استخدام الكفاءات للتدريب والتطوير. تكوين الكفاءات الرئيسية للطلاب مجالات النشاط لتكوين الكفاءات

في الوقت الحالي ، لا تزال الفجوة كبيرة بين المعرفة المكتسبة من قبل الطلاب في المعهد والمعرفة والمهارات الحقيقية المطلوبة في المؤسسة. هذا لا يرتبط فقط بمستوى التعليم ، ولكن أيضًا بالمشاكل في المؤسسات. يمكن لمتخصص نادر في الموارد البشرية صياغة ملف تعريف الكفاءات المهنيةلأي منصب معين. إن الطلب هو الذي يؤدي إلى العرض ، ويجب على المؤسسات أن تشكل مجموعة من المعارف والمهارات المطلوبة التي يجب أن يمتلكها الموظف عند التقدم لوظيفة.

ما هي الكفاءات المهنية؟ كيف يتم تطوير وتكوين الكفاءات المهنية؟ هذه هي الأسئلة التي يتم الرد عليها في هذه المقالة.

قواعد تطوير ملف الكفاءات المهنية

الكفاءات المهنية - الكفاءات التي تميز مجموعة من المناصب

إن تطوير ملف للكفاءات المهنية عملية تستغرق وقتًا طويلاً جدًا وتبدأ بمجموعات الوظائف الرئيسية. على سبيل المثال ، إذا كانت الشركة تعمل في مجال المبيعات ، فيجب أن يبدأ التطوير بمناصب مديري المبيعات.

لا يوجد نموذج كفاءة معياري. لكل شركة لشغل وظائف مماثلة ، يمكن أن تكون مختلفة جذريًا.

من الممكن أنه عند تجميع ملف تعريف الكفاءة ، يتم أخذ البيانات من الشركات الأخرى كأساس ، ولكن يجب التعامل مع ذلك بعناية. على سبيل المثال ، إذا أخذنا مديري قسم المبيعات ، فيجب أن يؤخذ في الاعتبار أنه بالنسبة لبيع المنتجات التقنية المعقدة والسلع والخدمات العادية ، سيكون هناك بعض أوجه التشابه في الملف الشخصي ، ولكن ستكون هناك أيضًا اختلافات كبيرة.

يجب أن يشارك أخصائي الموارد البشرية والمديرين التنفيذيين وكبار المديرين في تطوير ملف تعريف الكفاءة. من المهم أن يلتزم الجميع ، على مستواهم ، بمرحلة الإنشاء وأن يشاركوا بفاعلية. قبل أن تبدأ ، تحتاج إلى تسليح نفسك بالأدب حول هذا الموضوع.

عند تكوين ملف تعريف للكفاءات المهنية ، من المهم إشراك موظفي الأقسام لتقليل مقاومة التنفيذ. لا يجب القيام بذلك في كل مرحلة ، ولكن كلما حدث ذلك بشكل منتظم ، كلما كانت مرحلة تنفيذ النظام الجديد أسهل.

خطة المشروع.

رؤية النتيجة النهائية ، كيف يمكن للمؤسسة تطبيق نتيجة العمل في المستقبل؟ المواعيد النهائية للتنفيذ. من المهم أن تقرر لأي غرض يتم إنشاء نموذج الكفاءة. في هذه الحالة ، هناك خياران ممكنان.

• في المستقبل ، سيتم تنفيذ نظام إدارة الموظفين وتطويرهم بالكامل من خلال ملف تعريف الكفاءة. سيتم تقييم مستوى التطور ، وكذلك عملية التعلم من خلال نموذج الكفاءة المهنية.
• يعد بناء النموذج ضروريًا لاستقبال عدد كبير من الموظفين وهو ضروري لتوحيد طرق الاختيار.

بعد أن قررنا الغرض من المشروع ، من الضروري إقناع المديرين التنفيذيين بضرورته.

بعد ذلك ، من الضروري تحديد وقت تنفيذ هذا المشروع. في المتوسط ​​، يستغرق تكوين ملف تعريف للكفاءات المهنية من شهرين إلى أربعة أشهر.

إنشاء فريق المشروع

يجب تحديد قائد الفريق. ضع في اعتبارك من يجب تضمينه بالإضافة إلى ذلك ، من سيكون رأي خبير. ما الأدب الذي سيتم استخدامه.

تصميم نموذج الكفاءة: جمع المعلومات وتحليلها

في هذه المرحلة ، من المهم الانتباه إلى عمل الوحدات. اجمع كل الأمثلة على السلوك المعياري الناجح. بناءً على البيانات التي تم جمعها ، قم بصياغة أمثلة لمعايير السلوك التي ستحقق نتائج إيجابية في المستقبل.

مصادر المعلومات هي الموظفين والمديرين والزملاء والعملاء والشركاء والموجهين والمدربين.

يمكن استخدام الطرق التالية لجمع المعلومات:

• تحليل عمل الوحدة
• إجراء مجموعات التركيز
• تجميع الاستبيانات وإجراء المسوحات الخاصة بموظفي الدائرة
• فريق التصميم العصف الذهني
• مجموعات العمل مع الموظفين والمديرين

تعريف مستويات نماذج الكفاءة

في هذه المرحلة ، من الضروري وضع مصفوفة للأولويات ، ما هو مهم وما هو غير ذلك. للقيام بهذا العمل ، من الضروري التقسيم إلى عدة مجموعات. تعمل كل مجموعة على كل عنصر على حدة. بعد ذلك ، عليك أن تجتمع وتجمع نتيجة العمل.

من المهم أن نتذكر أن النموذج يجب أن يحتوي على عدد محدود من الكفاءات والمستويات ، فكلما زاد عددها ، زادت الصعوبات في التنفيذ والتطبيق.

لا توجد توصية دقيقة حول عدد المستويات المثلى. في نماذج الكفاءة المطبقة في المؤسسات ، هناك ثلاث مراحل ونماذج تحتوي على 7 مراحل. في أغلب الأحيان ، يتم استخدام 4 مراحل. بعد ذلك ، تحتاج إلى تحديد القيم لكل مستوى من مستويات التطوير ، ووصف المعيار.

مثال على بناء مستويات تنمية الكفاءة.

كمثال ، نقترح النظر في كفاءة مدير حساب رئيسي.

الكفاءة: الخدمة مع مراعاة احتياجات العميل إلى أقصى حد.

تعريف:الرغبة في مساعدة وخدمة العملاء بالطريقة التي تلبي احتياجاتهم على أفضل وجه. يتم التعبير عن هذه الجودة في الجهود التي يبذلها الشخص لفهم ما يتوقعه العميل ويريده بالضبط ، ولتزويده بخدمة عالية المستوى ، والتي ستصبح أساسًا للتعاون طويل الأمد متبادل المنفعة. العميل هو أي شخص أو مؤسسة تقدم خدمات (يمكن أن يكون هذا عميلًا داخليًا ، أو زملاءًا على أي مستوى ، أو شركاء عملاء ، وما إلى ذلك).

• المستوى 1. الموظف مسؤول بشكل شخصي عن جودة الخدمة

• يستجيب لاستفسارات العملاء.
• يبقي العميل على اطلاع دائم بالتقدم المحرز في مشروع أو مهمة.
• يتأكد شخصياً من أن العميل يتلقى ما طلبه.
• يتخذ إجراءات لحل أي مشكلة.
• يضع نفسه ووقته بالكامل تحت تصرف العميل (على سبيل المثال ، قضاء المزيد من الوقت والجهد عندما يحتاجه العميل)
• المستوي 2. يعرف كيف يتعرف على الاحتياجات الحقيقية للعميل ، ويقوم على كل شيء آخر ، ويتخذ الإجراءات اللازمة.

العلامات السلوكية لهذا المستوى.

• نسعى جاهدين لمعرفة المزيد عن العمل واحتياجات العملاء.
• مطابقة المنتجات أو الخدمات الموجودة بالفعل (والتي يمكن تكييفها وفقًا للاحتياجات الفردية للعميل) مع احتياجات العميل ، والتي هي في صميم كل شيء.
• يتوقع ما سيحتاجه العميل على المدى المتوسط ​​والطويل.
• يقضي الكثير من الوقت في التواصل مع العميل ، في محاولة لفهم احتياجاته بشكل أفضل.
• مستوى 3. يتصرف من موقع ولصالح المنفعة المتبادلة طويلة الأجل.

العلامات السلوكية لهذا المستوى.

• قادر على كسب ثقة العميل ، مما يسمح له بتقديم المشورة أو توجيه العميل في اختياره.
• اهتم ببناء علاقات طويلة الأمد للأرباح المستقبلية والمستقبلية أكثر من اهتمامك بمصالح اليوم.
• يقدم إجراءات مفيدة للطرفين لبناء علاقات طويلة الأمد مع العميل ، ويشارك مع العميل في عملية صنع القرار.

تشكيل ملامح الكفاءات لمناصب محددة.

في هذه المرحلة ، تتمثل المهمة في التحقق من امتثال الكفاءات للأدوار. يجب أن يتم ذلك من قبل المشرف المباشر للقسم. إذا كان يفهم كل شيء ، فيمكن تنفيذ النظام. إذا لم يكن الأمر كذلك ، فيجب الانتهاء منه مع قسم الموارد البشرية. يوجد أدناه لمحة عن الكفاءات لمنصب المدير الإقليمي.

أهداف التدريب والتطوير
- العوامل المؤثرة في التعلم والتطوير
- مساهمة الكفاءات في التعلم والتطوير
- الاستنتاجات

في هذا الفصل ، نعتبر التدريب وسيلة لتطوير الموظفين. نقدم "التدريب" كنشاط "غامر" يركز على التعلم والممارسة ويتم تنفيذه باستخدام تقنيات محددة. نحدد "التنمية" على نطاق واسع - كعملية تعلم وتعميق المعرفة وتحويل نتائج التعلم إلى مهارات النشاط.
يمكن توضيح ذلك بالمثال التالي:

"التدريب والتطوير"
يقرر جو أنه يحتاج إلى تعلم كيفية القيادة. يأخذ دروسًا من مدرب قيادة. بالإضافة إلى ذلك ، يخرج مع والدته ، وهي سائقة متمرسة ، لممارسة القيادة بين الدروس مع مدرب. يجتاز Joe اختبار القيادة في المحاولة الأولى. دروس القيادة وممارسة القيادة "تدريب". يتعلم جو ويمارس تقنيات القيادة. لا تعني حقيقة اجتياز Joe للاختبار أنه سائق ماهر بالفعل. في الواقع ، هذا يعني فقط أنه قادر على إثبات المعرفة والتطبيق العملي لتقنيات القيادة الآمنة.
في السنوات اللاحقة ، طور جو مهاراته وقدراته في القيادة. لقد حقق ذلك من خلال تطبيق التقنية التي تعلمها في مختلف الظروف والمواقف. لقد تعلم جو من خلال العمل ، لذلك أصبح سائقًا متمرسًا.

أهداف التدريب والتطوير

هناك العديد من الأسباب لفعالية التدريب والتطوير ، والتي تبدو مهمة لطرفين - للمنظمة والموظف. تشمل هذه الأسباب:

رغبة الناس في العمل طوال الحياة وفي الظروف التي يمكن أن يؤدي فيها العمل والوظيفة إلى تغيير التعلم المستمر والتطور يصبح أمرًا ضروريًا
عوامل القدرة على العمل المستمر والتوظيف المستمر

ظهور مهام خاصة تتطلب دراسة أساليب عمل جديدة وتطوير تكنولوجيا جديدة - من قبل الموظفين المعينين حديثًا والعاملين الذين سيتعين عليهم استخدام معدات وعمليات وإجراءات جديدة

التحضير لمستقبل ناجح - تقليل تكلفة تعيين موظفين من الخارج وتعظيم فوائد الحفاظ على معرفة وخبرة الموظفين في ممارسة الأعمال داخل المنظمة نفسها

الاستخدام الفعال للموارد المهنية للموظفين الحاليين - تطوير قدرة الموظفين على إتقان العديد من مجالات النشاط

تحفيز الموظفين وجذبهم والاحتفاظ بهم في بيئة يتم فيها الرش قوة العمليستمر (على سبيل المثال ، بسبب دعوة الشركات المنافسة من المتخصصين من الخارج وعلى عقد) وعندما يدخل عدد أقل من الناس إلى سوق العمل كل عام.

لذلك ، فإن التدريب والتطوير مفيدان لكل من التشغيل الناجح للمنظمة والتقدم الوظيفي للموظفين:
- التأكد من أن معدات ومهارات أنشطة الموظفين تتوافق مع احتياجات الإنتاج الحالية
- ضمان جاهزية المعدات ومهارات الموظفين للاحتياجات المستقبلية للإنتاج.

العوامل التي تؤثر على التعلم والتطوير

تعليموالتطوير الذي توفره المنظمة نفسها

العوامل التي تؤثر على التعلم والتطوير داخل المنظمة نفسها:

• الخطط الإستراتيجية للمؤسسة - خاصة التغييرات القادمة في المستويات وأنواع الأعمال المتقنة
• سياسة المنظمة ، والتي قد تشمل تحديد المستويات المطلوبة من كفاءات الموظفين (على سبيل المثال ، عقد مراكز التطوير) ، أو سياسة تلهم الموظفين للتطوير الذاتي
• تزويد الموظفين بفرص للتقدم في المجال الشخصي (على سبيل المثال ، دعم الترقية في مهنة وفقًا لمؤهلات الدولة المعمول بها) أو داخل المنظمة بأكملها (على سبيل المثال ، دعم الترقية من خلال مستويات التسلسل الهرمي للشركات من خلال التدريب الإداري)
• الاحتياجات المستقبلية - الحاجة إلى تطوير الموظفين للوفاء بأدوار جديدة والحاجة إلى تحقيق هذا المستوى المهني لجميع الموظفين بحيث تتوقع مهارات الناس التغييرات في الأعمال (إدخال تقنيات جديدة ، وتحسين ثقافة الإنتاج ، وما إلى ذلك)
• نقص المهارات ، أي التناقض بين مهارات الموظفين الحاليين ومتطلبات الإنتاج
• الحاجة أو الرغبة في تلبية المتطلبات الخارجية - من أجل الحصول على وضع "الشركة التي تستثمر في الأشخاص" من أجل الامتثال للقوانين والقواعد المهنية (على سبيل المثال ، هيئة الاستثمار الشخصي ، ومراقبة المواد التي لا تقبل الصحة) أو
  لحماية الأموال (على سبيل المثال ، من خلال مجالس التدريب والمشاريع للمؤهلات المهنية الوطنية أو الاسكتلندية).

تجبر تحديات التعلم العديد من الشركات على تبني برامج خاصة لتزويد موظفيها بفرص حقيقية للتعلم والتطوير. كما سنرى أدناه ، هناك العديد من العوامل التي تؤثر على فرص التدريب والتطوير المناسبة للموظفين.

التدريب والتطوير الذي يقوم به الفرد.

تعتمد العوامل التي تؤثر على نوع التدريب الذي يتم في الواقع أيضًا على بيئةومن الفرد. تشمل التأثيرات البيئية:
- توافر الموارد ، أي عدد الموظفين الذين يمكن "تسريحهم" في وقت معين لحضور دورات تدريبية ، فضلاً عن كفاية الأموال لدفع تكاليف دورات التدريب

جودة الدورة الدراسية - مدى رسمية أو غير رسمية ، منظمة أو غير منظمة ، وما إذا كانت تلبي أهداف المتعلمين
- جودة دعم الموظف بعد الانتهاء من الدورة التدريبية ، أي مستوى الدعم والمساعدة للموظف في نقل المعرفة والمهارات المكتسبة إلى مكان العمل
- ثقافة تعزز التعلم - إلى أي مدى تساعد المنظمة في التعلم من خلال ملاحظة الأخطاء في العمل ، وتلهم الموظفين لتجنب الأخطاء في المستقبل من خلال التدريب ، ولا تقضي على أخطاء الحسابات في العمل مع التدابير القمعية.

يشمل تأثير العامل نفسه على التدريب:

1. أساليب التعلم ، تفضيل الأنواع المختلفة نشاطات التعلموالخبرة السابقة تشير إلى أفضل ما يتعلمه الموظف في التدريب
2. الدافع القائم على التقييمات الإيجابية والسلبية لمعايير السلوك المعتمدة في المنظمة
3. الأهداف الشخصية - على سبيل المثال ، الطموح ، والرغبة في التعلم من أجل زيادة فرص النمو المهني في مؤسسة الفرد أو خارجها
4. الاهتمامات الشخصية بناءً على ما يحب الشخص القيام به وما يريد فعله لتحدي نفسه (تذكر تشبيه تعلم قيادة السيارة).
5. الوضع الشخصي للموظف (أي ما يدور في ذهن الشخص أيضًا) - يمكن أن تؤثر الظروف الشخصية على مدى تركيز الفرد على التعلم والتطوير
6. المعرفة المحتملة والفعلية - ما إذا كان الموظف لديه المجموعة الأساسية من المعرفة المطلوبة كشرط أساسي للتدريب

القدرات - أي ما إذا كان العامل قادرًا على فهم النظرية فكريًا ، وإدراك المفاهيم وكل شيء يدرسه. هل لديه مهارات عمل كافية لأداء مهام خاصة?

لا تستنفد هذه القوائم جميع العوامل التي تؤثر على التعلم ، لكنها تُظهر أنه مهما كان التعلم والتطوير يتم تقديمه وتنفيذه ، فإن الوضع الفعلي في مجال التعلم والتطوير يتم تحديده من خلال مجموعة متنوعة من العوامل.

مساهمة الكفاءات في التعلم والتطوير

عادة ما يتم تنفيذ التعليم والتدريب بسبب نقص المهارات الفنية للموظفين. لذلك ، يهدف التدريب دائمًا إلى الكفاءة اللازمة لأداء المهام وتحقيق نتائج العمل المحددة. بالإضافة إلى ذلك ، يشير التدريب دائمًا إلى الكفاءة الفنية المطلوبة للتقدم نحو هدف محدد. على سبيل المثال: التدريب على مهارات العرض ، والتدريب على إجراء المقابلات في تقييم العمل ، وكذلك في اختيار المرشحين ، والتدريب على مهارات لوحة المفاتيح. يمكن أن يسبب استخدام مصطلح "المهارات" بعض الالتباس ، لأن الموظفين عادة ما يتم تدريبهم ليس على المهارات ، ولكن على أساليب العمل. التدريب لا يجعل الموظف ماهرا - تتطور المهارة معه تطبيق عمليطرق إتقانها في عملية التعلم.
الكفاءة هي نتيجة التطبيق الماهر لأساليب مختلفة بالاقتران مع موقف وقيم وقدرات ومعرفة محددة. على سبيل المثال ، يمكن أن تكون قيادة الفريق الناجحة نتيجة للتدريب الفعال على استخدام الأساليب مثل: إجراء المقابلات لتقييم الأداء ، وإجراء ورش العمل ، وتقديم " استجابة"، ادارة الأداء. لكن الإدارة ، إلى جانب عوامل أخرى ، تستند إلى اهتمام الموظفين بالتنمية ، واحترام مصالح كل موظف ، ومعرفة أعضاء الفريق ، والدافع الشخصي لأداء العمل.
المفهوم الضيق تدريب تقني»لا تشير إلى الكفاءات في مجملها ، بل إلى العناصر الفردية للكفاءات. يتم تنفيذ هذا النوع من التدريب من خلال:
- تحديد عناصر الكفاءة التي يمكن تطويرها من خلال التدريب - على سبيل المثال ، سد الثغرات في المعرفة أو ممارسات العمل
- تركيز التدريب على معايير السلوك عند تصحيح السلوك بالتدريب.

على سبيل المثال ، يوجد في التطبيق اختصاص "اتخاذ القرار" ، وهو جزء من عنصر المجموعة "التعامل مع المعلومات". قد تشمل العناصر الأساسية لكفاءة المستوى 1 التدريب على مهارات مثل: صنع القرار ، والإجراءات ، وحدود السلطة ، ونقل القرارات الفردية إلى فناني الأداء الآخرين ، وما إلى ذلك. قد يشمل التدريب على عناصر الكفاءة الفردية التدريب على المعايير السلوكية ، على سبيل المثال ، استرجاع المعلومات والتواصل الواضح للقرار لفناني الأداء.
يركز على العناصر الأساسيةوالمعايير التي تقع في نطاق السلوك هي النهج الرئيسي للتعلم والتطوير. لكن هناك اتجاه آخر للتعلم والتطوير - التركيز على الكفاءة بشكل عام. يتيح لك التدريب على الكفاءة ككل الجمع بين جميع العناصر واستخدامها عمليًا - المعرفة ، والمهارات ، والقيم ، والقدرات ، والخبرة ، وما إلى ذلك. على سبيل المثال: تطوير كفاءة "اتخاذ القرار" إلى مستوى يسمح باتخاذ قرارات يومية فعالة - في وضع حقيقي ومباشرة في مكان العمل.
توفر الكفاءات نموذجًا مثمرًا للتعلم والتطوير ينطبق على جميع المناهج الثلاثة (الأساليب والسلوك والكفاءات بشكل عام). يمكن أن يساعدك هذا النموذج في:
- تقييم موضوعي للحاجة إلى التدريب والتطوير
- تطوير هيكل أنشطة التدريب والتطوير
- اختيار أنواع التدريب والتطوير الفعالة
- تقييم التدريب - للتأكد من أنه يتماشى مع أهداف التعلم والتطوير المحددة واستراتيجية المنظمة
- إدارة التقدم نحو هدف التدريب والتطوير.

هدفتقييم الحاجة إلى التدريبو تطور
هناك عدة أسباب للاعتراف بالحاجة إلى التعلم والتطوير. تشمل هذه الأسباب:

• تقييمات الأداء الرسمية وغير الرسمية
• التقييمات مع 360 درجة ردود الفعل
• تمارين التقييم في اختيار الموظفين
• تمارين التقييم لتطوير الموظفين
• احترام الذات
• مقابلة إدارة المهنة.

مهما كان النظام المستخدم ، يبقى المبدأ الرئيسي كما هو. يتم تحديد الحاجة إلى التدريب والتطوير من خلال مقارنة مجموعة من متطلبات الأداء الناجح للعمل مع الجودة الشخصية لأداء الموظف لهذا العمل ، بغض النظر عما إذا كان الشخص يعمل أو يتقدم فقط لوظيفة. بمعنى آخر: من خلال مقارنة مستوى أداء العمل الذي حققه الموظف مع الأداء المرجعي لنفس العمل.
من المهم معرفة ما هو مطلوب - التدريب أو التطوير. قد يبدو هذا شيئًا صغيرًا ، لكن هناك فرق مهم هنا. السؤال الذي يجب طرحه هو: هل يعرف الموظف كل ما هو مطلوب للقيام بعمل معين؟ إذا كانت الإجابة "لا" ، فسيلزم التدريب على أساليب العمل. إذا كانت الإجابة "نعم" ، فأنت بحاجة إلى تعليم المهارات من أجل تطوير الموظف. على سبيل المثال: إذا فشل الموظف في إكمال العمل بحلول الموعد النهائي المطلوب ، فقد لا يكون هذا بسبب عدم حضوره تدريب "إدارة الوقت" ، ولكن لأنه غير مسؤول عن أداء العمل في ضبط الوقت. يتم إعطاء معظم طرق تحديد الحاجة إلى التدريب والتطوير في الفصل الخاص بالاختيار (التقييم للاختيار: الفصل 3) أو في الفصل الخاص بتقييم الأداء (تقييم الأداء ، تقييم التغذية الراجعة 360 درجة ، التقييم الذاتي: الفصل 4) . تتميز مقابلة التطوير الوظيفي والإدارة بخصوصية معينة: من الضروري إيجاد معايير عالية المستوى ومقارنة مستوى الأداء الذي حققه الموظف بمعايير هذه الجودة على وجه التحديد.

مقابلة التطوير الوظيفي
هذه المقابلة عبارة عن مناقشة منظمة (حوار) بين الموظف وشخص آخر حول تطلعات وخطط الموظف. نستخدم مصطلح "الوظيفة" بهذا المعنى: ترقية الموظف من وظيفة إلى وظيفة ، والتي تصاحبها زيادة في الكفاءات الحالية وتطوير الكفاءات التي تفيد في المستقبل. قد يختلف هذا المسار عن المسارات الوظيفية السابقة حيث كان التركيز على التقدم في شركة الفرد أو مهنته. لكن يمكن بناء مهنة على التحولات إلى شركات جديدة ، على التغييرات في المهنة أو الصناعة. يتم إجراء مقابلات التطوير الوظيفي من قبل أشخاص مختلفين:

أخصائيو التدريب والتطوير
- مرشدين
- المديرين التنفيذيين
- مستشارون خارجيون
- مستشارون من مكتب العمل.

العامل الرئيسي هو أن كل من هؤلاء الأشخاص لديه معرفة واسعة بأنواع مختلفة من العمل داخل مؤسسته أو خارجها. في الوقت نفسه ، قد يعرفون أو لا يعرفون الشخص الذي يحتاج إلى المشورة.
في الماضي ، كانت المقابلات المهنية تركز عادةً على الاهتمامات والمؤهلات والخبرة. لكن هذا ، لا سيما في المقابلات التي أجراها أشخاص ليس لديهم خبرة في قضايا الإدارة المهنية ، ليس ضروريًا إذا تم منح الموظف مجموعة واسعة من الخيارات الوظيفية.
مثال. تتمتع سوزان بالخبرة والمؤهلات والاهتمامات التالية:

قد يركز المستشار عديم الخبرة على الخبرة المحاسبية لسوزان ، وسيقتصر اختيار حياتها المهنية على إيجاد وظيفة "جيدة" في مجال المحاسبة. قد يكون هذا العمل الذي ينطوي على تنظيم وقت العملحتى تتمكن سوزان من ممارسة الرياضة والمنافسة. على الرغم من أن هذه أشياء مهمة ، إلا أن التركيز فقط على هذه العوامل يحد بلا داعٍ من اختيارات سوزان المهنية.
يمكن أن تضيف الكفاءات الكثير إلى مقابلة العمل. هذا هو الحال أيضًا مع سوزان: فقد زارت مؤخرًا مركز تقييم التنمية ، مما أظهر أن سوزان تتفوق في الاختصاصات التالية:

• العمل الجماعي (المستوى 3).
• جمع وتحليل المعلومات (المستوى 2).
• التخطيط (المستوى 2).
• إدارة المواعيد النهائية (المستوى 2).
• توليد الأفكار وطرحها (المستوى 1)

إن إدخال هذه البيانات في مقابلة مهنية يفتح مجموعة واسعة من فرص العمل. ستغطي القائمة الوظائف التي لا تتعلق بالضرورة بالمحاسبة ، ولكنها تتطابق مع قدرة سوزان على إدارة فريق.
يحتاج الأشخاص الذين يجرون مقابلات مهنية متعمقة إلى معلومات حول ملف كفاءة الشخص الذي تتم مقابلته. يمكن الحصول على هذه المعلومات من خلال:

• التقييم الرسمي وغير الرسمي للمستوى الذي تم تحقيقه
• التقييم متعدد الأطراف
• تمارين الاختيار التقييمي
• تمارين التقييم لتطوير
• احترام الذات
• استبيانات

يجب مراعاة أي معلومات تم الحصول عليها بهذه الطرق مع مراعاة بعض العوامل:
- ما مدى موضوعية المعلومات الواردة؟ بمعنى ، هل يأتي من الموظف نفسه أم أنه يعكس آراء الأشخاص الذين يراقبون سلوك الموظف؟

1. ما مدى شمولية هذه المعلومات؟ تقصر عمليات تقييم الاختيار أو التطوير الكفاءات على تلك المطلوبة لتحقيق أهداف الوظيفة أو إلى مستوى ثابت معين ، لذلك يتم فقدان العديد من الكفاءات في هذا النموذج.
2. لأي غرض تم جمع المعلومات؟ على سبيل المثال: تتركز معلومات الاختيار على مقارنة الأداء بالمعايير المحددة ، و "التغذية الراجعة"
   قد لا تحتوي على صورة كاملة لمستوى الكفاءة المحققة.

مهما كانت المقابلة المهنية ، فإن نتيجة تلك المقابلة ستكون تحديد الحاجة إلى التدريب أو التطوير واقتراح كيفية تنفيذ التدريب أو التطوير. هذا موصوف قليلا في هذا الفصل.

تنظيم الدورات التدريبية والتطويرية.
التدريب على التعلم هو أي نشاط يتعلم فيه الشخص شيئًا جديدًا. تغطي أنشطة التطوير أي نشاط يتم فيه ترجمة التعلم إلى ممارسة ، أي يتم تطوير المهارات.
يوضح الجدول 21 ما يمكن أن تكون عليه هذه الأنشطة التعليمية. الأحداث الأقل تنظيمًا والأكثر رسمية هي الأحداث التي لا يتم تنظيمها بشكل خاص - غالبًا ما تكون أحداثًا تنموية.

الجدول 21
أمثلة على التعلم والتطوير المنظم وغير المنظم

لكن العديد من النقاط التي وضعناها أدناه يمكن أن تكون قابلة للتطبيق على حد سواء على أنشطة التعلم المنظمة (الرسمية) وغير المنظمة (غير الرسمية). من أجل التوضيح ، سوف نتفق على أن مصطلح "نشاط" يستخدم لوصف عنصر التدريس (والذي ، من وجهة نظر المشارك ، هو رد الفعل) ، ومصطلح "النشاط" سيستخدم لوصف عنصر التعلم (الذي ، من وجهة نظر المشارك ، نشط). يتضمن الحدث أو يكون مصحوبًا بنشاط. ومع ذلك ، لا ينبغي أن يكون النشاط مدفوعًا بحدث ولا يجب أن يسبقه حدث. نظرًا لوجود طرق مختلفة لتنظيم وتنفيذ أنشطة التدريب والتطوير ، يجب أن يأخذ مخطط هذا العمل في الاعتبار:

أهداف التعلم للموظفين أو الفرق أو الإدارات أو المنظمات
- حقق مستويات كفاءة المشاركين
- المواقف التي سيتم فيها ترجمة التعلم إلى ممارسة
- توصيات من اختصاصيي التدريب الداخليين والخارجيين
- الموارد المتاحة (المال والوقت والمواد التدريبية والتسهيلات).

باستثناء الموارد ، يمكن أن يساعد نموذج الكفاءة في تطوير كل مكونات التعلم هذه.

أهداف التعلم

السبب الأول لإجراء أنشطة التعلم والتطوير هو أن هناك حاجة لذلك - للفرد أو لمجموعة. يجب أن تلبي هذه الأنشطة احتياجات الأشخاص ، لكنها لا تنجح دائمًا ، لأنه حتى مع اختيار الهدف الصحيح ، قد لا يتوافق محتوى الأنشطة نفسها معه.

مطاردة الوقت
قامت مؤسسة مالية كبيرة بتدريب الموظفين على كيفية التواصل عبر الهاتف مع العملاء. ركزت الأنشطة التدريبية بشكل خاص على عنصر خدمة العملاء. لكن أهداف التدريب لم تتحقق بشكل كامل أبدًا لأن المنظمين لم يأخذوا في الاعتبار التقنية ولم يدربوا الموظفين على تقنية التواصل مع العملاء في ظروف المواقف الحقيقية المجهدة اليومية. والعمال ببساطة لم يكن لديهم الوقت لسؤال العملاء عما إذا كانوا قد فهموا ما قيل لهم. لم يكن لدى الموظفين الوقت لسؤال العملاء عما إذا كانوا بحاجة إلى مساعدة في أي شيء آخر. كان الموظفون تحت ضغط مستمر بسبب نفاد الوقت: كان عليهم الرد على أكبر عدد من المكالمات في الساعة كما يصعب تخيلها.

قد يتطلب الأمر تحسين كفاءات معينة على مستوى المنظمة بأكملها وعلى مستوى القسم. سيساعد نموذج الكفاءة على تحديد أهداف الأنشطة الضرورية بدقة للتخلص من الكفاءة المفقودة. النموذج مفيد لأن سلوك العمال الذين يعملون بالفعل بنجاح على مستوى معين من الكفاءة معروف. على سبيل المثال: قد تحتاج إلى تحسين مهاراتك في إدارة فريق أو مؤسسة بأكملها أو قسم. سيعطي الاعتماد على نموذج الكفاءة فكرة عن معايير السلوك المطلوبة لعرض مهارات إدارة الفريق الناجحة. في طلب("العمل مع الناس: العمل الجماعي. المستوى 3") قد يبدو كما يلي:

يستخدم المعرفة بنقاط القوة والاهتمامات والصفات التي يجب تطويرها في أعضاء الفريق لتحديد المهام الشخصية في العمل الجماعي. -
يقدم ملاحظات منتظمة لأعضاء الفريق.
- يحقق فهم أعضاء الفريق للمسؤولية الشخصية والجماعية.
- يقدم "ملاحظات" مستمرة لجميع أعضاء الفريق.
- يضمن أن أعضاء الفريق يفهمون مسؤولياتهم الفردية والجماعية.

لكن منذ النموذج طلبتم بناءه على أساس زيادة الكفاءات (أي أن الكفاءة عند مستوى معين تشمل كفاءات جميع المستويات السابقة) ، ثم سيتم أيضًا تضمين السلوك للمستويين 1 و 2 في كفاءة المستوى 3.
كلما كانت هناك حاجة إلى نموذج أكثر تحديدًا في موقف معين ، كان التدريب الأكثر ملاءمة بناءً على مؤشرات السلوك. ولكن إذا تم استخدام نموذج عام ، فستكون هناك حاجة إلى بعض الأعمال لضبط السلوك للسياق المناسب. كيفية القيام بذلك ، اقرأ الفصل الخاص بتجميع نموذج الكفاءة (الفصل 2). تتم مناقشة أهداف التعلم للأفراد العاملين لاحقًا في هذا الفصل في القسم الخاص بتقييم أنشطة التعلم والتطوير.

مستوى الكفاءات المحقق

على الرغم من أن الحدث التعليمي يتم إجراؤه لتحقيق أهداف تعليمية محددة ، فإن مستوى كفاءة المتدربين سيساعد في التنظيم المواد التعليمية. المواد شديدة التعقيد أو البساطة ستبعد المشاركين بسرعة ، بغض النظر عن مدى جودة تقديمها.
تشمل طرق تحديد مستويات كفاءة المشاركين في التدريب ما يلي:
- استبيان أولي للمشاركين والمديرين التنفيذيين

• تقييم الأداء
• اختبار المهارات
• المعرفة الشخصية للمشاركين.

سيساعد نموذج الكفاءة في تحديد مستويات الكفاءة المحققة من خلال الاستبيانات وعمليات التدقيق. الغرض الرئيسي من الاستخدام الأولي للاستبيان هو تحديد المستوى الذي يتم فيه تدريب المشارك أو مستوى التطوير الذي وصل إليه. يتضمن الاستبيان أسئلة حول معرفة وخبرة المشارك. يمكن بناء الاستبيان على أساس الكفاءات التي يخصص لها الحدث. الجدول 22 هو مثال على استبيان تم استخدامه قبل دورة التأثير ، بناءً على نموذج الكفاءة من العمل مع الأشخاص: تطبيق مستوى التأثير 2.
يمكن أن تساعد نتائج هذا الاستطلاع المشاركين في تحديد المجالات التي يحتاجون إلى التركيز عليها أثناء دراستهم. قد تنشأ المشكلة مع معيار أو اثنين من معايير السلوك التي ستكون مختلفة لمجموعات مختلفة من المشاركين في التدريب.

الجدول 22
مثال على الاستبيان المستخدم قبل التدريب

المدرجة أدناه هي معايير السلوك المتعلقة بالتأثير. راجع كل معيار من معايير السلوك وحدد التصنيف: كم مرة تشعر أن سلوكك يتوافق مع المعيار الموضح في الجدول. التصنيف يحدد المقياس المقترح.
1 - دائمًا 2 - غالبًا 3 - أحيانًا 4 - نادرًا 5 - أبدًا
يقدم معلومات شفهية ومكتوبة واضحة ، مع مراعاة تأثيرها على المتلقي
يتصرف بطريقة تتناسب مع الموقف
لديه موقف إيجابي تجاه المنظمة وموظفيها وخدماتها
يقدم حججًا مقنعة وجيدة الأساس
يعبر بشكل مقنع عن وجهة نظره
يتكيف ويطور الحجج لتحقيق النتائج المرجوة

قد تكون هناك حاجة أيضًا إلى معلومات أخرى: التدريب السابق في مجال ذي صلة ، وأنشطة التطوير التي تم تنفيذها في الماضي ، وما إلى ذلك. لكن من المهم جدًا تذكر أن الاستبيانات الطويلة والمعقدة تعطي نتائج أقل فائدة من الاستبيانات القصيرة والبسيطة.
قد يكون مصدر آخر للمعلومات حول الموظف هو نتائج التقييم الرسمي لمستوى الأداء المحقق. لكن تصنيف الأداء هو مجرد تعليق على مستويات الكفاءات المحققة (إذا تم تقييم الكفاءات). على سبيل المثال: معرفة أن الموظف لديه نقاط مبيعات منخفضة لن يساعد المعلم ، لأن فشل المبيعات يمكن أن يكون نتيجة لأسباب مختلفة. ولكن إذا استخدمت المنظمة نموذج الكفاءة الخاص بها لقياس الأداء (انظر الفصل 4) ، فإن نتيجة المبيعات المنخفضة جنبًا إلى جنب مع درجة تأثير منخفضة يمكن أن تمنح المعلم فهماً أفضل للمشارك.
قد لا تكون تقييمات الأداء مؤشرًا دقيقًا للكفاءة نظرًا لطبيعتها السرية وارتباطها بالرسوم. بالإضافة إلى ذلك ، تعتمد نتائج الدراسة على التصنيفات على كيفية الحصول على التصنيفات وكيفية استخدامها. وهنا يوجد احتمال لاستنتاجات غير صحيحة إذا لم تكن هناك معلومات أخرى (خصائص أخرى ، باستثناء التقييمات). لأغراض التعلم والتطوير ، من الأفضل استخدام قواعد أخرى (على سبيل المثال ، نتيجة مركز التقييم) أو توسيع التصنيفات بمعلومات إضافية (إذا لم تكن هناك تقييمات كاملة لتحليل الأداء).
تدقيق المهارات هو لمحة سريعة عن الكفاءات اللحظية لفريق أو مؤسسة بأكملها في منطقة معينة من العمل. عادة ما يتم إجراء مراجعة لتحديد اتساق الكفاءات الحالية مع الكفاءات التي ستكون مطلوبة في المستقبل. يمكن أن يساعد نموذج الكفاءة في جمع هذا النوع من المعلومات.
اعتمادًا على عدد الأشخاص المشمولين في المراجعة ، قد تشمل طرق جمع المعلومات ما يلي:

فحص وثائق التدريب
- استبيانات
- ندوات
- مقابلة.

من أجل جمع المقدار الصحيح من المعلومات ، من المهم تحديد الغرض من التدقيق قبل بدء التدقيق. على سبيل المثال ، إذا كان الفحص السريع مطلوبًا لتسليط الضوء على مجالات المشاكل الرئيسية للشركة ، فقد لا تكون هناك حاجة لمراجعة المهارات التي تتم فيها مقابلة كل موظف ، ما لم تكن مختصرة للغاية. الاستبيانات والندوات والمقابلات مع كبار الخبراء في الدراسة التشغيلية لحالة الشركة أفضل من التدقيق الصارم.
يمكن أن يكشف تحليل المواد من مجموعة واسعة من مجالات التدريب عن فجوة كبيرة في المهارات بين الموظفين. في الوقت نفسه ، إذا لم تتضمن وثائق التدريب جميع الأنشطة التي تم تنفيذها ، فيجب استكمال هذه المعلومات ببيانات أخرى. وثائق التدريب ، التي تتضمن فقط الدورات التدريبية الأكثر شيوعًا ومواد التعلم الأساسية ، لا تأخذ في الاعتبار التدريب أثناء العمل. بالإضافة إلى ذلك ، لن يوضح تحليل الوثائق والمواد التدريبية ما إذا كان قد تم تحقيق تأثير التدريب وما إذا كانت هناك حاجة إلى تطوير مهارات الموظفين.
الاستبيانات التي توفر معلومات إضافية حول فعالية التدريب مماثلة للاستبيان الوارد في الجدول 22. ويمكن تقديم مثل هذه الاستبيانات:

للموظفين لوصف مهاراتهم ومهارات زملائهم
- المدراء المباشرون للإجابة على أسئلة حول مهارات فرقهم.

نظرًا لأن الاستبيانات تركز على "نقاط الضعف" المتصورة ، فمن المهم الحفاظ على إخفاء الهوية. هذا ضروري حتى في الحالات التي يقوم فيها المديرون بتقييم أعضاء فريقهم. من المفهوم أن المديرين يمكن أن يكونوا متساهلين في تقييم فريقهم ، خاصة إذا شعروا أن الفريق يفتقر إلى المهارات الأساسية وإذا كان المديرون هم المسؤولون عن تدريب وتطوير موظفيهم. يجب أن يكون الغرض من الاستبيان واضحًا ويتم الحفاظ عليه طوال العملية. الوعد بعدم استخدام عملية المراجعة لتقييم الموظفين يجب عدم الإخلال به ، حتى لا يشعر الناس أن إصبع الحكم موجه إليهم وأن نتائج التدقيق ستلقي باللوم على الموظفين.

يمكن استكشاف نتائج الاستبيان بشكل أكبر في المقابلات وورش العمل. كلتا الطريقتين قادرة على الكشف عن الأسباب الكامنة وراء درجات التدقيق العالية والمنخفضة. نظرًا لأن الغرض من المقابلات وورش العمل هو استكشاف الأسباب التي تشرح النتائج ، فلا ينبغي أن تستند النتائج نفسها إلى افتراضات ، ولكن على التجربة الحقيقية للأشخاص الذين تمت مقابلتهم أو ورشة عمل. على سبيل المثال: إذا طرح أحد المديرين في ندوة رأيًا مفاده أن سبب النتيجة السيئة في مهارات العمل الجماعي هو ضعف مسار الدراسة ، فيجب أن يكون هذا الرأي مدعومًا بأدلة واقعية ، مثل نتائج تمارين تقييم مهارات الموظفين. إذا لم يكن الرأي مدعومًا بحجج مقنعة ، فهناك خطر من أن أي خطط تستند إلى نتائج الندوة أو المقابلة قد تكون مضللة.
تساعد المعرفة الشخصية للمتدربين المدرب على التحضير للحدث التدريبي. خاصة عندما يكون المدرب (المدرب) بالفعل جزءًا من الفريق (على سبيل المثال ، المدير المباشر). ومع ذلك ، حتى في هذه الحالة هناك خطر: يمكن أن تحل الافتراضات محل تحليل الحقائق. يمكن أن يصبح نموذج الكفاءة مرة أخرى إطارًا إرشاديًا للبحث في مجالات النشاط التي تتطلب التعلم والتطوير. سيساعد الهيكل في تركيز التعلم على معايير السلوك الأساسية. يمكن حل هذه المشكلة بالطرق الموضحة أعلاه. على سبيل المثال: إذا تم تدريب الفريق بأكمله ، فيمكن استخدام طريقة الاستبيان قبل بدء الدورة ؛ إذا تم تدريب أحد الموظفين ، فيمكن إجراء مناقشة غير رسمية لبرنامج التدريب بناءً على نموذج الكفاءة.
المواقف التي يمكن فيها وضع التعلم موضع التنفيذ
أفضل خيار للتعلم والتطوير هو الدورة التي لا تشير فقط إلى مهارات محددة ، ولكن أيضًا إلى المواقف الحقيقية التي يتعين على المشارك فيها إظهار المهارات المهنية. كم مرة حدث ذلك بهذه الطريقة: جلس الموظفون في دورات ومحاضرات وندوات وفكروا: "هذا كله مثير للاهتمام ، ولكن ما علاقة هذا بعملي؟"! من الصعب جدًا على المتدرب إعادة إنتاج بيئة مكان العمل بدقة ، نظرًا لأنه نادرًا ما تكون أي حالتين متماثلتين تمامًا. ومع ذلك ، كلما كانت العلاقة بين التعلم و "الواقع" أوثق ، كان ذلك أفضل.

الآن هذه كيمياء!
التحقق من الرضا الوظيفي لموظفي شركة النفط والغاز العالمية مواد كيميائية، اكتشفوا قلقهم بشأن كيفية إدارتهم. كان هناك مخرج واحد فقط: تعليم المديرين كيفية الإدارة وفقًا لبعض البرامج التدريبية الموحدة. لكن كان من الصعب للغاية مراعاة الظروف المختلفة التي تم فيها تطبيق المهارات القيادية. بالإضافة إلى ذلك ، كان من الضروري تحديد المستويات المختلفة لقدرة المديرين الذين كانوا سيحضرون الفصول الدراسية في إطار برنامج واحد.
قررنا تنظيم ورشة عمل تطويرية من شأنها أن تمنح المشرفين الفرصة لمراقبة المديرين والمديرين لتلقي "تعليقات" (رأي حول أنفسهم وكيف يديرون الأفراد). تم اختيار خمس كفاءات في إدارة الأفراد كمعايير للندوة. يتألف نشاط ورشة العمل من محاكاة المواقف التي يتم فيها تطبيق كفاءات إدارة الأفراد داخل الشركة نفسها. على سبيل المثال ، الإحاطات والاجتماعات لإبلاغ الفريق ببعض التغييرات. تمت دعوة الممثلين للعب أدوار أعضاء فريق المفتشين والمديرين.
كان هيكل الندوة بحيث تم تحديد ومناقشة كل مشكلة للمدير الفردي في مصلحة مزيد من التطوير. البرنامج ، على الرغم من أنه مشترك بين جميع المديرين ، كان موجهًا لكل مدير بمشاكله الشخصية.
على الرغم من أن بعض المديرين والمشرفين اعتقدوا قبل الدورة أنهم لن يحصلوا على أي شيء من "التدريب في إدارة الأفراد" ، فقد أشاد كل من حضر الندوة (أكثر من 200 مشرف ومدير من جميع أنحاء العالم) بهذه الندوة لكونها ضرورية ومفيدة. كانت أكثر الأسباب التي تم الاستشهاد بها للحصول على درجة عالية هي واقعية التدريب وجودة ردود الفعل من الممثلين والمراقبين.

يساعد نموذج الكفاءة على التعلم والتطوير بواقعيته. كلما كان النموذج أكثر تخصصًا ، كلما اقترب من الواقع. يجب أن تعكس معايير سلوك الموظف في المواقف الخاصة بالمنظمة أو القسم أو مجموعة الأعمال ، وما إلى ذلك ، ما يحدث بالفعل في المنظمة. أولئك الذين ينظمون الدورة ويخططون لبرنامج التدريب والتطوير باستخدام نموذج الكفاءة لديهم أساس جاهز لتجميع التدريبات التدريبية. لتوضيح هذه النقطة ، نشير إلى الملحق الخاص بنا. ورشة العمل التدريبية ، التي تنظم لمساعدة المديرين في تحديد هدف تدريب وتطوير الموظفين المرؤوسين ، ستكون وثيقة الصلة بالكفاءة "تحقيق النتائج: تحديد الهدف". من معايير السلوك التي تم إبرازها في هذه الكفاءة (على سبيل المثال: هدفنا هو تحقيق المستوى 2) ، يترتب على ذلك أن أي تمارين محاكاة يجب أن تضمن تلقي المديرين تدريبًا في:

• تحديد ووضع أهداف واضحة
• وضع معايير النجاح وتقييم الأداء
• إشراك الزملاء لدعم تحقيق الهدف
• تحليل وتكييف الأهداف مع متطلبات الإنتاج المتغيرة.

يمكن تضمين معايير المستوى 1 للسلوك في التمارين:
- تحديد الأهداف التي يمكن تحقيقها ضمن معايير النشاط المتفق عليها
- مناقشة معايير النجاح وتقييمها
- تحديد العوائق المحتملة أمام تحقيق الأهداف.

يجب أن تكون متطلبات التمرين مرتبطة بالواقع ، لأن هذه المتطلبات نفسها تمليها الحقيقة.
لكن لا يمكن الاعتماد كليًا على نموذج الكفاءة للحصول على معلومات حول سياق النشاط. يحتاج كل فريق إلى تطوير السيناريو الخاص به ، ومسار التعلم والتطوير الخاص به ، والذي يتم تعزيزه من خلال تفاصيل مثل الوضع الحالي في الفريق ، والتغييرات القادمة في إجراءات الأنشطة أو في هيكل المنظمة ، إلخ.
يجب التنويه بشكل خاص بمراكز التطوير. هناك فرق مهم بين المراكز التي تقيم الكفاءات الفردية مقابل المعايير المحددة مسبقًا والمراكز التي تمنح العامل الفرصة لممارسة أسلوب ما (مثال: "هذه كيمياء!"). يعتمد النوع الأول من المراكز على عملية تهدف إلى عمل محدد في المستقبل. تعتبر مراكز التقييم والتطوير هي نفسها في الواقع مثل مراكز التقييم في يوم اختيار الموظفين ، ولكن في مراكز التقييم والتطوير للموظفين الحاليين ، هناك نوع مختلف من التعليقات (أكثر فائدة) ونتيجة مختلفة: المشاركون ليسوا كذلك المختار للتوظيف. تم وصف مراكز التقييم والتطوير في الفصل الخاص بمراجعة الأداء (الفصل 4).
النوع الثاني من المراكز يهدف حصريًا إلى تطوير الموظفين العاملين بالفعل. يشارك في خلق مواقف "حقيقية" يتم فيها ملاحظة سلوك المشاركين. لا يتم تقييم أداء مراكز التطوير.
يوجه الحدث الموظفين لإدراك ما كانوا يفعلونه ومقارنة معايير سلوكهم بما كان متوقعًا منهم. تم استخدام خطط العمل والتوصيات حول ما يجب دراسته ، والتي تم الحصول عليها من خلال كلا النوعين من المراكز ، في تطوير الموظفين اللازمين للوظيفة الحالية أو للدور الذي تم اختيار الموظف من أجله في الأصل.
كلا النوعين من المراكز متشابهان من حيث الجوهر ، لكن الأهداف والنتائج والعمليات نفسها في مراكز مختلفة مختلفة.

استنتاجات متخصصي التدريب

ليس كل المدربين قادرين على إجراء جميع أنواع التدريب ، وليس كل المديرين لديهم الخبرة الكافية لتنفيذ أنشطة التطوير. تحدد الكفاءات الأساس لنظام يحدد من يمكنه القيام بما في مجال تدريب وتطوير الموظفين. على سبيل المثال: قد يتطلب تدريب الإدارة العليا مستوى "تأثير" أعلى من دورات تدريب الموظفين المبتدئين. وتتطلب أنشطة التطوير التي تتضمن علاقة توجيه مستوى أعلى من العلاقة الإدارية من مجرد الدعم.
يمكن لتوزيع الكفاءات إلى فئات ضرورية للقيام بأنشطة محددة ولتنفيذ أنشطة محددة أن يعمل بشكل جيد في عملية التعلم التي تربط الكفاءة بالتنمية والترويج. تعتبر أنشطة التدريس في الأنشطة العامة أو المعقدة مهمة أكثر صعوبة بكثير من تنظيم التدريب في كفاءات محددة.

اختيار حدث أو نشاط مناسبللتعلم والتطوير

عندما يتم تحديد الحاجة إلى التدريب أو التطوير ، يجب إيجاد طريقة للتعلم لتلبية هذه الحاجة. فيما يتعلق بالتدريب والتعليم ، يمكن القيام بذلك عن طريق تنظيم أحداث رسمية ؛ ومن أجل التطوير النوعي للأفراد ، فإن الأنشطة غير الرسمية مطلوبة. هناك العديد من الطرق التي ليس من الصعب فيها اختيار الأنشطة التدريبية لكفاءات محددة (على سبيل المثال ، أدلة الدورات والدورات التدريبية) ، ولكن اختيار أساليب أنشطة تطوير الموظفين أكثر صعوبة.
يمكن استخدام نماذج الكفاءة لتحديد الأشكال المناسبة للتطوير وفقًا لمستوى الكفاءات المطلوب وحتى معايير السلوك. يمكن إحضار هذه المعلومات إلى كل موظف في المؤسسة من خلال دليل خاص. الجدول 23 هو نموذج لصفحة كتاب مرجعي وهمي يعتمد على نموذج الكفاءة.
يمكن أن يساعد نموذج الكفاءة في تطوير مثل هذه الأدلة ، حيث تحدد مؤشرات السلوك بالضبط الأنشطة التي يتم تنفيذها وكيفية تنفيذها.

"الدمج" في النظام
تم وضع خطة تطوير في شركة تأمين على الحياة. أصبحت هذه الخطة شائعة جدًا لدى موظفي المبيعات ، الذين تم وضعها من أجلهم. كما أرادت الإدارات الأخرى شيئًا مشابهًا. أدى ذلك إلى إنشاء العديد من الخطط - المعايير. كل خطة تحتاج إلى إعادة صياغة عند تكييفها مع قسم معين أو عند نوع من التحديث.
كانت العديد من الأنشطة في خطط التنمية للإدارات المختلفة متشابهة. وتم احتواء الكفاءات الأساسية في جميع المعايير. لذلك طورت الشركة خطة واحدة تغطي جميع الأعمال. جمعت الخطة الشاملة جميع الخطط الحالية و "تم توصيلها" مباشرة بحزمة برامج كمبيوتر مصممة خصيصًا. أصبح تحسين وتكييف خطط التنمية المحددة أسهل بكثير. توفر حزمة البرامج مزيدًا من المرونة لأنها يمكن أن "تتضمن" أي معايير جديدة في محتواها. علاوة على ذلك ، ترتبط خطة التطوير الموحدة بتقييم الأداء بالاعتماد أيضًا على تقنية الكمبيوتر.

وهذا يمكّن أولئك الذين يصفون أسلوب تنفيذ العمل من تبسيط وتسريع عملية جمع مجموعة متنوعة من المعلومات وتقييم الأداء وتقديم التغذية الراجعة. أنشأت الشركة أساسًا لأنشطة التطوير وتنظيم الأنشطة نفسها التي تلبي احتياجات التنمية.

الجدول 23
فعاليات وأنشطة للتعلم والتطوير

الموضوع والغرض: تعلم التخطيط
المستوى 1: أولويات العمل اليومية
أنشطة تدريبية مقترحة
كيفية استخدام اليوميات		0.5 يوم في العمل
إدارة الوقت		يومين بعيدا عن العمل
كيفية تحديد الأولويات	نحن سوف الدراسة عن بعد(فيديو وورشة عمل)	يقدر بـ 5 ساعات
أولويات ، أولويات
الفعاليات والأنشطة المقترحة من أجل التنمية
ملاحظة: قد تجد أنه من المفيد المشاركة في هذا النشاط بموافقة مديرك المباشر. ضع جدولًا زمنيًا لمتابعة عملية التعلم. ناقش النتائج مع مديرك المباشر واتفق على مسار التحسين التالي. - استخدم مفكرة أو تقويم لكتابة الخطط المستقبلية. - استخدم دفتر الملاحظات تحت عنوان "المهام" لتخطيط المهام اليومية - شاهد الجزء 2 من الفيديو "ماذا يعني أن تكون عضوًا في فريق" (يستمر حوالي ساعة واحدة). - لاحظ تأثير أفعالك على الموظفين الآخرين وفكر في الإجراءات التي تقلل من تأثيرك السلبي على الآخرين. - احسب في بداية كل يوم إلى أي مدى تحتاج للتقدم في عملك بساعة معينة (على سبيل المثال ، بحلول منتصف الصباح ، بحلول وقت الغداء ، بحلول منتصف فترة ما بعد الظهر). قارن هذا بالنتيجة الفعلية واستجب للتناقض. - ضع قائمة بما تعتبره مهامك الرئيسية. تحقق من قائمتك وقارن بينها وبين الوصف الوظيفي والأهداف. نسق رأيك مع المدير. تحقق مما إذا كان رأيك يتطابق مع رأي المدير.

يوجد في الجدول 23 إشارة إلى مقطع الفيديو "ماذا يعني أن تكون عضوًا في الفريق". للوهلة الأولى ، لا يبدو أن الفيديو هو المادة المناسبة لموضوع تخطيط التنمية. لكن أحد معايير السلوك في قسم "التخطيط ، المستوى 1" يقول: "تجنب التأثير السلبي لأفعاله على الموظفين الآخرين". يسلط القسم الثاني من هذا الفيديو الضوء على التأثير الواقع على أعضاء الفريق نتيجة نقص التخطيط الوظيفي للمهام اليومية.
يعد وضع خطة للتدريب والتطوير مهمة توفر الوقت. يجب أن يكون مؤشر الخطة هذا شاملاً ، ويتطلب تحسينًا مستمرًا حتى لا يفقد قيمته الإبداعية. تستخدم العديد من الشركات الآن تقنية فهرسة متطورة ، والتي لا تشمل فقط التدريب والتطوير ، ولكن حتى التواصل بين الموظفين. كل هذا يجعل الحياة أسهل لجميع الموظفين المهتمين بالتدريب والتطوير.
يعتمد اختيار الحدث أو النشاط للتعلم والتطوير على العوامل البيئية والمتعلم نفسه.

تقييم الفعاليات والأنشطة التدريبيةو تطور

في وقت قصير ، تعلم المشاركون التقنية (المنهجية) التي من المفترض أن يتعلموها (أي أن الحدث حقق هدفه)
- في غضون الوقت المخصص ، وأثناء الانخراط في أنشطة تهدف إلى التنمية ، قام المشاركون بتنفيذها بنجاح تكنولوجيا جديدة(المنهجية) في الممارسة (أي أدرك المشاركون هدف التعلم).

بعد مرور بعض الوقت ، سيتضح: أن المنظمة قد حققت أهدافها التنموية أو أن التدريب والتطوير لم يجلب لها سوى الصداع.
كما أنه ليس من السهل تقييم ما إذا كان التحسن في مهارات الموظفين ناتجًا عن التدريب أم أنه كان بسبب الظروف التي تطورت بشكل مستقل عن التدريب ؛ من الصعب بشكل خاص تقييم تحسين الأداء عدد كبيرمن الناس. من العامة. على سبيل المثال: من الصعب تقدير سبب الزيادة في الأرباح في الأشهر الأخيرة - سواء كان ذلك نتيجة تدريب الموظفين على خدمة العملاء ، أو ما إذا كان تأثير مقال في إحدى الصحف اليومية يسمى منتجات الشركة من الأفضل.
من المهم أن تعرف المنظمة أنها تنفق الأموال على التدريب والتطوير جيدًا ، لكن التقييم المالي خارج نطاق هذا الكتاب. ومع ذلك ، يمكن إجراء تقييم لما إذا كانت أهداف التعلم قد تحققت وما هي قيمة أنشطة التعلم في ظل الوقت والجهد باستخدام نموذج الكفاءة.
يعتبر تقييم نجاح نشاط ما في تحقيق الأهداف أمرًا سهلاً نسبيًا إذا كان للتدريب أهداف واضحة. تقليديا ، يتم تحديد مثل هذا التقييم من خلال استبيان صدر في نهاية دورة دراسية. تفحص هذه الاستبيانات عوامل مختلفة لحدث التعلم بأكمله. تسلط الاستبيانات الضوء على العوامل التالية:

• المواد المستخدمة
• تقديم المواد
• فرصة لطرح الأسئلة
• جودة سؤال وجواب
• الامتثال للوضع الحقيقي
• وتيرة الحدث
• ما إذا كانت الأهداف المعلنة قد تحققت.

قد تكون هذه المعلومات شفهية أيضًا استطلاعات الرأي الشفويةهناك مشكلة في السرية ، خاصة إذا تم جمع المعلومات من قبل المدرب نفسه. حتى أكثر الأشخاص ثقة بالنفس قد يواجهون صعوبة في إعطاء ملاحظات سلبية حول حدث ما إلى الشخص الذي استضاف الحدث.
على الرغم من أن هذا النوع من التقييم قد معلومات مفيدةحول الحدث نفسه ، سيكون من الخطأ ربط التقييم بنجاح (أو فشل) التدريب نفسه. بمعنى آخر ، لا يعني الحصول على تعليقات جيدة حول الدورة التدريبية أن جميع المتدربين قد وصلوا إلى مستوى الخبراء. لإعادة النظر في تشبيه اختبار القيادة ، فإن الصورة هي أن سلسلة دروس القيادة الممتازة التي يستمتع بها المتعلم لا تعني أن المتعلم سيصبح سائقًا ماهرًا.
التقييم الأكثر اكتمالا ، مع الأخذ في الاعتبار الوقت والجهد ، سيكون نجاح المتدربين في تحقيق أهداف مهمة. ولكن هنا ، عند تقييم جودة التدريب ، من الضروري مناقشة أهداف التدريب مسبقًا وبدقة.

أهداف التعلم

أهداف تدريب الموظف هي في الأساس نفس أهداف أداء الوظيفة نفسها: ما الذي يريد الشخص تحقيقه وكيف سيفعل ذلك؟ بعد التدريب ، هناك حاجة أيضًا إلى خطة عمل لتنمية المهارات ، والتي تتضمن دعم الشخص في تحويل نتائج التعلم إلى أنشطة عملية. يجب مناقشة أهداف التعلم بين الموظف والمدير المباشر قبل بدء دورة التعلم والتطوير. من الناحية المثالية ، لا ينبغي القيام بأي نشاط حتى يتم تحديد أهداف التعلم.
يمكن أن يساعد نموذج الكفاءة في تحديد أهداف التعلم. ستساعد المؤشرات السلوكية الموظف والمدير المباشر على تحديد ما يجب تغييره بعد اكتمال عملية التعلم بنجاح. على سبيل المثال: إذا احتاج الموظف إلى تعلم منهجية التفكير الإبداعي (الكفاءة "تطوير الأعمال: توليد الأفكار وإثباتها ، المستوى 2" من التطبيقات) ، ثم ستشمل أهداف التعلم واحدًا أو أكثر من معايير السلوك من المستوى 2. يقدم الجدول 24 مثالاً لأهداف التعلم وخطة عمل لهذه الحالة.
بعد فترة زمنية معينة بعد التدريب ، يجب تقييم التقدم المحرز نحو الهدف. التركيز حصريًا على معايير السلوك قد لا يركز فقط على التدريب على أسلوب مشكوك فيه (على سبيل المثال ، هل تعلم كريس ثلاثة مناهج للتفكير الإبداعي؟) ، ولكن أيضًا يحجب السؤال عما إذا كانت التقنيات المكتسبة تسلط الضوء على الاختلاف في معايير السلوك قبل التدريب وبعده (على سبيل المثال ، هل تغير سلوك كريس حقًا؟).
سؤال مهم: من يجمع معلومات التقييم؟ على مستوى المدير المباشر وعلى مستوى القسم ، تُفقد المعلومات "العالمية" ، وتُفقد المعلومات "المحلية" في المكتب المركزي. سيكون النظام الأفضل هو النظام الذي يجعل المديرين مسؤولين عن جمع المعلومات (بعد كل شيء ، يكون المديرون في أفضل وضع لقياس تقدم التعلم) ، وسيكون المكتب المركزي (عادةً قسم التدريب) مسؤولاً عن مقارنة المدخلات (حتى التدريب) والنتائج النهائية (بعد التدريب).

الجدول 24
مثال على أهداف التعلم وخطة العمل

أهداف التعلم لكريس سميث
- تقنية تنمية التفكير الإبداعي.

ماذا او ما
- تعلم ثلاث طرق مختلفة للتفكير الإبداعي.
- التعرف على عملية تقييم جدوى الأفكار.
- التعرف على الإجراء المتبع في الشركة لترشيح الأفكار المثمرة.

كيف
- تطوير أساليب وممارسات جديدة لتنفيذ الأفكار الجديدة.
- تقييم جدوى الأفكار في الأعمال.
- روج للأفكار الرئيسية بالطاقة والحماس.

خطة عمل
- حضور ورشة عمل عن تقنيات التفكير الإبداعي.
- مرة واحدة في الأسبوع حضور ندوة "أفكار جديدة" في قسم التسويق.
- طرح ثلاث أفكار جديدة على الأقل في ورشة العمل نهاية الشهر.
- التأكد من قبول فكرة واحدة على الأقل في ورشة العمل.
- اجتمع مرة كل أسبوعين مع المدير المباشر للحصول على الدعم ومناقشة المزيد من التطوير.

وبهذه الطريقة ، لا يمكن للمدراء فقط تتبع الوقت والجهد الذي يبذله أعضاء فريقهم ، ولكن الشركة ككل يمكنها التأكد من أن أنشطة التعلم والتطوير تصل إلى المستوى الذي تتطلبه استراتيجية الشركة.
يجب أن يكون مفهوماً أن نتائج التعلم والتطوير المنخفضة لا تعني أن التدريب كان ضعيفًا - بل يمكن أن يعني فقط أن الموظفين بحاجة إلى التدريب على شيء آخر أو أن التدريب لم يلتزم بخطة العمل. مع وجود أهداف محددة جيدًا ومعايير سلوكية محددة جيدًا للتعلم (على سبيل المثال ، في الجدول 24) ، ليس من الصعب الإجابة عن أسئلة حول قيمة محاولة حدث تعليمي (أي هل حقق كريس أهدافه المقصودة؟ ) وحول سبب عدم تحقيق شيء ما.
يوفر التحقق من نتائج التعلم معلومات مفيدة حول مدى متابعة مجموعة أعمال معينة لخططها الإستراتيجية. على سبيل المثال: تقدم شركة برنامجًا للتغييرات في الثقافة ، خاصة في عمل الفرق الفردية. تتطلع الشركة إلى أنشطة التعلم والتطوير المبنية على كفاءات "العمل الجماعي". تتوقع الشركة الحصول على التأثير المطلوب. يمكن لاستكشاف أسباب عدم الأداء أن يسلط الضوء على المجالات التي تتطلب دعمًا نشطًا ومزيدًا من التعلم والتطوير.

وضع معايير للتقدم

هناك ثلاثة أشكال رئيسية لتعلم الموظف وإدارة التطوير:
- في مكان العمل (مثل التوجيه)
- ضمن هيكل المنظمة (مثل برنامج التدريب على الإدارة)
- في هيكل المهنة (على سبيل المثال ، إتقان مستويات مختلفة من المحاسبة).

يتم اختبار التطوير تقليديًا من خلال كيفية أداء الموظف لواجباته المنتظمة وكيفية اجتيازه للامتحانات والاختبارات المختلفة. هذه معايير بسيطة للغاية تحدد ، أولاً وقبل كل شيء ، المعرفة الخاصة للموظف ، لكن نظام تقييم التطوير هذا يفتقر إلى تقييم معايير السلوك. هذا هو المكان الذي يمكن أن تساعد فيه الكفاءات.

التحرك نحو هدف في مكان العمل

يقوم هذا النوع من التحكم بتقييم القدرة على التحرك نحو هدف محدد ، إذا كان الهدف هو فهم تحقيق مستوى الكفاءة المطلوب لأداء العمل بنجاح. من المتوقع عادة تحقيق هذا الهدف في غضون فترة زمنية معينة. غالبًا ما يتم تشجيع التقدم نحو الهدف (على سبيل المثال ، من خلال زيادة الرواتب لتحقيق مستويات معينة من الكفاءات) ، ولكن هذا النوع من التقدم ، كقاعدة عامة ، يتعلق بوظيفة معينة.

فصول داخل الفصول
قدمت شركة الضمانات برنامج تدريب وتطوير قائم على الكفاءة لموظفي المكاتب متعددة الوظائف. دعنا نسمي هذه الفئة من الموظفين بدرجة "C". استغرق الأمر حوالي عامين للانتقال من مبتدئ (C1) إلى موظف مكتب كامل الأهلية (C3). تضمن برنامج التدريب والتطوير ثلاث وحدات رئيسية. الوحدة الأولى هي دورة تمهيدية يجب إكمالها أولاً. يمكن أخذ الوحدتين التاليتين بأي ترتيب.
بعد إكمال الدورة التمهيدية بنجاح وإحدى الوحدتين الأكثر تقدمًا ، انتقل العامل من C1 إلى C2 وتلقى زيادة في الراتب. بعد الانتهاء بنجاح من الوحدة الثالثة ، انتقل العامل إلى NW ، مرة أخرى مع زيادة في الراتب. هذه الترقية والرواتب لم تحفز الموظفين فحسب ، بل حددت أيضًا اختلافات بين الدرجات المختلفة ضمن فئة كاملة من الوظائف و مراحل مختلفةالإنجازات.

يشمل اكتساب مهارات جديدة تعلم تقنيات العمل اللازمة وإجراء أحداث خاصة لأنواع الأنشطة. تعتمد هذه العملية على مجموعة من الطرق المختلفة وتستغرق بعض الوقت. مسار التطوير هذا عالمي ولا يعتمد على المؤهلات الأولية للموظف: أي أن المتدربين يمرون بنفس البرنامج مثل الموظف المتمرس الذي يتقن كفاءات جديدة. يمكن أن تساعد الكفاءات في تصميم برنامج تدريبي لأنها تشير بوضوح إلى أهداف التدريب (التي تمت مناقشتها بالفعل في القسم الخاص بأنشطة التعلم والتطوير). ولكن بالإضافة إلى ذلك ، فإن الكفاءات تبني هيكل التطوير الذي يحدث في مكان العمل.
من المهم أيضًا استخدام معايير السلوك عند إنشاء برنامج تطوير ، ولكن عليك أولاً تحديد الكفاءات التي سيتم تقييمها في عملية تطوير الموظف وترقيته. وهذه هي الكفاءات التي تعتبر حاسمة في إتمام العمل بنجاح. إذا تم إدراج الكفاءات والإفصاح عنها في توصيفات الوظائف والملفات الشخصية ، فمن المنطقي استخدام الكفاءات في تخطيط التنمية ، حيث أن العمل لتحديد الكفاءات المطلوبة قد تم بالفعل.
إذا لم يتم إنشاء ملفات تعريف الأدوار ، فقد تكون إحدى الطرق لتحديد الكفاءات أو مستويات الكفاءة الحاسمة هي استخدام عملية مماثلة لتلك المستخدمة لتحديد الكفاءات الحاسمة للتوظيف. فمثلا:

1. قائمة أكثر مهام مهمةالتي تلبي أهداف العمل.
2. ضع قائمة بالكفاءات (أو مستويات الكفاءة) المطلوبة لإكمال هذه المهام.
3. ترتيب الكفاءات (مستويات الكفاءة) حسب أهميتها لتحقيق مجموعة كاملة من مهام العمل.

هناك طريقة أخرى يمكن أن تكون فعالة للغاية تسمى "المقارنة الزوجية". يوفر هذا النهج تقييمًا أكثر دقة لأهمية الكفاءات. في هذا النهج ، يتم تسجيل الكفاءات وفقًا لاحتياجاتها لكل مهمة أو نشاط رئيسي. تقنية "المقارنة المزدوجة": تتم مقارنة كل كفاءة بالتناوب مع كل الكفاءات الأخرى ويتم تحديد الكفاءات التي تمت مقارنتها في كل زوج أكثر أهمية لأداء مهمة معينة أو النشاط بأكمله ككل. بهذه الطريقة ، يمكنك تحديد نقاط لأهمية كل كفاءة لكل مهمة. ليس هذا هو المكان المناسب للحصول على وصف كامل لهذه الطريقة ("مقارنة الأزواج") ، ولكن يوجد مثال موجز في الملحق 2. بالإضافة إلى ذلك ، تصف العديد من الكتب حول تقنيات حل المشكلات التنموية هذه التقنية بالتفصيل.
يمكن تطوير الطريقة نفسها بالتفصيل مع الموظفين ومديريهم ، لأن هؤلاء الأشخاص لديهم وجهة نظر أكثر واقعية للعمل الذي يتم إنجازه. في كثير من الحالات ، يتم تحديد الكفاءات المطلوبة للوظيفة أثناء عملية تجميع نموذج الكفاءة ، أو لاحقًا إذا تم اختيار الموظفين للوظائف الشاغرة باستخدام الكفاءات.
من المفيد والسهل استخدام مؤشرات السلوك التي تتوافق مع العمل الذي يتم تدريب الموظف وتطويره من أجله. هذا يجعل من السهل ليس فقط فهم أهمية الأنشطة التدريبية ، ولكن أيضًا لفهم أهداف البرنامج من قبل الشخص الذي يطور البرامج ويقيم نتائج أنشطة تطوير العمال. إذا تم استخدام نموذج عام ، فيجب أن تكون مؤشرات السلوك مرتبطة بهيكل هذا النموذج ومحتواه ، وترد إرشادات حول كيفية القيام بذلك في الفصل الخاص بتجميع نموذج الكفاءة (الفصل 2).
عند استخدام مؤشرات السلوك لتقييم عملية تحسين الموظفين ، يمكن الحصول على معلومات مفيدة إضافية. يمكن الحصول على هذه المعلومات في عملية التخصيص (أي تكييف النموذج العام مع المتطلبات الفردية] أو كإضافة إلى عملية تكييف النموذج العام للكفاءات الفردية. ويتضمن هذا العمل المكونات التالية:

السياق الذي يجب عرض معايير السلوك فيه (على سبيل المثال: تحديد مصطلح "المنظمة" بدقة في معيار السلوك "تكوين رأي خاص حول المنظمة ونماذجها وخدماتها")
- الحدود التي لا يُتوقع أن تنتهكها معايير السلوك (على سبيل المثال: ما هي القرارات التي لن يتم تضمينها في معيار السلوك "يتلقى ويستخدم المعلومات اللازمة لاتخاذ القرارات"؟)
- المعرفة الأساسية الضرورية (على سبيل المثال: ما الذي يحتاج الموظف إلى معرفته قبل أن يتمكن من تطوير المهارات التي تظهر في كفاءة "جمع المعلومات وتجديدها"؟)

بمجرد الاتفاق على ملف الكفاءات ، يجب أن يزود برنامج التعلم والتطوير المتدربين بالتقنيات اللازمة والفرصة لإظهار معايير السلوك المطلوبة في عملية التطوير. وهذا يعني أن الأنشطة التنموية يجب أن تسمح بممارسة الأساليب المدروسة في مجموعة متنوعة من مواقف العمل. لذلك ، يجب أن تشمل الأنشطة التنموية مجموعة من الأساليب مثل التدريب أثناء العمل والتدريب الخاص. تتضمن العوامل التي يجب مراعاتها عند تحديد كيفية تقييم عملية تطوير الموظف سلسلة من الأسئلة المحددة:

ما الذي سيتم تقييمه؟ هل سيكون تقييمًا للمعرفة أو السلوك أو المهارات أو مزيجًا من بعضها؟
- كيف سيتم تقييم المهارات والمعرفة والسلوك؟ على سبيل المثال: لا يمكن إظهار مهارات ومعايير السلوك إلا عند أداء مهمة أو في سياق نشاط ما.

كيف سيتم ضمان الموضوعية؟
- متى سيتم "تقييم" الموظف؟ هل سيحدث هذا في وقت محدد أو عندما يتضح أن العامل قد وصل إلى مستوى معين من المهارة؟

من سيقيم الأداء؟ هل سيكون مديرًا مباشرًا أم شخصًا ليس من فريق "هم "، أو حتى شخصًا ليس من" شركتهم "؟

كيف سيتم ضمان اتساق التقييم؟

ما هي النتيجة التي ستُعتبر ناجحة بعد الانتهاء من كل مرحلة؟ هل سيتبع النجاح الأكاديمي زيادة في الأجور أو فئة العمل؟

ما هي نتيجة إكمال المرحلة التي سيتم اعتبارها غير ناجحة؟ هل سيكون هناك تدريب إضافي متكرر؟ كم مرة سيكون من الممكن استعادة مرحلة معينة من التدريب؟ كم من الوقت يمكن أن يتعلم الطالب دورة كاملةبرامج تدريبية و
تطوير؟

يساعد نموذج الكفاءة بعدة طرق ، لا سيما في بناء تلك العوامل التي تؤثر على عملية التقييم (تم وصفها في النقاط الثلاث الأولى من قائمة الأسئلة الإرشادية أعلاه).
بمجرد إنشاء الكفاءات التي تم تضمينها في برنامج التدريب والتطوير ، يجب أن يكون تقييم نتائج التعلم متسقًا مع أهداف التعلم للموظف. تم وصف تحديد أهداف التعلم في وقت سابق في هذا الفصل. ومع ذلك ، من الضروري توضيح مخطط تقييم تحقيق هدف التدريب في برامج التحسين من أجل ضمان اتساق هذا العمل.

قد يغطي هذا المخطط القضايا التالية:
- ما هي المعلمات المناسبة للتقييم (على سبيل المثال: نسخ الأعمال المكتوبة ، والتحكم العشوائي في المحادثات الهاتفية مع العملاء)
- كم مرة يجب على الموظف إظهار معايير السلوك المحددة للتأكد من أن الموظف قد أتقن كفاءة معينة
- ما هو الدليل على التعلم الناجح الذي يجب تسجيله في الحالات التي يكون فيها ظهور معيار معين للسلوك من خلال العمل نفسه مطلوبًا بشكل غير منتظم.

يجب أن تكون هذه التعليمات متاحة لكل من المتدربين والمراقبين. يحتاج الموظف إلى معرفة ماذا وكيف يتم تقييمه. حتى مع إدخال تكتيكات التحكم المفاجئ ، يجب إبلاغ الموظفين بأنه سيتم إجراء عمليات تفتيش مفاجئة في بعض الفواصل الزمنية. بدون مثل هذا الانفتاح ، هناك خطر التعامل مع برامج التدريب والتدريبات على أنها أنشطة "تجسس" ، ويكاد يكون من الحتمي أن تظهر تخيلات حول الهدف الحقيقي من التقييم.
يجب أن يكون نجاح برنامج التعلم والتطوير هدفًا رئيسيًا لجميع المشاركين في البرنامج ، ويجب أن يعرف الجميع ما سيحدث إذا فشلوا. على سبيل المثال: إذا كان استمرار عمل المتدرب يعتمد على إتمام البرنامج بنجاح ، فيجب توضيح ذلك له بوضوح في بداية التدريب.
يجب أن يكون تقييم التقدم الفردي في الدراسات (خاصة بالنسبة للبرامج التي تؤثر على زيادة الرواتب) موضوعيًا وعادلاً. هذا ضروري ليس فقط لتأكيد أن المنظمة توجه جهودها بشكل صحيح ، ولكن أيضًا من أجل تجنب الاتهامات بالمعاملة غير العادلة - من الفريق الذي يعمل فيه الأشخاص ، أو من المديرين الذين يعملون لدى الموظفين الذين يتم تقييمهم. باستخدام النموذج المرجعي للكفاءات ، والذي يقيم تقدم الموظف في التدريب ، - طريقة فعالةتحقيق الموضوعية.
يعتمد NVQ / SVQ على تقييم الكفاءة. يمكن للشركات استخدام هذا النوع من النماذج لمراقبة تقدم الموظف في العمل. إذا تم تطوير نموذج الكفاءة داخل المنظمة ، فيجب توخي الحذر لضمان عدم تباعد الكفاءات الداخلية كثيرًا عن الكفاءات المرجعية NVQ / SVQ. السؤال الرئيسي هو: كيف يتم تقييم سلوك الموظف من حيث كفاءة "تحقيق الهدف" ، مقاسة بنتائج محددة؟

التقدم داخل المنظمة

يركز هذا النوع من التحكم عادة على ترقية الموظف إلى المستوى التالي في هيكل المنظمة ، وليس في مهنة معينة. يتم تحديد هذا الموقف في التدريب الإداري ، عندما يُطلب من الموظف في الجزء الأخير من التمرين أداء عمل غير معروف له في بداية البرنامج التدريبي. نتيجة لبرنامج التطوير المهني هذا ، ينشأ موقف صعب: تتطور مهارات الموظفين ، لكن الموظفين أنفسهم لا يعرفون دائمًا كيف وفي أي قسم يمكن تطبيق المهارات الجديدة. في تحسين مهارات الموظف ، الذي يتم تنفيذه وفقًا لخطة الشركة ، فإن الإطار الزمني "للنجاح" العملي ليس واضحًا بما فيه الكفاية ، إن وجد ، لذا فإن أهداف التعلم تأخذ إحساسًا بالقيمة المشتركة.
غالبًا ما يتم فرض تقييم التقدم في التدريب الإداري على التقدم في وظيفة معينة. على سبيل المثال: إذا كان برنامج التطوير يتضمن تدريبًا قصير الأجل في مختلف أقسام الشركة ، فيمكن للمتدرب "تلقائيًا" الخضوع لبرنامج تدريب على الإدارة. من المهم أن يكون لدى المتدرب وضوح تام حول الأهداف المحددة التي يريد تحقيقها ، ومن يقوم بإجراء التدريب ومن يقوم بتقييم نتائج التدريب. بدون هذا الوضوح ، من المحتمل أن يكون هناك خطر من أن يصبح طالب الإدارة لاعبًا متجولًا في الفريق ، أي شخصًا يقوم بوظائف غريبة لا يريد أي شخص آخر القيام بها. سيعلمك هذا التدريب القليل ، باستثناء كيفية صنع القهوة وكيفية استخدام آلة التصوير! يختلف تقييم التطوير وفقًا لبرنامج التخطيط الوظيفي للموظف اعتمادًا على كيفية نشوء الوعي بالحاجة إلى اكتساب الموظف كفاءات جديدة ونوع التدريب الذي يجب تنفيذه في عملية التطوير. على سبيل المثال: إذا تم تحديد الحاجة إلى التطوير من خلال مراكز التقييم والتطوير ، فيجب ربط التقييم بأهداف التدريب للموظفين الذين اجتازوا المركز المقابل. إذا كانت الحاجة إلى التطوير ناتجة عن معلومات تفيد بأن المنظمة ليس لديها عدد كافٍ من المتخصصين بالمؤهلات المطلوبة (على سبيل المثال ، نتيجة التوظيف الداخلي) ، فقد يعتمد التقييم على نتائج التدريب و التطوير العمليمن حيث جودة أداء العمل وخطط التوظيف المستقبلية. ومع ذلك ، فإن البرامج الأكثر نجاحًا في حل مشاكل زيادة كفاءات الموظفين تتميز بوضوح الأهداف والنهج الدقيق لحل مشاكل الموظفين. إن الأمل في أن يتحسن الناس بدون هدف إنمائي واضح هو نهج مفرط في التفاؤل تجاه المشكلة.
العوامل المذكورة في القسم السابق ، والتي نظرت في تقييم تطور الموظف الفردي في مهنته ، تنطبق على التطوير في هيكل الشركة بأكملها. هذا هو المكان الذي يمكن أن تساعد فيه الكفاءات بنفس الطريقة. ولكن هناك بعض الميزات في عملية تدريب الشركات. في الشركة ، تكون أهداف التعلم أكثر عمومية ، أي أنها تركز بشكل أساسي على الكفاءات الإدارية. يتميز تدريب الشركات ، أولاً وقبل كل شيء ، بشيء مشترك في العمل بأكمله (على مستوى معين) ، ولكن ليس بالكفاءات اللازمة لأداء دور معين. إذا تم بناء نموذج الكفاءة للمؤسسة بأكملها (وليس لجزء واحد فقط منها) ، فسيتم أيضًا تمييز مؤشرات السلوك بشكل مشترك. لذلك ، يمكن أن تكون المؤشرات العامة للسلوك بمثابة معايير يجب تحقيقها وتحدد نجاح تطوير الشركات. على سبيل المثال: قد يتضمن برنامج التدريب الإداري للمتدرب الكفاءات الإدارية التي تنطبق على أي منصب ، في أي منصب ، على أي جزء من برنامج المعايير العامة.
يجب القيام بعمل خاص لضمان وجود فهم واضح لتقييم معايير السلوك المطلوبة.
تنطبق هنا أيضًا المتطلبات الأساسية المذكورة في وصف تقييم الأداء مقابل أهداف تعليمية معينة. في هذه الحالة ، يجب تحديد ما إذا كان هناك تغيير في المستويات داخل الاختصاص. على سبيل المثال: أثناء تدريب المتدربين في برنامج الإدارة ، يمكن للمتدربين في بعض الكفاءات التقدم من المستوى 1 إلى المستوى 2 (أو ما بعده). إذا كان الأمر كذلك ، كيف تقيم هذا التقدم؟
إن تخطيط تنمية المهارات وتدريب الموظفين في "الإدارة" لهما هدفان. هناك أهداف لتحسين جودة العمل الذي يتم إنجازه حاليًا ، وهناك أهداف لمستوى جديد يسعى الموظف لتحقيقه. عند تنظيم أنشطة التطوير ، يجب توخي الحذر لضمان ممارسة معايير السلوك اللازمة للكفاءات المستقبلية. يكشف نموذج الكفاءة فقط عن هدف التطوير ولكن في تحقيق النتائج المثلى لبرامج التدريب لتحسين المهنة والتدريب الإداري دورا هاماتلعب العوامل الأخرى أيضًا - رغبة الموظف ، ودعم المدير ، وما إلى ذلك.

التقدم داخل المهنة

في أغلب الأحيان ، يتم تقييم تقدم الموظف في مهنته ومراقبته من قبل خبراء خارجيين. يُقاس التقدم في المهنة بنموذج تم إنشاؤه بواسطة الهيكل المهني ومن ثم يتم تطبيقه في جميع أنحاء الدولة. هذا يعني أن تحسين الموظف يقاس عادة بنتائج الاختبارات والاختبارات المهنية. في هذه الحالة ، قد تلعب نماذج الكفاءة دور المعايير ، وبعد ذلك يعد بالنجاح. ولكن عادة في التطوير المهني ، يكون التركيز على المعرفة بدلاً من أنماط السلوك.
إذا كان الموظف لديه مهنة (وهذا يشمل التفاعل مع الزملاء) ، فمن الطبيعي أنه من المتوقع أن يتصرف بطريقة مميزة لهذه المهنة. غالبًا ما يتم التعبير عن هذه التوقعات في قواعد مهنية. في بعض المهن ، يمكن حذفك من قائمة المهنيين المعترف بهم إذا كنت لا تتبع قواعد المهنة. قد تضع المنظمة معايير نجاح الشركة التي يجب على الموظف الالتزام بها من أجل التقدم مهنيًا في التسلسل الهرمي الداخلي. على سبيل المثال: قد يكون الحصول على عضوية شركة في معهد الموظفين والتنمية شرطًا يجب الوفاء به من أجل التقدم إلى مستوى معين ، ولكن هذه العضوية وحدها لا تكفي للترقية التلقائية. إذا كانت المنظمة ، التي ترغب في تلبية الاحتياجات الداخلية ، ستضيف متطلباتها الخاصة للتقدم في المهنة ، فمن الضروري أن يتم تنسيق أهداف التعلم العامة والشركة مع بعضها البعض. إذا لم يتم تنسيق أهداف التعلم ، فقد يؤدي ذلك إلى تضارب بين ما تتطلبه المنظمة وما يتطلبه المجتمع المهني. إذا كانت المنظمة تتبع برنامجًا احترافيًا عامًا ، فيجب عليها حل جميع النزاعات قبل أن يواجه المتدرب مشاكل. هذا مهم بشكل خاص في مجموعة الكفاءات التي يتم فرضها على برنامج التطوير. غالبًا ما تتطلب ثقافة شركة معينة أن يتصرف الموظف بشكل مختلف عن ذلك الذي أنشأه المجتمع المهني الذي ينتمي إليه الموظف. على سبيل المثال: قد يتم الضغط على مديري الموارد البشرية من قبل المنظمة لاختيار طرق التوظيف التي تتعارض مع الممارسة المقترحة من قبل معهد شؤون الموظفين والتنمية.
يتعين على المحترفين التعامل مع مثل هذه المواقف ، لذلك من الضروري توفير تعارضات من هذا النوع. ما هو برنامج التطوير الذي يحتوي على أهداف تعليمية تستند إلى معايير السلوك إذا تعارضت تلك المعايير مع مدونة السلوك المهني؟
هذه القضية المثيرة للجدل ، تحديد أهداف التعلم وتقييم تقدم الموظف وفقًا للأهداف المحددة - كل هذه المشكلات تشبه تلك الموضحة في الجزء الأول ، في القسم الخاص بتقييم تقدم الفرد في عمله.

الاستنتاجات

الهدفان الرئيسيان للتدريب والتطوير هما التأكد من أن كفاءات الموظفين كافية لتلبية الاحتياجات الحالية والمستقبلية للشركة. تؤثر العديد من العوامل على كل من برامج التدريب والتطوير ومدى نجاح التدريب في العالم الحقيقي. ستؤثر الخطط والسياسات الإستراتيجية للمنظمة على برامج التعلم والتطوير. العوامل البيئية (خاصة ثقافة الشركة) والصفات الشخصية للموظف (أسلوب التعلم ، الدافع ، القدرات) ستؤثر على ماذا وإلى أي مدى يتعلم الشخص.
التدريب هو تقنيات التعلم. التطوير هو الإدخال الهادف للطرق المتقنة في الممارسة. نتيجة للتدريب ، يتم اكتساب مهارات جديدة ومعرفة خاصة. إن طرق تحقيق نتائج التعلم المرغوبة عديدة ومتنوعة ، ولكن يجب أن تكون جميع أجزاء معادلة تحسين الموظفين صحيحة لضمان النجاح. إذا لم يتم اتباع أنشطة التعلم (التدريب) بأنشطة لتطوير المهارات (وضعها موضع التنفيذ) ، فسيتم قريبًا نسيان المنهجية المكتسبة نظريًا. ولكن أيضًا الأنشطة التنموية (التدريبات العملية) ، التي تتجاهل الأساليب التي تحدد النجاح ، ستؤدي حتماً إلى أخطاء. سيؤدي كل من هذه الأضرار إلى إحباط الموظفين وعدم تقدم الشركة في الخطط طويلة الأجل.
تساعد نماذج الكفاءة في جميع المراحل الرئيسية للتدريب والتطوير - من تحديد الحاجة وتطوير برامج التطوير إلى تقييم نجاح التدريب والنمو المهني اللاحق للموظف. لكن الكفاءات وحدها لن تؤدي إلى النجاح في أي من هذه الخطوات. يساعد استخدام نماذج الكفاءة في بناء كل خطوة بشكل واضح ، ولكن بدون وجود أشخاص ذوي خبرة لتخطيط وتنفيذ وتنفيذ أنشطة التطوير ، فإن التعلم القائم على الكفاءة والتطوير ليس أفضل من أي عملية أخرى سيئة التصميم.

مواد من الموقع

ما هو جوهر مفهوم "الكفاءة"؟

تعتمد إنتاجية المنظمة بشكل مباشر على الصفات المهنية والتجارية للموظفين. تُعرف هذه الصفات والملاءمة الوظيفية أيضًا بالكفاءات.
الكفاءة هي القدرة الفردية للمتخصص على حل قائمة محددة بوضوح من المهام المهنية.
لكل متخصص مستوى منفصل من الكفاءة ، لأن لكل مهنة قائمة مختلفة من المهام والصفات التجارية.
وغني عن القول ، يجب تقييم كفاءة الموظفين بانتظام. علاوة على ذلك ، يجب القيام بذلك ليس فقط عند التوظيف ، ولكن أيضًا بعد فترة معينة من النشاط المهني ، من أجل فهم مدى نمو المرؤوس كمحترف ، أو عدم وجود تطوير؟

أنواع الكفاءات

من الناحية النظرية ، الكفاءات هي من الأنواع التالية:
1) الكفاءة التعليمية والمعرفية هي مجموعة من تلك المهارات التي طورها الموظف في نفسه من خلال الإدراك. ما مدى تطور مهارات تحديد الأهداف ، والإجراءات في المواقف غير القياسية ، والتخطيط ، والتحليل ، والتقييم الذاتي للنجاح المهني.
2) كفاءة المعلومات هي مهارات البحث المستقل والتحليل والاختيار والمعالجة ونقل المعلومات الضرورية.
3) الكفاءة التواصلية هي القدرة على التفاعل مع الآخرين والعمل في فريق. محاولة القيام بأدوار اجتماعية مختلفة ، إلخ.

تقييم كفاءات الموظف

تقييم الكفاءة هو عملية تحديد الصفات المهنية ذات الأولوية اللازمة للعمل الفعال للموظفين وتحليلهم وتشخيصهم وحسابهم وتشكيل خطط تطوير الموظفين.
عادة ما يتم تحديد تقييم الكفاءة من خلال طريقة إجراء اختبارات الموارد البشرية الخاصة وحل الحالات. بناءً على نتائج تقييم الكفاءة ، يمكن الحصول على إجابات للأسئلة التالية:

• ما مدى فعالية التعامل مع المرؤوسين مع مسؤولياتهم الوظيفية؟
• هل يتوافق مستوى معرفة ومؤهلات الموظفين مع الأهداف والغايات المحددة؟
• ما هي طرق التدريس أو التدريبات التي يمكن أن تساعد الموظفين على تطويرها؟
• كيف تحفز الموظفين على العمل المنتج؟

ما هي طرق تقييم الموظفين المستخدمة لتشكيل نموذج الكفاءة؟

يتم استخدام الطرق التالية لتقييم الكفاءة:
1) خلق بعض المواقف التجارية التي يتم مواجهتها في الممارسة اليومية ، وتقييم الخبراء.
2) مقابلة متعمقة منظمة بطريقة خاصة ، تكملها عناصر التقييم الذاتي للموظف.
3) تحديد الصورة السلوكية للموظف (النجاح ، إظهار الصفات والخصائص الضرورية الكامنة في كل مستجيب).

المصادر الرئيسية لتنمية الكفاءة.

بعد، بعدما التعريف الدقيقمن المعتاد وضع خطة ومنهجية لزيادة هذا المستوى وتطويره.
الطرق الأكثر شيوعًا لتطوير الكفاءة:
1) التعلم أثناء العمل دون انقطاع من تجارب الآخرين.
2) القيام بمهام تنموية خاصة تهدف إلى رفع مستوى الكفاءة.
3) المشاركة في الدورات التدريبية والندوات وقراءة الأدب الخاص.
4) حل المهام العملية المشتركة بشكل ديناميكي ، لتطوير المهارات للتفاعل ضمن فريق.

الأقسام: إدارة المدرسة

الملحق 1 ، الملحق 2 (يمكن الاطلاع عليها عن طريق الاتصال بمؤلف المقال)

أهداف التعليم للقرن الحادي والعشرين ، التي صاغها جاك ديلور:

• تعلم أن تعرف
• تعلم أن تفعل
• تعلم كيف نعيش معا.
• تعلم كيف تعيش "
  حددت في جوهرها الكفاءات العالمية الرئيسية.

تقليديا ، تم تحديد أهداف التعليم المدرسي من خلال مجموعة من المعارف والمهارات والقدرات التي يجب على الخريج إتقانها. اليوم ، لا يكفي هذا النهج اليوم ، فالمجتمع (المدارس المهنية ، والصناعة ، والأسرة) لا يحتاج إلى معرفة كل شيء ومتحدثين ، ولكن يحتاج إلى خريجين مستعدين للانضمام إلى أنشطة الحياة الأخرى ، القادرين على حل المشكلات الحياتية والمهنية عمليًا التي يواجهونها. اليوم ، المهمة الرئيسية هي إعداد خريج من هذا المستوى بحيث أنه عندما يواجه مشكلة ، يمكنه إيجاد عدة طرق لحلها ، واختيار طريقة عقلانية ، وتبرير قراره.

وهذا يعتمد إلى حد كبير ليس على ZUNs المتلقاة ، ولكن على بعض الصفات الإضافية ، لتعيين مفهومي "الكفاءة" و "الكفاءة" ، والتي تتوافق أكثر مع فهم الأهداف الحديثة للتعليم ..

المهمة الرئيسية النظام الحديثالتعليم - تهيئة الظروف للتعليم الجيد. يعتبر إدخال نهج قائم على الكفاءة شرطًا مهمًا لتحسين جودة التعليم. ووفقًا للمعلمين المعاصرين ، فإن اكتساب الكفاءات الحيوية يمنح الشخص فرصة للتنقل في المجتمع الحديث ، ويشكل قدرة الشخص على الاستجابة بسرعة لمطالب العصر.

يرتبط النهج القائم على الكفاءة في التعليم بمناهج التعليم المتمحورة حول الطالب والحالية ، نظرًا لأنه يتعلق بشخصية الطالب ويمكن تنفيذه والتحقق منه فقط في عملية تنفيذ مجموعة معينة من الإجراءات من قبل طالب معين.

في هذا الصدد ، في العملية التربوية الحديثة ، يتزايد بشكل كبير دور المعلمين الأكفاء مهنياً في الأنشطة التعليمية للطلاب التي ينظمونها.

يتم "تضمين" الكفاءات في العملية التعليمية من خلال:

• تقنيات؛
• محتوى تعليمي
• نمط حياة نظام التشغيل ؛
• نوع التفاعل بين المعلمين والطلاب وبين الطلاب.

إذن ، ما هي "الكفاءة" و "الكفاءة"؟

مهارة- 1) مجموعة القضايا التي يكون الشخص على دراية بها ؛ 2) دائرة صلاحيات الإنسان وحقوقه.

كفؤ- 1) العلم والعلم ؛ موثوقة في صناعة معينة ؛ 2) متخصص ذو اختصاص

مهارة- هذه مجموعة من القضايا والظواهر التي يتمتع فيها الشخص بالسلطة والمعرفة والخبرة.

على سبيل المثال: الكفاءة التعليمية للطلاب ، والكفاءة التربوية للمعلم ، والكفاءة الطبية للطبيب ، وما إلى ذلك.

بمعنى آخر ، الكفاءة هي القدرة على إنشاء وتنفيذ الصلة بين "مهارة المعرفة" والوضع.

يلاحظ حسن أن الكفاءات أهداف (تُحدد قبل الإنسان) ، والكفاءات هي نتائج.

الاختصاصي المختص ، الشخص الكفء هو احتمال مربح للغاية. يتم تقديم صيغة الكفاءة. ما هي مكوناته الرئيسية؟

أولاً ، المعرفة ، وليس فقط المعلومات ، ولكن تلك التي تتغير بسرعة ، والمتنوعة ، والتي يجب أن تكون قادرة على العثور عليها ، والتخلص منها من غير الضروري ، تترجم إلى تجربة نشاط الفرد.

ثانيًا ، القدرة على استخدام هذه المعرفة في موقف معين ؛ فهم كيفية الحصول على هذه المعرفة.

ثالثًا ، التقييم المناسب للذات ، والعالم ، ومكانة الفرد في العالم ، والمعرفة المحددة ، سواء كانت ضرورية أو غير ضرورية لنشاط الفرد ، وكذلك طريقة الحصول عليها أو استخدامها. يمكن التعبير عن هذه الصيغة منطقيًا بهذه الطريقة:

مهارة= تنقل المعرفة + مرونة الأسلوب + التفكير النقدي

بالطبع ، الشخص الذي يجسد هذه الصفات سيكون متخصصًا مختصًا إلى حد ما. لكن آلية تحقيق هذه النتيجة لم يتم تطويرها بعد وتبدو معقدة إلى حد ما. كخيار ، يقدمون نموذجًا للدعم النفسي والتربوي لتنمية الطلاب ، بهدف تحديد كفاءاتهم.

الكفاءة هي تشكيل معقد ، نتيجة متكاملة للتعلم ، وهناك أنواع أو مجالات من الكفاءات. يمكن تقسيمها إلى ثلاث مجموعات.

1. الكفاءات الاجتماعيةمرتبطة بالبيئة ، وحياة المجتمع ، والنشاط الاجتماعي للفرد (القدرة على التعاون ، والقدرة على حل المشكلات في مواقف الحياة المختلفة ، ومهارات التفاهم المتبادل ، والقيم والمهارات الاجتماعية والاجتماعية ، ومهارات الاتصال ، التنقل في الظروف الاجتماعية المختلفة).

2. الكفاءات التحفيزيةالمرتبطة بالدوافع الجوهرية ، والاهتمامات ، والاختيار الفردي للفرد (القدرة على التعلم ، والإبداع ، ومهارات التكيف والتحرك ، والقدرة على تحقيق النجاح في الحياة ، والاهتمامات والدافع الجوهري للفرد ، والقدرات العملية ، والقدرة على صنع الفرد اختيار الخاصة).

3. الكفاءات الوظيفيةالمرتبطة بالقدرة على العمل مع المعرفة العلمية والمواد الواقعية (الكفاءة التقنية والعلمية ، والقدرة على العمل مع المعرفة في الحياة والتعلم ، واستخدام مصادر المعلومات من أجل التنمية الذاتية)

تنشئة طلاب كفاءات أساسية في العملية التعليمية يسمى نهج الكفاءة.

يعتبر مجمع هذه المهارات الحياتية أمرًا أساسيًا في نظام النهج القائم على الكفاءة ، وكذلك النتيجة النهائية للتدريب.

يغطي النموذج جميع مستويات وأنواع التعليم: مرحلة ما قبل المدرسة ، والتعليم الأساسي والثانوي الكامل ، والمهني والعالي ، والتعليم اللامنهجي ، والدراسات العليا والتعليم عن بعد مع إمكانية الوصول إلى التعليم المستمر ، وقدرة الفرد على التعلم طوال الحياة.

موضوعات النشاط في نظام النهج القائم على الكفاءة هي ، أولاً وقبل كل شيء ، الطالب وأولياء الأمور وهياكل الدولة ، والتي تؤثر ، بشكل مباشر وغير مباشر ، من خلال سياسة التعليم الحكومية ، على تكوين الفرد. هذه هي أيضًا موضوعات العملية التربوية في نظام التعليم - معلم ، عالم نفس ، مدرس.

مواضيع النشاط في نظام النهج القائم على الكفاءة:

مواضيع العملية التربوية في نظام التعليم -

المجموعات الرئيسية للكفاءات مترابطة إلى حد كبير. لذلك ، يمكن أن يؤثر كل موضوع في النظام على تطوير الكفاءات الاجتماعية والتحفيزية والوظيفية.

تم إجراء التقسيم الرسومي للمواضيع وفقًا لأولوية التأثير: الأسرة و التعليم الإبتدائيتحفيز التعلم والتطوير (الكفاءة التحفيزية) ، وتخلق المدرسة والتعليم العالي ظروفًا للتطور وتساهم في اكتساب المعرفة (الكفاءة الوظيفية) ، وتساهم موضوعات النظام الأخرى في التنمية الاجتماعية للفرد (الكفاءة الاجتماعية). يمكن وصف جدلية التطور في هذا الصدد على النحو التالي:

الدافع المهارات الوظيفية التنشئة الاجتماعية الدافع

يمكن النظر إلى هذا المخطط على أنه طريق من الدوافع من خلال الحصول على الأمتعة الوظيفية الضرورية إلى التنشئة الاجتماعية ؛ في عملية التنشئة الاجتماعية ، يتم تشكيل دوافع جديدة ، ويتم تنفيذ سلسلة التحولات على مستوى أعلى. لذلك ، فإن الكفاءات الأساسية مترابطة بالضرورة. في الوقت نفسه ، لا تتغير آلية الدعم النفسي والتربوي لتنمية الطلاب بشكل جذري ، بشرط استخدام تصنيف مختلف وتحديد مجموعات الكفاءات الرئيسية الأخرى.

تصنف الكفاءات:

1. أهمها (العمل بالأرقام ، الاتصالات ، تكنولوجيا المعلومات ، الدراسة الذاتية ، العمل الجماعي ، حل المشاكل، أن تكون إنسانًا).
2. حسب نوع النشاط (عمالي ، تعليمي ، تواصلي ، مهني ، موضوع ، ملف شخصي)
3. بواسطة المجالات الحياة العامة(كل يوم ، المجتمع المدني ، الفن ، الثقافة والترفيه ، التربية البدنية ، الرياضة ، التعليم ، الطب ، السياسة ، إلخ).
4. في فروع المعرفة العامة (في الرياضيات ، والفيزياء ، والعلوم الإنسانية ، والعلوم الاجتماعية ، وعلم الأحياء).
5. في قطاعات الإنتاج الاجتماعي.
6. حسب مكونات المجال النفسي (المعرفي ، التكنولوجي ، التحفيزي ، الإثني ، الاجتماعي ، السلوكي).
7. في مجالات القدرات (في الثقافة الجسدية ، المجال العقلي ، العام ، العملي ، التنفيذي ، الإبداعي ، الفني ، التقني ، التربوي ، النفسي ، الاجتماعي).
8. في مناطق بخطوات التنمية الاجتماعيةوالحالة (الاستعداد للمدرسة ، كفاءة الخريج ، متخصص شاب، متخصص - متدرب ، مدير).

كما ترى ، هناك الكثير من الكفاءات ، ولكن كما لاحظت ، يتم تمييز الكفاءات الرئيسية (الرئيسية) فيما بينها.

التسلسل الهرمي للكفاءات:

• الكفاءات الرئيسية -تتعلق بالمحتوى العام (ما وراء الموضوع) للتعليم ؛
• كفاءات الموضوع العام -تنتمي إلى دائرة معينة المواضيعوالمجالات التعليمية.
• كفاءات الموضوع -خاص فيما يتعلق بالمستويين السابقين من الكفاءة ، مع وجود وصف محدد وإمكانية التكوين في إطار المواد الأكاديمية.

تشمل الكفاءات الرئيسية ما يلي:

1. الكفاءة الاجتماعية هي القدرة على التصرف في المجتمع ، مع مراعاة مواقف الآخرين.
2. الكفاءة التواصلية- القدرة على التواصل من أجل الفهم.
3. اختصاص الموضوع هو القدرة على التحليل والتصرف من وجهة نظر مجالات معينة من الثقافة الإنسانية.
4. كفاءة المعلومات هي القدرة على إتقان تقنيات المعلومات ، للعمل مع جميع أنواع المعلومات.
5. كفاءة الاستقلالية هي القدرة على تطوير الذات وتقرير المصير والتعليم الذاتي والقدرة التنافسية.
6. الكفاءة الرياضية - القدرة على العمل مع الأرقام والمعلومات العددية.
7. الكفاءة الإنتاجية هي القدرة على العمل وكسب المال والقدرة على إنشاء منتجك الخاص واتخاذ القرارات وتحمل المسؤولية عنها.
8. الكفاءة الأخلاقية هي الرغبة والقدرة على العيش وفقًا لقوانين الأخلاق التقليدية.

وفقًا لبرنامج إدخال نهج قائم على الكفاءة في العملية التعليمية ، يتم تمييز الكفاءات الرئيسية التالية.

1. الكفاءة المعرفية:

- الإنجازات التعليمية.
- المهام الفكرية.
- القدرة على التعلم وتشغيل المعرفة.

2. الكفاءة الشخصية:

- تنمية القدرات والمواهب الفردية.
- معرفة قوتك و نقاط الضعف;
- القدرة على التفكير.
- ديناميات المعرفة.

3. الكفاءة التعليمية الذاتية:

- القدرة على التعليم الذاتي ، وتنظيم الأساليب الخاصة في التعلم الذاتي ؛
- المسؤولية عن مستوى النشاط التربوي الذاتي الشخصي ؛
- المرونة في تطبيق المعرفة والمهارات والقدرات في ظروف التغيرات السريعة ؛
- التحليل الذاتي المستمر والتحكم في أنشطتهم.

4. الكفاءة الاجتماعية:

- التعاون والعمل الجماعي ومهارات الاتصال.
- القدرة على اتخاذ قراراتهم بأنفسهم ، والسعي من أجل الوعي باحتياجاتهم وأهدافهم ؛
- النزاهة الاجتماعية ، والقدرة على تحديد دور شخصي في المجتمع ؛
- تنمية الصفات الشخصية ، التنظيم الذاتي.

5. الموقف الكفء تجاه صحة الفرد:

- الصحة الجسدية
- الصحة السريرية ؛
- الصحة الجسدية؛
- مستوى المعرفة valeological.

من الضروري مرة أخرى التأكيد على السمة الرئيسية للكفاءة كظاهرة تربوية ، وهي: الكفاءة ليست مهارات وقدرات موضوعية محددة ، ولا حتى إجراءات عقلية مجردة أو عمليات منطقية ، ولكنها محددة وحيوية وضرورية لأي شخص في أي مهنة ، العمر ، الدولة ذات الصلة.

وبالتالي ، يتم تحديد الكفاءات الرئيسية على مستوى المجالات والموضوعات التعليمية لكل مستوى تعليمي. يتم تحديد قائمة الكفاءات الرئيسية على أساس الأهداف الرئيسية للتعليم العام ، والتمثيل الهيكلي للتجربة الاجتماعية وتجربة الفرد ، وكذلك الأنواع الرئيسية للأنشطة الطلابية التي تسمح له بإتقان الخبرة الاجتماعية ، واكتساب الحياة المهارات والأنشطة العملية في المجتمع:

1. الكفاءة الدلالية القيمة.
2. الكفاءة الثقافية العامة.
3. الكفاءة التعليمية والمعرفية.
4. كفاءة المعلومات.
5. الكفاءة التواصلية.
6. الكفاءة الاجتماعية والعمالية.
7. اختصاص تحسين الذات الشخصية

لا يتحدد مستوى التعليم ، خاصة في الظروف الحديثة ، بكمية المعرفة ، بطبيعتها الموسوعية. من وجهة نظر النهج القائم على الكفاءة ، يتم تحديد مستوى التعليم من خلال القدرة على حل مشاكل متفاوتة التعقيد بناءً على المعرفة الموجودة. لا ينكر النهج القائم على الكفاءة أهمية المعرفة ، ولكنه يركز على القدرة على استخدام المعرفة المكتسبة. مع هذا النهج ، يتم وصف أهداف التعليم بعبارات تعكس الفرص الجديدة للطلاب ، ونمو إمكاناتهم الشخصية.

من من المناصب القائمة على الكفاءة ، فإن النتيجة المباشرة الرئيسية للأنشطة التعليمية هي تكوين الكفاءات الرئيسية

من وجهة النظر هذه أهداف المدرسةفي التالي:

• تعليم للتعلم ، أي لتدريس حل المشاكل في مجال النشاط التربوي ؛
• لتعليم شرح ظواهر الواقع وجوهرها وأسبابها وعلاقاتها باستخدام الجهاز العلمي المناسب ، أي حل المشاكل المعرفية.
• لتدريس كيفية التنقل في القضايا الرئيسية للحياة الحديثة - التفاعل البيئي والسياسي والثقافي وغيرها ، أي حل المشاكل التحليلية.
• لتعليم الإبحار في عالم القيم الروحية ؛
• لتعليم كيفية حل المشاكل المتعلقة بتنفيذ بعض الأدوار الاجتماعية ؛
• لتعليم كيفية حل المشكلات الشائعة لأنواع مختلفة من الأنشطة المهنية وغيرها ؛
• لتعليم كيفية حل مشاكل الاختيار المهني ، بما في ذلك التحضير لمزيد من التعليم في المؤسسات التعليميةالمحترفين

يرجع تكوين كفاءات الطلاب إلى تنفيذ ليس فقط محتوى التعليم المحدث ، ولكن أيضًا أساليب وتقنيات التدريس المناسبة. قائمة هذه الأساليب والتقنيات واسعة جدًا ، وقدراتها متنوعة ، لذا يُنصح بتحديد الاتجاهات الاستراتيجية الرئيسية ، مع تحديد أنه بالطبع لا توجد وصفة لجميع المناسبات.

إن إمكانات الأساليب والتقنيات الإنتاجية ، على سبيل المثال ، عالية جدًا ، ويؤثر تنفيذها على تحقيق نتيجة التعلم مثل الكفاءة.

تخصيص المهام الرئيسية:

- تهيئة الظروف لتنمية الطلاب وتحقيق الذات ؛
- استيعاب المعرفة والمهارات الإنتاجية ؛
- تنمية الحاجة لتجديد معرفتهم طوال الحياة.

ما الذي يجب أن يوجهه المعلم لتنفيذها؟ بادئ ذي بدء ، بغض النظر عن التقنيات التي يستخدمها المعلم ، يجب أن يتذكر القواعد التالية:

1. الشيء الرئيسي ليس الموضوع الذي تدرسه ، ولكن الشخصية التي تشكلها. ليس الموضوع هو الذي يشكل الشخصية ، ولكن المعلم من خلال نشاطه المتعلق بدراسة المادة.
2. لا تدخر وقتًا ولا جهدًا في تنشئة النشاط. طالب اليوم النشط هو عضو الغد النشط في المجتمع.
3. ساعد الطلاب على إتقان أكثر طرق إنتاجيةالنشاط التربوي والمعرفي ، علمهم أن يتعلموا. .
4. من الضروري استخدام السؤال "لماذا؟" في كثير من الأحيان من أجل تعليم التفكير السببي: فهم العلاقات بين السبب والنتيجة هو شرط أساسي للتعلم التنموي.
5. تذكر أنه ليس من يعيد الرواية هو الذي يعرف ، ولكن الشخص الذي يستخدمها في الممارسة العملية.
6. شجع الطلاب على التفكير والتصرف لأنفسهم.
7. تطوير التفكير الإبداعي من خلال التحليل الشامل للمشاكل ؛ حل المهام المعرفية بعدة طرق ، وممارسة المهام الإبداعية في كثير من الأحيان.
8. من الضروري أن نظهر للطلاب وجهات نظر تعلمهم في كثير من الأحيان.
9. استخدم المخططات والخطط لضمان استيعاب نظام المعرفة.
10. في عملية التعلم ، تأكد من مراعاة الخصائص الفردية لكل طالب ، واجمع الطلاب الذين لديهم نفس المستوى من المعرفة في مجموعات فرعية متباينة.
11. دراسة ومراعاة تجربة حياة الطلاب واهتماماتهم وخصائص التنمية.
12. كن على اطلاع بآخر التطورات العلمية في موضوعك.
13. يشجع عمل بحثيالطلاب. ابحث عن فرصة لتعريفهم بتقنية العمل التجريبي ، وخوارزميات حل المشكلات ، ومعالجة المصادر الأولية والمواد المرجعية.
14. علم بطريقة تجعل الطالب يفهم أن المعرفة ضرورة حيوية بالنسبة له.
15. اشرح للطلاب أن كل شخص سيجد مكانه في الحياة إذا تعلم كل ما هو ضروري لتنفيذ خطط الحياة.

هذه النصائح المفيدة للقواعد ليست سوى جزء صغير ، فقط غيض من فيض من الحكمة التربوية ، والمهارة التربوية ، والخبرة التربوية العامة لأجيال عديدة. أن نتذكرها ، أن ترثها ، أن نسترشد بها - هذا هو الشرط الذي يمكن أن يسهل على المعلم تحقيق الهدف الأكثر أهمية - تكوين الشخصية وتنميتها.

تكوين الكفاءات العامة والمهنية في الفصول العملية في تخصص "فسيولوجيا التغذية مع أساسيات علم السلع للمنتجات الغذائية" حسب المهنة 260807.01 طباخ ، حلواني. Vinokurova Natalya Anatolyevna ، مدرس الوحدات المهنية والتخصصات الخاصة مؤسسة تعليميةسميت كلية التجارة والاقتصاد باسم G. D. Zuykova، Omsk إدارة المهرجان: تنظيم التدريب العملي في التعليم المهني حسب المهنة ، مسرحيات التدريب العملي ، أحد أشكال التنفيذ هو الفصول العملية. يجب أن تثري هذه الفصول المعرفة النظرية للطلاب ، وتوقظ نشاطهم الإبداعي وتقربهم من الحياة العملية والعمل المستقبلي. من الأهمية بمكان استخدام التمارين العملية أثناء الانتقال إلى المعيار التعليمي للولاية الفيدرالية ، منذ ذلك الحين العمل التطبيقي، لا يتم تشكيل المهارات والقدرات المهنية فحسب ، بل يتم أيضًا تطوير القدرات التالية: تنظيم الأنشطة الخاصة بهم ، وتحليل حالة العمل ، وتنفيذ المراقبة الحالية والنهائية ، وتقييم وتصحيح أنشطتهم الخاصة ، وتحمل المسؤولية عن نتائج عملهم والبحث عن المعلومات اللازمة والعمل الجماعي والتواصل بشكل فعال. كل هذا يساهم في فهم الطلاب لجوهرهم وأهميتهم الاجتماعية مهنة المستقبل، الاهتمام المستدام بمهنة المستقبل ، وبالتالي يزيد من استعداد الطلاب لحل مجموعة متنوعة من المهام المهنية. وبالتالي ، فإن تطوير علم السلع للفصول العملية في دورة "فسيولوجيا التغذية مع أساسيات المنتجات الغذائية" هو مشكلة تربوية ملحة ، وحلها هو أحد شروط الانتقال إلى المعيار التعليمي الفيدرالي للولاية الثانوية. التعليم المهني في المهنة 260807.01 طباخ ، حلواني ، تتشكل فيه الكفاءات العامة والمهنية. الكفاءة (من Lat. لا يمكن "امتلاك" الكفاءة لأنها ليست مجموع المعارف والمهارات والقدرات. يمكن تشكيل الكفاءة (في عملية إتقان نوع معين من النشاط) ويمكن أن تتجلى في مدى نجاح هذا النشاط الذي يتقنه الشخص. مفهوم "الكفاءة" مثل مشكلة تربويةهو جديد نسبيًا ويتم تعريفه على أنه قدرة الطالب على تطبيق المعرفة والمهارات والصفات الشخصية والخبرة العملية للنشاط الناجح في منطقة معينة. في الأدب العلميما يلي الميزات الأساسيةالكفاءات: 1. الاختصاص هو ما يولد المهارة والعمل. من الضروري التمييز بين الكفاءة والمهارة. المهارة هي عمل في موقف معين ، والكفاءة هي خاصية يمكن اشتقاقها من ملاحظات الأفعال والمهارات. وبالتالي ، يتم تقديم المهارات ككفاءات في العمل. 2. تتشكل الكفاءة نتيجة للنشاط الواعي. يتحدث بعض المعلمين عن الدافع أو الاهتمام ، ويتحدث آخرون عن القيم ، ويتحدث آخرون عن الشحنة العاطفية أو الالتزام الأخلاقي. 3. اكتساب الكفاءات يعتمد على نشاط المتدربين. لكي تتعلم كيف تعمل ، أنت بحاجة إلى العمل. لا يمكنك تعلم الفرنسية بدون التحدث بالفرنسية ؛ استخدام الكمبيوتر دون اللجوء إلى الممارسة. وبالتالي ، من أجل اكتساب الكفاءات ، يجب أن يصبح الطالب موضوع هذا النشاط الواعي. 4. طبيعة الكفاءات سياقية. لا يمكن عزل الاختصاص عن الشروط المحددة لتنفيذه. إنه يربط في نفس الوقت تعبئة المعرفة والمهارات والمواقف السلوكية ، المضبوطة لظروف نشاط معين. في بعض الأحيان ، يوجد أشخاص لديهم معرفة واسعة ، لكنهم لا يعرفون كيفية حشدهم في الوقت المناسب عندما تظهر الفرصة نفسها. من الضروري أن تكون قادرًا على إثبات الكفاءة المناسبة في هذه الظروف. وبالتالي ، من أجل تكوين كفاءات معينة ، من الضروري وجود ظروف مناسبة تظهر فيها نفسها. 5. عملية التحسين مهمة لتكوين الكفاءات. يتم تطوير الكفاءة أو إثرائها أو توسيعها أو تقويتها بدءًا من المستوى الأولي. أن تكون مؤهلاً يعني أن يكون لديك مستوى معين من المهارة والكمال في النشاط. 6. لاحظ جميع الباحثين الذين درسوا طبيعة الكفاءة طبيعتها المتعددة الأوجه والمتنوعة والنظامية. وبالتالي ، فإن الكفاءة هي سمة لا يتجزأ من عملية ونتائج التعليم ، والتي تحدد قدرة الطالب على حل المشاكل ، بما في ذلك. الأنشطة المهنية الناشئة في مواقف حقيقية باستخدام المعرفة والحياة و الخبرة العمليةوالقيم والميول. 1. تكوين الكفاءات بين الطلاب في المؤسسات التعليمية في نظام NPO تنقسم الكفاءات إلى مجموعتين رئيسيتين: عامة (عالمية ، "فوق المهنية" ، رئيسية) ومهنية (متخصصة في الموضوع). تكرس معايير الدولة التعليمية الجديدة نفس مجموعة الكفاءات العامة لمجال واحد من مجالات التعليم. هناك سبع كفاءات عامة في معيار مهن SVE: حسنًا 1. افهم الجوهر والأهمية الاجتماعية لمهنتك المستقبلية ، أظهر اهتمامًا ثابتًا بها. موافق 2. تنظيم الأنشطة الخاصة بهم ، على أساس الهدف وطرق تحقيقه ، التي يحددها الرئيس. حسنًا 3. قم بتحليل وضع العمل ، وإجراء المراقبة الحالية والنهائية ، وتقييم وتصحيح أنشطتهم الخاصة ، وتحمل المسؤولية عن نتائج عملهم. حسنا 4. ابحث عن المعلومات اللازمة للأداء الفعال للمهام المهنية. حسنًا 5. استخدم المعلومات وأنشطة الاتصال المهنية. التكنولوجيا في موافق 6. العمل في فريق ، والتواصل بشكل فعال مع الزملاء ، والإدارة ، والعملاء. حسنًا 7. أداء الواجب العسكري ، بما في ذلك استخدام المعرفة المهنية المكتسبة (للأولاد). يتم توفير تشكيل كل كفاءة مهنية من خلال مجموعة معينة من التخصصات (أو الممارسات) مجتمعة في وحدات مناسبة ، ويتوافق محتوى الوحدات بشكل كامل مع مستوى هذه الكفاءات. يتطلب تكوين الكفاءات خلق مواقف تعليمية معينة يمكن تنفيذها بشكل خاص بيئات التعلم، مما يسمح للمعلم بوضع نموذج وممارسة رقابة فعالة على أنشطة الطالب في البيئة النموذجية. سيشارك أرباب العمل في تحديد الكفاءات العامة والخاصة ، ونتيجة لذلك ، سيكون نظام التعليم قادرًا على الاستجابة بسرعة أكبر لمتطلبات سوق العمل وسيعطي أهمية أكبر لفرص التوظيف لخريجيها. 2. تكنولوجيا النهج القائم على الكفاءة في التعليم المهني النهج القائم على الكفاءة هو الأساس المنهجي لتطوير نموذج الدراسات العليا الذي يحدد أنواع وهيكل وخصائص الكفاءات على أساس الجيل الجديد من معايير الدولة الاتحادية التعليمية لمؤسسات التعليم المهني الثانوي. تُفهم نتائج التعليم في النهج القائم على الكفاءة على أنها مجموعات من الكفاءات التي تعبر عن ما سيعرفه الطالب بالضبط ويفهمه ويكون قادرًا على فعله بعد الانتهاء من التخصص أو الوحدة التعليمية أو البرنامج التعليمي بأكمله. تحديد نتائج التعليم في شكل هدف ، الوظيفة الأساسية لنظام التعليم المهني تعني الانتقال إلى نموذج جديد لتدريب الخريجين ، عندما ينتقل التركيز من المحتوى (ما يتم تدريسه) إلى النتيجة (ما هي الكفاءات سوف يتقن الطالب ما سيعرفه ويكون مستعدًا للقيام به). هذا هو نموذج التدريب المعترف به كأولوية من قبل الدول المشاركة في عملية بولونيا في بناء الفضاء الأوروبي للتعليم المهني. يؤدي إدخال معيار تعليمي جديد للولاية الفيدرالية إلى تفاقم الحاجة ، في إطار ضمان وتقييم جودة تدريب الخريجين في تنسيق قائم على الكفاءة ، لتحليل: منهجية تطوير وتنفيذ نظام حديث من الأدوات والتقنيات لتصديق الطلاب. - تحديث نظام شهادة الدولة النهائية (أدوات التقييم وتقنيات الشهادات) لخريجي مؤسسات التعليم المهني الابتدائي. النظر في عملية تكوين الكفاءات الأساسية لدى المراهقين. في مرحلة المراهقة ، يلعب التواصل مع الأقران دورًا أكثر أهمية في تكوين شخصية المراهق ، لكن التواصل نفسه غير قادر على تشكيل موضوع أي نشاط. إن وعي المراهق بقدراته الخاصة في التعلم وتغيير العالم من حوله يشكل تجربته في النشاط الإبداعي في شكل القدرة على اتخاذ القرارات في المواقف الإشكالية ، أي. الكفاءات الإبداعية. في سن 16-18 هناك تغيير جديد في نوع النشاط القيادي - الانتقال إلى النشاط المهني. الطريقة الرئيسية للنشاط خلال هذه الفترة هي استيعاب الأساليب المهنية للنشاط مع الأشياء والأشخاص. الدافع وراء هذا النشاط ليس "أنا اليوم" كما هو الحال في النشاط الإبداعي للمراهقة ، ولكن "أنا غدًا" ، وهو موضوع قادر على أداء الأنشطة المهنية. عند الحديث عن الدور التطويري للنشاط المهني ، يجب ألا يغيب عن الأذهان أنه ليس كل نشاط مهني تنموي. إذا كان العامل يؤدي وظيفة رتيبة لسنوات عديدة ، فمن غير المرجح أن يتطور مثل هذا النشاط بالنسبة له. من الضروري مراعاة الطبيعة المتطورة للعمل ، والتي تساهم في النمو والتحسين الذاتي للموضوع الحالي لأنشطة المعلومات والاتصالات المهنية. الكفاءات ، وإضافة الحصول على أعلى الدافع المهني والأنشطة المتنامية. يتطلب تنظيم مثل هذا النشاط المهني نموًا مهنيًا مستمرًا للموضوع ، وتحسين عمليات الإنتاج وتحسينها ، وإدخال تقنيات جديدة وأكثر تقدمًا للنشاط المهني. كما تعلم ، الأطفال والمراهقون أكثر مرونة مع الجديد والحديث. لديهم بالفعل مهارات عامة في استخدام الأجهزة الإلكترونية للكمبيوتر ، فهم مستعدون لإدراك المعلومات المعقدة والعثور بشكل مستقل على مصادر هذه المعلومات. هذا ما يجب أن يفعله المرشد. يجب على المعلم والماجستير في التدريب الصناعي إعطاء الطالب الفرصة لاستخدام التقنيات الأكثر تقدمًا. في الوقت نفسه ، يجب على المعلم نفسه إتقان الأساليب الأساسية للعمل على جهاز كمبيوتر شخصي والتنقل عبر الإنترنت. لا يخفى على أحد أن فعالية تطوير أي تقنيات جديدة مرتبطة بمؤهلات الموظفين ، ولكن العامل الحاسم في الإدخال الناجح لتقنيات المعلومات في العملية التعليمية لا يزال رغبة وقدرة المعلمين والماجستير لإتقان المعلومات أدوات التكنولوجيا وتقديم طرق تدريس جديدة باستخدام هذه الأدوات لطلابهم. نتيجة لذلك ، يتم تكوين الخبرة في تنفيذ الأنشطة المعقدة المناسبة ثقافيًا ، أي الكفاءات الرئيسية في تحسين الذات. يتم تحديد موقف الطلاب من النشاط المهني المستقبلي إلى حد كبير من خلال طبيعة العمل التعليمي ، حيث يجب أن يصمم النشاط المهني المستقبلي بطريقة معينة. تضمن نمذجة النشاط المهني المستقبلي في النشاط التعليمي انتقال النشاط المعرفي إلى نشاط مهني مع التغيير المقابل في الدوافع والأهداف والوسائل ونتائج التعلم ويتضمن إشراك الطلاب في دراسة المادة. بالنسبة لأي مجموعة من الطلاب في الفصل الدراسي ، يتم إنشاء حالة إنتاج (تحديد أهداف الإنتاج أو مشكلة الإنتاج) ، ويتم إنشاء خوارزمية لحل الوضع الحالي ، مما يؤدي إلى تطوير الكفاءات المهنية. يعد التحضير للفصول عملية شاقة إلى حد ما تستغرق الكثير من الوقت. من الضروري أن يكون لديك مجموعة مختارة من المهام المهنية والقدرة على محاكاة حالة العمل أثناء الدرس. عند تنفيذ النهج القائم على الكفاءة ، من الضروري استخدام أشكال نشطة لإجراء الفصول الدراسية في العملية التعليمية وفي الأنشطة اللامنهجية. درس إشكالي ، إنشاء حوار أو لعبة ، باستخدام طريقة النمذجة أو إنشاء موقف حرج ، باستخدام طريقة الحالة ، إلخ. - ستهدف هذه الأشكال من التعليم دائمًا إلى تطوير التفكير المستقل للطلاب والقدرة على حل المهام المهنية غير القياسية بكفاءة. من خلال تطوير تفكير المتدربين وإشراكهم في حل المشكلات وتوسيع المعرفة وتعميقها وفي نفس الوقت تطوير المهارات العملية والقدرة على التفكير والتأمل وفهم أفعالهم ، يمكننا أن نكون واثقين في عمل فعالعلى تكوين وتطوير الكفاءات العامة والمهنية لطلابنا. في تدريب مهني ينقسم الطلاب إلى عدة مراحل. المرحلة الأولى هي السنة الأولى من الدراسة. الهدف هو تكييف الطلاب مع الظروف الجديدة ، وتشكيل المهارات المهنية الأولية. في هذه المرحلة ، تتشكل مهارات التعلم أيضًا: تخطيط وتنظيم الوقت ، وتحليل المواد التعليمية ، وتحليل وتصحيح أنشطة التعلم ، وتحديد الأهداف واختيار طرق تحقيقها. نحن نعتبر هذه المرحلة الأهم ، حيث يتم وضع الأساس للتدريب المهني للطلاب ، وبدأت الكفاءات العامة والمهنية في التكون. تتميز المرحلة الرئيسية بتنفيذ الأنشطة التعليمية والإنتاجية بشكل أساسي ، وحل المشكلات التعليمية ذات الطبيعة الإنتاجية. تشمل هذه المرحلة السنة الثانية من الدراسة. الهدف هو تعليم الطلاب كيفية حل المشكلات التعليمية والإنتاجية خلال فترة التدريب التدريبي ، لمواصلة تكوين الكفاءات العامة والمهنية. في المرحلة النهائية (السنة الثالثة) ، يكون النشاط التعليمي والمهني هو النشاط الرائد: المهام التعليمية هي في الغالب في طبيعة النشاط المهني. الهدف هو تعليم كيفية حل المشكلات التعليمية والمهنية ، لتكوين المهارات التالية: تخطيط وتنظيم الأنشطة المهنية ، والقدرة على بناء العلاقات في المجموعات المهنية ، وتحليل المواقف الإنتاجية والتكنولوجية. في هذه المرحلة ، يتم تنظيم فترة تدريب ، حيث يتم تشكيل الكفاءات المهنية بشكل أكثر نشاطًا. لتقييم مستوى تكوين الكفاءة ، يتم استخدام ما يلي: الملاحظة ، والاختبار ، وتقييم أنشطة الطلاب في الفصول العملية ، وتحليل أداء العمل في الممارسة التعليمية والصناعية. يؤمن N. الكتب والأشياء والظواهر واستخدام التوثيق الفني وملء بروتوكولات الإنتاج وحل المشكلات باستخدام أنواع مختلفة من الأجهزة من وجهة نظر L.G Semushina و N.G Yaroshenko ، محتوى الفصول العملية هو: - تحليل حالات الإنتاج ؛ - حل المشكلات بمختلف أنواعها ؛ - الإلمام بالعملية التكنولوجية ؛ - دراسة هيكل الآلات ؛ - العمل على مختلف الأجهزة ، مع أدوات القياس ؛ - تشخيص جودة المنتجات والسلع المصنعة. يقدم المؤلفان (L.G. Semushina و N.G. Yaroshenko) هيكل الدرس العملي على النحو التالي: 1. توصيل موضوع العمل والغرض منه. 2. تفعيل المعرفة النظرية اللازمة لتنفيذ التجربة. 3. تطوير خوارزمية لإجراء تجربة أو أنشطة عملية أخرى ؛ 4. إحاطة السلامة. 5. التعرف على طرق تحديد النتائج التي تم الحصول عليها. 6. التجربة المباشرة أو العمل العملي. 7. تعميم وتنظيم النتائج التي تم الحصول عليها (في شكل الرسوم البيانية والجداول). 8. تلخيص الدرس. تلعب القيادة التربوية دورًا مهمًا في الفصول العملية. في المراحل الأولى من التعليم أهمية عظيمةلديه بيان واضح للمهمة المعرفية ، بالإضافة إلى إحاطة أولية. يجب على المعلم التحقق من الاستعداد النظري والعملي للطلاب ، والانتباه إلى الصعوبات التي قد تنشأ في عملية العمل ، وتوجيه الطلاب إلى ضبط النفس. عندما يبدأ الطلاب في إكمال مهمة ما ، فإنهم يحتاجون إلى مساعدة المعلم ، وتصحيح الإجراءات ، والتحقق من النتائج الوسيطة. تتيح مراقبة العمل توجيه مسار فكر الطالب في الاتجاه الصحيح ، وتطوير استقلاليته المعرفية ، ونشاطه الإبداعي ، وتنظيم وتيرة العمل. عند دراسة تخصص "فسيولوجيا التغذية مع أساسيات علم السلع للمنتجات الغذائية" ، يتم استخدام الأشكال التالية لتنظيم العملية التعليمية: جلسات تدريبية (في الفصل) ؛ ورش عمل؛ الائتمان المتمايز (في الفصل الدراسي الثاني). حجم الجدول 1 الانضباط الأكاديمي "فسيولوجيا التغذية مع أساسيات علم السلع للمنتجات الغذائية" وأنواع العمل التربوي. نوع العمل الدراسي حجم الساعات الحد الأقصى للحمل الدراسي (الإجمالي) 78 عبء الدراسة الإلزامي في الفصل (الإجمالي) 52 بما في ذلك: الفصول العملية 20 الاختبارات 4 العمل المستقل للطالب (الإجمالي) 26 الشهادة النهائية في شكل رصيد متمايز المجموع لكل تخصص : 78 عدد ساعات الفصول العملية - 20 ساعة (وهي 2.5٪ من مجموعة التخصصات المهنية العامة للدراسة الإجبارية) ، للعمل المستقل - 26 ساعة (وهو 3.3٪ من مجموعة التخصصات المهنية العامة للدراسة المستقلة) ، للصفوف - 52 ساعة (وهو 6.6٪ من مجموعة التخصصات المهنية العامة للدراسة الإجبارية). في المجموع ، تم تخصيص 78 ساعة للتأديب. كنتيجة لإتقان تخصص "فسيولوجيا التغذية مع أساسيات علم السلع للمنتجات الغذائية" ، يجب أن يكون الطالب قادرًا على: إجراء تقييم حسي لجودة المواد الخام الغذائية والمنتجات ؛ حساب قيمة الطاقة للأطباق ؛ صياغة النظم الغذائية. نتيجة إتقان تخصص "فسيولوجيا التغذية مع أساسيات علم السلع للمنتجات الغذائية" ، يجب أن يعرف الطالب: دور الغذاء لجسم الإنسان ؛ عمليات التمثيل الغذائي الأساسية في الجسم. استهلاك الطاقة اليومي التركيب والأهمية الفسيولوجية والطاقة والقيمة الغذائية لمختلف المنتجات الغذائية ؛ دور المغذيات والمعادن والفيتامينات والعناصر الدقيقة والمياه في بنية التغذية ؛ التغيرات الفيزيائية والكيميائية في الطعام أثناء الهضم ؛ هضم الطعام ، العوامل التي تؤثر عليه ؛ مفهوم النظام الغذائي المعدل اليومي لاحتياجات الإنسان من المغذيات ؛ قواعد ومبادئ التغذية العقلانية المتوازنة ؛ منهجية لتجميع النظم الغذائية. تشكيلة وخصائص المجموعات الرئيسية من المنتجات الغذائية ؛ المتطلبات العامة لجودة المواد الخام والمنتجات ؛ شروط تخزين وتعبئة ونقل وبيع أنواع مختلفة من المنتجات الغذائية. مجال النشاط المهني للخريجين وفقًا للمعيار التعليمي الفيدرالي للدولة هو إعداد مجموعة واسعة من الأطباق البسيطة والرئيسية ومنتجات المخابز والحلويات الأساسية ، مع مراعاة احتياجات فئات المستهلكين المختلفة. أهداف النشاط المهني للخريجين هي: - المواد الخام الرئيسية والإضافية لإعداد أطباق الطهي والمخابز ومنتجات دقيق الحلويات. - المعدات التكنولوجية لإنتاج الأغذية والحلويات ؛ - الأواني الفخارية والمعدات ؛ - عمليات وعمليات تحضير المنتجات الغذائية. دعنا نحلل المعيار التعليمي الفيدرالي للولاية حسب المهنة 260807.01 كوك ، حلواني ، حيث سننظر في تكوين الكفاءات العامة والمهنية في سياق التدريبات العملية (علامة التبويب 2). الجدول 2 الكفاءات التي تشكلت في سياق التدريبات العملية. مكونات الكمبيوتر التي يمكن تكوينها مكونات أثناء تنفيذ التدريبات العملية QC ، والتي يمكن تشكيلها أثناء تنفيذ التمارين العملية للمعرفة من معرفة عملية PC 1.1. لتحضير ومعالجة وتحضير الأطباق: الأنواع التقليدية من الخضار والفواكه ، أهمية 1. تقطيع الفطر وامتلاكه و PC 1.2. تحضير وتزيين المستقبل الرئيسي والأطباق البسيطة وأوافق 1. فهم التشكيل والجوهر الاجتماعي ومن تحضير البهارات والتوابل. الخضار 2.من الأساسي 1. جوهر مهارة التزيين بالحبوب والأنواع التقليدية من الخضار والفطر. من المهنة. الأهمية الاجتماعية لمهنتهم المستقبلية ، 2. تظهر المنظمات للبقوليات وأجهزة الكمبيوتر 2.1. إنتاج منتجات حبوب المعكرونة ، وإعداد الدهون ، والسكر ، ومنتجات x المستدامة الخاصة بها ، والدقيق ، والبيض ، والحليب لأنشطة الطهي ذات الأهمية. البيض والأطباق والأطباق الجانبية. موافق 2. منظمة الجبن القريش ، PC 2.2. الطهي وتزيين العصيدة و 3. نتائج الاختبار هي زينة من الحبوب والأرز ، وهي أطباق بسيطة خاصة بهم. 3. الحساء ومن البقوليات والذرة. الشغل. الأنشطة والصلصات PC 2.3. إعداد وترتيب الأطباق البسيطة حسب الغرض 4. من الأسماك وطرقها والأطباق الجانبية من المعكرونة 5. من اللحوم ومنتجاتها. إنجازات الكمبيوتر المنزلي 2.4. قم بإعداد وتزيين أطباق طيور معينة بسيطة من البيض والجبن القريش. رأس 6.cold PC 2.5. تحضير وترتيب موافق بسيط 3. تحليل الأطباق وأطباق الدقيق من العجين باللحم المفروم. snacks PC 3.1.1 تحديث تحضير المرق والديكوتيون. لإنشاء 7. Sweet PC 3.2. تحضير الحساء البسيط. الوضع والأطباق التي يجب القيام بها وجهاز الكمبيوتر 3.3. تحضير المكونات الفردية للمشروبات للصلصات والمنتجات شبه المصنعة للصلصة. الحالي 8.baker PC 3.4. قم بإعداد الصلصات الباردة البسيطة والنهائية والساخنة طوال الوقت. السيطرة والطحين والكمبيوتر 4.1. لتجهيز الأسماك وتقييم الهيكل العظمي والحلويات. تصحيح منتجاتهم. كمبيوتر 4.2. إنتاج الطهي أو التحضير الذاتي للمنتجات نصف المصنعة من الأسماك مع الأنشطة ، وهيكل عظمي. حمل الكمبيوتر 4.3. تحضير وتزيين أطباق السمك البسيطة بهيكل عظمي. (ب) لنتائج SC 5.1. أنتج عملك. منتجات نصف منتهية من تحضير اللحوم ومنتجاتها والدواجن. الكمبيوتر 5.2. لتحضير موافق 4. لإجراء معالجة البحث والمعلومات ، أهم المنتجات شبه المصنعة الضرورية من اللحوم ومنتجات اللحوم من أجل الكفاءة والدواجن. th PC 5.3. تحضير وتزيين أطباق بسيطة من اللحوم ومنتجاتها. PC Professional 5.4.0 تحديث تحضير وتنفيذ المهام البسيطة. أطباق الدواجن. حسنًا 5. استخدم الكمبيوتر 6.1. تحضير السندويشات وتناول الأطعمة الشهية في أجزاء. معلومات الكمبيوتر 6.2. تحضير وتزيين السلطات. o- كمبيوتر 6.3. تحضير وترتيب المقبلات الباردة البسيطة. بيانات الكمبيوتر الشخصي 6.4. تحضير وتزيين الأطباق الباردة بتقنية بسيطة. برنامج PC Professional 7.1. تحضير وتزيين أطباق نوح الباردة والساخنة الحلوة. أنشطة. كمبيوتر 7.2. الطبخ على ما يرام 6. اعمل على مشروبات ساخنة بسيطة. في PC 7.3. قم بإعداد وتقديم مشروبات باردة بسيطة وفعالة. التواصل بجهاز الكمبيوتر 8.1. تحضير وتزيين زملاء العمل البسطاء والمخبوزات والخبز. إدارة الكمبيوتر 8.2. تحضير وترتيب العملاء الرئيسيين. حلويات الدقيق. موافق 7. تجهيز الكمبيوتر 8.3. طبخ وتزيين ملفات تعريف الارتباط ، خبز الزنجبيل ، خبز الزنجبيل. إنتاج PC 8.4. تحضير الزخرفة واستخدام المنتجات شبه النهائية البسيطة والأساسية. الكمبيوتر 8.5. لإعداد الفريق لمنطقة العمل ودعم تصميم الكعك الكلاسيكي المحلي وحالته الصحية. كيك. الكمبيوتر 8.6. تحضير وتزيين الفاكهة والكعك والمعجنات الخفيفة الخالية من الدهون. فيما يلي تمرين عملي