

Obiektywne przyczyny można dość warunkowo przedstawić w postaci kilku ufortyfikowanych grup:

Ograniczone zasoby do przydzielenia;

Różnice w celach, wartościach, metodach postępowania, poziomie kwalifikacji, wykształceniu;

Współzależność zadań, nieprawidłowy podział odpowiedzialności;

Zła komunikacja.

Jednocześnie obiektywne przyczyny staną się przyczynami konfliktu tylko wtedy, gdy uniemożliwią jednostce lub grupie realizację ich potrzeb, a naruszone zostaną interesy osobiste i/lub grupowe. Reakcja człowieka jest w dużej mierze zdeterminowana dojrzałością społeczną jednostki, dopuszczalnymi dla niej formami zachowań, przyjętymi w zespole normami i regułami społecznymi. Ponadto udział danej osoby w konflikcie zależy od znaczenia postawionych mu celów oraz od tego, jak bardzo powstała przeszkoda przeszkadza w ich realizacji, tym bardziej ważny cel stoi przed podmiotem, im więcej wysiłku włoży, aby to osiągnąć, tym silniejszy opór i trudniejsze interakcje konfliktowe z tymi, którzy temu przeszkadzają.

1.2. Oznaki konfliktu obejmują:

Obecność sytuacji postrzeganej przez uczestników jako konflikt;

Niepodzielność przedmiotu konfliktu, czyli temat nie może być sprawiedliwie podzielony między uczestników konfliktu;

Chęć uczestników do kontynuowania interakcji konfliktowych, aby osiągnąć swoje cele, a nie wyjście z sytuacji.

Główne elementy konfliktu to:

Podmioty konfliktu (uczestnicy interakcji konfliktu);

Przedmiot konfliktu (co wywołuje sprzeciw wśród uczestników konfliktu);

Incydent;

Przyczyny konfliktu (dlaczego istnieje konflikt interesów);

Metody regulacji konfliktów i diagnostyki konfliktów.

Sytuacja konfliktowa to sprzeczne stanowiska stron z dowolnego powodu, dążenie do przeciwnych celów, stosowanie różnych środków do ich osiągnięcia, niedopasowanie interesów, pragnień itp.

W sytuacji konfliktowej manifestują się już potencjalni uczestnicy przyszłego konfliktu - podmioty lub przeciwnicy, a także podmiot sporu lub przedmiot konfliktu.

Konflikt zaczyna się od momentu, gdy przynajmniej jeden z wchodzących w interakcję podmiotów uświadamia sobie różnicę między swoimi interesami i zasadami a interesami i zasadami innego podmiotu i rozpoczyna jednostronne działania mające na celu wygładzenie tych różnic na swoją korzyść (jeszcze nie rozumiejąc jasno, czym one są). ).

Za pierwszą oznakę konfliktu można uznać napięcie, które objawia się brakiem lub niespójnością informacji, brakiem wiedzy na temat przezwyciężania trudności. Prawdziwy konflikt często pojawia się, gdy próbuje przekonać drugą stronę lub neutralnego pośrednika, że ​​„dlatego się myli, a mój punkt widzenia jest słuszny”.

Osoba może próbować przekonać innych do zaakceptowania ich punktu widzenia lub blokowania czyjegoś za pomocą podstawowych środków wpływu, takich jak przymus, nagroda, tradycja, recenzowanie, charyzma, perswazja itp.

1.3. Konflikt ma następujące fazy:

1) Konfrontacyjny (wojskowy) – strony dążą do zabezpieczenia swojego interesu poprzez eliminację interesu drugiego (w ich mniemaniu zapewnia to albo dobrowolna lub przymusowa odmowa innego podmiotu z jego interesu, albo pozbawienie go prawa do posiadanie własnego interesu lub niszczenie nośnika innego interesu, który niszczy w naturalny sposób sam ten interes, a zatem gwarantuje świadczenie własne).

2) Kompromis (polityczny) – strony dążą w miarę możliwości do realizacji swojego interesu poprzez negocjacje, podczas których odmienne interesy każdego podmiotu zastępują wspólnym kompromisem (co do zasady każda ze stron stara się zapewnić sobie maksimum w tym).

3) Komunikatywny (menedżerski) - budujący komunikację, na tej podstawie strony dochodzą do porozumienia. Suwerenność tę posiadają nie tylko same podmioty konfliktu, ale także ich interesy, które dążą do komplementarności interesów, eliminując jedynie nielegalne z punktu widzenia społeczeństwa różnice.

1.4. Funkcje konfliktu

Funkcją konfliktu jest pewien cel konfliktu, zależny od przyjętych norm w grupie, zbiorowości, społeczeństwie. Przez długi czas uważano, że konflikty są szkodliwe i nie ma z nich korzyści, prowadzą jedynie do różnego rodzaju strat. W 1956 r. naukowiec L. Coser (USA) w swojej pracy „Funkcje konfliktów społecznych” zaproponował rozważenie pozytywnych funkcji konfliktu w odniesieniu do organizacji i uczestników konfliktu.

Obecnie rozróżnia się następujące funkcje konfliktu:

Pozytywny Negatywny

Łagodzenie napięć pomiędzy skonfliktowanymi stronami wysokie emocjonalne, materialne koszty uczestnictwa w konflikcie

Uzyskanie nowych informacji o przeciwniku, zwolnienie pracowników, zmniejszenie dyscypliny, pogorszenie klimatu społeczno-psychologicznego w zespole

Spójność kolektywu organizacji w konfrontacji z wrogiem zewnętrznym, idea pokonanych grup jako wrogów

Zachęcanie do zmian i rozwoju, nadmierny entuzjazm dla procesu interakcji konfliktowych ze szkodą dla pracy

Usunięcie syndromu uległości u podwładnych po zakończeniu konfliktu – spadek stopnia współpracy pomiędzy niektórymi pracownikami

Diagnostyka możliwości przeciwników, kompleksowe przywracanie relacji biznesowych („pociąg konfliktu”).

Siłą napędową konfliktu jest ciekawość lub pragnienie osoby, aby wygrać, zachować lub poprawić swoją pozycję, bezpieczeństwo, stabilność w zespole lub nadzieja na osiągnięcie wyraźnego lub ukrytego celu.

Często nie jest jasne, jak postępować w danej sytuacji.

Cechą charakterystyczną każdego konfliktu jest to, że żadna z zaangażowanych stron nie zna z góry dokładnie i kompletnie wszystkich decyzji podjętych przez inne strony, ich przyszłych zachowań, a zatem wszyscy są zmuszeni działać w warunkach niepewności.

Możliwość konfliktu tkwi w samej istocie ludzkiego życia.

Przyczyny konfliktów tkwią w anomaliach życia społecznego i niedoskonałości samego człowieka. Wśród przyczyn wywołujących konflikty należy wymienić przede wszystkim społeczno-ekonomiczne, polityczne i moralne. Są pożywką dla pojawiania się różnego rodzaju konfliktów. Na powstawanie konfliktów wpływają psychofizyczne i biologiczne cechy ludzi.

Dość często sytuacja konfliktowa opiera się na obiektywnych sprzecznościach, ale czasami wystarczy trochę drobiazgów: nieudane słowo wypowiedziane, wyrażona opinia i pojawia się sprzeczność.

Aby pojawiająca się sprzeczność przerodziła się w sytuację konfliktową, konieczne są następujące warunki: znaczenie sytuacji dla uczestników interakcji konfliktowej; przeszkoda ze strony jednego z przeciwników w osiągnięciu celów przez innego uczestnika (nawet jeśli jest to subiektywne, dalekie od rzeczywistości postrzeganie przez jednego z uczestników); przekroczenie osobistej lub grupowej tolerancji dla powstałej przeszkody, przynajmniej na jednej ze stron.

Sytuacja konfliktowa jest pojęciem dość mobilnym, niestabilnym, łatwo może się zmienić, gdy którykolwiek z jej elementów, poglądy przeciwników, relacja obiekt-przeciwnik, przedmiot konfliktu, pojawienie się warunków utrudniających lub wykluczających interakcję przeciwników , odmowa jednego z podmiotów dalszej interakcji itp.

Rozdział 2. Klasyfikacja konfliktów

Istnieje wiele klasyfikacji konfliktów. Ich podstawą może być źródło konfliktu, treść, znaczenie, rodzaj rozwiązania, forma wypowiedzi, rodzaj struktury relacji, formalizacja społeczna, efekt społeczno-psychologiczny i wynik społeczny. Konflikty mogą być ukryte i wyraźne, intensywne i wymazane, krótkotrwałe i długotrwałe, pionowe i poziome itp.

Konflikty są podzielone na:

- „poziomy”;

- "pionowy";

- „mieszane”.

Konflikty horyzontalne obejmują takie konflikty, w których nie uczestniczą osoby sobie podporządkowane.

Konflikty wertykalne obejmują te, w które zaangażowane są osoby sobie podległe.

Konflikty mieszane mają zarówno składniki pionowe, jak i poziome. Według psychologów konflikty z komponentem wertykalnym, czyli wertykalnym i mieszanym, stanowią około 70-80% wszystkich konfliktów.

Według wartości dla grupy i organizacji konflikty dzielą się na:

Konstruktywny (konstruktywny, pozytywny)

Destrukcyjny (destrukcyjny, negatywny).

Te pierwsze są korzystne dla sprawy, te drugie są szkodliwe. Nie można opuścić pierwszego, od drugiego - jest to konieczne.

Ze względu na charakter przyczyn konflikty można podzielić na:

Cel

Subiektywny.

Pierwsze są generowane z przyczyn obiektywnych, drugie - subiektywne, osobiste. Konflikt obiektywny jest często rozwiązywany konstruktywnie, subiektywny, przeciwnie, z reguły rozwiązuje się go destrukcyjnie.

M. Deutsch klasyfikuje konflikty według kryterium prawda-fałsz lub rzeczywistość:

- konflikt „prawdziwy” – istniejący obiektywnie i odpowiednio postrzegany;

- „przypadkowe lub warunkowe” – w zależności od łatwo zmieniających się okoliczności, które jednak nie są rozpoznawane przez strony;

- „przemieszczeni” – konflikt jawny, za którym kryje się inny, niewidzialny konflikt, leżący u podstaw jawnego;

- „niewłaściwie przypisane” – konflikt między stronami, które źle się zrozumiały iw rezultacie nadmiernie zinterpretowały problemy;

- "utajony" - konflikt, który powinien był mieć miejsce, ale który nie istnieje, ponieważ z tego czy innego powodu nie jest rozpoznawany przez strony;

- "fałsz" - konflikt, który istnieje tylko z powodu błędów percepcji i zrozumienia przy braku obiektywnych podstaw.

Według rodzaju formalizacji społecznej:

Urzędnik;

Nieoficjalny.

Konflikty te z reguły związane są ze strukturą organizacyjną, jej cechami i mogą być zarówno „poziome”, jak i „pionowe”.

Zgodnie z ich efektem społeczno-psychologicznym konflikty dzielą się na dwie grupy:

Rozwijanie, afirmowanie, aktywizowanie każdej ze skonfliktowanych jednostek i grupy jako całości;

Przyczynianie się do autoafirmacji lub rozwoju jednej ze skonfliktowanych osób lub grup jako całości oraz tłumienie, ograniczanie innej osoby lub grupy osób.

W zależności od wielkości interakcji społecznych konflikty dzieli się na:

Intergrupa;

wewnątrzgrupowe;

interpersonalne;

Intrapersonalne.

Konflikty międzygrupowe zakładają, że strony konfliktu są: grupy społeczne dążenie do niekompatybilnych celów i ich praktyczne działania utrudniające sobie nawzajem. Może to być konflikt między przedstawicielami różnych kategorii społecznych (np. w organizacji: robotnicy i inżynierowie, personel liniowy i biurowy, związki zawodowe i administracja itp.). W badaniach socjopsychologicznych wykazano, że „własna” grupa w każdej sytuacji wygląda lepiej niż „inna”. Jest to tak zwane zjawisko faworyzowania w grupie, które wyraża się w tym, że członkowie grupy w takiej czy innej formie faworyzują swoją grupę. Jest źródłem napięć i konfliktów międzygrupowych. Główny wniosek, jaki psychologowie społeczni wyciągają z tych wzorców, jest następujący: jeśli chcemy usunąć konflikt międzygrupowy, to konieczne jest zmniejszenie różnic między grupami (np. brak przywilejów, godziwe wynagrodzenie itp.).

Konflikt wewnątrzgrupowy z reguły obejmuje mechanizmy samoregulacyjne. Jeśli grupowa samoregulacja nie działa, a konflikt rozwija się powoli, to konflikt w grupie staje się normą relacji. Jeśli konflikt rozwija się szybko i nie ma samoregulacji, następuje destrukcja. Jeśli sytuacja konfliktowa rozwija się w sposób destrukcyjny, możliwe są liczne dysfunkcjonalne konsekwencje. Może to być ogólne niezadowolenie, zły stan umysłu, zmniejszona współpraca, silna lojalność wobec własnej grupy i duża bezproduktywna rywalizacja z innymi grupami. Dość często pojawia się wyobrażenie drugiej strony jako „wroga”, własnych celów jako pozytywnych, a drugiej strony jako negatywnych, zmniejsza się interakcja i komunikacja między stronami, większą wagę przywiązuje się do „zwycięstwa” w konflikcie niż do rozwiązania prawdziwego problemu.

Grupa jest bardziej odporna na konflikty, jeśli jest ze sobą połączona. Konsekwencją tej współpracy jest swoboda i otwartość komunikacji, wzajemne wsparcie, życzliwość i zaufanie do drugiej strony. Dlatego prawdopodobieństwo konfliktów międzygrupowych jest wyższe w grupach rozproszonych, niedojrzałych, zwartych i podzielonych wartościami.

Konflikt intrapersonalny to z reguły konflikt motywacji, uczuć, potrzeb, interesów i zachowania tej samej osoby.

Konflikt interpersonalny jest najczęstszym konfliktem. Powstanie konflikty międzyludzkie determinuje sytuacja, cechy osobowe ludzi, stosunek jednostki do sytuacji oraz psychologiczne cechy relacji międzyludzkich. Pojawienie się i rozwój konfliktu międzyludzkiego wynika w dużej mierze z demograficznych i indywidualnych cech psychologicznych. Dla kobiet konflikty związane z problemami osobistymi są bardziej typowe, dla mężczyzn – z działalnością zawodową.

Psychicznie mało konstruktywne zachowanie w konflikcie często tłumaczy się indywidualnymi cechami osobowości danej osoby. Cechy osobowości „konfliktowej” to nietolerancja wobec wad innych, niska samokrytycyzm, impulsywność, brak powściągliwości w uczuciach, głęboko zakorzenione negatywne uprzedzenia, uprzedzenia wobec innych ludzi, agresywność, lęk, niski poziom towarzyskości itp. .

Rozdział 3. Sposoby wyjścia z sytuacji konfliktowych

Możesz bardzo długo pozostawać w sytuacji konfliktowej, przyzwyczajać się do niej jako do nieuniknionego zła. Ale nie wolno nam zapominać, że prędzej czy później nastąpi pewien zbieg okoliczności, incydent, który z konieczności doprowadzi do otwartej konfrontacji między stronami, do demonstracji wzajemnie wykluczających się stanowisk.

Sytuacja konfliktowa jest warunek konieczny wystąpienie konfliktu. Aby taka sytuacja przerodziła się w konflikt, w dynamikę, konieczny jest wpływ zewnętrzny, pchnięcie lub incydent.

Zdarza się, że w niektórych przypadkach rozwiązywanie konfliktów jest bardzo poprawne i profesjonalnie kompetentne, podczas gdy w innych, co zdarza się częściej, jest nieprofesjonalne, niepiśmienne, częściej ze złymi wynikami dla wszystkich uczestników konfliktu, gdzie nie ma zwycięzców, ale tylko przegrani.

Sposoby na wyeliminowanie przyczyn, które doprowadziły do ​​konfliktu. Praca składa się z kilku etapów.

W pierwszym etapie problem został opisany w sposób ogólny. Jeśli np. mówimy o niekonsekwencji w pracy, o tym, że ktoś nie „ciągnie paska” ze wszystkimi, to problem można wyświetlić jako „rozkład obciążenia”. Jeśli konflikt powstał z powodu braku zaufania między jednostką a grupą, problem można wyrazić jako „komunikację”. Na tym etapie ważne jest określenie samej natury konfliktu i nie jest jeszcze ważne, że nie oddaje to w pełni istoty problemu. Więcej o tym później. Problemu nie należy definiować w postaci podwójnego wyboru przeciwieństw „tak lub nie”, wskazane jest pozostawienie możliwości znalezienia nowych i oryginalnych rozwiązań.

W drugim etapie identyfikowane są główni uczestnicy konfliktu. Na listę można wpisać pojedyncze osoby lub całe zespoły, działy, grupy, organizacje. W zakresie, w jakim osoby zaangażowane w konflikt mają wspólne potrzeby w związku z konfliktem, można je połączyć. Dozwolona jest również śmierć kategorii grupowych i osobistych.

Na przykład, jeśli mapa konfliktów jest sporządzona między dwoma pracownikami w organizacji, to tych pracowników można włączyć do mapy, a pozostałych specjalistów można połączyć w jedną grupę lub też osobno wyodrębnić kierownika tego działu .

Trzeci etap polega na wymienieniu podstawowych potrzeb i obaw związanych z tą potrzebą, wszystkich głównych uczestników interakcji konfliktu. Konieczne jest poznanie motywów stanowisk uczestników w tej sprawie. Działania ludzi i ich postawy są determinowane przez ich pragnienia, potrzeby, motywy, które należy ustalić.

4. Buduj zaufanie poprzez zwiększanie wzajemnych wpływów i wymiany informacji.

5. Kiedy się komunikujesz, stwórz ze sobą pozytywną relację, okazując sympatię i słuchając opinii drugiej strony oraz minimalizując wyrażanie złości i gróźb.

Wybór sposobu pokonywania przeszkód będzie z kolei zależał od stabilności emocjonalnej jednostki, dostępnych środków ochrony jej interesów, ilości dostępnej władzy i wielu innych czynników.

Ochrona psychologiczna jednostki występuje nieświadomie jako system stabilizacji osobowości, chroniący sferę świadomości jednostki przed negatywnymi wpływami psychologicznymi. W wyniku konfliktu system ten działa mimowolnie, wbrew woli i pragnieniu osoby. Potrzeba takiej ochrony pojawia się, gdy pojawiają się myśli i uczucia zagrażające poczuciu własnej wartości, ukształtowany „obraz ja” jednostki, system orientacji wartości obniżających samoocenę jednostki.

W niektórych przypadkach postrzeganie sytuacji przez jednostkę może być dalekie od rzeczywistego stanu rzeczy, ale reakcja osoby na sytuację zostanie uformowana na podstawie jego postrzegania, z tego, co mu się wydaje, a ta okoliczność znacznie komplikuje rozwiązanie konfliktu. Negatywne emocje, które powstały w wyniku konfliktu, można szybko przenieść z problemu na osobowość przeciwnika, co uzupełni konflikt o osobistą opozycję. Im bardziej konflikt się nasila, tym mniej atrakcyjnie wygląda wizerunek przeciwnika, co dodatkowo komplikuje jego rozwiązanie. Powstaje błędne koło, które niezwykle trudno przerwać. Wskazane jest, aby zrobić to na początkowym etapie wdrażania wydarzenia, zanim sytuacja wymknie się spod kontroli.

Wniosek

Aby skutecznie zarządzać rozwojem konfliktu, konieczne jest postawienie diagnozy z maksymalną dokładnością. Następnie dowiedz się, kto jest zaangażowany w konflikt, określ potrzeby i obawy każdego z uczestników sytuacji konfliktowej związanej z tym problemem. Ideałem jest postrzeganie konfliktu takim, jakim jest naprawdę.

Niedocenianie konfliktu może prowadzić do tego, że jego analiza zostanie przeprowadzona powierzchownie, a propozycje wysunięte na podstawie takiej analizy okażą się mało przydatne. Niedocenianie konfliktu może mieć przyczyny obiektywne i subiektywne. Cel - zależy od stanu systemów teleinformatycznych, a subiektywny - od niezdolności lub niechęci jednostki do właściwej oceny zaistniałej sytuacji.

Szkodliwe jest nie tylko niedoszacowanie, ale i przeszacowanie istniejącej konfrontacji. W tym przypadku wkłada się znacznie więcej wysiłku, niż jest to naprawdę konieczne. Przecenianie konkretnego konfliktu lub zapewnienie co do możliwości incydentu konfliktowego może prowadzić do wykrycia konfliktu tam, gdzie w rzeczywistości nie istnieje.

Aby zapobiec konfliktom międzyludzkim, należy przede wszystkim ocenić to, co zostało zrobione, a następnie to, co nie powiodło się: ewaluator musi sam dobrze znać działanie; wystawić ocenę co do meritum sprawy, a nie według formy; oceniający musi być odpowiedzialny za obiektywność oceny; zidentyfikować i zakomunikować przyczyny uchybień ocenianym pracownikom; jasno formułować nowe cele i zadania; inspirować pracowników do nowych miejsc pracy.

6. Worozheikin I.E. i inne konflikty. M .: Infra-M, 2007.

7. Grishina N.V. Psychologia konfliktu. SPb.: Piotr, 2008.

8. Dmitriev A.V. Konflikt społeczny: ogólny i szczegółowy. M.: Gardariki, 2009.

9. Zaitsev A. Konflikt społeczny. Moskwa: 2006.

10. Konfliktologia. Podręcznik. 2. wyd. / Wyd. A.S. Karmin. SPb.: Lan, 2007.

Strategia wyjścia z konfliktu jest główną linią postępowania przeciwnika podczas rozwiązywania konfliktu. Istnieje pięć głównych strategii (według K. Thomasa): rywalizacja; kompromis; Współpraca; unikać; dostosowanie.

Rywalizacja jest narzucenie drugiej stronie rozwiązania, które jest dla niej korzystne. Rywalizacja jest uzasadniona w następujących przypadkach: oczywista konstruktywność proponowanego rozwiązania; opłacalność wyniku dla całej grupy, organizacji, a nie dla jednostki czy mikrogrupy; znaczenie wyniku walki dla tych, którzy popierają tę strategię; brak czasu. Rywalizacja jest wskazana w sytuacjach ekstremalnych i pryncypialnych, w przypadku braku czasu i dużego prawdopodobieństwa groźnych konsekwencji.

Kompromis polega na pragnieniu przeciwników zakończenia konfliktu częściowymi ustępstwami. Charakteryzuje się odrzuceniem niektórych wcześniej wysuniętych roszczeń, chęcią uznania roszczeń drugiej strony za częściowo uzasadnione oraz chęcią wybaczenia. Kompromis jest skuteczny w następujących przypadkach: przeciwnik rozumie, że on i przeciwnik mają równe szanse; obecność wzajemnie wykluczających się interesów; satysfakcja z tymczasowego rozwiązania; groźby utraty wszystkiego.

Zakwaterowanie lub przydział- przymusowej lub dobrowolnej odmowy walki i rezygnacji ze swoich stanowisk. Różne motywy zmuszają przeciwnika do przyjęcia takiej strategii: uświadomienie sobie, że się myli, potrzeba utrzymywania dobrych relacji z przeciwnikiem, silne uzależnienie od niego; frywolność problemu. Ponadto takie wyjście z konfliktu prowadzi do znacznych szkód, jakie zostały wyrządzone w toku zmagań, groźby jeszcze poważniejszych negatywnych konsekwencji, braku szans na inny wynik oraz presji ze strony osoby trzeciej.

Unikanie rozwiązywania problemów lub unikanie to próba wyjścia z konfliktu przy minimalnych stratach. Od podobnej strategii postępowania podczas konfliktu różni się tym, że przeciwnik przechodzi na nią po nieudanych próbach realizacji swoich interesów za pomocą strategii aktywnych. Właściwie nie mówimy o rozwiązaniu, ale o wygaśnięciu konfliktu. Wyjazd może być bardzo konstruktywną reakcją na długotrwały konflikt. Unikanie stosuje się w przypadku braku czasu i energii w celu wyeliminowania sprzeczności, chęci zyskania czasu, obecności trudności w określeniu linii ich zachowania, niechęci do rozwiązania problemu w ogóle.

Współpraca uważana jest za najskuteczniejszą strategię postępowania w konflikcie. Zakłada dążenie przeciwników do konstruktywnej dyskusji nad problemem, branie pod uwagę drugiej strony nie jako przeciwnika, ale jako sojusznika w poszukiwaniu rozwiązania. Najskuteczniej sprawdza się w sytuacjach silnej współzależności przeciwników; tendencja obu stron do ignorowania różnic we władzy; znaczenie decyzji dla obu stron; bezstronność uczestników.

47. metody rozwiązywania konfliktu: etapy konsekwentnego postępowania zmierzającego do przezwyciężenia konfliktu (E. Melibruda) Konstruktywne rozwiązanie konfliktu zależy od co najmniej czterech czynników: 1) adekwatności percepcji konfliktu; 2) otwartość i sprawność komunikacji; 3) tworzenie atmosfery wzajemnego zaufania i współpracy; 4) ustalenie istoty konfliktu.

1) Jeśli chodzi o adekwatność percepcji konfliktu, oznacza to dość trafną, niezaburzoną osobistymi preferencjami ocenę zarówno własnych działań, intencji, pozycji, jak i działań, intencji i pozycji przeciwników. A takie oszacowanie nie jest łatwe. Powinniśmy być jak najbardziej niespieszni w naszych ocenach innych ludzi, zwłaszcza jeśli chodzi o konflikty z nimi.

2) Kolejnym czynnikiem konstruktywnego rozwiązywania konfliktów jest otwartość i sprawność komunikacji między stronami przeciwstawnymi, podczas której strony bez wahania i bez powstrzymywania emocji szczerze wyrażają zrozumienie tego, co się dzieje. Często otwarte wyrażanie poglądów i uczuć kładzie podwaliny pod budowanie opartych na zaufaniu relacji między przeciwnikami w przyszłości. Jednocześnie, bez względu na to, jak ostre było starcie, musi zdecydowanie wykluczyć przejawy chamstwa. Ponieważ otwartość komunikacji to nie tylko burzliwy wylew uczuć, ale także organizacja konstruktywnego poszukiwania rozwiązania problemu, „byłoby miło, gdyby każdy z przeciwników mógł powiedzieć drugiemu: co bym chciał zrobić, aby rozwiązać konflikt? jakich reakcji oczekuję od innych? co mam zrobić, jeśli mój partner nie zachowa się tak, jak się spodziewam? na jakie konsekwencje mam nadzieję, jeśli dojdzie do porozumienia?”

3) Jeśli ludzie są gotowi do dialogu, jeśli są na siebie otwarci, to w naturalny sposób tworzy się atmosfera wzajemnego zaufania i współpracy. A ponieważ w konflikty interpersonalne zaangażowane są co najmniej dwie osoby, powinniśmy porozmawiać o grupowym rozwiązaniu problemu, a to nieuchronnie wymaga współpracy uczestników interakcji.

4) Aby określić istotę konfliktu, strony konfliktu muszą uzgodnić swoje poglądy na obecną sytuację i opracować określoną strategię postępowania. Zakłada się, że ich działania, krok po kroku, rozwijają się w następującym kierunku:

KROK 1. Zidentyfikuj główny problem: zrozum istotę problemu, który doprowadził do konfliktu. Jednocześnie bardzo ważne jest, aby przeciwnicy mieli świadomość oryginalności wizji problemu: zarówno własnego, jak i przeciwnika, istniejących tu podobieństw i różnic.

KROK 2. Zidentyfikuj wtórne przyczyny konfliktu: Zwykle służą one jako pretekst do konfliktu, często przesłaniając prawdziwą przyczynę i utrudniając analizę.

KROK 3. Poszukaj możliwych sposobów rozwiązania konfliktu: wyraża się to w szczególności następującymi pytaniami, które strony konfliktu powinny sobie zadać: a) Co mogę zrobić, aby rozwiązać konflikt? b) Co może zrobić mój partner, aby to osiągnąć? c) Jakie są nasze wspólne cele, dla których konieczne jest znalezienie wyjścia z konfliktu?

KROK 4. Wspólna decyzja o wyjściu z konfliktu: na tym etapie chodzi o wybór najwłaściwszego sposobu rozwiązania konfliktu, powodującego wzajemną satysfakcję rywali.

KROK 5. Wdrożenie zamierzonego wspólnego sposobu rozwiązania konfliktu: tutaj bardzo ważne jest, aby skonfliktowane strony, stosując się do zaplanowanej strategii działania, nie wywoływały u siebie żadnych pochopnych słów czy pochopnych zachowań o szczerości wcześniejszego wyraził zamiary rozwiązania konfliktu.

KROK 6. Ocena skuteczności działań podjętych w celu rozwiązania konfliktu: na jej podstawie uznaje się, że problem został rozwiązany, lub wyciąga się wniosek o konieczności pracy nad nim, niekiedy powtarzając sekwencję kroków opisaną powyżej.

Krok po kroku ruch przeciwników w kierunku rozwiązania konfliktu jest niemożliwy bez jednoczesnego działania takich elementów (czynników) tego procesu, jak adekwatność postrzegania przez ludzi tego, co się dzieje, otwartość ich relacji i obecność atmosfery wzajemnego zaufania i współpracy.

48. metody rozwiązywania konfliktów: technologia R. Fischera i U. Yuri do przezwyciężenia konfliktu. Fisher R... oraz Jurij W. przeanalizować metodę pryncypialnych negocjacji. Polega na wymaganiu rozwiązania problemu na podstawie jego cech jakościowych, tj. w oparciu o istotę sprawy. Ta metoda, piszą autorzy, „zakłada, że ​​starasz się znaleźć obopólne korzyści tam, gdzie to możliwe; a tam, gdzie twoje interesy się nie pokrywają, powinieneś nalegać na taki wynik, który byłby uzasadniony jakimikolwiek uczciwymi normami, niezależnie od woli każdej ze stron. Metoda pryncypialnych negocjacji oznacza twarde podejście do merytorycznego rozpatrzenia sprawy, ale przewiduje miękkie podejście do relacji między negocjatorami.”

Pryncypialna metoda negocjacji, czyli „negocjacje oparte na pewnych zasadach” charakteryzują się czterema podstawowymi zasadami. Każda z nich stanowi podstawowy element negocjacji i służy jako rekomendacja ich postępowania.

1. „Odróżnij negocjatorów od przedmiotu negocjacji”, „oddziel osobę od problemu”... Negocjacje prowadzone są przez ludzi; posiadanie pewnych cech charakteru. Dyskusja o nich jest niedopuszczalna, ponieważ wprowadza w przebieg negocjacji czynnik emocjonalny, który przeszkadza w rozwiązaniu problemu. Krytyka osobistych cech negocjatorów tylko zaostrza konflikt lub przynajmniej nie przyczynia się do poszukiwania sposobów jego rozwiązania.

2. „Skup się na interesach, a nie na stanowiskach”.... Pozycje przeciwników mogą ukrywać ich prawdziwe cele, a tym bardziej ich interesy. Tymczasem interesy są zawsze w centrum sprzecznych stanowisk. Więc zamiast kłócić się o stanowiska, musisz zbadać interesy, które je definiują. Za przeciwstawnymi pozycjami zawsze kryje się więcej interesów niż te, które odzwierciedlają te stanowiska.

3. „Opracuj opcje korzystne dla obu stron”... Negocjacje oparte na odsetkach ułatwiają poszukiwanie rozwiązania korzystnego dla obu stron poprzez badanie opcji, które zadowolą obie strony. W tym przypadku dialog staje się dyskusją o orientacji – „jesteśmy przeciwko problemowi”, a nie „jestem przeciwko tobie”. Dzięki tej orientacji możliwe jest wykorzystanie burzy mózgów. W rezultacie można uzyskać więcej niż jedno alternatywne rozwiązanie. Umożliwi to wybór pożądanej opcji odpowiadającej interesom stron negocjacji.

4. „Znajdź obiektywne kryteria”... Zgoda jako cel negocjacji powinna opierać się na kryteriach, które byłyby neutralne w stosunku do interesów skonfliktowanych stron. Tylko wtedy będzie sprawiedliwy, stabilny i trwały. Jeśli kryteria są subiektywne, to druga strona poczuje się naruszona, a co za tym idzie, umowa zostanie odebrana jako nieuczciwa i ostatecznie nie zostanie spełniona. Obiektywne kryteria wynikają z pryncypialnego podejścia do omawiania kontrowersyjnych kwestii; są one formułowane na podstawie odpowiedniego zrozumienia treści tych problemów.

Wreszcie uczciwość wypracowanych rozwiązań zależy od procedur stosowanych w trakcie negocjacji w celu rozwiązania sprzecznych interesów. Wśród takich procedur: losowe eliminowanie sporów, delegowanie prawa do decydowania na mediatora itp. Ostatni sposób rozwiązania sporu, czyli kiedy strona trzecia odgrywa kluczową rolę, jest powszechna, jej odmiany są liczne.

50. metody rozwiązywania konfliktów: czteroetapowa metoda rozwiązywania konfliktów D. Dena. Metoda ta służy osiągnięciu porozumienia między ludźmi i ich owocnej współpracy. Opiera się na dwóch zasadach: „nie przerywaj komunikacji”, ponieważ odmowa komunikacji rodzi i oznacza konflikt; „Nie używaj gier o władzę, aby wygrać w walce o władzę za pomocą przymusu, gróźb, ultimatum”. W opisie autora nazwana metoda wygląda tak:

Krok 1: Poświęć trochę czasu na rozmowę Krok 2: Przygotuj warunki Krok 3: Omów problem Część wprowadzająca: wyrażanie wdzięczności, wyrażanie optymizmu; przypomnij (zasady kardynalne), przedstaw problem. Zaproszenie do rozmowy.

Dialog: Cel 1. Trzymaj się sedna procesu Cel 2. Utrzymuj gesty pojednania.

Przełom: Krok 4: Zawarcie umowy (jeśli to konieczne): zrównoważone; specyficzne behawioralnie; w piśmie.

Metoda działa skutecznie, jeśli strony skonfliktowane są z nią zaznajomione. Ważne jest, aby do rozmowy przygotować odpowiednie warunki, czyli oprócz czasu także miejsce i środowisko sprzyjające rozmowie. Czas trwania dialogu determinowany jest czasem potrzebnym do osiągnięcia przełomu w łagodzeniu konfliktu. Treść rozmowy powinna być utrzymywana w tajemnicy, gdyż jej przedwczesny rozgłos generuje pogłoski, plotki i zaostrza konflikt. Oznacza to, że do pewnego czasu, do momentu uzyskania pozytywnego wyniku, należy przestrzegać poufności rozmowy. Dialog, jego pomyślne zakończenie zakłada stałe trzymanie się tematu dyskusji, wykluczenie z rozmowy elementów niezwiązanych z omawianym problemem (rozmowa o współpracownikach, o wydarzeniach dnia itp.). W trakcie rozmowy należy stale wykonywać gesty pojednania, nie wykorzystywać wrażliwości drugiego i jednocześnie nie okazywać braku skrupułów. Rozmowy o problemie, który budzi niepokój obu stron, powinny być prowadzone z nastawieniem na rozwiązanie korzystne dla obu stron i wyeliminowanie złudzeń co do jego wyniku na zasadzie „wygrana-przegrana”. Wynikiem dialogu jest porozumienie opisujące relacje stron na przyszłość, ustalające na piśmie wyważone, skoordynowane zachowania i działania służące realizacji sprzecznych interesów.

Proszę mi powiedzieć, drodzy czytelnicy Dziennika Sukcesu, czy kiedykolwiek znaleźliście się w sytuacji konfliktowej?

Myślę, że tak!

W końcu konflikty czekają na nas na każdym rogu: w domu, w pracy, na ulicy, w komunikacji miejskiej, a nawet na ławce w parku.

Jak każdy pożar, konflikt może wybuchnąć w ciągu zaledwie sekundy.

Jednak może to potrwać znacznie dłużej.

A jeśli nie wiesz, jak właściwie wyjść z tej sytuacji, wystarczy się uczyć sposoby wyjścia z konfliktu.

Czym jest konflikt i skąd się bierze?

Konflikt to zjawisko społeczne, które występuje między dwiema wrogimi stronami.

W zależności od wybranej strategii zachowania konflikt może zanikać lub nasilać się silniej.

Aby w twoim przypadku nie doszło do wybuchu, musisz wybrać odpowiednią taktykę zachowania, aby wyjść z konfliktu.

Więc do wyjść z konfliktu możesz zastosować następujące taktyki:

• przemoc;
• kompromis;
• deprecjacja;
• rozstanie;
• zapasy;
• niewchodzenie w konflikt.

Przyjrzyjmy się teraz bardziej szczegółowo każdej metodzie.

Przemoc nie jest najlepszym wyjściem z konfliktu

W tym przypadku można powiedzieć jedno – najsilniejsze wygrane.

Słabsza strona spełnia wymagania samca alfa (no lub samicy).

Podobne opcje rozwiązywania konfliktów mogą pojawić się na co dzień w pracy, gdy szef grozi grzywnami, naganami lub działaniami dyscyplinarnymi.

Oczywiście w tym przypadku przemoc tylko pogarsza sytuację, a przegrany zaczyna szukać sposobów zemsty, oporu lub buntu.

Przemoc domowa prowadzi do tego, że mężowie zaczynają iść „w lewo”, dzieci uciekają z domu, a zwycięzca nie może w pełni cieszyć się zwycięstwem.

W skali globalnej przemoc prowadzi do zamieszek, walk, a nawet wojen między krajami.

Więc pamiętaj, z przemocy widać tylko przemoc.

Potrzebujesz tego?

Podam przykład działania przemocy.

Jako studentka, pracująca na pół etatu w hotelu, potrzebowałam dnia wolnego, żeby pojechać na koncert mojego ulubionego zespołu.

Wydarzenie miało miejsce właśnie na mojej zmianie.

Bez namysłu kupiłem bilet (który kosztował mnie dużo pieniędzy) i poprosiłem kierownika o dzień wolny.

Odmówiono mi dnia wolnego - szykował się konflikt.

Próbowałem różnych opcji, ale lider powiedział, że to on rządzi i będzie tak, jak mówi. A jeśli wyjdę bez pozwolenia, szybko to zrobi.

Czy uważasz, że konflikt się skończył?

Ale nie!

W końcu pomyślałem: „Jeśli nie chcesz mnie puścić na jeden dzień, nie będę pracował przez 2 tygodnie!”

A jak zachorowałem, to przez 2 tygodnie nie szedłem do pracy. A tym bardziej, że to nie moja wina, że ​​choroba wypadła tuż przed koncertem...

Albo oto kolejna prawdziwa sytuacja z mojego życia...

Kiedyś wybrałem się na wycieczkę do Lwowa i szukałem fantazyjnego żelazka do kupienia (postanowiłem dać je mojej babci na urodziny).

W jednym ze sklepów technicznych odbyła się bardzo kusząca promocja na wszystkie towary, a rozumiesz, że ceny były bajecznie tanie ... wybrane przeze mnie żelazko zostało w spokoju ...

I co myślisz?

Ja wraz z inną młodą damą złapałem to nieszczęsne żelazko)) ...

Prawdopodobnie patrzyliśmy na siebie przez około minutę i nie puszczając towaru, czekaliśmy, aż jeden z nas się podda…

Ponieważ jestem Koziorożcem przez znak zodiaku (mój upór) główna cecha) Nie miałam zamiaru dać wybranej już babci prezentu.

Młoda dama zaczęła się ze mną kłócić, aby udowodnić, że to ona pierwsza wzięła to żelazko do rąk, że musiałem jej się poddać, kropka… ale go tam nie było! 🙂

Ta niezrozumiała sytuacja trwała jeszcze kilka minut..

Szczerze… myślałam, że dojdzie do walki, aż przypomniałam sobie, że oficjalna strona sklepu Comfy prezentuje te same produkty co w sklepie, tylko taniej… plus to też za Was zapakują i przyniosą do domu ...

Dlatego z uśmiechem oddałem to żelazko zdenerwowanej młodej damie i poszedłem na pyszną lwowską kawę.

Gdyby nie było sklepu internetowego – nawet nie wyobrażam sobie, do czego doprowadziłaby ta cała sytuacja!

Czy rozumiesz teraz, co oznacza wyrażenie: przemoc rodzi przemoc?

Nie używaj tej techniki, jeśli nie chcesz ugrzęznąć w konflikcie.

Aby wyjść z konfliktu, lepiej poszukać kompromisu.

Uważam tę opcję rozwiązania spornej sytuacji za najbardziej optymalną i skuteczną.

W tym przypadku obie strony konfliktu spotykają się w połowie drogi i szukają rozwiązania pośredniego.

Ta sytuacja pozwala jej uczestnikom wyjść z sytuacji przynajmniej z czymś.

W końcu w przeciwnym razie możesz zostać z niczym.

Na przykład, gdyby w mojej sytuacji kierownik pozwolił mi odejść, ale w zamian zażądałby przepracowania jednej dodatkowej zmiany.

Zgadzam się, taka decyzja byłaby znacznie mądrzejsza i każdy mógłby wygrać w kontrowersyjnej sytuacji.

Lub na przykład w przypadku wartościowego pracownika.

Strony mogą spotkać się gdzieś pośrodku i pozostać na pozytywnym terytorium.

Kompromisy są dobre, ponieważ uczą obie strony interakcji i szukania możliwych rozwiązań obecnej sytuacji.

Użyj amortyzacji jako wyjścia z konfliktu

ten wyjście z konfliktu pomoże podczas interakcji z nieznajomymi.

Wyobraź sobie sytuację: jedziesz w transporcie / siedzisz w instytucji rządowej / stoisz w kolejce i nagle podchodzi do Ciebie cham i mówi coś w stylu: „Dlaczego się rozpadłeś?” lub „Tu młodzi odeszli, jest tylko jedno, nie ustąpią miejsca starcowi”.

W takich sytuacjach ludzie zwykle zaczynają być niegrzeczni w odpowiedzi lub po cichu odchodzą, przenosząc swoją nerwowość na męża/żonę/dziecko.

Aby spokojnie wyjść z tej sytuacji, musisz „amortyzować” zachowanie przeciwnika.

Wyrażenie „Co się zawaliło?” możesz spokojnie odpowiedzieć: „Tak, rozpadło się. I co?"

Uwierz mi, takie frazy natychmiast wprawiają skonfliktowaną osobę w odrętwienie i jest zgubiony!

Takie zwroty mogą natychmiast zakończyć kłótnię i zachować spokój ducha!

Czasami najlepszym wyjściem z konfliktu jest zerwanie.

Czasami konflikt między dwojgiem ludzi może być tak silny, że najlepszym wyjściem jest tylko rozstanie.

Dlatego rozstają się małżonkowie, dzieci wyprowadzają się jak najdalej, a najlepsi przyjaciele nie są już najlepsi.

W przypadku trudnych relacji z kolegami czasem łatwiej jest odejść niż próbować coś zrobić.

- to najnowszy i smutny etap konfliktu. Jeśli ludzie się rozstają, oznacza to, że wypróbowali wszystkie możliwe opcje.

Jednak nie powinieneś się z tego powodu smucić, ponieważ zerwanie relacji z niektórymi ludźmi obiecuje nowe relacje z innymi ludźmi.

Ktoś musi wygrać

Ta opcja jest odpowiednia dla graczy, którzy przedkładają własne interesy nad interesy innych osób.

W przypadku bójki często stosuje się nieuczciwe zasady gry, oszustwa, ustawienia itp.

Chodzi o walkę w pytaniu między uczestnikami konkursów piękności, medalistami olimpijskimi lub po prostu kolegami walczącymi o prawo do objęcia fotela reżysera.

W każdym razie, dopóki ktoś sam nie wygra, napięta sytuacja się nie skończy.

Kilka faktów o konfliktach, przyczynach ich występowania

i jak się z nich wydostać,

zobacz także wideo:

Jeśli chcesz szybko wyjść z konfliktu – nie wchodź w niego

Jak możesz zmienić tę sztuczkę?

Nauczę cię teraz.

W sytuacjach, gdy:

• ktoś nadepnął ci na stopę w autobusie,
• czyjś dzieciak cię kopnął,
• bezczelna kobieta wciśnięta w kolejkę przed tobą,

zawsze robimy to samo.

Zaczynamy wściekle krzyczeć, odpalamy czyjś spinognaw, mówimy kobiecie wszystko, co o niej myślimy itp.

Ale musisz przyznać, że my sami tylko rozpalamy konflikt.

Zamiast gwałtownie wzbierać, możemy wziąć głęboki wdech i przekazać sprawcy naszą skargę w łagodnej formie: „Mój drogi panie, czy wiedziałeś, że postawiłeś stopę na mojej?”

Zgadzam się, jeśli ktoś dałby ci coś takiego, byłbyś torturowany, by przeprosić.

Więc inne osoby zareagują na Twoje podobne komentarze w najbardziej uprzejmy sposób.

I na koniec… pragnę Ci życzyć wyjść z konfliktu tylko z korzyścią dla obu stron, a także przy minimalnych stratach nerwów.

Pomocny artykuł? Nie przegap nowych!
Wpisz swój adres e-mail i otrzymuj nowe artykuły pocztą

Na zachowanie ludzi w konflikcie wpływa proces uczenia się. W przedłużającym się konflikcie przeciwnicy zwykle dobrze się uczą i zaczynają podejmować określone działania, skupiając się na cechach charakteru, typowych reakcjach emocjonalnych, tj. potrafi przewidzieć działania strony przeciwnej. Pozwala to na rozszerzenie zakresu stosowanych stylów i taktyk zachowania o „korektę” do cech przeciwnika.

Wybór strategii wyjścia przeciwnika ma fundamentalne znaczenie dla sposobu zakończenia konfliktu.

Strategia wyjścia z konfliktu reprezentuje główną linię zachowania przeciwnika na jego ostatnim etapie.

Istnieją dwie główne strategie postępowania w konflikcie i zgodnie z nimi 5 strategii (taktyk) wyjścia z konfliktu.

Strategie zachowania w konflikcie obejmują:

- "Współpraca" - skupić się na uwzględnieniu zainteresowań i potrzeb partnera; strategia porozumienia, poszukiwania i wzmacniania wspólnych interesów. „Naszym interesem jest jak najlepsze służenie interesom drugiej strony”.

- „Asertywność” - realizacja własnych zainteresowań, dążenie do realizacji własnych celów; uczestnicy to przeciwnicy, celem jest zwycięstwo lub porażka. Zwolennicy tej strategii są niecierpliwi, samolubni, nie potrafią słuchać innych i mają tendencję do narzucania swoich opinii.

W ramach tych strategii istnieje pięć głównych strategii (taktyk) wyjścia z konfliktu. Są one opisane i szeroko stosowane w programach szkoleniowych z zakresu zarządzania przedsiębiorstwem w oparciu o system zwany Metodą Thomasa-Kilmenna (opracowany przez Kennetha W. Thomasa i Ralpha H. Kilmenna w 1972 roku). System pozwala na stworzenie dla każdej osoby własnego stylu rozwiązywania konfliktów. Główne style zachowania w sytuacji konfliktowej są związane ze wspólnym źródłem każdego konfliktu - niedopasowaniem interesów dwóch lub więcej stron (rysunek 1).

Wybór strategii wyjścia z konfliktu zależy od różnych czynników.

Zwykle wskazują na:

cechy osobowości przeciwnika,

Poziom obrażeń wyrządzonych przeciwnikowi i jego własne obrażenia,

Dostępność zasobów,

status przeciwnika,

Możliwe konsekwencje,

Znaczenie rozwiązywanego problemu, czas trwania konfliktu itp.

Przy niskiej asertywności i niskiej wartości partnerstwa taktyka jest realizowana” Unikać „(„ wycofanie ”,„ uchylanie się ”, ignorując rozwiązanie konfliktu).

Unikać- bierny brak współpracy; preferencja poświęcenia osobistych celów i relacji z przeciwną stroną, zamiast stawiania czoła problemowi.

Unikanie to pragnienie nie bronienia swoich praw, nie dostrzegania sporów, negowania konfliktu, uważania go za bezpieczny, nie brania odpowiedzialności za podjęcie decyzji, wyjścia z sytuacji bez ustępowania, ale także bez nalegania na siebie powstrzymywanie się od sporów, dyskusji, sprzeciwów wobec przeciwnika, wyrażanie swojego stanowiska.

Unikanie (unikanie) istnieje zarówno w formie świadomej (racjonalnej), jak i nieświadomej (irracjonalnej). Eksperci od konfliktów uważają unikanie konfliktu za racjonalne, jeśli istnieją powody, by sądzić, że dalszy rozwój wydarzeń będzie korzystny dla uczestnika konfliktu, albo poprzez przyniesienie mu sukcesu bez większego wysiłku, albo poprzez poprawę równowagi sił na jego korzyść, zapewni mu bardziej opłacalne możliwości rozwiązania sytuacji.

Ponadto istnieją dwie opcje realizacji tej strategii:

1. Unikanie sytuacji, przejawiające się ignorowaniem problemu, odkładaniem go na później, niechęcią do interakcji z partnerem na temat powstałych nieporozumień, a nawet ograniczaniem z nim kontaktu (Przykładem takiej strategii są słynne słowa, które pomyślę o tym jutro, wypowiedziane przez bohaterkę Przeminęło z wiatrem Scarlett O'Haray).

2. Rozwiązanie powstałego problemu poprzez odrzucenie własnych interesów, swojego stanowiska, gdy podmiot wychodzi naprzeciw interesom przeciwnika.

Takie stanowisko może być właściwe, gdy przedmiot sporu nie ma dla człowieka dużej wartości, gdy poruszany problem nie jest tak istotny, gdy nie ma potrzeby poświęcania energii na jego rozwiązanie, gdy sytuację można rozwiązać samodzielnie, jeśli w tej chwili nie ma warunków do produktywnego rozwiązania konfliktu, ale po pewnym czasie się pojawią.

Ten styl jest również zalecany, gdy czujesz się źle i przewidujesz słuszność innej osoby lub gdy ta osoba ma większą władzę. Wszystko to są poważne powody, by nie bronić własnego stanowiska. Możesz spróbować zmienić temat, wyjść z pokoju lub zrobić coś, co wyeliminuje lub opóźni konflikt. Oznacza to, że nie próbujesz zaspokoić własnych interesów lub interesów innych osób. Zamiast tego odchodzisz od problemu, ignorując go, przerzucając odpowiedzialność za jego rozwiązanie na kogoś innego, szukając opóźnienia w jego rozwiązaniu lub używając innych technik.

Styl unikania może być odpowiedni, gdy musisz komunikować się z trudną osobą i gdy nie ma powodu, aby kontynuować z nią kontakt. Takie podejście może być również pomocne, jeśli próbujesz podjąć decyzję, ale nie masz pewności, co zrobić, i nie musisz podejmować tej decyzji teraz. Zamiast tworzyć napięcie, próbując natychmiast rozwiązać problem, możesz cieszyć się luksusem opóźnienia i celowego unikania dzisiejszych wyborów. Być może będziesz musiał sprawiać wrażenie, że wrócisz do tego pytania przy nadarzającej się okazji; innymi słowy, takie podejście może wyglądać na opóźnienie lub unikanie odpowiedzialności. Ten styl jest również odpowiedni, gdy czujesz, że nie masz wystarczających informacji, aby rozwiązać konkretny problem. Jeśli musisz przyjąć postawę wyczekiwania, a sam czas może dać odpowiedź, to lepiej przyznać się do tego i powiedzieć sobie: „Teraz nie mogę tego zrobić. Poczekam”.

Oto najbardziej typowe sytuacje, w których zaleca się stosowanie stylu uników:

Napięcie jest zbyt duże i czujesz potrzebę zmniejszenia intensywności;

Wynik nie jest dla Ciebie bardzo ważny i wydaje Ci się, że decyzja jest tak banalna, że ​​nie warto poświęcać na nią energii;

Masz trudny dzień, a rozwiązanie tego problemu może przynieść dodatkowe kłopoty;

Wiesz, że nie możesz lub nawet nie chcesz rozwiązać konfliktu na swoją korzyść;

Chcesz kupić czas, być może po to, aby uzyskać więcej informacji lub pozyskać czyjeś wsparcie;

Sytuacja jest bardzo trudna i czujesz, że rozwiązanie konfliktu będzie wymagało od Ciebie zbyt wiele;

Masz uroczą moc, aby rozwiązać problem lub rozwiązać go w sposób, w jaki chcesz;

Czujesz, że inni są bardziej skłonni do rozwiązania problemu;

Próba natychmiastowego rozwiązania problemu jest niebezpieczna, ponieważ otwarcie i otwarta dyskusja na temat konfliktu może tylko pogorszyć sytuację.

Chociaż niektórzy mogą uważać styl unikania za „ucieczkę” od problemów i obowiązków, a nie za skuteczne podejście do rozwiązywania konfliktów, w rzeczywistości wycofanie się lub odroczenie może być całkowicie odpowiednią i konstruktywną reakcją na sytuację konfliktową. Jest prawdopodobne, że jeśli spróbujesz ją zignorować, nie wyrazić swojego stosunku do niej, odejść od decyzji, zmienić temat lub skierować uwagę na coś innego, konflikt sam się rozwiąże. Jeśli nie, możesz zająć się tym później, kiedy będziesz na to bardziej gotowy.

Przy niskiej asertywności i wysokiej chęci partnerstwa wdrażane są taktyki "Dostosowanie" ("koncesja").

Dostosowanie- Jest to forma biernej współpracy, w której oportunista przede wszystkim stara się chronić relacje międzyludzkie ze stroną przeciwną, kompromitując w tym procesie swoje cele osobiste.

Strategia adaptacyjna oznacza, że ​​strony działają wspólnie, ale jednocześnie starają się bronić własnych interesów w celu wygładzenia atmosfery i przywrócenia normalnego środowiska pracy. Eksperci uważają, że czasami jest to jedyny sposób na rozwiązanie konfliktu, ponieważ z czasem potrzeby drugiej osoby mogą być bardziej żywotne lub jej doświadczenia mogą być silniejsze. W takim przypadku jedna ze stron poświęca własne interesy na rzecz drugiej. Ale to również nie oznacza, że ​​musisz całkowicie porzucić swoje zainteresowania. Strona uległa po prostu „zapomina” na chwilę o swoich interesach, a następnie, w korzystniejszym otoczeniu, wraca do zadowolenia poprzez ustępstwa ze strony przeciwnika lub w inny sposób.

Ten styl powinien być używany, jeśli czujesz, że niewiele tracisz, poddając się w czymś.

Strategię tę można uznać za racjonalną, gdy przedmiot sporu ma dla osoby mniejszą wartość niż relacja ze stroną przeciwną, gdy gwarantowany jest „zysk strategiczny” w przypadku „straty taktycznej”.

Ten styl jest również przydatny w sytuacjach, w których nie możesz zwyciężyć, ponieważ druga osoba ma większą władzę; w ten sposób poddajesz się i akceptujesz to, czego chce twój przeciwnik.

Jeśli czujesz, że jesteś gorszy w czymś dla Ciebie ważnym i czujesz się z tego niezadowolony, to styl adaptacji w tym przypadku jest prawdopodobnie nie do przyjęcia. Może się to okazać nie do zaakceptowania w sytuacji, gdy czujesz, że druga osoba nie zamierza z kolei czegoś poświęcić lub że ta osoba nie doceni tego, co zrobiłeś. Ten styl powinien być stosowany, gdy czujesz, że niewiele tracisz, poddając się trochę. Albo możesz uciec się do takiej strategii, jeśli w tej chwili trzeba nieco złagodzić sytuację, a potem zamierzasz wrócić do tej kwestii i bronić swojego stanowiska.

Styl przychylności może być trochę podobny do stylu uników, ponieważ możesz go użyć, aby zapewnić trochę wytchnienia od problemu. Jednak główna różnica polega na tym, że działasz z inną osobą; uczestniczysz w sytuacji i zgadzasz się robić to, czego chce druga osoba. Kiedy używasz stylu wymijającego, nie robisz nic, aby zaspokoić interesy drugiej osoby. Po prostu odsuwasz problem od siebie.

Oto najczęstsze sytuacje, w których zalecany jest styl adaptacji:

Naprawdę nie obchodzi cię, co się stało;

Rozumiesz, że wynik jest o wiele ważniejszy dla drugiej osoby niż dla Ciebie;

Rozumiesz, że prawda nie jest po twojej stronie;

Masz małą moc lub małe szanse na wygraną;

Wierzysz, że druga osoba może wyciągnąć pożyteczną lekcję z tej sytuacji, jeśli ulegniesz jej pragnieniom, nawet nie zgadzasz się z tym, co robi, lub sądzisz, że popełnia błąd.

Ulegając, zgadzając się lub poświęcając swoje interesy na rzecz innej osoby, możesz złagodzić sytuację konfliktową i przywrócić harmonię. Możesz nadal być zadowolony z wyniku, jeśli uważasz, że jest to akceptowalne dla siebie. Możesz też wykorzystać ten cichy okres, aby kupić czas, aby następnie podjąć ostateczną decyzję, jakiej pragniesz.

Przy wysokiej asertywności i niskim partnerstwie wdrażane są taktyki "Konfrontacja" („rywalizacja”, „konkurencja”).

Konfrontacja- aktywne i samodzielne zachowanie mające na celu zaspokojenie własnych interesów bez uwzględniania interesów drugiej strony, a nawet na ich szkodę; jest to pragnienie, by nalegać na własnej drodze przez otwartą walkę o własne interesy, zajmować twardą pozycję nieprzejednanego antagonizmu w przypadku oporu.

Osoba posługująca się stylem rywalizacji jest bardzo aktywna i woli iść do rozwiązania konfliktu na swój własny sposób. Nie jest bardzo zainteresowany współpracą z innymi ludźmi, ale jest zdolny do podejmowania zdecydowanych decyzji.

Styl ten charakteryzuje się użyciem siły, przymusu, presji, wykorzystywaniem zależności partnera, tendencją do postrzegania sytuacji jako kwestii zwycięstwa lub porażki. Styl ten można uznać za skuteczny, jeśli jest stosowany w sytuacji zagrażającej istnieniu organizacji lub uniemożliwiającej osiągnięcie jej celów. Lider broni interesów firmy, interesów swojej organizacji, a czasami jest po prostu zobowiązany do wytrwałości. Istotną wadą tej strategii jest stłumienie inicjatywy podwładnych i możliwość powtarzających się wybuchów konfliktów z powodu pogorszenia relacji.

Ponadto używanie tego stylu może być skuteczne, gdy masz określoną moc; wiesz, że Twoja decyzja lub podejście w tej sytuacji jest słuszne i masz możliwość nalegania na nie. Jednak prawdopodobnie nie jest to styl, którego chciałbyś używać w relacjach osobistych: chcesz dogadać się z ludźmi, ale styl rywalizacji może sprawić, że poczują się wyobcowani. A jeśli użyjesz tego stylu w sytuacji, w której nie masz wystarczającej władzy, np. gdy w jakiejś sprawie Twój punkt widzenia różni się od stanowiska szefa, możesz się poparzyć.

Oto kilka przykładów, kiedy powinieneś używać tego stylu:

Problem ma kluczowe znaczenie dla strony konfliktu; wynik jest dla Ciebie bardzo ważny i stawiasz na własne rozwiązanie powstałego problemu;

Druga strona łatwo idzie na ustępstwa;

Decyzja musi zostać podjęta szybko i masz wystarczającą moc, aby to zrobić;

Czujesz, że nie masz innego wyboru i że nie masz nic do stracenia;

Znajdujesz się w krytycznej sytuacji, która wymaga natychmiastowej reakcji;

Nie możesz jasno powiedzieć grupie ludzi, że jesteś w impasie, kiedy ktoś musi ich poprowadzić;

Musisz podjąć niepopularną decyzję, ale teraz musisz działać i masz wystarczający autorytet, by wybrać ten krok.

Konfrontacja polega więc na narzuceniu drugiej stronie preferowanego rozwiązania. Ten styl jest najbardziej typowy dla zachowania w sytuacji konfliktowej. Według statystyk ponad 70% wszystkich przypadków konfliktu to dążenie do jednostronnego zysku, do zwycięstwa, a przede wszystkim do zaspokojenia własnych interesów. Prowadzi to do chęci wywarcia presji na partnerze, narzucenia własnych interesów, z pominięciem interesów drugiej strony. Ten styl może być używany przez osobę o silnej woli, wystarczającym autorytecie, sile. Może być wykorzystany, jeśli wynik konfliktu jest bardzo ważny dla uczestnika.

Należy jednak pamiętać, że strategia ta rzadko przynosi długofalowe efekty, gdyż strona przegrywająca może nie poprzeć decyzji podjętej wbrew swojej woli, a nawet próbować ją sabotować. Ponadto ten, kto dziś przegrał, jutro może odmówić współpracy.

Ten styl nie może być stosowany w bliskich, osobistych relacjach, ponieważ poza poczuciem wyobcowania nie może powodować niczego innego. Nie należy używać tego stylu w sytuacji, gdy strona konfliktu nie ma wystarczającej władzy, a jej punkt widzenia różni się od punktu widzenia szefa i nie ma wystarczających argumentów, aby to udowodnić.

Zachowanie osoby wyznającej ten styl można pokrótce opisać słowami: „Albo wszystko jest moim zdaniem, albo w ogóle nic”. Jego taktyka: konkuruje, kontroluje, chce przechytrzyć, przejmuje pozycję, siły, walczy. Woli, by inni rozstrzygali spory lub ich unikali. Niecierpliwy, gdy dochodzi do dialogu lub zbierania informacji. Cechy lidera: władczość, lęk przed nieporozumieniami, utrzymywanie status quo, wykorzystywanie swojej pozycji w celu zdobycia władzy, nieumiejętność zapobieżenia kryzysowi.

Taktyki rywalizacji różnią się stopniem nasilenia.

Do rangi łatwa taktyka obejmują te, których konsekwencje są albo korzystne, albo neutralne dla drugiej strony.

Przeciwko, ciężka taktyka to taktyki, które prowadzą lub grożą doprowadzeniem do niekorzystnych lub kosztownych konsekwencji dla drugiej strony.

Taktyki rywalizacji stosuje się najczęściej na zasadzie zwiększania ich konsekwencji od lekkich do bardziej dotkliwych. Dzieje się tak dlatego, że taktyki lekkie są zwykle tańsze dla drużyny, która je używa, niż te ciężkie. I ta konsekwencja w ich używaniu służy jako znak dla drugiej strony, jak również dla ewentualnych obserwatorów, że pierwsza strona postępuje rozważnie, to znaczy stosuje ciężką taktykę tylko w ostateczności.

Jeśli strona najpierw zastosuje twardą taktykę (użyje uroku), istnieje niebezpieczeństwo, że druga strona i inni obserwatorzy uznają pierwszego łobuza, próbując wszelkimi sposobami narzucić swoją wolę. Co więcej, ewentualna zmiana w kierunku łatwiejszej taktyki może sprawiać wrażenie, że pierwsza strona jest słaba: nie była w stanie osiągnąć swojego celu siłą i została zmuszona do przyjęcia bardziej pokojowego stanowiska. W tych okolicznościach łatwe taktyki mogą być postrzegane jako przekupstwo, jako próba zdobycia zwycięstwa przez pierwszą stronę, ponieważ jej inne próby nie powiodły się.

Oczywiście w wielu przypadkach przejście od taktyki lekkiej do taktyki ciężkiej wydaje się niewłaściwe. Nierzadko zdarza się, że jedna strona najpierw ucieka się do ciężkich taktyk, takich jak groźby, aby zastraszyć drugą stronę, a następnie przechodzi do taktyki lekkiej, używając na przykład uroku. W przeciwieństwie do taktyk twardych, taktyki lekkie wydają się tak przyjemne, że mogą być całkiem skuteczne. Taka zmiana taktyki robi szczególne wrażenie, gdy różni uczestnicy z jednej strony stosują zarówno ciężką, jak i lekką taktykę, konsekwentnie wcielając się w role złego i dobrego policjanta. Ta technika jest również nazywana czarnym kapeluszem, białym kapeluszem lub tandetnym małym dobrym facetem, złym gliną, dobrym gliną.

Niemniej jednak trzeba przyznać, że częściej stosuje się najpierw lekką, a potem ciężką taktykę.

Taktyka miękka lub lekka nie sugerują wyrządzenia przeciwnikowi poważnej fizycznej lub psychicznej krzywdy, niemniej jednak sugerują stanowcze obstawanie przy swoim stanowisku. Obejmują one:

1. Taktyka uwodzenia, polegająca na prawidłowym leczeniu, podkreślaniu generała, demonstrowaniu gotowości do rozwiązania problemu, przedstawianiu potrzebnych informacji, oferowaniu pomocy, świadczeniu usługi, przepraszaniu, przebaczaniu.

Uwodzenie to sztuka zdobywania przychylności. Kluczem do sukcesu najłatwiejszych taktyk rywalizacji jest to, że druga strona nie jest świadoma tego, na co wpływa. Zatem zdobycie przychylności drugiej strony może nastąpić tylko wtedy, gdy ona o tym nie wie prawdziwe cele pierwsza strona. Jeśli druga strona przejrzy pierwszą lub podejrzewa ją o nieszczerość, taka taktyka okazuje się nie tylko nieskuteczna, ale i niebezpieczna.

To ciekawa cecha uwodzenia, im mniej interesuje nas sukces przy stosowaniu tej taktyki, tym łatwiej nam go osiągnąć. Lokalizacja drugiej strony jest najtrudniejsza do osiągnięcia, gdy ta lokalizacja jest potrzebna. Jak można to wyjaśnić?

Tak, fakt, że jeśli druga strona zda sobie sprawę, że dążenie pierwszej strony do zrobienia dobrego wrażenia wiąże się z troską o własną korzyść, będzie bardzo nieufnie podchodzić do wszelkich swoich prób w tym kierunku.

Taktyki uwodzenia stosowane w interakcji w sporach stwarzają drugiej stronie podstawę do łatwiejszego pójścia na ustępstwa, nie w wyniku ataków, nacisku czy przymusu, ale dzięki urokowi i sztuczkom pierwszej strony. O ileż łatwiej i taniej jest przekonać drugą stronę do zrezygnowania z czegoś ważnego z powodu współczucia dla ciebie, niż osiągnąć ten rezultat przymusem!

Dla skutecznego zastosowania taktyk uwodzenia ważne jest, aby zachowanie pierwszej strony nie było interpretowane przez drugą jako samolubne. Paradoksalnie, im silniejsza jest pozycja pierwszej strony w stosunku do drugiej, tym większe prawdopodobieństwo odniesienia sukcesu przy pomocy taktyki uwodzicielskiej, gdyż druga strona ma mniej powodów, by podejrzewać ją o ukryte motywy.

2. Taktyka marszczenia piór.

Marszczenie piór to sztuka zabawy.

Inny rodzaj taktyki ma na celu zmylenie drugiej strony, zmieszanie, a tym samym osłabienie jej uporu w niechęci do ustępstw. Ta taktyka nazywa się marszczeniem piór. Podczas gdy taktyki uwodzenia przywodzą na myśl historię konia trojańskiego, taktyka z piórami jest jak prowokacyjna eksplozja za murami miasta, która przyciąga uwagę wszystkich, dzięki czemu wrogowie mogą wspiąć się na mury w innej części miasta i przedrzeć się.

Aby skutecznie grać w grę, najważniejsze jest znalezienie sposobu na wprowadzenie wroga w stan zamętu, zrzucenie go z pantalyka. Jedną z taktyk na osiągnięcie tego celu jest zachowanie odwrotne w stosunku do działań drugiej strony.

Drugą cechą jest to, że musisz sprawić, by wróg poczuł się nieodpowiedzialny lub niekompetentny. Ale pod warunkiem, że wróg nie będzie miał żadnych podejrzeń i powodu, by o coś oskarżać pierwszą stronę.

Główne zadanie stroszenia piór jest takie samo, jak w przypadku taktyk uwodzenia: uniemożliwienie drugiej stronie zgadywania o twoich szczerych intencjach. Aby to zrobić, zaleca się, aby zręczni gracze ukrywali swoje zasługi, chowając się za szczęśliwym zbiegiem okoliczności. Wygranie przeciwnika powinno wyglądać na szczęście, a nie na twoją zdolność do gry.

3. Taktyka ukrytych zarzutów.

Pod przykrywką nieszkodliwych uwag na temat prawdziwych faktów, mają na celu zranić i zdenerwować kogoś innego. Klucz do sukcesu taktyki polega na tym, że druga strona nie wie o wysiłkach pierwszej, aby na nią wpłynąć; druga strona jest penetrowana przez usposobienie do pierwszej iw rezultacie mięknie.

Na przykład, druga strona dowiaduje się, że pierwsza coś zrobiła lub powiedziała, zamierzając ją zdenerwować (lub sprawić, by poczuła się winna), ale pierwsza strona kategorycznie odmawia przyznania się do takich działań. W ten sposób pierwsza strona może zapewnić, że druga poczuje wyrzuty sumienia, ponieważ swoimi działaniami wyrządziła krzywdę pierwszej, ale pierwsza strona będzie argumentować, że doskonale rozumie niezamierzone zachowanie drugiej. Jeśli druga strona jest dręczona wyrzutami sumienia z powodu tego, że uszkodziła pierwszą i dlatego jest skłonna spełnić niewypowiedziane życzenia pierwszej, pierwsza może nadal działać na własną rękę, mówią, nie szła do drugiej stronie, a tym bardziej wezwać ją do jakiegokolwiek odszkodowania.

W wielu kulturach poczucie winy jest niezwykle silnym czynnikiem. Istnieją trzy główne sposoby wywołania poczucia winy: po pierwsze, przypomnienie osobie o wcześniejszych działaniach, które dawno zostały wygładzone; po drugie, aby przedstawić swoje drobne grzechy jako znacznie poważniejsze; po trzecie, aby poczuć się odpowiedzialnym za błędy, których dana strona nie popełniła. Niezależnie od tego, w jaki sposób pierwsza strona zaszczepi winę, druga w rezultacie będzie miała tendencję do ulegania prośbie.

Taktyka ukrytych wyrzutów jest zwykle stosowana z kilku powodów. Po pierwsze, ta taktyka jest wszystkim znana. Po drugie, rozważania tej taktyki, jak również taktyki uwodzenia czy stroszenia piór, zawsze można zaprzeczyć. Wykonawca jednej z tych taktyk nigdy nie działa na otwartej przestrzeni i dlatego nie ryzykuje oskarżenia o nietolerancję, złość czy prowokację. Po trzecie, ukryte wyrzuty są z definicji skuteczne, ponieważ powodują, że sami obwiniamy się za problem. A to uczucie jest nieprzyjemne. Często okazuje się, że najłatwiejszym sposobem dla drugiej strony na pozbycie się tego uczucia jest zgoda na propozycje pierwszej i tym samym niejako wybaczenie grzechów. I po czwarte, bezpieczniejsza jest taktyka ukrytych zarzutów.

Jeśli istnieją powody, dla których kuszące wydaje się uciekanie się do taktyki ukrytych wyrzutów, to nie można nie wymienić pewnych okoliczności, które utrudniają jej użycie. Przede wszystkim może to być nieskuteczne, ponieważ druga strona może zwyczajnie nie zauważyć, co robi pierwsza, aby zaszczepić jej poczucie winy. Ponadto druga strona może w rezultacie odczuwać wyrzuty sumienia, nie rozumiejąc dlaczego. I wreszcie, ponieważ interesy leżące u podstaw konfliktu nie są dyskutowane, przy stosowaniu taktyki ukrytych wyrzutów problem nadal istnieje, a to stworzy warunki do jeszcze większego niezadowolenia pierwszej strony.

Trudna taktyka związane z wyrządzeniem krzywdy psychicznej lub fizycznej, krzywdzenie przeciwnika.

1. Taktyka zagrożeń (J. Rubin).

Groźby to wyrażenie przez jedną ze stron zamiaru zachowania się na szkodę interesów drugiej strony, w zależności od tego, czy druga strona spełni lub nie spełni tego, czego od niej wymaga. Tam, gdzie obietnice obiecują marchewki, groźby biorą się za kij. Zagrożenia zwykle zawierają więcej informacji o tym, jak pierwsza strona zamierza się zachować, niż obietnice.

Typowa obietnica użyta w celu przekonania lub nakłonienia drugiej strony do zachowania się w określony sposób wyjaśnia, w jaki sposób druga strona otrzyma, jeśli zrobi to, co jest wymagane, ale nie jest jasne, co się stanie, jeśli druga strona nie zastosuje się do niej. W przeciwieństwie do obietnicy, groźba zawiera dokładne informacje o negatywnych konsekwencjach, jakie czekają drugą stronę w przypadku nieposłuszeństwa, ale nie jest jasne, co się stanie, jeśli druga strona zrobi to, o co zostanie poproszona.

Im więcej informacji jest w obietnicach lub groźbach, tym szybciej druga strona zobaczy, że pierwsza strona jest silna i ma kontrolę. Dlatego też groźby mogą z większym prawdopodobieństwem zapewnić wypełnienie przez drugą stronę tego, czego wymaga, niż obietnice. Ta taktyka pomaga partii stworzyć wrażenie silnego przeciwnika, który całkowicie kontroluje sytuację, bardziej niż gdyby wykorzystała odpowiednie obietnice.

Ta taktyka jest bardzo przydatna. Po pierwsze, groźby dla strony nic nie kosztują: nie ma potrzeby rozdzielania nagród i nie ma potrzeby wykonywania kary. Zagrożenia działają, ponieważ druga strona kieruje się chęcią uniknięcia odwetu i to właśnie to pragnienie, a nie sam odwet, sprawia, że ​​zagrożenie jest skuteczne. Tam, gdzie brutalna siła zostaje pokonana, mówi Schelling, ponieważ zwiększa to opór i odporność drugiej strony, może pojawić się groźba użycia tej siły.

Po drugie, skuteczność zagrożeń tłumaczy się również tym, że ludzie zwykle bardziej starają się uniknąć ewentualnych strat niż uzyskać możliwą nagrodę. Dlatego są bardziej skłonni do ustępstw, gdy są zagrożone.

Po trzecie, potencjalną zaletą gróźb jest to, że ci, którzy grożą, odnoszą korzyści nawet wtedy, gdy odmawiają wykonania gróźb. Jeśli druga strona nie poddaje się zagrożeniu, a pierwsza nadal go nie realizuje, druga strona nie uzna tego za słabość lub głupotę, lecz będzie traktować zachowanie pierwszej strony jako przejaw człowieczeństwa. Ten, kto nie dotrzymuje obietnicy, prawie na pewno zostanie uznany za niegodnego zaufania, a ten, kto unika groźby, będzie postrzegany jako osoba silna, ale szlachetna, która (jak kochający ojciec) rozumie mądrość pobłażania.

Po czwarte, groźby odpowiadają poczuciu walki o słuszną i słuszną sprawę, które często towarzyszy interakcji w konflikcie. Uczestnicy konfliktu najczęściej wierzą, a przynajmniej zachowują się tak, jakby wierzyli, że prawda jest po ich stronie.

Największym problemem z użyciem takich zagrożeń jest to, że mogą one prowokować podobne zachowania po drugiej stronie. Na zagrożenia odpowiada się groźbami, dzięki czemu spór wybucha z nieokiełznaną szybkością. Następnie wprawia się w ruch spirala narastającej wrogości.

Oprócz taktyki presja psychologiczna istnieją taktyki przemocy psychicznej (uszkodzenia), zniewagi, chamstwa, obraźliwych gestów, negatywnej oceny osobistej, środków dyskryminacyjnych, zniesławienia, dezinformacji, oszustwa, poniżenia, ścisłej kontroli nad zachowaniem i czynnościami, dyktowania w relacjach międzyludzkich.

Przeciwnicy mogą również używać technik stwarzania trudności dla wroga, powodując pośrednie szkody i zakłócenia. Wreszcie, wśród surowych taktyk znajdują się taktyki, które wykorzystują bezpośrednie działania fizyczne w stosunku do przeciwnej strony:

2. Taktyka przemocy fizycznej (uszkodzenia) niszczenia wartości materialnych, uderzenia fizycznego, uszkodzenia ciała, blokowania cudzych działań, zadawania bólu.

Zarówno w relacjach międzyludzkich, jak iw konfliktach społecznych taktyki z użyciem przemocy przyczyniają się do narastania destrukcyjnych konsekwencji.

Rywalizacja wymaga ciągłego napięcia i dokładności informacji. Jednak przywódca stosujący tę strategię prawdopodobnie nie będzie miał wystarczającej informacji zwrotnej i realistycznego obrazu stanu rzeczy.

Jeśli chodzi o konflikty wewnątrz- i międzygrupowe, tu stosowanie strategii konkurencji jest szczególnie niebezpieczne, gdyż skala potencjalnych strat ludzkich niezmiernie wzrasta, rośnie zagrożenie rozpadem więzi społecznych i podziałem społeczeństwa na skonfliktowane grupy. Najbardziej dotkliwym rodzajem rywalizacji jest oczywiście rywalizacja militarna, która mimo nasilania się na świecie trendu tolerancji, pozostaje jednak codziennością wielu krajów i narodów.

Przy średnich wartościach asertywności i partnerstwa realizowana jest taktyka” Kompromis ".

Kompromis zachowanie jako styl zajmuje miejsce pośrednie i oznacza dyspozycję stron konfliktu do rozwiązywania różnic na podstawie wzajemnych ustępstw, do częściowego zaspokojenia ich interesów. Innymi słowy, kompromis - to chęć załatwienia różnic, oddania czegoś w zamian za ustępstwa drugiego.

Strategia kompromisowa charakteryzuje się równowagą interesów skonfliktowanych stron na średnim szczeblu. W przeciwnym razie można to nazwać strategią wzajemnego ustępstwa. Zachowanie kompromitujące może przejawiać się tym, że podmiot popiera przyjazne stosunki, dąży do sprawiedliwego wyniku, równo dzieli przedmiot pragnień, unika we wszystkim przypomnień o swojej wyższości, stara się zdobyć coś dla siebie, ale unika zderzeń czołowych, trochę ustępuje w imię utrzymania relacji. Zakłada w równym stopniu aktywne i pasywne działania. Aktywna forma kompromisu może przejawiać się w zawieraniu jasnych umów, przyjmowaniu pewnych zobowiązań itp. Pasywny kompromis to nic innego jak odmowa jakiegokolwiek aktywna akcja osiągnięcie pewnych wzajemnych ustępstw w określonych warunkach.

Takie działania mogą nieco przypominać współpracę. Kompromis osiąga się jednak na bardziej powierzchownym poziomie niż współpraca; jesteś w czymś gorszy, druga osoba też jest w czymś gorsza i w rezultacie możesz podjąć wspólną decyzję. Nie szukasz ukrytych potrzeb i zainteresowań, tak jak w przypadku stylu współpracy. Rozważacie tylko to, co sobie mówicie o swoich pragnieniach.

Kompromisem jest więc poszukiwanie przeciętnych rozwiązań, kiedy nikt nie traci wiele, ale niewiele zyskuje. Interesy obu stron nie są w pełni ujawnione. Umiejętność kompromisu w sytuacjach kierowniczych jest wysoko ceniona, ponieważ zmniejsza złą wolę i pozwala na stosunkowo szybkie rozwiązanie konfliktu. Z czasem jednak mogą pojawić się również dysfunkcjonalne konsekwencje kompromisowego rozwiązania, np. niezadowolenie z „połowicznych decyzji”. Ponadto konflikt w nieco zmodyfikowanej formie może pojawić się ponownie, ponieważ problem, który go wywołał, nie został do końca rozwiązany.

Styl kompromisowy jest najskuteczniejszy, gdy ty i druga osoba chcecie tego samego, ale wiesz, że nie możesz tego zrobić w tym samym czasie. Na przykład, oboje chcecie zająć to samo stanowisko lub gdy jesteście razem na wakacjach, chcecie je spędzić inaczej. W konsekwencji wypracowujecie jakiś kompromis oparty na drobnych wzajemnych ustępstwach. Na przykład w przypadku wspólnego urlopu można umówić się następująco: „Dobra, część wakacji spędzimy w górach, a część nad morzem”.

W wyniku udanego kompromisu osoba może wyrazić zgodę w następujący sposób: „Mogę to zaakceptować”. Nacisk kładziony jest nie na rozwiązanie, które odpowiada interesom obu stron, ale na wariant, który można wyrazić słowami: „Nie możemy oboje w pełni spełnić naszych pragnień, dlatego konieczne jest wypracowanie rozwiązania, z którym każda z moglibyśmy dojść do porozumienia”.

W takich sytuacjach współpraca może nawet nie być możliwa. Możliwe, że żadne z was nie ma dla niego czasu ani energii, albo wasze zainteresowania wzajemnie się wykluczają. I wtedy tylko kompromis może ci pomóc.

Oto typowe przypadki, w których styl kompromisowy jest najskuteczniejszy:

Obie strony mają taką samą władzę i mają wzajemnie wykluczające się interesy;

Chcesz szybko uzyskać rozwiązanie, ponieważ nie masz czasu lub ponieważ jest to bardziej ekonomiczny i wydajny sposób;

Możesz być zadowolony z tymczasowego rozwiązania;

Możesz skorzystać z krótkoterminowej korzyści;

Inne podejścia do rozwiązania problemu okazały się nieskuteczne;

Zaspokojenie pragnienia nie jest dla Ciebie zbyt ważne i możesz nieco zmienić cel postawiony na początku;

Kompromis jest często szczęśliwym odwrotem lub nawet ostatnią szansą na podjęcie decyzji. Możesz wybrać to podejście od początku, jeśli nie masz siły, aby uzyskać to, czego chcesz, jeśli współpraca nie jest możliwa i jeśli nikt nie chce jednostronnych ustępstw. Tym samym częściowo zaspokajasz swoje interesy, a drugą osobę częściowo swoje, podczas gdy zawsze możesz spróbować zastosować inne podejście do rozwiązania konfliktu w przyszłości, jeśli pierwotny kompromis, jak Ci się wydaje, nie eliminuje problemu dla długie.

Kiedy próbujesz znaleźć z kimś kompromis, powinieneś zacząć od wyjaśnienia interesów i pragnień obu stron. Następnie konieczne jest nakreślenie obszaru zbieżności interesów. Musisz składać propozycje, słuchać propozycji drugiej strony, być gotowym na ustępstwa, wymianę usług itp. Kontynuuj negocjacje, aż będziesz w stanie wypracować formułę wzajemnych ustępstw, która będzie akceptowalna dla obu stron. Idealnie kompromis będzie pasował do was obojga.

Przy wysokich wartościach asertywności i partnerstwa wdrażane są taktyki "Współpraca".

Współpraca- to jest poszukiwanie rozwiązań, które w pełni zaspokoją interesy obu stron w toku otwartej dyskusji.